丰田的标准化工作，其重要性不只是使现场操作员的丁作可甫复Vi有效率。丰田模式使该公司的所右內领阶层的下作流程（包括 工程作业）也标准化，质量交流加叁而已巴思而呜呜零。丰田公司所有人员都知道且实行标准化。举 例来说，一位I：程师走进丰田在全世界各地的任何工厂，都会肴到 儿乎相同的流程，半田也把标准化应用于产品设计与制造设备上。
许多经理人有--个错误观念，认为标准化就是找到执行某项丁 作的最佳科学方法，并且固定地实施此方法。今井正明（Masaaki Imai)在其探讨持续改进的知名著作《持续改进：日本竞争成功之 钥匙》[f(aizen i The Key to Japans Competitive Success)—书中对“改
进”有非常详尽的解释。他指出，仟何流程除非标准化，否则不可 能达到真正的改进。某流程若乱无章法、经常改变，那么，任何针 对此流程所作的改进只不过是多增加的一项变化种类，偶尔会被使 用，但大多数时候被遗忘或忽略在一边。
你必须先把流程标准化，继而使其稳定，然话才能谈持续改进。 举个例子，你若学打高尔夫球，教练教你的第一件事是基本的挥杆 动作，接下来，你必须 不断练习以稳定你的挥杆，在你尚未具备稳 定抨杆的基本技巧前，根本不能奢望改善你打高尔夫球的技巧。
标准化工作也是内建品质的重要辅助工作。与丰田公司任何- 位训练冇素的领导者相谈，询问他（她）如何确保芩瑕疵，获得的 答案-定是：“通过标准化工作Z尚发现瑕疵时，询问的第_ •个问 题一定是：“有没有按照标准化」:作执行?”在解决问题的过程屮， 闭队领导者会看着操作员依照标准化工作说明表所记载的步骤执行 一遍，以检查其中是否有异，若此操作员完全依循标准化工作程序 而仍然产生了瑕疵，那就表示这些标准步骤必须加以修正。
事实上，在丰田公司，标准工作程序说明表并不是张贴在工作 场所内。操作员已经受过执行标准化.丁作的训练，他们必须能够不 参阅标准化工作说明表而执行r作。标准化x作说明表都张贴在外 而，供领导者参考以执行审核工作，看看操作员是否依循这些程序 步骤。
任何公司品质管理部门的优秀经理都知道，若欠缺标准程序以 确保流程的一致件，就无法确保品质，许多品质管理部门很擅长经常改变这类标准程序。不幸的是，当发生品质问题时，品质管理部 I'J往往归咎原因为“未遵照标准程序丰田模式要求实际执行工 作者本身负责撰写标准化工作程序，设计并内建品质管理工作。任 何品质管理工作程序必须简单务实，可让执行工作者可以每天使用 这些品质管理的方法。 收起阅读 »

第一篇 什么是体系
经常看到很多做体系的抱怨公司怎么怎么乱、公司人员不配合、人员初中水平、培训不懂、公司现场有多乱、作业指导书多么不靠谱、以前我在某某公司做体系的时候那是怎么怎么好、怎么怎么推行的到位。。。。。。。。。这么抱怨下来，引起一大堆体系人的共鸣，抱怨体系不好分明是公司造成的。还有就是，我在这里就是造假补记录，除了迎接审核就造假。。。抱怨审核的。。还有一大堆抱怨的。。。。
请问上述抱怨者，体系推行的作用是啥？大家搞明白了么？？不要按照书上的、条款的解释，那是虚的，假如客户不要求证书你觉得会有多少老板放弃体系？一年那么多监督费用你以为老板愿意花么？通过了XXXX质量体系认证，对外宣传的是我公司质量有保证，其实呢？

所有的公司都有两个体系，一个是地上的体系，一个是地下的体系，
地上的体系是明面的、是给人看的、是耀眼的，在这里我称它：明面的体系
地下的体系是阴暗的、潜在的、是约定俗成的，在这里我称它：潜在的体系

你们所说的体系乱、文件乱、公司乱，，这只是你看到的明面的体系，越乱的公司，潜在的体系就是主导，主导着公司的运作，只要这个公司不破产，两个体系都在起作用。
你们眼中的体系好的公司是什么？大概是这样子：明面的体系占60%，潜在的占40%
你们眼中的体系差的公司是什么？大概是这样子:明面的占10%，潜在的占90%

那我想问你们眼中潜在的体系占90%的公司（体系很差）一定就差么？

举例：一家30几人的豆腐加工厂通过了9001，它除了质量手册啥也没有，现场乱、没有作业指导书、没有统计分析，老板只知道少用人、多卖钱，。。。这家公司在体系者看来一塌糊涂，，可是它赚钱，他能生存。若干年后塔发展成一家国内500强食品企业，有自己的品牌，有自己的内审员，透明的流程、标准化的作业。。。。

写到这里相信大家能弄面白我的意思了，体系工作者就像老师，当企业是小学生的时候，你做的是小学老师，当企业是大学生的时候你做的是教授，体系者只有结合企业实际才能真正做体系，体系者不是多熟悉条款是你能改变企业文化、理顺流程，让企业运行更顺畅。
体系人员的心态：我在某某外资企业做过，那个公司怎么怎么样，这些话千万别讲，
不要老是盯着体系这块，要放宽，看到公司的总体经营模式、公司企业文化，老是禁锢在自己以前怎么怎么样的圈子里，只能说明你是拿着条款做体系。

明白了体系的定义，咱就聊下体系者在这样的公司实际推行的问题，。。。。。。

下班了，下次聊

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2013年07月28日，四川省遂宁市，死海景区，大量游客在冲浪池内享受波浪冲来的乐趣。连日来四川盆地持续高温，当地当日气温高达摄氏38度，桑拿天气让人闷热不堪 。据悉当日有一万五千余名游客来到中国死海景区享受凉爽和冲浪的乐趣。景区方表示 ，景区管理安全、有序、游客人数处于控制范围之内。
如此大规模的游客进入景区，我们不仅要考虑是否安全，包括人员的安全，泳池的安全以及周边设施是否满足这么多游客的使用。
宏势管理在对服务业提供服务的时候发现，服务行业想做好服务必须从顾客角度思考组织的工作流程，每个流程设置相关的标准，比如进入泳池，从顾客角度考虑，需要设置，多少人正好适合，既不影响别人，自己也不会受到影响。泳池的水多久适合更换和消毒，需要提供多少救护人员等。其次ISO9001管理原则中，还有持续改进的要求。当出现特殊情况，就像图片显示的一样，企业可根据以往的数据进行改进。比如今年8月份人数达到最高峰，那么我们在最高峰的时候可以设定更高的服务标准来应对，这样既节约的成本，又能更好的为客户服务。



原文标题：死海变人海，ISO9001如何在旅游行业如何做得更好？

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1、把质量当成一种信仰，质量不能靠欺骗来获取；
2、要明白产品在整个生命周期中必须满足的要求，并确认它能做到这些要求；
3、明确无误的定义满足要求的技术规范，设计开发时要确认该设计能够满足技术规范，能够进行生产，能够被使用，而且没有差错；
4、获得高质量的人员，设备以及其他资源，除了在寓言神话中，你不能把稻草转成黄金；
5、产品的生产、交付和服务的过程尽可能使用防差错机制；
6、如果过程的变量被控制在一定范围内时仍然能够生产百分之百的无缺陷产品的话，那么这个变量时可以接受的；
7、对于可能存在差错的过程，全面检验该过程的产出品以确保这些产出品的可接受性；
8、把质量原则应用于外部供应商，在启动生产时还需纠正由别人带来的错误是很糟糕的；
9、不间断的进行沟通，忽视和拖延是质量的死敌；
10、持续评估产品的质量，以决定哪部分的质量水平可以进一步提高，以及怎样提高！ 收起阅读 »

翻译：275641119 校稿：ccsspp454

　　开始精益思想，是最受欢迎的工具，不是唯一或者甚至最佳的方法。

　　许多公司通过导入5S来开始他们的精益改善之旅，日本方法减少误差和防误措施：整理，整顿，清扫，清洁和素养。

　　就很多公司而言，5S就像一个逻辑起始点，精益顾问使很多公司相信他们应该通过执行5S来开始他们的精益之旅。然而，我们应该扪心自问，这是对的吗？或这行得通吗？

　　5S是精益工具箱一个有价值的宝贝。很少人会争论取得改善或使原本管理不善，不干净，不安全和无标准化之工作区域能成为世界级过程卓越之典范。通过对过程稳定性建立必不可少的基本条件，5S是一个提高工作场所组织和功能的系统性方法。另外，通过工人参与来提高工场条件和组织，5S是一个公司常用来的、随着持续改善熟悉他们自己的好方法。

　　作为一个起始的改善活动，5S的优势包括以下几点：

　　5S成功执行要求过程被定义和过程所属被确定。这起始于建立对过程条件和绩效负责和有义务的基本过程团队结构。

　　通过5S，过程条件开始变得标准化，致使异常条件平整化，这又依次利于问题解决，学习，开展开发改正和预防措施。

　　5S激励员工对改善做出贡献和创意。对公司而言，用5S开始他们的改善之旅以培养员工从5S活动中流出的贡献，这点非常重要。

　　有效执行，5S能开启流动和拉动进入点，设备可靠性，标准化工作和价值分析

　　然而，追求“5S第一”的方法有缺点和陷阱，包括下面内容：

　　若5S被看作是一个项目，它会呈现它本身的生命周期，成为一个公司改善之旅的终极目标。。5S的合适角色是促进和塑造一个公司过程体系功能之合适技术的广泛使用之文化。

　　如果对绩效有严重的限制，5S也许不是一个合适的改善起始点。比如，一个公司能力有限，注重正在限制系统能力之瓶颈过程之改善方向和努力，比起开始着手实行全公司的5S项目会有更多的效应。

　　5S是一个工具。如果一个公司盲目地追求5S而不是理解它在精益体系中合适的角色，然后这个工具失去了它的有效性。若你所拥有的一切就是一个锤子，那么，那么一切开始事物在开始看起来像一个钉子。如果你没有5S预定能解决的问题，那么，不要使用它——或者至少以一个适当的逻辑次序使用它。

　　连同以上几点，预防变成唯5S使用之危险。商务体系是社会技术环境。工具和技术必须和人类一起以综合的和系统的方式为客户创造价值。盲目追求和使用工具是和通过 人来真正持续改善背道而驰的。

　　许多公司没有成功整合5S的基本实践和惯例到他们日常的工作中。若5S被看成是除了日常工作之外的不得不要完成的其他的事情，那么它就没有很好的被执行。5S实践必须成为日常和工作的一部分，这是标准化清洁和目视管理理念的目的。好的5S是易懂的5S。

　　许多公司成为5S“计分狂”，他们着迷于5S过程审核的分数，并试图尽快让他们的过程达到5等级。那仅仅是以目标为目标，并没有注意达到之方法。比5S审核分数更重要的是改善贡献，这个贡献是来自于过程团队并且这个团队主动参与考虑改善他们的过程和工作当我参观一家工厂时，我从不要求看5S分数，我想看的是从上次审核或者检查后，这个团队考虑和执行那些改善（活动）。那是一种比5S分数更好的指标，来展现改善水平和协作能量的质量。

　　5S不一定是唯一或最好的在组织中开启精益思维实践的方法。选择一个试点或者目标过程，然后以标准化工作开始，能逻辑上通向价值分析和包括5S的其他精益工具的应用。在一个过程中定义工作方法来提供评估的框架，评估一个过程提议的改革和它的工作方法事实上是在改善。

　　许多问题公司经历关于5S结果从现在的狂热复制。精益运动很多建立在复制其他公司已经做的之前提下,特别是一个公司----丰田。事实上，几乎每个精益实施能追溯它的根源到丰田生产系统的工具和技术。

　　复制带来的问题是违背了思考、调查和学习。丰田生产方法不再需要找到一个有效地和利用规模经济大量生产者竞争的方法。TPS之工具和技术为以低成本方式执行多品种，小批量重复生产提供解决方案。最重要的是，作为这些解决方法的开发者，丰田不得不思考和学习如何解决它的生产问题，在某种程度上，这些方法使丰田变得更具有竞争力。

　　盲目地复制TPS之工具和技术会绕过思考和学习。假设你的公司和丰田一样有同样的问题，你能在你的组织体系内以一种类似的方式执行这些工具来复制丰田的成功。

　　不是一个以基于工具方法的改善，我想思考一个公司必须反反复复做来改善它为客户服务的能力是有用的。

　　这包括定义和管理核心过程比如关乎供应链，市场需求，产品和服务，产品实现之类的相关事务。这些核心过程的强劲业务改进是管理的关键活动。这些改善效果可导致合适的工具和技术的使用来解决问题，改善过程业绩，为客户增加附加的好处。

　　5S也许是这些工具的一个，但是对于给定的过程，它不一定是首选的起始点。

　　当然，使用5S。然而，明智和恰当地使用它，是它的原则适用你的状况。避免让5S变成终极目标， 并请记住，把你的人员和他们的工作和5S有效地整合。

作者简介
斯图尔特 安德森
斯图尔特 安德森是安德森莱尔咨询集团(www.andersonlyall.com)的合伙人，一家基于多伦多的咨询公司，其帮助公司开发他们的竞争优势。安德森背景和专业技能包括竞争策略和价值链工程。他在制造业，服务业，合同制造工业担任过咨询工作。安德森完成了他的经济学的文学士，他也是精益制造原则和技术的注册培训师。通过推特Twitter：@AndersonLyall联系安德森。 收起阅读 »

从接触质量管理体系知识到现在已经11年了，实际运用体系知识已经7年了，但是要真正的运用体系真的很难。即使在亚太区运营总监的带领下，运用体系也感觉只是一点皮毛而已。

为了说明枯燥的体系，就拿实际进行的确认来说吧。设计确认（DQ)、安装确认（IQ）、运行确认（OQ）和性能确认（PQ）。公司每次硬件变更的4Q确认的相关书面资料都要在我操刀下进行。为了写好相关的资料，我周旋在总经理、运营总监、工程部、设备部、生产部和承包商之间，每一次变更，都是我不断地冲锋在前，要不断的沟通、不断地学习，不断地修改，不断地和员工们进行沟通。每一次变更都要从变更开始参与到变更结束。

在这里补充一下这四个确认的相关知识。设计确认是新的厂房、设施、设备确认的第一步。设计确认是有文件记录的对厂房、设施、设备等的设计所进行的审核活动，目的是确保设计符合用户所提出的各方面需求，经过批准的设计确认是后续确认活动的基础。安装确认是设备、设施、管路的安装以及所涉及的仪表应对照工程技术图纸及设计确认文件进行检查，供应商提供的操作指导、维护和清洁的要求等文件进行收集并归档，新设备的校准和预防性维护文件的制定。运行确认指的是安装确认完成后，应根据工艺、系统和设备的相关知识指定测试项目，这个测试包括“最差条件”即操作参数的上下限度并且测试要保证足够的次数来确保结果可靠并且有意义。性能确认是在安装确认和运行确认成功后，通过文件证明当设备、设施等与其他系统完成连接后能够有效地可重复的发挥作用，即通过测试设施、设备等的产出物证它们正确的性能。

再一个就是持续改进，看起来是四个字，可在企业当中其大有可为，但是运作过程难度可不是一般的大啊。熟悉体系的都知道持续改进可分为三个层面。第一、是针对个体性缺陷的改进，包括原因调查、补救与整改等，即针对具体缺陷的改进。第二、是针对缺陷或不利趋势所采取的纠正措施和预防措施，即对于趋势和共性问题的改进。第三、是对质量管理体系进行的改进，即管理评审。个人觉得在体系运行过程中确认与验证、持续改进是很重要的一部分，但是要做起来很难，要做好更难。但是，质量管理体系提供的思想值得我们认真学习和运用，他为我们解决问题提供了一种方法。





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3月13日，CQC公司对我司就ISO9001:2008质量管理体系的年度监督审核工作顺利通过。能够顺利通过此次审核，有赖于公司所有员工支持与配合，近一两个月的全力配合与准备至关重要。
能够顺利通过此次审核，我作为主导工作者，有很多感受，在此与大家分享。我总结可以概括为以下几点：抓住标准重点，结合公司实际，有计划有步奏，依靠团队工作。
我虽然有应对过不同行业ISO9001体系的外审经验, 但刚开始我还时非常的紧张， 因为毕竟我刚进公司不久，薄膜行业对我来说又是一个新的行业，同时又是公司的第一次年审。我在没有头绪的几天紧张过后，开始反复阅读标准内容，从各方面去了解公司的运作过程及过程特点，逐渐在心中形成了一个初步的工作计划：
一. 春节前一定要完成内审与管理评审工作，
二. 2月底一定要完成文件体系中的质量手册及程序文件的修改，
三. 2月底各个部门的品质记录一定要保持齐全，
四. 3月初所有的纠正预防措施报告要完成跟踪评审工作，
五. 3月初要对各部门进行预备审核一次。
有了计划，有了具体的工作内容，也没有时间去担心了，朝着目标每天前进一点。
今年春节来的早，春节前的时间非常紧张，好在内审依计划完成。管理评审资料各部门也在预定的时间内提供了，使得管理评审会议也在春假前进行。那时因为内审及管理评审一些资料没有完全汇总好，真希望春节能迟点到来！
新年一开工，我就投入到内审报告及管理评审报告的准备中。同时也开始进行文件管理体系的修订方案的策划。从节约纸张及简洁明了两方面考虑对体系文件进行修订。经请示王总，王总也同意了我的建议。
公司体系文件中的品质手册及二十份程序文件终于在各部门的配合下，经过多次斟酌修改后，新版文件终于在2月底及3月初予以生效发放。
3月初各项纠正预防措施报告也完成了跟踪评审工作。
这些工作的陆续完成，我心中有一些底气了， 但是还是不敢放松。
收到CQC公司的审核计划后，我又参考了标准内容，检查了一下所有的准备情况，也到其他部门进行了预审。各个部门的品质记录都齐全且保存完好， 我感觉有点把握了。
在最后冲刺关头，研发部的记录也在贺经理的努力下齐全了。这个研发资料的齐备，我真有点万事俱备的感觉了。心想：这下了不用担心，没问题了。
3月13日，审核老师很早就到了，我没有时间再去考虑什么了。老板也抽出宝贵的时间，整个上午也基本上在参与审核工作。跟着审核老师的进度要求，一项一项资料的准备，现场的巡视……, 随着时间的推移，审核终于完成，审核老师对于我们在体系方面给出了比较好的评价，没有不符合项，只是指出了三个无关痛痒的建议项。
我的一颗心终于放下了，整个人都轻松了！
反张这张“皮”可以顺顺利利的保住了。且是一张好看的“皮”！ 收起阅读 »

——顶jameszhang1001的一篇好文章《弄懂ISO9000便可以管理一个工厂》

今天，我看到了这篇名为《弄懂ISO9000便可以管理一个工厂》的论文，我感觉作者jameszhang1001还是很有见解的，值得一顶。在此也发表一些自己从事质量管理面的见解，再次强调ISO9000体系这个管理系统的“魔力”。
ISO标准本身就是一个很好的管理工具，一个系统的管理方法。只是到了我们中国的企业，在这个大环境里，把他用变味了。我这段时间也拜访过不少已通过ISO9001的企业。说实话，只要是这些企业的客户对质量要求不严，不能及时反映出产品质量问题的企业，他们就认为那是个累赘。然而我原来的那家公司，在建立公司不到半年就开始认证ISO9001，在三年不到的时间又通过ISO/TS16949，我就是在那家企业里成长的。这家企业虽说不能完全达到ISO16949的标准，但至少很多流程都是按照ISO的标准结合公司实际制订出来的，应该说达到了一半左右。但正是因为这一半，给这个企业的管理还是带来了方便，也得到了不少实惠。由一个注册50万，年产值不到100万的企业在6年时间（还应该除去08年地震的影响，只能算5年）就发展成为目前注册500万，年产值2000万的企业。需要说明的是，这个企业是一家汽车零件制造厂家，对质量的要求不用说只要是汽车供应链上都还是清楚的。
当然，一个企业的发展是很多因素造就的。大环境要看国家的政策、行业的影响，这是外因。小环境就看企业老板的能力、管理团队的能力和管理系统，这是内因。小企业靠人管理，上一定规模的企业还必须得有一个系统来进行管理。ISO9000标准实际就是一个管理系统、一套管理方法、一个管理工具。如果企业把它仅仅作为一个标准，一个资质来看，那么它对企业的贡献多半就是负增长。与我原来那家企业一起创业的在同一平台上发展的几个企业，就是因为对体系的应付，到现在还在原地踏步。
ISO9000有几个值得在管理上运用的精髓，如果把他们运用的好，你所在的企业就差不到哪里去。

精髓一、过程方法（乌龟图）：这个工具就很不错，把企业的生产、采购、销售以及成本管理等划分成一个个的过程。从输入到输出，必须经过一系列的活动。如何要达到满意的输出，就得将活动的输入尽可能的考虑周全。以生产过程为例：要得到满意的产品，就得对输入进行充分的准备、验证。从“乌龟”的头和脚“人、机、料、法、环”几个方面来准备，来验证，生产出来的产品就可以很稳定的保证质量。
精髓二、PDCA“戴明环”：这是一个不断循环，不断上升的管理方法。大到企业的经营活动、领导决策，小到一个具体问题的改进，都是可以采用的工具。举例说明：企业的经营活动，领导层总是在年初制定一些经营计划或者是说发展规划，这就是P（计划）；接下来就是按照既定的思路、计划或者是规划来具体执行，这就是D（实施）；财务每月的报表、公司实际完成的经营指标就是对计划的检查，这就是C（检查）；在每次管理例会、或者是总结会，对管理问题的分析，制定改进方案，这就是A（改进）。最后这个A又是下一次PDCA的P（计划），如此循环，不断推动企业的发展。


精髓三、5W问题原因的分析方法：当产品或是管理出了问题，在原因的分析上如果多问几个为什么，那么找到根本的原因就比较容易，对症下药来解决问题就会有效。很多企业的管理层，不愿意追溯问题发生的根源，甚至有的还刻意隐瞒问题，在决策层处只报喜不报忧，诸多是怕影响自己的利益。就算是问题暴露，也顶多是分析个皮毛，不去深究，导致同样的问题重复发生。
……
ISO9000的精髓还有很多，这里不在一一陈述了。如果一家企业能够将这些精髓运用一二，企业的管理必将有很大改善。当然ISO9000也的确不是万能的，就像我们所认同的金钱。看这个工具是否有用，最重要的是运用这个工具的人，就像武侠里的绝世武学，个人的修为才是致胜之道。
运用了ISO9000不一定能管好企业，但运用好ISO9000是可以实现一个企业的管理成本在隐形中不断下降，让企业真正得到实惠。
在此预祝各位读者2012年春节愉快，万事如意！ 收起阅读 »

Le原来是项目中负责TOT（技术转让）的officer，今年升了职，转作负责物流和计划的区域经理。按说他负责的技术转让已经完成了，或者已经接近尾声，上千份的文件交付仅剩下几份需要最后的确认，为了让Le能够安心做新的工作，就从项目组中抽调了一个人，接替Le做收尾工作。这些天接替Le的工作的项目工程师Lo，天天黏住LEE和他探讨一些范围，名词，转让的程度等等，杂七杂八，五花八门的问题，把LEE烦的无以复加，他终于抱怨了起来：“怎么又来了？就差几份文件的签署就完成了，怎么又回到了TOT范围的确定？我可是从5000多份文件中，经过多方论证，找到了一个双方都能接受的范围，确定了1000多份文件作为技术转让的范围，现在你提的问题又回到了5000份文件的范畴，这已经超出要求了，我不能理解。”Lo也觉得自己很冤，本来这事和他不沾边，半路接手，客户又是穷追猛打，咬住不放，Le作为长期生活在欧洲的马来西亚人，虽然是华裔，但也难说能适应中国特色。我笑着过去给他们打了圆场，我说：“只要不是唯一的窗口，这样的事情是难以避免的，特别是技术转让这样的业务，虽然我没做过，但依据我的理解，碰到这样的麻烦是正常的，这是因为客户是要从我们这里学习他们不懂的业务，但我们并不清楚他们的基础怎样？接受能力如何？我们认为我们的转让是合理的，是充足的，但由于客户知识结构的问题，由于翻译的原因，由于somehow，他们会不理解，他们就需要寻求转让的窗口获得帮助，有的需求可能是我们预先没有考虑过的，没有预见的，合同中没有包括的，当这些需求被你这个窗口拒绝了，这并不是说这些需求不存在了，在我们换了一个人后，他们还会再次提出，即便没有这样的需求，那么做两次技术转让范围确认也是可能的，万一你们两个，”我指了指Le和Lo，“对边界理解不一致，或者对于范围内包含的内容理解不一致，多转让了一些，这对于他们来讲就是赚到了，何乐而不为哪？”我心想，这和审讯差不多，几个同伙之间的口径不一致，是显而易见的突破口，因此才有“囚徒困境”这个经典的博弈。因为我平时从来没谈过我对于TOT的事，Le感到有点意外问：“你也接触过吗？”我说：“我没接触过，但我负责过售后质量，经常处理客户通过关系，通过投诉，通过我们的客户施压，让我们提供更多的技术支持，以及做技术交底，譬如，我们帮助客户调整测试环境这样的要求，就能扩大为帮助建立，提供培训，提供支持等等，我们就曾经碰到过应用（技术服务）把解答不了的问题直接发给欧洲请示，欧洲回答很不客气，这是数学的问题，在欧洲有5个人做出这个算法。”也就是说，再开放，就把核心算法和方程给人家了，这已经是不能容忍了。Le，Lo若有所悟，停止了纷争。我理解国人需要技术的迫切心情，我也能看到外国人对中国人的戒心也是越来越强了，在几家有百年技术积累的企业工作，更让我看到了中外双方的技术差距，这种差距不是技巧，窍门，know-how能弥补的,而是一些基础科学的理解和应用的程度，譬如数学，力学的基础，而是一些文化上的差异，如生产的技术转让，在国外用了多年的作业指导书，在国内就能被啄得千疮百孔，因为有太多的细节没有写出来，而这些细节在国外是不用写，或者说不用规定的，是常识，是共识，就像女士优先，坐车要排队，而有的真是是说不清楚该算什么，譬如人家的工作时间是一周35个小时，每天盯着屏幕7个小时，我们是每周60个小时，零件的结构是为了自动焊接设计的，在我们这里变成手动焊接等等，作业环境这样大的差距，甚至整个过程都需要重新设计的。 后两种情况，通过努力我们能克服，能解决，但我实在难以想象，当国外纷纷将华人，华裔屏蔽在顶级实验室外的时候，我们会有什么好的办法？自力更生？ 收起阅读 »

7.1.3 技术状态管理 组织应建立适合于产品的技术状态管理过程，形成文件并加以保持。1）技术状态策划，2）技术状态标识，3）技术状态变更，4）技术状态记实，5）技术状态审核。注：参考ISO10007技术状态管理指南。
 标准条款的分析和理解技术状态英文为“CONFIGURATION”，在国内航空工业界通常翻译为“配置”，因此技术状态管理通常又称为配置管理或配置控制。技术状态管理过程是指标识产品在其寿命期内的功能特性和物理特性，控制这些特性的更改，提供更改活动的信息，以及审核技术状态项目对批准的技术状态的符合性的过程。通常称之为技术状态的标识、控制、记实和审核。技术状态管理是产品实现的全过程中一个非常重要的过程，它不但直接关系到组织是否生产满足顾客要求的产品，还影响到产品生产的周期、生产成本、产品质量直至组织信誉。 文件方法组织应：1）在《质量手册》相应的章节里应对组织的技术状态管理过程如何满足标准的要求做出原则规定，并引用形成文件的技术状态管理过程控制程序以阐明具体的控制方法和控制要求；2）形成文件的技术状态管理过程控制程序中应对组织如何满足标准要求的控制方法和控制要求作出具体的规定。 收起阅读 »

我们经常谈质量管理，那么如何进行质量管理呢？很多人都是人云亦云，从没有自我细细思考这个问题。我自己也是如此，虽然工作九年了，也看了很多质量管理方面的书籍，但每次和大家谈质量管理这个话题时，总是大吹大擂，但内心深处总是在问自己质量管理真是自己说的这样吗？质量管理的理论已经很多了，如果我是一个刚踏入质量管理这个行业的新人，我如何做才能算上真正的理解质量管理。每当自己问自己这个问题时，总是得不到清楚的答案，希望论坛的朋友能给出个准确的答案。

质量管理必须要有质量标准，有标准才能组织采购、检验、生产、和销售一系列活动。
我认为质量标准是质量管理的先决条件，大家都知道你要生产的产品必须要有相应的标准才行。如果没有国家标准，就选行业标准；如果没有行业标准，就选地方标准；如果没有地方标准，企业就制定企业标准，然后才能组织生产活动。当然，即使有国家标准、行业标准和地方标准，国家和地方都鼓励企业制定高于国家标准、行业标准和地方标准的企业标准。但是如果没有标准，国家和政府相关部门是不允许生产的。所以，质量标准是质量管理的先决条件。

质量标准在质量管理过程中尤其重要，那么我们都需要那些质量标准呢？我们采购的原辅材料以及包装材料，都要有各自的质量标准；我们建立的车间厂房都要有各自的质量标准；我们采购的生产用机器设备以及检验用仪器和设备都有各自的质量标准；我们产品生产过程，每道工序和每个步骤都要有各自的标准；我们的产成品，都要有各自的标准；我们企业每个岗位的员工，都要有各自的标准（岗位说明书）；我们检验产品的方法；都要有各自的方法。所以，我们产品实现的整个过程中，需要很多标准，而且质量管理人员都需要熟悉这些标准。


质量标准在质量管理中的作用如此重要，而且质量管理者需要掌握如此多的质量标准，那么我们的质量标准怎么来呢？我觉得我们应该根据我们的需求选择合适的标准。如果我们是要进行国际交易，那么就要搜集相关国家的质量标准；如果我们产品要在全国范围交易，就要找相关的国家标准和行业标准；如果我们的产品只是区域**易，就要找相关的地方标准。当然，我们在符合国际标准、国家标准、行业标准、地方标准甚至企业标准的基础上，与供方或者客户制定更高的质量标准。

我们有了质量标准，那么怎么运用质量标准呢？且听下回分解。 收起阅读 »

1、 确认问题：
●确定需改进的地方；
●将复杂问题简化；
●明确多个需改进地方的优先顺序；
●明确描述问题所在；
●指明改进希望达到的目标及期限。
工具：
●脑力激荡法；
●柏拉图
2、分析问题：
●收集并分析需改进的问题或过程有相关数据；
●形象描绘当前状况；
●初步鉴别导致问题的潜在根源；
工具：
●流程图
　　　　　●图表
　　　　　●柱状图
3、寻找根源：
●初步识别可能导致问题的原因；
　　　　　●进一步分析可能引起问题的原因；
　　　　　●选择最可能的原因进一步展开调查；
　　　　　●鉴定并核实问题的根源；
　 工具：
　　　　　●脑力激荡法；
　　　　　●因果图
●亲合图
　　　　　●相关图
　　　　　●Why-why及5W图
4、寻求对策：
●陈述问题的根源
　　　　　●寻求可能的解决问题的办法---对策；
　　　　　●对合适的对策达成共识
　　　　　●验证达成共识的对策，选择最合理的对策
工具：
　　　　　●脑力激荡法
5、策划行动：
针对所选择的对策制定切实可行的行动计划，确定实施对策的最好办法，计划实施的策略，
同时列出实施时可能会碰到的问题。
工具：
●成本分析
　　　　　●风险分析
　　　　　●动力阻力分析
　　　　　●计划表（甘特图）

6、实施对策：
●跟踪实施计划
　　　　　●及时纠正问题，提供比较好的可供选择的方法；
　　　　　●保持联络
　　　　　●收集数据或其他资料用来监控、记录、分析状况
工具：
　　　　　●图表、柱状图
7、跟进结果：
●确认问题是否已解决；
　　　　　●回顾觖决问题的全过程并写成报告
　　　　　●将情况反馈给相关团队成员和部门；
　　　　　●分析成果并推广，即标准化；
　　　　　●决定是否发起另一个改进项目；
工具：
　　　　　●图表
　　　　　●柱状图 收起阅读 »

2013年是普通的一年，但**公司却经历着大的变化。工厂分拆，平台组建；人员分流，团队组合；产品细分，市场定向。表面的轰轰烈烈，车水马龙，整个公司却是一片安详与平静，一切是那么自然，一切都是水到渠成。“见龙在田，或跃在渊”，正是公司现时的写照。
我已跟随**公司走过了六个春秋，经历了公司零八年的飞跃，零九年的集团改造，直至今天的大刀阔斧。我感慨着公司的变化，庆幸着自己的成长。作为公司的一员，作为品质控制的耕耘者，在今天这个变化、发展、提升的时机，我对公司的各工厂的品控体系建设有着如下想法：
1、精简品质组织，强化品质地位。
组织结构简化，压缩层级，加大管理宽度：
将品质部纳入工厂的核心管理层，即工厂的“3+2”模式，参与工厂的经营管理，拥有工厂一切事项的知情权、建议权以及在产品质量上的否决权。
2、精减品质人员，提升个人的技能和素质。
随着单个工厂品质组织结构的简化，人员应作一个相应的分流或压缩，重新组建成一个个十人以下的品质团队。
工厂的分拆使得产品进行一个大分类，整个品质团队所面临的产品基本都属于同一个大类，深入学习、研究的可能性大大增加，个人的产品质量控制技能不可避免得到提升，产品质量话语权迟早落入品质团队手中。这也是强化品质地位的基础。
3、弱化品质问题，强调以问题来源命名各种问题。
大部分的专业质量人员都认为，他们应该为公司的质量负责，因此这一观念是根深蒂固的。我们应该学习用“出处”来为问题命名，比如：设计问题、制造问题、下单问题、计划问题等，否则品质人员将会被责成解决一些非他们所能控制的问题。所谓各负其责，首先得确定是谁的责。
4、打破品质人员解决一切质量问题，加强现场人员的质量责任。
现场的质量问题无巨细，小问题可演变成大事故，大问题可能只出现在某一时点；无规律，任何时间、任何人、任何机台均可出现各种质量问题。一切问题非要品质人员提出才算问题，甚至是提出也不重视，那么控制产品质量只是一句空话。
“产品质量是设计出来的，是制造出来的”已得到公认，但如何实现却是一门大学问。对现场人员的培训，将质量纳入考核是实现这一命题的必然途径。
5、疏通品控体系，组建大质量系统讲师团。
品控系统的流程、作业指导书、检验标准整体规划编制，号令统一，行动整齐。各工厂的品质人员无论在哪里，都能立得起、拿得下。
组建一个培训的队伍，设备的、生产的，产品的、品质的，业务的、计划的统统都参与进来，将拥有的拿出来分享，将模糊的拿出来讨论。让所有人学习、进步、提升。
6、新时期品质人员的新任务
（1）提升自身的能力是每个人成长中不变的主题。静下心、钻进去地学习和研究，融会贯通、底气十足地陈叙和交流，按程序、务实事地做事和处理问题。
（2）把自己看作是为生产服务的。生产是主体，质量控制是围绕生产来实施的。品质部门要做好服务工作，来料质量的检验、过程问题的发现、问题处理的跟进、异常情况的反馈都是为生产部门所做的服务工作。
（3）成为改进质量的身先士卒者。品质部门的人员应清楚而客观地报导结果，运用一切有助于改进质量的教育方法，培养一种正确而积极的态度，身先士卒地领导大家改进质量。
我相信，在公司领导人的带领下，不久之日，公司必定呈现飞龙在天！
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“预防为主”、“第一次就把事情做对”的质量管理理念在21世纪已经深入人心，成为质量管理重要的思想和理论基础。但实际上受各方面因素的影响，企业的各种质量问题还是层出不穷。那种认为企业的质量问题能够不再发生的想法是不切实际的，看看那些世界级的企业-丰田汽车/福特汽车/奔驰汽车不断的发出召回公告，中国那些著名的企业也同样存在比比皆是的质量问题，长安汽车在2013年因为各种质量问题召回了近百万台车辆，格力9月在北美召回存在起火隐患的225万台除湿机。既然企业的质量问题不可能因为只是推出“第一次就把事情做对”的理念而加以杜绝。那如何对企业的质量问题进行系统性的管理则显得尤为重要而又有实际意义。
企业在供应商，制造过程，出货控制，市场反馈等阶段均会反馈出各种质量问题，这些质量问题每天都可能发生，累积一个月，一个季度，可能有数百起，甚至数千起。而将这些繁杂的质量问题按一定的规则定义加以分类区分管理，提炼出质量问题管理的重点和优先顺序，则可以引入批量质量事故的管理方法。
何谓批量质量事故？同样的订单批次产品在供应商管理，制造过程，出货控制，市场反馈等阶段被识别出来具有一定数量，损失较多，影响较大的质量问题可以归类为批量质量事故。很多质量管理者从事质量管理不知道从何入手并能很快见效，批量质量事故管理可以起到很好的质量管理效应。很多企业的质量问题实在是太多了，光讲理论上的全面质量管理、6SIGMA管理等并不能立刻显现出质量管理的实际作用。而每一个质量问题都是牺牲企业的净利润，影响企业的品牌形象，甚至威胁到企业的生存地位。质量成本管理中的核心，劣质成本管理越来越成为优秀企业质量管理的关注重点，也成为管理层的关注焦点之一。而批量质量事故是那些对企业的影响有突出作用的质量问题，所以可见批量质量事故的系统管理对于实际企业运作的重要性。
批量质量事故按过程可以分为市场批量质量事故，制造过程批量质量事故、出货批量质量事故（包括成品终检和出货检验两个过程）和供应商批量质量事故四个范畴。
格力召回225万台除湿机产品，将付出直接代价10亿美元，长安汽车召回近百万台车辆维修成本将高达数千万以上。比比皆是的市场问题，消费者投诉，加上现在新闻媒体不断关注，使得很多企业应该将市场批量质量事故作为优先关注的质量管理焦点。上述格力和长安的案例并不是一下子就突然冒出来这样严重的问题，都是该问题持续了很长时间，甚至达到2年之久，总是不敢暴露，不感相信自己企业在质量管理上这么投入，这么重视，市场品牌形象多么完美。结果在纸包不住火越演越烈的情况下，终于发生更为严重的后果。很多人会认为企业实施召回值得赞赏，是负责任，大企业风范的表现。这样看的确是有道理的。可是企业自己却不得不自吞苦果，哑巴吃黄连。如果在前期就按照市场批量质量事故的管理办法来实施，也许企业的实际损失和声誉损失就会降到最低。
一些世界级的企业对于缺陷产品有专门的产品逃逸系统管理模式。其实是将市场批量质量事故管理更为延伸和更专业化。
（未完待续）
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