质量管理之 体系篇 第1部分
目录
序  体系的作用和认识
一、真正的管理体系（或系统）
二、各种（职能）管理体系的兼容性和统筹策划
三、从局部问题联系到系统问题
四、过程接口和顾客需求
五、体系的定位
六、体系的范围
七、风险识别和内外部环境
八、确定Vs不确定
九、体系的策划
十、过程的输入和过程绩效指标
十一、COP（customer oriented processes顾客导向过程）过程识别
十二、支持过程识别
十三、管理过程识别
十四、支持过程和管理过程的定义和区分
十五、确定过程顺序和相互作用
十六、过程定义或过程描述
十七、过程的绩效
十八、归口部门或过程所有者的定义和作用
十九、体系流程的责任归属
二十、流程的作用和方式
二十一、流程的范围划分
二十二、流程策划的要求：如何确保流程策划的质量？
二十三、体系文件编制流程
二十四、体系文件的审核和批准的目的是什么？

本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

序  体系的作用和认识
体系和系统是一个意思，从体系标准来讲，因为语言使用习惯的差异导致的翻译差异，实际使用时也可能视具体的语言环境进行选择，但意思是一样的。
从广义上说一个公司应有一套管理系统或体系，这是基本的原则，但各个公司的内外部环境不同，赋予管理体系的要求或输入不同，相应的，各个公司的管理体系包括的内容和边界也不同，有不同的职能和流程设置。
为什么说一个公司应用一套管理系统？这个管理体系是给公司的经营管理服务的（当然公司也是给顾客服务的，但经营的目的以及深入分析不在这里展开），不管公司有什么职能和流程，虽然称呼上有区别，比如人力资源管理系统，环境管理体系，供应商管理系统等，但这些都是支撑或承接这个公司的经营管理的，都是这个公司级管理体系的一部分，是公司级体系的下级流程，只是称呼或叫法的习惯不同。而且这些职能或下级“体系/系统”之间还要互相协调，防止相互之间的内耗而影响公司运营的效率。
从狭义上和细节上说，按照一般的体系流程认知，流程是规定任务、职责、路径的，不同层级的流程文件结合在一起，就能明确有多少任务、对任务有什么要求、由谁负责、什么方式完成任务、什么时机完成、需要什么资源等等。基于体系流程的作用可知，组织架构、岗位资格、标准工时、工作量评估、定岗定编、绩效管理、岗位价值、薪资管理、成本管理等等都是以体系流程为基础的，没有体系流程的基础，人力资源管理的这些工作无法有效完成。
公司的文化体现在哪里？公司文化有什么作用？公司文化合理肯定会对公司的经营产生正向作用。如何让文化落地？如何让文化实际影响员工的行为？体系流程就是承载着文化的落地，体系流程也体现和决定着员工的行为，这是相辅相成，互相作用和影响的。
对体系有正确的认知，对体系的作用有正确的认知，才能策划好公司的体系，让体系真正发挥作用。如果对体系仅仅是片面的、狭义的、理论的认知，那就无法策划和应用好体系。能让员工对体系有正确的合理的认知，才能让大家认识到体系的作用，才能形成良好的体系氛围。
此次策划的系列教材按照体系篇、过程方法篇、流程篇、工具篇、审核篇进行排序。以上是按照全局、基础方法、局部、承载体系流程的主要工具和基本思路的逻辑进行排序的，把审核篇放在最后是因为掌握基础方法和专业知识是审核的前提条件，如果没有基础的理论方法和实践经验，是无法进行有效审核的。
每个篇章的第1、2、3部分都是逐步加深层次的，一般顺序是第1部分先用通俗易懂的语言进行简单介绍，并加以案例说明，以介绍其本质，让大家从宏观上了解其作用和定位；第2部分是以理论解释和拓展为主，比第1部分增加专业难度，引入理论知识，属于进阶部分；第3部分是以实践内容为主，主要意图是讲解理论是如何应用于实践的，在实际工作中如何应用这些理论；如果有需要的情况下，会增加第4部分，以案例和细节为主，会讲解和介绍一些更细节的知识点，也可能会用具体的实际案例展示理论的具体应用，比第3部分内容会更加详细，以解答大家在实际工作中遇到的各种疑问为主。一般情况下按照以上顺序进行理论和实践总结，由易到难，由理论到实践，以降低学习的门槛，让大家对体系和质量专业的实际应用有基本认识，以便有利于工作上的共识，减少因认知分歧导致的沟通效率下降，同时，也让从事质量专业的人员有更加接近实际工作的学习教材，让体系和质量专业能真正地为公司的经营服务。

一、真正的管理体系（或系统）
如果是一个小作坊式的工厂，所谓体系就是编文件，为什么小作坊可以说成编文件呢？因为小作坊规模也没有多大，出现任何的不良品，老板或高层管理者都能轻易地察觉，但是作为一个大公司，现场出现的不良，老板就监督不过来了。比如有一个XX省份的公司，由一个小作坊逐步发展成为了一个稍具规模的企业，因为所处的行业内没有什么竞争，之前很挣钱，有了一定的资金积累之后，来某地建立工厂，工厂也就大约三百名员工，结果就“管理”不过来了，即便很多亲戚朋友都在公司里进行帮忙和监督，但还是“盯”不过来，员工想偷公司的东西就能偷出公司，然后把产品卖掉。还有比较常见的情况是，员工把不合格品自私丢弃了，或者隐瞒不合格的实际数据了，但是公司或管理者都不能发现，或者是员工想丢什么东西就可以丢什么东西但是都没被发现，表示成本管理和物料管理都存在漏洞，即东西丢了都不知道。上述的案例都涉及到了基础的管理问题，没有基础管理，体系就是空谈。当然了，体系也包括基础管理，因为很多体系工程师在进行体系策划时没有考虑基础管理，所以把基础管理的概念单独说一下。这里的基础管理指的是体系运行的基础，不要狭义理解。为什么基础管理这么重要呢？因为基础管理和体系的机制是体系运行的动力。
备注：体系和流程是一个意思，英文为system，二者等同，只是翻译和使用习惯的差异。
举个简单例子，比如文件编的好，按流程来做就不会出问题，“高大上”的说法就是流程策划得很好了，按流程来做既简单又合理，但是员工就是不按流程文件执行，这样就算流程文件编得再好如果不执行也没有什么作用。再比如防错装置，如果生产线使用防错装置效果会特别好，出现任何品质问题防错装置都能发现，但是现场员工不使用防错，私自把防错屏蔽了，那么还会有不良品流到客户工厂造成客诉。像上边这种案例，都是因为没有体系基础，或者没有流程机制/动力才造成问题发生。如果体系没有动力或机制，没有基础管理的制约，体系流程就是一个空架子，再好的流程都可以不执行，那么体系就无法运行并且为公司经营带来增值。
接下来从体系角度分析一下流程为什么可以不执行。我们可以举个例子，比如我们安排一项工作，赋予某个人一份职责，或者承担绩效考核指标，不用努力也能达到要求，你会去努力吗？一般人应该不会努力，因为很容易达成目标，这是人性。在公司里老板需要关注公司的成本盈亏，作为过程监控的一个重要输入就是现场的报表，如果报表可以作假的话，老板一看报表，报废率特别低，不良率特别低，老板会感觉公司的运行状态特别好，老板也就不会再关注更多的内容。尤其是在财务管理也不到位的情况下，更容易出现这种现场数据造假现象。数据作假或者统计作假（绩效指标的计算和统计原则）就能达成业绩，员工还努力吗？由上述案例看，我们就可以知道，基础管理做不好，员工可以私自对报表作假，那问题就会被掩盖，老板就会受到损失。基础管理包括投入产出管理，还有工时延误管理，这两项基础工作做好的话，不会再有作假的机会，所以这些工作是体系运行的基础，也是体系运行的动力（一般公司用SAP可以进行基础管理，SAP的设计和应用已经包含了管理理论）。
如果再细节一点描述，投入产出和工时延误管理的条件是各工序的质量目标（报废率和合格率），材料定额，标准作业，标准工时等。
有人会说基础管理太难了，现场需求的物料无法达到精准配送，生产数据无法统计等，但是如果我们设身处地把自己当成老板的话，就算有再大的困难也会让下属去解决，因为不解决，公司浪费太多，损失太多，甚至丢东西都不知道。再有，精准配送等内容真的特别难吗？当然不是。如果公司内有良好的氛围，解决问题的时候不存在推诿扯皮等内耗，那精准配送等基础工作就简单多了。
另外，对于不可拆分的整个包装的物料配送，必须进行整包装配送，在制造部门设置虚拟仓库或临时仓库进行管理，根据实际生产订单的使用和仓库的配送数量，核对和盘点仓库的实际剩余库存即可达到管控效果。
备注：目前的落地结算如果没有中间的接收手续和记录，容易产生管控漏洞，比如生产线使用了100个外购件，但因为自身原因导致的外购件报废5个，生产线可能会按95个进行结算，让供应商承担损失，掩盖真实的问题。
举个基础管理的例子：现场生产的报废率为5%，那在库房出库100个原材料就会产出95个合格的产品，通过合格品入库管理进行登记，剩下的5个不良会走报废手续，通过报废的流程进行统计，通过出库零件总数量=入库产品数量+报废产品数量这种投入产出的闭环管理，就不会造成作假的情况发生。需要注意的是报废的统计可以根据重量，体积等核算方式，以精准核算报废数量，防止报废数量作假或失真。成品入库数量通过成品出入库管理和盘点管理进行确保，另外，成品发货数量或者顾客的结算数量这些数量是不能造假的，尤其是顾客的结算数量，可以以此倒推成品入库数量，形成物料投入和产出的闭环管理。
在有的公司现场有“结工单”。生管的根据订单下发生产计划（生产工单），原料库房根据生产计划去配料，订单用多少发多少（通过不良率计算具体的配送额），然后再根据合格成品入库和报废品的统计，实现闭环管理，现场也就无法再出现随意丢弃产品的情况了。
通过投入产出比的管理，虽然不会再出现产品被随意丢弃的情况，但是还会有别的漏洞。比如公司每10天会统计一次投入产出比，现场正常情况下每天报废2-4个产品，某天现场一次性产出20个不良，明显是生产异常导致的不良增多，生产部门为防止领导问责，免受领导批评，所以把20个不良品分10天报废，每天在正常报废的基础上多报废2个，这样异常就会被掩盖。为了防止上述这种问题发生，公司还会加入工时延误管理。标准化生产现场的工时，包括首件、点检、保养、设备异常和正常生产等花费的工时，通过定期（比如每天）统计标准工时，识别产出差异，那分批报废的情况也就很难掩盖了，如果再由盘点管理，会进一步增加作假难度。因为正常的生产管理需统计和关注每天计划生产数，实际生产数，报废数量，未达成原因等基本内容，比如标准工时为一分钟生产一个产品，一个班生产10小时，理论上应产出600个产品（包括合格品和不合格品），如果有20个不良隐瞒不报，那么实际产出的数量不符合理论产出，那么就需要分析什么原因导致产出减少。如果设备有记录功能，能记录设备实际运行（生产）时间，那么不良瞒报会更加困难。
有了投入产出比管理，有了工时管理，但是还是无法100%避免丢弃零件的发生，因为员工丢弃一个零件的话，影响太小。接来下就需要盘点这项工作，通过周盘点和月盘点，保证出库和产出一致。即使一个、两个零件被丢弃也会被发现。之所以将盘点上升到财务管理层次，就是为了发现浪费，降低损失。通过实物和数据的核对发现问题，进行财和物管理。
基础管理、体系、体系运行的动力，这才是真正的体系。无论是设计和策划什么流程，都需包含监控机制，没有监控机制员工就可以不执行流程，流程就会变成空架子。除了流程内设置的检查点外，还需从体系架构上考虑需要什么测量过程和管理过程。现在都说法制社会，法制社会不仅仅是说法律多合理、多完善，也包含法律的执行情况，如果有法不依那是法治社会吗。现在新版IATF16949：2016标准表面淡化了一些内容，如文件的要求，在老版ISO/16949:2009标准中，明文规定了文件的标准化，其含义是编制、保持、运行、持续改进。所以体系文件不仅要编制的好，还要运行的好，并且是持续运行得好。如何确保体系文件被执行呢？这也是体系设计或策划需要考虑的内容，因为体系是一个适应内外部环境变化的动态系统，应具有纠错能力和反馈/调整的闭环能力，这就需要设置体系流程的检查点，设置管理过程，已达到对体系流程的管控，而且策划体系时尽量减少人为的监控，尽可能地通过数据的闭环管理达到监控效果，同时考虑和策划不同维度的数据统计和核算，通过不同维度的数据对比发现问题。
请参见以下案例：
问题：
1.XX车间私自将不合格品违规处置，且质量信息作假，车间领导未能识别出问题及风险；
2.XX车间把产品私自报废、投入产出存在差异、生产日报与ERP系统数量不一致；

问题解析：
不合格品被丢弃/私自处理未被管理者查知，也未在相关报表上体现，现场生产数据包括不合格品数据不真实也不能被发现，如何通过流程机制和数据统计系统的核对和监督以避免此类问题的发生？如何发现和确保报表记录的真实性？如何得到不合格品的真实数量？如何通过流程和数据识别出被私自处理的不合格品？

审核目的：
对各车间的不合格品的记录、统计和处置等进行审核，识别和挖掘不合格品管理流程上的漏洞，以防止因在不合格品数量统计不准确的情况下，不合格品被私自或违规处理，但无法从流程（系统）管控上及时发现；
备注说明：如果不合格品被私自丢弃或处理，但从（生产或生管报表）数据上无法被发现或识别，即不合格品被丢弃后在管理上也无法查知，那么相当于即使犯错误也不能被发现，所以增加了违规事件（犯错误）的发生频率和可乘之机。相反，如果通过合适的管理系统能准确知道实际的和理论的不合格品数量并进行监控，使不合格品的发生和不合格数量都在透明的管控下，并且可以通过不同的统计方式和职能定位进行核对和监督，那么可以消除员工丢弃和私自处理不合格品的动机。

审核范围：
生管物流职能，品检职能，生产职能在生产数据统计以及核对监督、投入产出分析和管理、不合格品处置相关的职能发挥；
原材料库的出入库结存管理、原材料配送管理（包括配送方式/模式及配送数量管理）、车间生产数据统计、不合格品管理现状、生产管理科生产（投入和产出）数据统计、成品库的出入库结存管理，报废区管理，品质检验科质量报表（日报、周报、月报）统计、SAP系统数据统计；
 
备注：可以通过以上不同职能的统计数据进行参照和对比，以发现数据造假和统计失真。

审核思路：
确保原材料仓库和成品仓库出入库结存管理，在数量没有明显差异的情况下（或者处于有效的管理状态下），对生产车间原材料的投入和成品产出情况进行审核，投入和产出的差异数量应为生产现场的结存加上不合格品数量，即通过计算投入和产出差异，结合现场结存数量的实际盘点，并与不同渠道的统计数据进行核对检查或对比，即可确保获得真实的不合格品数量。
通过对不合格品记录，评审、处置、统计整理分类（包括数据的统计和分类方式）、分析、改善等方面的审核，挖掘不合格品数据和实际处置的漏洞，即不合格品的管理职能是否有效发挥，是否有隐藏生产异常或不合格品处置的异常情况。

总结：
通过不同渠道和职能发挥能准确知道不良品的实际发生数量，并且不同的职能发挥和统计数据能进行参照、对比、核实、监督，并能通过数据统计分类区分不良类别和责任，即不但知道不良品的实际数量，并且知道不良品发生的类别、原因和责任。

典型问题：
1、生产日报数据与SAP系统数据不一致，内部损失统计有失真风险；
查看XX年3月份的生产日报，某产品在XX年1-3月累计生产成品4164件，SAP系统成品入库4325件（依据车间产成品入库单录入），差异161件（SAP系统比生产日报多）； 
进一步落实发生原因：检验部门依据生产日报统计内部损失等信息，因生产日报和SAP数据不一致，无法确保生产日报数据的准确性，所以内部损失可能存在统计数据失真的风险；

2、不合格品数据统计分为计入PPM和不计入PPM两种情况，在质量日报中只统计计入PPM的不合格品信息，“未计入PPM的不合格品”信息没有在质量日报中体现，存在不合格品信息不全面的问题；
原因为《不合格品控制程序》XX条款规定设备、技术、工装调试、能源中断产生的不合格品不计入工程内PPM，如果责任人为提升绩效，想降低工程内PPM，将不良品划归为“不计入PPM”一类（如将不合格产品作为调试件进行处置），就能降低工程内PPM，提升自身业绩。
风险：未计入PPM的不合格品没有统计和管理，没有相应的原因和责任区分，当因其他原因或异常导致的不良被定义为“不计入PPM”时即可免除相应的责任，存在管理漏洞；

3.生产管理部门依据车间《生产管理表》统计《生产日报》，《生产管理表》包含当班生产计划数量、投入数量、实际数量、投入产出差异，但生产日报中未统计投入产出差异，并且《生产管理表》和《生产日报》中均未统计不合格品数量，不能对投入和产出差异进行统计和分析，无法体现每天的生产不良情况；
进一步落实：《生产管理表》中对“投入数量”没有明确定义，车间统计的投入数量为生产计划数量，对发生不合格后的原材料补料数量未进行统计，不能真实体现车间原材料的实际投入数量；

4.原材料投入产出管理现状为：
物流科在SAP系统中调取系统数据，SAP的系统数据为原材料投入数量减去成品产出消耗数量后车间的理论剩余结存，与车间提交的结存数量进行理论上的核对（车间每天将结存数量清单交至物流科），但物流科未对车间线边库存进行实际盘点核对。
每月月底集中盘点时，由车间对线边库存原材料进行盘点，但物流科不进行现场实际盘点（或复盘），即物流科始终不对车间线边原材料结存数量进行现场实际盘点确认。财务部门对线边库原材料实施抽盘，也未对线边库原材料结存数量全部盘点确认。
物流科仅依据车间提报的投入产出后的原材料结存数量进行理论上的核对，不现场盘点实际的原材料结存数量，而财务盘点只是抽盘，综上所述，目前的管理方式不能确保车间线边库剩余结存原材料的实际数量和提报数量一致，且没有定期盘点或核对的要求，如果存在车间提报数量和实际剩余数量不一致的情况，从生产管理角度不能及时识别或发现，甚至可能导致即使有生产异常或数据差异也会长时间无法发现；例如，当车间出现批量不合格品或异常时，即使存在车间分批次或私自处理（包括丢弃）不合格品以掩盖批量问题，因物流科（或其他监督职能部门）未进行实际盘点也不能发现此异常，不能防止车间掩盖批量问题；

解决措施：
一、根据原材料的实际出库和成品的实际入库对投入产出进行总体分析，并对投入产出的差异（包括原材料剩余结存和不合格品）进行现场实际（实物）盘点确认；
二、完善《生产管理表》，增加不合格品数量和分类 ，通过不合格品处理流程每天对不合格品进行细节监控，以便进行原因分析和改善；
三、完善质量报表，明确不良原因分类和责任区分，以便整改和提升；
四、通过以上两种不同的数据渠道进行数据统计，并进行对比、核实、监控，发现差异及时分析整改；

二、各种（职能）管理体系的兼容性和统筹策划
质量体系是一个系统，一个公司如果管理水平高的话，就是一个有效的管理系统，这个管理系统兼顾和整合各个方面的管理，因为公司的管理体系和运营就是围绕核心流程策划和建立的，比如一个生产过程需要满足交付、质量、成本、安全等各方面的要求，再细化到一个作业也是需要满足各方面的要求，这个作业的标准作业指导书就考虑了各方面的要求，所以如果一个公司出现很多管理体系，可能会有问题和不足。
如果管理体系存在大量的漏洞，员工可以随意不按流程执行，那体系流程本身就没有意义了。如何保证体系完善，保证体系没有漏洞呢，如何保证思维严谨呢？那就需要结构化和系统化的思维方式。有了系统思维，我们分析任何事情就会分析的完整，严谨，并且还能特别具体（具备可操作性，能识别风险，提前预防以及策划应对方案），策划工作也会策划的特别充分。思想方式，思维方式决定了人的行为，如果想错了，那出发点就错了，后边做的任何事情也就都错了。很多知名公司的流程、表格等内容都设计成PDCA的形式，这是结构化的方式，也是表格防错，表格设计好，可以帮助员工思考，员工按照表格设定的思路进行工作，可以降低工作经验和能力的限制。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

三、从局部问题联系到系统问题
通过一点促进上下游；通过一点让周围的事务显性化，即公开化阳光化，可以直接暴露出问题。一个公司的各个过程或活动是相互关联和相互作用的，所以通过一点可以窥见局部，甚至引发全局。当一个过程或活动和其他过程没有关联和作用时，表示这个过程或活动可能不受控，有潜在风险。如果公司内环境（文化、氛围、员工素质等）良好，那么可能不会出现钻管理漏洞的事情，但风险还是存在的。所以一个管理体系如果设置合理，即便局部出现不受控状况，也会及时发现，因为局部影响着整体，这也符合体系或系统的定义，即为达到既定方针和目标的一组相互关联和相互作用的活动。
系统中的一点或一部分不是独立存在的，既然是属于系统的一部分，就必然和其他部分产生联系，能产生相互作用和相互制约，利用各部分之间的相互和制约关系，达到系统的受控和平衡。就像一个生态系统一样，这个生态系统中的动植物之间的关系有相生相克关系，所以这个生态系统能保持动态平衡。
从前到后，从后到前。有效地传递顾客要求和压力。比如一个流水线，每个工序都按部就班地进行作业，如果其中某一工序出现延误，或者出现问题，就会影响前后工序，受影响的工序就会向问题工序反馈或抱怨。在这种流水线的作业中，即便一个工序想偷懒，也无法实现，因为前后受影响的或相互关联的工序不一定都想偷懒，这也是相互关联和相互作用的原理应用。
如何检查顾客压力传递的有效性？想象一下，如果顾客要停线了，哪个部门会着急？哪个管理层级会着急？是真着急还是假装着急？看看实际行动就能知道是哪个部门和哪个管理层级有压力，有想法有行动的部门和管理者是有责任和有压力的，有责任有压力表示管理系统是有效的，也表示各个过程是衔接的，是有相互关系和相互作用的。如果交付有问题，生管部门着急，就会督促制造部门，制造部门有困难就会升级公司更高层请求支持，这就是良性循环，也是一个有效的管理体系。可以通过这种相互关系或接口关系识别各个过程或部门的价值，运用增值思维的原则识别浪费，以合理优化流程和组织架构，提升流程的运行效率。
如果营造一种氛围对多方都有利，但对公司不利，大家可能会默契地维护这个氛围，这时需要消除共同的借口或理由。例如生产部门说作业人员招聘不及时导致人力资源不足影响生产，各种生产问题或异常都推到人员不足的责任上，从表面看责任是人力资源部门的问题，所以大家都在没有责任和压力的情况下维护这个理由，即责任是人力资源部门的，出问题和生产部门没关系，所以生产部门没压力，但实际责任不完全是人力资源部门，甚至生产部门上报的岗位编制有很大余量，即上报的人员需求比实际的需求要多。如何防止这种氛围形成？那就需要职责明确，职责不同，体现职能职责价值发挥的指标也会不同，包括指标不同或者指标权重不同。但要注意的是指标设置的合理性，比如对于质量部门来讲，质量指标占质量部门的权重更大，一般情况下权重可能在80%以上，对于生产制造部门来说，如果是一个重视质量的公司，一般情况下质量指标占生产制造部门绩效权重的60%以上，因为是生产制造部门还担负着交付和成本的绩效，所以权重会有不同。相同指标在不同部门的权重不同，表示各部门的工作都是为了公司的经营目标服务，但因为各部门的职能定位有差异，所以指标权重不同，也体现了各部门之间的配合和协同关系。有时为了维护全局利益，会设置制衡指标，比如国家既想经济增长又要保护环境以可持续发展，所以既有GDP指标，又有环保指标。

 

质量标准体系条款中“形成文件的程序”的含义是建立，并加以实施和保持，即文件不但被建立，还要能运行起来。如果只是把文件编写出来，或者把流程策划好，但不执行，那对公司经营不会起什么作用，反而会让领导和员工觉得体系流程没什么用。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

四、过程接口和顾客需求
承载相互关联相互作用以及相互顺序的本质就是输入输出关系，这也是过程方法的基本知识。通过输入输出关系确定接口关系，也确定了顾客和供方关系（包括内部顾客），满足顾客需求才是价值，这就是应用增值原则识别浪费，提升体系流程的效率。
备注：相关方是受公司影响以及影响公司经营的组织或个人。

五、体系的定位
体系流程不是简单地满足体系标准（如ISO9001和IATF16949等）要求，还要起到管理作用，和其他体系兼容，识别和规避风险，起到增值作用，并且是在公司实际的内外部环境下能起到管理作用，能和公司的实际经营和业务结合起来，以顾客为导向，使顾客满意，同时兼顾公司的经营绩效指标达成。
应该说优秀的管理体系是以顾客导向过程以及核心流程为主线，涵盖各个职能（成本、安全、环境等）的管理，统筹兼顾公司各个层次和层面的经营管理需求，因为一个公司的价值就是为顾客或社会创造和提供价值，顾客导向的流程基本上都属于核心流程，公司的所有活动都是围绕着顾客和相关方的需求开展的，同一主线怎么可能产生多个管理体系？如何确保各种体系之间的界面和接口？过程是一个过程，但是这个过程属于体系，这个过程在整个体系（公司整体经营）的背景下被赋予了更多的期望或要求，比如质量、成本、安全、环境、职业健康等。同理，即便表面看似是不同的管理“体系”，也应是在公司统一策划下识别的，是属于公司完整体系的一部分。

六、体系的范围
如果体系定位是质量体系，那么所有和质量有关的事情，所用影响质量的活动都应纳入到体系中，以确保这些活动受控，以免影响质量。
如上一章节所说，一个公司如果有高水平的管理，应是一个管理体系，这个管理体系是以公司经营为出发点来策划和设计的体系，根据公司的实际经营识别影响经营的各个过程，然后系统策划过程的范围和各个过程之间的联系，以形成各个过程之间的协同或系统效应。
举个例子，比如人员能力影响工作结果，如果人员能力是通过培训获得的，那么培训教材就非常影响培训效果，培训教材就需要受控，培训教材是人员能力提升的基础，也是体系的一部分，如果狭义点说培训教材是培训管理的一部分，而培训是体系的一个支持职能而已。
简单介绍一下作业指导书（或作业标准）和培训教材的差异，比如内容很少的要求或注意事项，这样的形成作业指导书或作业标准即可，但像FMEA这样的工具使用就需要出一份培训教材，因为知识点太多，有的知识点还需要案例讲解，即便形成培训教材也有很多页数，教材意味着经过培训和考核后，表示具备了相应的岗位技能。如果FMEA的使用是简单地通过指导书约束，只能告诉员工怎么填写，FMEA的原理和应用技巧无法在作业指导书中充分地表达出来，除非是把指导书编成培训教材的性质，但那只是名称差异而已。
其他类似的还有（产品和工艺的）设计规范、试验规范、试验标准等技术类和工艺类的技术文件，这些既承载着设计的要求，也承载着经验和知识的沉淀。

 

从公司整体的实际经营角度出发，从大质量或者全面质量经营的角度出发，从宏观角度来说体系或系统的范围包括：愿景、氛围和文化、战略（策略）、方针和目标、绩效管理、资源管理（包括人力资源，人员资格和定岗定编等）、组织架构、流程等，所谓的狭义的体系流程仅仅是一部分而已，如果从公司实际经营角度去策划体系，体系的内容远远不是体系认证的要求层次，通过XX认证，只是最基本的要求而已，如果仅仅按照通过外部认证，拿到证书的标准去策划和建设体系，这样的体系是无法满足公司实际经营需求的。

七、风险识别和内外部环境
变差会产生风险和影响，变差意味着不确定，不确定意味着潜在的风险；
通俗地解释，未达到要求，或者和要求的差距，和要求的偏离，就是不确定，没把握。
变差：站在整个体系角度或实际运营情况而言，产品和服务是管理体系的输出。对客户和企业来讲，什么因素影响产品和服务的质量、成本和交付呢，从宏观来说这些影响因素体现在公司的内外部环境里，或者说风险来源于内外部环境，进一步说来源于内外部环境的变化和不确定。反过来说，如果没有变化，那也就没有不确定，也就没有风险。
内外部环境的定义很广泛，影响公司经营或运营的因素都属于内外部环境，可以体现在硬件资源上，也可以体现在社会文化、公司文化和氛围上。比如法律法规、产业或行业环境、专利和技术壁垒，贸易壁垒、国家的政策、地理位置、民族特点、文化和风俗习惯、竞争情况（包含了顾客和竞争对手的因素）、科学技术发展、金融和经济环境（包括汇率和货币政策）、公司内部的氛围和文化、价值观和使命、资金和技术的储备等等。
识别影响结果的要素或变差源并进行控制，可以减少变差（不确定），标准化仅是表现形式，标准化承载的是再发防止和受控，再发防止和受控的基础是经验和最佳实践累积，通过把最优方式标准化，达到控制变差的目的。

八、确定Vs不确定
    这部分内容主要是想让大家对风险有不同维度的理解。
确定和不确定是相对概念，在一定环境和条件下的不确定，随着环境和条件的变化可能会转变为相对的确定。举例，如罚球投篮，对于姚明来说很稳定，或者说很确定，但对于其他球员，可能很不确定，球员的技能是变差源。如球员技能水平高投篮就稳定，技能高的就是相对的确定。或者随着技能的提升，投篮的不确定也变得确定，这就是随环境和条件发生的变化。
以确定为主的靠流程和机制，以不确定为主的靠管理者职能的发挥。
流程和管理相结合，确保不管什么情况都有相应的负责和管理，即流程不涵盖的内容由管理者去补充，这也是管理者价值所在的一部分。随着管理层级的级别提高，会面对更多的不确定，举例，如班组长只是按要求按部就班地工作，有问题汇报上级，科长需要去分析和决策一些问题，为什么需要分析和决策，因为不是“常规”的，不是日常的按部就班的。到公司或企业的最高层，需要在内外部环境的分析下，进行战略和方向的确定，没有或很少有参照的标准，即使有同行的标准或标杆，因为各个企业的内外部环境不同，也不能完全照搬。经理或部长层级需要策划战略如何达成（战略落地执行），也需要考虑过程中的不确定和风险。
通过持续改进，把影响过程和结果的变差按照：把未知变已知，把已知变最佳的原则，逐渐消除或降低不确定，把经验和知识沉淀在体系流程（广义概念，包括标准作业，教材，设计规范等）中，那么就能把管理和企业运作的风险降低，也就是降低了不确定的影响。想象一下，一个公司，如果管理者请假或外出，就无法正常运行，或者高层的管理者总是被琐事困扰，或者各种生产的异常都需要管理者“拍板”或决策，原因是什么呢？各个层级的管理和流程的作用如何发挥的？

九、体系的策划
识别和确定顾客需求/要求、投诉和反馈，竞争对手的现状；
识别内外部环境的影响因素、制约条件和风险；重点关注公司和外部的接口，可以通过公司和外部的联系识别接口关系；
公司的愿景和经营策略，经营目标，以及经营目标的达成情况，确定差距；
公司运营的现状和问题，各个相关部门的意见和建议，以及工作上的困难；

十、过程的输入和过程绩效指标
过程的输入来自以下方面：
1）、顾客和相关方的需求和要求；
2）、来自公司对于过程效率的要求；
3）、来自公司策略和经营方针的需要；
从另一维度说，输入是得到想得到的，不产生不想得到的，或者说是达成预期效果，规避非预期的结果。
通俗点说，输入是想达到的效果或目的、满足顾客和相关方的需求和要求、想解决什么问题、规避什么风险、产生什么效益、降低多少成本等。
 

过程绩效指标主要是对过程输入被达成或满足程度的量化描述，这是结果指标，通过输出满足输入的程度来衡量过程绩效。还有就是从过程管控角度会设置一些过程指标，用来对过程进行监控，以识别过程中的风险，比如把模具保养当做一个过程，模具保养的有效，模具故障时间和次数会降低，这是结果指标，过程指标是保养计划完成率，过程指标和结果指标可以互相参照，以识别问题和风险，比如保养计划完成率100%完成了，但模具故障还是比较多，可能是因为保养项目，保养方法，保养频次不合理。
从过程的不同输入角度去设置指标，可以确保指标间的互相制衡，达到总体最优，防止仅仅是个别指标达成，但达不到或不满足其他的要求，影响过程或公司的整体利益，就像衡量经济发展程度一样，既要满足GDP的增长率，也要考虑环境污染，如果仅仅是GDP达成了，但是环境污染了，治理环境的成本比GDP的受益更多，那就得不偿失了，相当于牺牲了长远利益而仅仅满足了当前利益。比如如果只考虑采购单价降低，而不考虑低价导致的质量问题，以及质量问题导致的其他损失，这只是采购过程局部优化，但是影响其他过程的质量和效率。比如评价销售过程的绩效，需要设置不同维度的指标，比如销售额、利润率、销售成本、市场占有率、老顾客销售额比例、新顾客销售额比例等，以上指标一起设立防止局部最优，同时兼顾未来发展，指标的导向是即扩大市场份额，又防止降价销售，还要确保利润，同时确保老顾客不流失，还要开发新顾客……
比如事业部或工厂是以制造为主，那么绩效指标从财务角度就是制造成本和利润。制造成本再进一步展开进行就是人工，原材料，能源等，这些可以通过财务面的指标衡量。用常规的体系的过程指标是生产力，报废率等，日常管理主要围绕工时延误和报废数量，当然也要关注销量、顾客反馈和投诉等。
比如处理客诉的件数和不同等级的客诉，是品保部门的工作或业务，处理数量越多越有成绩，这是品保的绩效，但是客诉的责任是各责任部门，所以品保应当不隐瞒客诉件数和严重程度，因为这些恰恰是品保部门的绩效。
销售部门是客诉的第一线部门，也负责收集和统计客诉信息，并且客诉数量影响销量的业绩，这也是不同部门间的协同和制约，这些需要从系统和职能角度进行策划。
指标的设置需要考虑效率和有效性，还要兼顾当前需求和未来发展，在满足本过程的同时不影响其他过程，既考虑局部又考虑全局，既达成质量又要满足成本要求。

结果指标Vs过程指标 不光关注结果，也可关注过程；
短期目标（当前需求）Vs长期目标（长远发展需求）
局部指标Vs全局指标 确保过程之间的资源投入公平合理，同时防止以邻为壑；
过程指标Vs公司经营指标 支撑或承接关系，或者将公司整体经营目标分解成过程指标；
成本（效率）Vs质量（有效性）
预期结果Vs非预期结果（为达到目的同时防止产生其他不利的影响）

过程绩效指标能起到导向作用，能引导员工朝着正确的方向努力，能影响员工的工作行为，能承接公司的价值观和愿景，能形成良好的公司文化氛围，能营造一个公平公开公正的内环境，能有效地衡量工作成果和工作业绩，能为“能者上庸者下”提供基础，能承接确保公司经营指标的达成，能确保顾客和相关方满意！
此处的过程绩效指标偏重于过程输入，因为想做到什么程度是流程设计的基本要求或输入，也决定了流程策划时的资源投入和方式方法等。

十一、COP（customer oriented processes顾客导向过程）过程识别
满足顾客和相关方需求和要求才是企业的价值，企业的发展和持续经营取决于是否能持续满足顾客需求，所以顾客导向过程是公司的核心业务，满足顾客需求才能给公司带来利润，公司所有的经营活动都是围绕核心过程策划和展开的，顾客的需求通过核心流程来实现，公司的其他职能和活动都是支持或管理核心流程的。
接受公司产品和服务的组织或个人是公司的顾客，和公司经营强相关的组织或个人是相关方，比如政府的法律法规。要想确保公司能正常运营，最基本的是遵守法律法规，同时还要考虑其他的强相关影响因素，比如道德和社会责任等。要想能维持运营和盈利，就需要满足顾客的需求和要求。顾客有哪些需求和要求呢？除了产品和服务之外？还有别的需求和要求吗？根据这个逻辑去识别顾客导向过程，满足外部顾客需求和要求的过程就是顾客导向过程，也是核心流程。公司所有的活动都是直接或间接为了满足顾客需求而成立的。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

十二、支持过程识别
顾客导向过程或核心流程是其他类型流程的“内部顾客”，其他类型的流程能否为核心流程或公司的主营业务带来价值，是其他类型流程设立的依据，如果一个流程一项任务或活动，或者一个部门或岗位，找不到内部顾客，不能为核心流程起到支持作用和增值作用，那么这些流程/任务/活动/部门/岗位就属于不增值，可能存在浪费，所以企业的组织架构设置和体系流程策划是紧密联系在一起的。
核心流程运行需要哪些支持过程？支持过程是为COP过程服务的，是根据COP过程的实际需求来识别和设置支持过程，这是用增值思维进行过程的识别和体系策划，价值就是顾客的需求，满足顾客需求才是增值。基于顾客需求以及如何满足顾客需求这才是体系流程策划的主要原则和方向。
体系搭建或正向流程梳理时根据COP过程的需求确定支持过程，支持核心流程为核心流程服务的就是支持过程。内外部环境和相关方需求确定支持过程，如相关方要求，如环境和职业安全的管理；如XX公司的风险管理和公关管理等，这是主营业务运行的基础，所以归类为支持过程，狭义讲，只有满足顾客的需求才能盈利，才能维持企业的运行，所以顾客导向的才是核心业务。广义讲，这些都是为了公司运行提供服务的。
增值审核时，可以根据每个支持过程的价值和作用确定支持过程（职能部门和岗位）的价值以及组织机构合理性。

十三、管理过程识别
除了各个过程的监视和管控需求外，还要根据COP过程和支持过程的联系和相互作用，以及复杂程度确定管理过程，以达到策划、测量、分析、持续改进。除此之外还要根据内外部环境确定管理过程，如根据员工素质和企业氛围等增加的监察，审核，绩效管理等。
哪些事情需要管理者进行管理，如何在系统和流程中体现管理者的职能发挥？资源分配、职能定位、职责分配、任务和方向的确定、目标管理、绩效、考核、机制、监督、测量和评价、纠正、决策等体现管理职能的发挥。有的管理职责是管理者自己发挥，有的是通过流程或职能部门发挥。同时，管理者本身也是体系流程的动力，因为执行力和管理者是强相关的关系。

十四、支持过程和管理过程的定义和区分
如果支持过程被当成管理过程，那么服务的效果如何保证？服务单位会成为阻碍流程的因素，如招聘和人事管理等服务单位，本来是服务过程，如果高高在上像管理者一样，服务效果能好吗？如果一个部门同时有支持和服务的职能又有管理性质的职能，是否有科室区分？如果没有科室区分，就容易导致服务效果下降。被服务部门（内部顾客）的认可才是服务部门成立的价值。
管理过程才有协调、下达强制要求等权限，一般的过程如果都按照各自的想法去给别的部门随意下要求，那么会引起体系和部门之间的内耗。

十五、确定过程顺序和相互作用
过程的顺序和相互关系可以通过输入输出进行确定，输入输出也是接口或交集，有接口或交集才能体现相互作用。不但有关系，还要有增值的关系，如果输出给下一过程的输出物不能带来作用和价值，那就属于流程浪费，这是识别组织架构合理性的基本方法。如果审视组织架构设置是否合理，还需要从系统策划，流程识别和接口，职能定位（以及职能在体系中的定位）等角度综合起来去检查组织架构设置的合理性。
核心流程之间的接口或顺序比较好确定，比如产品设计过程的输出为产品数模和图纸，产品数模和图纸是过程开发的输入。核心流程和支持过程的关系也比较好确定，核心流程的需求是支持过程的输入。管理过程的输入是什么？一般是公司高层管理者或经营者的要求/需求，以及根据组织内环境识别出的管理需求，然后再思考，哪些过程需要管理过程的监督？这就是管理过程的范围，这也是管理过程和其他过程的关系。管理过程之间的关系也需要注意，比如内部审核覆盖所有过程或职能，绩效考核也是覆盖所有过程或职能，它们之间是互相覆盖的，可以防止管理盲区，防止“灯下黑”，这也是系统概念的基本特征，即动态平衡！

十六、过程定义或过程描述
文件化的程序（程序文件）就是对过程的定义或描述，这是策划好的详细的描述；
乌龟图也是过程定义或描述，是用要素法定义或描述过程，属于简单的概要的描述；
其他的可以根据实际情况或需求进行过程定义或描述，比如过程所有者、过程相关职责、过程范围、和其他过程的接口关系（相关文件）和相互作用、过程的输入、过程的输出、过程绩效指标、过程所需资源、过程的步骤或大体内容等。

十七、过程的绩效
此处说的过程绩效偏重于过程好坏的评价，通过过程的实际运行以及过程的实际输出来评价过程绩效，通过过程绩效的达成状况评价过程的有效性和效率，以及顾客满意程度，以此调整或优化过程。
也可以说是过程绩效指标达成的监控，但前提条件是过程绩效指标设置合理，如果过程绩效指标设置不合理，那么此处强调的就是顾客对过程的结果的满意程度，以及管理层对投入产出的过程效率的满意程度。

十八、归口部门或过程所有者的定义和作用

  
  

一个流程多个环节，多个部门共同协作才能达到流程目的，如仅仅是串行，发生异常会降低流程效率，当某一环节发生异常，但无跨职能协调的责任，一个环节的借口会继续传递下去，每个部门都可以找到理由说明不是自己的责任，因为只是对某一环节负责，而没有谁对总体结果负责，只是找好自己所负责环节的理由即可，这种情况下整个流程容易失控，所以有一个归口部门对结果负责，会推动问题的解决和指标的达成，会协调和跟踪过程的运行，并为过程绩效达成结果负责。
首先是任务/工作（执行）和绩效强相关的主责部门；就是说即是执行者，有能力又是主要责任者，又是影响过程绩效的主要部门/科室或角色；
其次是责任和绩效强相关的部门；总结起来就是有责任有能力的承担归口部门作用。因为有时做的不一定责任大，或者说做得多也不一定是主要责任，所以要根据实际情况去确定归口部门或过程所有者。比如说库存周转天数能否降低和制定库存存储规则的部门强相关（影响库存周转率的策划部门），和购买职能强相关（影响库存周转率的执行部门），和现场仓库的出入库管理职能关系不大，库存的最大最小库存计算规则有可能是仓库制定，也有可能是其他职能制定。或者说如果是因为最大最小库存规则有问题，以及采购数量不合理，导致库存周转率天数高，这种情况和单纯的仓库管理职能关系不大。
其他的情况某一些环节或职能需要专业的技能支持，对任务起决定性影响和作用；或者更高的技能可以产生检查或者把关的作用，是效果达成的关键，既然是关键就是主要责任，虽然有时可能实际参与工作不多，但是起到决定性的影响，也合适于定义为归口作用。有时单纯的检查或监督职能也可能是归口作用。
比如处理客诉的岗位能同时覆盖上述几种情况，处理客诉过程中，QA工程师就是协调，组织，确认结果和效果，检查对策有效性，发挥和顾客沟通方面的专业技巧。
一个部门可能是几个流程的归口部门，不同的流程可能由一个部门不同的科室分别主责归口，如果都是把部门定位归口单位，容易混淆和淡化科室职能，一个部门有不同的科室，可能一个流程就是一个科室的主要责任，那么这个流程的归口就是这个科室，这个科室属于这个部门，这个部门也是主要责任，通俗点说就是科长的问题部长也有责任，所以即便定义科室是归口责任，其所在的部门也脱离不了责任。
过程所有者怎么定义比较合适，部门？科室？岗位？过程所有者的目的是什么？确定责任，需要考虑公司的员工能力和素质，过程所有者也可以对部门和岗位双重明确，也需和岗位职责协同。
过程所有者是基础管理理论的一部分，只是在体系标准中用过程所有者这个定义，以确保流程的整体最优，通过体系部门的统筹、协调、组织、以及专业能力确保整个体系的最优！

十九、体系流程的责任归属
流程有问题和归口部门和体系部门都有责任，那流程归口部门和体系部门之间的联系和区别是什么呢？ 
流程的责任和归口部门有关是指从这个流程本身来说，过程所有者或者归口部门需要根据过程的绩效指标要求去策划流程，设定达到过程绩效指标的路径和方式，测量和管控机制，以及流程所需的资源或支持。在流程策划完成后，归口部门需按照策划的管控机制确保流程受控，以达到预期的结果，所以流程策划的好坏以及运行的好坏和归口部门有关系。
流程的责任和体系部门有关是指各个流程是从整个体系的角度进行识别和策划的，各个过程之前的范围和接口关系也是统筹识别和策划的，先有过程的识别，再有过程所有者或归口部门，哪个职能主责过程的识别和各个过程之间的范围界定呢？当然是体系部门了。如果过程识别和策划不合理，过程范围界定不合理，过程的接口关系设置不合理，那么如何确保体系的整体效率？！每个过程都是为公司的经营服务的，或者说每个过程都是支撑公司经营的，每个过程的绩效指标设置和指标值设定都是根据公司的经营需求确定的，过程绩效指标和过程识别和策划是体系部门非常重要的职能价值，如果没有先识别出来的过程，没有过程绩效指标的要求，难道各个过程所有者或归口部门随便策划流程？想干什么就干什么？想怎么干就怎么干？或者把不容易干的工作推给别的部门干，因为过程所有者编写文件，有一定的权力，所以有职责划分不合理的风险。在目前的体系现状中，这种情况很常见，比如某一任务A部门和B部门都可以完成，A部门在A文件中规定B部门的职责，B部门在B文件中规定A部门的职责，结果谁也不愿意干的工作就安排给别的部门干，未从职能定位和整个体系的效率角度进行职责划分。这种各自为战的情况下，谁负责整个体系的有效性和效率？！不但要每个过程达到效果，更需要整个体系或全局的最优，所以各个过程的绩效指标设定需要从体系的角度去策划，考虑指标间的关系和制衡，以确保全局最优。
流程的具体策划也是需要一定的专业能力的，也是有一定的原则的，未经过专业培训的员工有能力策划流程吗？很多公司的体系流程策划就是编文件，不是真正的体系流程策划。流程策划的风险或漏洞难道非得出问题之后才能发现？能不能运用风险思维提前识别流程的风险？这也是体系部门的职能价值，要把流程作用和流程策划的方法培训给各部门，并且在流程策划时进行把关，以确保流程策划的质量，提前识别和预防风险，这也是体系工程师的职能价值或专业价值，流程策划和优化是需要专业技能的，有很多原则和注意事项，对专业水平要求非常高，因为流程承载的是公司的经营绩效达成，而不仅仅是随便找几个人编文件。因为流程优化和策划的技能要求很高，培养一个真正有能力的体系工程师很不容易，所以更加凸显了体系工程师的作用和价值，在各部门的过程所有者策划和优化流程时，体系工程师起关键和主导作用。
可以说，流程策划问题的主要责任是体系负责部门，这是责任，是专业，也是职能价值，价值和责任是相辅相成的，只有权力而没有风险和责任的工作很少，有责任说明你的价值大，如果什么事和你都没关系，表示这个部门可有可无。对于流程执行效果的责任就是归口部门了，当然了，流程策划的问题和归口部门也有一定的责任。
对于流程文件的策划或编写的责任区分，是过程所有者负责流程文件的进度，体系工程师负责流程文件的质量，即流程文件编出来是归口部门或过程所有者的责任，流程文件质量有问题是体系工程师的责任。因为流程策划和优化时需要归口部门收集运行证据和以往问题，以及说明目前业务实际开展的现状，一般还是过程所有者执笔编写流程文件，所以流程文件的编写进度是过程所有者的责任。因为体系工程师要给流程进行合理定位，定义某个流程在整个体系中的作用，界定流程范围，以及和其他过程的接口关系，公司经营指标的分解或承接，过程绩效指标的设置，以及过程所有者之外其他部门的职能职责的合理划分，同时还要发挥体系流程的优化的专业知识，识别流程漏洞和风险，应用增值思维识别浪费，确保流程运行的成本，以及流程所需资源的合理性，而不是过程所有者随便提出资源需求，所以体系工程师要从体系或全局以及经营角度负责流程文件的质量。
如果一个集团或公司的各个部门，各自随便策划流程，谁确保最佳实践，谁负责经验横展，谁负责接口，谁负责全局最优，指标管理只是体系管理的工具之一，如果一个领导只把指标强压给下属，下属就能完成？公司的经营和管理肯定没这么简单。就像国家提出的施政理念，如治国思路，全盘策划，长远规划一样，管理者或领导者需要有全盘的考虑和策划，然后再监督执行，体系就是协助公司领导者策划体系流程，而且是站在公司和经营的高度去策划体系流程，然后监督检查，为公司经营提供有价值的信息和决策输入，确保公司的体系流程制度能承接公司总经理的经营绩效指标，规避经营和管理风险。
文件更改权限应归属于过程所有者，不是随便哪个部门都可以更改某份文件，原因如下：
1、从权限划分角度说，哪些权限该保留或下放是有原因的，比如，请假审批，虽然大多数情况上级都是批准下级的请假要求，但请假审批权限还是属于上级，不能下级想请假不打招呼就不上班；比如岗位编制内的人员增补审批，虽然大多数都是批准，但也需要高层领导批准，因为这是领导的资源分配权和决策权，不是随便下放。还有财务方面的资金审批权限，一般也不是随便下放审批权限的，比如一般科长以下的管理层级不涉及资金方面的审批。
2、除了上述所说的基本的原因外，还有全局和局部，以及思考角度的原因，一个流程可能涉及很多部门，流程策划是基于流程整体最优角度策划的，里面的内容不可能让所有和这个流程相关的部门或岗位都“满意”，但流程策划是从整个流程考虑，不可能因为一个部门不同意或有意见就放弃流程整体最优方案。而流程的绩效是过程所有者的主要责任，所以流程文件的变更权限应属于过程所有者，而不是相关部门有权限更改的，如果相关部门对流程有意见或建议可以向过程所有者反馈，过程所有者基于流程整体考虑进行决策。
3、延伸第二个原因，谁承担责任谁就具有权限。不能说看门的或看仓库的没有钥匙，钥匙反而给别人，这就是责任和权限不匹配。需要注意的是，过程所有者负责单个流程的整体最优，如果单个流程优化了，影响整个体系怎么办呢？比如价格低了或采购成本低了，但质量不好影响正常生产了，典型的局部优化，所以体系工程师代表公司经营者负责整个体系的最优，防止以邻为壑的问题出现。这也是体系工程师在体系流程过程中的重要作用，尤其是职责不好分配的工作，谁也不愿意干的工作，体系工程师要从职能职责定位和整体效率角度进行把关。

二十、流程的作用和方式
流程是基于现状的相对的最优策划，是为更高效地得到预期的结果或答案。
如何将复杂的有难度的工作通过流程、标准作业、业务（手册）指导等转化为普通工作，降低工作难度，同时因复杂度和难度的降低也提高了可靠性、一致性和稳定性。
规定方式、路径、选择、筛选、决策、提示、原则、增值、更优的结果，能代替部分“人治”管理，是手段和工具，如有了某个流程，可以降低管理的难度，直接按既定方案执行即可，通过流程即可减少管理的内容和强度；那么，流程的策划是管理的重要内容，处理异常和不确定性也是流程本身需注重的内容。比如基层的100件事经过层层上报和处理后，有多少需上升到总经理？如果还剩100件需要总经理处理，那么请思考一下各级管理者和流程作用发挥得效果怎么样呢？流程的价值在哪里？！但是，需要注意的是，有些必要的信息是需要呈现给总经理的，需要上报给总经理的内容有哪些？知悉、参考、处理、决策等；日常的基础的信息&特别的重要的信息。
流程的弹性空间以及流程方式，和人员素质能力等其他因素有关，需考虑各个因素之间的相互作用。哪些事情或工作是适合于用流程管理、解决和管控；哪些是流程和制度外的管理职责发挥，即需要管理者应对未知的、不确定的因素，发挥狭义上的管理职能，对应法制的“人治”，用于对流程制度的补充和协同。即便是不确定或风险的决策，也应是在流程的基础上进行的，比如需要公司高层决策某些风险，是不是要在表格或方案上签字，下级是不是也需要先向上级说明问题和影响？！本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

二十一、流程的范围划分
流程范围界定或规划的合理性，会影响系统的复杂程度和效率，或者影响员工对体系文件的理解和使用。
案例：设备管理这个流程，如果把测量设备和基础设施的设备，加工设备都包括进来，一般情况下，负责测量设备的不懂加工制造设备，也不懂基础设施的设备，但在流程规划时，片面或狭义理解流程归口，导致把所有设备都放在一个流程中归口管理，因设备类别差异非常大而导致和人员能力和过程所有者的能力不匹配，管理起来很难受，比如懂测量的人可能一点也不懂加工设备，没法介入过程管理。测量设备属于测量资源，可以纳入测量管理流程管理；加工设备属于制造过程的支持过程，基础设施的设备属于基础设施管理。
案例：模夹检具的设计开发属于过程开发的一部分，理应放在过程开发的流程比较合理，同时，又分别属于模具管理规定，夹具/检具管理规定等流程，看起来也很合理。从系统角度看，模夹检具的开发属于APQP的过程设计，模夹检具的日常管理属于制造过程的支持过程，所以模夹检具管理规定的流程范围设定影响体系的架构合理性，同时还和组织架构有关系，如果公司规模不大，工装（模夹检等）的设计和使用等都属于工厂，那么工装的流程可以包括工装的设计开发和使用，如果公司运作模式为项目开发和工厂制造分属不同的管理责任，或者是顾客和供应商关系，那么工装设计开发放在APQP的过程设计比较合适，因为，工装设计开发时以技术部门为主，除了收集使用单位（顾客）的信息，使用单位不是强相关，也不是必要条件，所以，如果非要把工装的设计开发和使用放在一个流程里，那么，是使用单位进行归口管理？还是设计范围进行归口管理呢？其实都不合适。

二十二、流程策划的要求：如何确保流程策划的质量？
先确定流程文件的策划、编制、评审、审核、批准、运行的流程，即文件控制流程，再延伸点说是流程策划的流程，说明一个流程是怎么策划出来的，或者说策划和编制一个流程文件有什么要求，如何确保每一个流程策划的质量。可以根据公司的内环境确定管控方式，可以用流程的方式约束，也可以用教材和岗位资格的形式约束。
备注：比如流程文件编制是采用集中办公的方式，为确保质量和效率，在集中办公前，体系部门需将文件的目的，原则和要求，先整理好，如内外部顾客识别的要求，达成的目标的要求，即先确定任务，然后让各单位/部门参与文件编制的人员根据各单位/部门的实际情况制定方案和方法，在集中办公时一起评审流程或方法。

二十三、体系文件编制流程
文件的编制 评审，标准化，审批，会签的目的和职能发挥，以及资格和权限要求，文件的编制原则，编制人员的资格，如过程方法培训。
需要哪个部门评审，评审什么内容？评审原则和评审记录。 收起阅读 »

零零散散随手记录下发发牢骚，大家看看就好
       又到了年终总结的时候了，写报告写不出来几页，今年的成绩不是很理想，不敢写太多。翻了翻之前做的体系检查报告，算了算符合性贴了上去，40%。找了个借口说公司产品设计开发策划不足。毕竟这是一个实打实领导也无法反驳的理由，说好的组建研发部到现在就一个人，哈哈。
       公司成立到现在目前总共不到50人。不要问为什么这么大点公司会有我这么个体系，因为这看着不大的公司我们有三个（其实主要是三个公司股东都有穿插），这三个公司的体系都被我承包了，导致了我一年到头一半的时间在做假资料，从营销一直到售后，从策划到持续改进。审核的时候感觉整个公司就我一个人负责了所有部门的事情。毕竟除了一些日常生产记录、日报表、检验记录、点检表这类不用我做，其余百分之七八十的资料都我做的。也想过给每个人讲讲他自己应该怎么做，审核的时候各模块负责各模块的应审。免得往后一直都是我一个人补资料应审，实际到了最后还是我一个人的事情。和领导的一次次沟通也是同样的结果“去教他们怎么做，以后让他们自己做”，我也确实很费劲的教了好些人，最后的结果是我给他教生产他可能又被领导叫去搞仓库，我再教什么是先进先出，差不多了再被领导安排搞采购，我再告诉他什么是供方名册。
        身体倒好，实在是心累。一个简简单单的标准工时定义，我都要举例子讲两天才能给我一个说不上满意的答案。再说明白点就是我做好作业给抄都抄不会，还得边抄边讲才行。重要客户审核问题点仓库没有规划物料暂放区，我写好了改善措施，开会再讲解怎么改，提交一个暂放区的图片拍照给我就行。等提交证据照片的时候，给我提交了一个地面满是灰尘垃圾的暂放区标识照片当证据，这还叫电子物料仓库？这还是重要客户？搞得我自己去拿扫把扫干净，自己拍照片提交证据。现在的状态想法就是明明我半天能搞定的东西为什么还要费劲给别人讲完再等他一个礼拜他还给我一个不满意的答案？想想增强自身才是硬道理，何必为这点破事影响自己心情（不针对人啊，只对事发发牢骚）。
       今年最大的收获就是补资料补到自己都能想到下次审核老师会给我开出什么问题来，哈哈。
       说一千道一万也感觉自己这个体系做的实在太窝囊。 2021年不知道该如何自处了。还是想想如何提升自己吧，把自己的基础知识再加强下，积累经验再过几年做个外审员吧。企业太难熬了O(∩_∩)O哈哈~ 收起阅读 »

首先从《ISO9000:2015  质量管理体系基础和术语》中摘录对质量管理体系的定义如下:
（1）、管理体系：（某）组织建立方针和目标以及实现这些目标的过程的相互关联和相互作用的一组要素。
（2）、质量管理体系：管理体系中关于质量的部分。

通俗理解：质量管理体系是指为实施质量管理活动所需的组织结构、工作流程或程序、过程和资源。企业为实现其所规定的质量方针和质量目标，就需要分解其产品质量形成的过程，设置必要的组织机构，明确责任制度，配备必要的设备和人员，并采取适当的控制办法，使影响产品质量的技术、管理、人员、环境等的各项因素都得到控制，以减少、清除不利因素、特别是预防质量缺陷的产生，所有这些项目的总和就是质量管理体系。

如何才能通俗易懂地理解和学习质量管理体系呢？借用数字1-7来进行分解说明吧.

1大精髓：即说、写、做一致，所谓说、写、做一致就是说你所做的，做你所写的，写你所说的；
2个基本点：旨在增强顾客满意和持续改进；
3大核心思想：运用过程方法、基于风险的思维、实施PDCA循环（计划、实施、检查、改善）
4种类产品：服务（如运输）、软件（如计算机程序）、硬件（如机械零部件）、流程性材料（如润滑油）；
5个层级（个人根据工作经验所总结的，不当之处敬请谅解）：
第1层：管理理念层——基于使命、愿景、价值观、战略等来确定组织的质量目标。
第2层：组织结构层——确定内部的各级组织（部门、科室、多功能小组等）、职责、权限等。
第3层：过程策划层——识别质量管理活动所需要的过程、策划过程、实施过程、监控过程、改善过程等。
第4层：要素组合层——六大要素5M1E(人员、机器、物料、方法、环境、测量)。涉及：人员方面的培训、上岗、资格、意识教育等，机械设备及工装方面的设备性质、点检、维护保养、安全操作等，物料方面的进料检查、半成品和成品检查、不合格品管控等，各种具体的常规质量工具、管理方法等、现场5S管理以及环境影响因素等、监视和测量装置的日常管理等诸多要素。
第5层：分析改善层——涉及有质量（过程质量指标、产品质量指标）、效率、成本、交付、安全等方面的具体结果的达标情况，通过对过程及结果的检查和分析，运用质量管理技术和方法实施持续改进。
6大要素: 六大要素5M1E(人员、机器、物料、方法、环境、测量)
7大模块：组织环境、领导作用、策划、支持、运行、绩效评价、改进。

以上总结的7个数字对理解质量管理体系是有帮助的，希望此文能够帮助到更多的人理解和学习ISO9001质量管理体系。

另外是不是建立了质量管理体系就一定会理所当然地获得稳定的产品质量呢？我给出的答复：绝对不是。那如何才能获得稳定的产品质量呢？
改善质量是从改变各级人员的认知开始的，通过增强意识、增长知识、提高认识来改变认知。认知的改变会影响各级人员的思维意识和行为态度，从而影响到改进内部管理和工作方法，进而影响到改善生产现场和产品质量；

我个人结合多年工作经验所总结的一个金句就是：胜在认知、赢在思维、贵在认真（全面的认知、多元的思维、认真的态度），目前我是质量管理职业培训师，我的职业心愿是为有需要的企业：培训质量管理知识、培养质量管理认知、运用质量管理技术、提升质量管理能力。

质量管理培训师陈斌原创总结。
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特斯拉模式

偶感，质量管理的两个笑话。有看懂的么？
1、脱离实际客户和产品谈质量；
2、脱离实际问题及情景谈方法论及解决方案；
 
请大家不要一味地抱怨，说这两个笑话的本意也不是抱怨质量&质量管理。
质量本身的存在就是取决于产品的固有特性及客户需求，现在很多人直观OK不OK？而不管是否满足客户需求！
同样质量管理，见过很多不管公司经营目标，直管是否符合规格，条款。将质量管理凌驾于产品，公司经营之上。
这样的话就失去的质量以及质量管理的内在意义。所以很多抱怨！~~~~
 
问题同样如此。 收起阅读 »

   与人聊管理体系与流程时，总有人讲流程与体系老不在一个调，一个部门或小组刚刚完成了一个流程优化项目，还没来得及庆祝就被体系管理部门投诉，其实我初次听到有人这样讲我也很诧异，因为我们貌似没有这样的情况，但现在我明白其中的原因了，因为我们也出现同样的问题了。
  其实我们去试着在企业内随便找一个员工，问他是否知道自己负责的某件事应该如何操作时，他可能随口就能讲出前后工作步骤｡但是，如果我们再追问一句，“你是否确认这样做一定满足了企业的各种管理要求，包括ISO9001､风险控制以及公司有史以来所发的所有规章制度?”，绝大部分情况下这个员工是不敢确认的，因为可能连管理制度发行部门都不一定能清楚说明具体情况｡
  企业在发展过程中根据相关方的要求和环境变化往往会不断地引入并应用新的管理理念和方法，适应不同的环境变化要求，运用的理念和方法最终输出一套的管理体系和制度｡由于这些体系、制度和流程之间并没有进行过有效的整合，从而造成相互脱节甚至相互冲突的情况｡流程优化通常又是以一个或几个部门为单位展开的，由于职责分工所造成的边界效应形成了“管理体系孤岛”｡也就是各种管理要求不能被真正全面地执行，当然，执行不力不完全是由“管理体系孤岛”所造成的，但是这个因素却是被企业普遍忽视的｡企业管理者在分析为什么员工的执行力不够时，很少会承认是因为自已没有把“应该怎样做事情”讲清楚｡
我所在的企业自03年成立，管理体系从两张皮开始，基本停留在一张证书和一堆文件；直到15年随着导入国内知名企业管理体系要求，从当初的59分到80多分，管理体系和流程管理同步进行了脱胎换骨的改变，其间又有集团质量体系人员的培训而对人员能力的提升，7个部门有8个体系专员。所以这就是我前面诧异为什么会存在流程管理和管理体系冲突的原因。
但随着不同客户的要求差异、国际环境的风云变幻、内部业务的差异及人员的增加等，造成了管理制度文件的多而杂，18年时对内部文件进行汇总后发现有效的三级文件竟然有350+份，存在重复、冲突不一致的问题。
  内部建立这么多的管理体系和制度，其根本目的是更好地满足客户及利益相关者的需求，同时符合法津法规的要求｡因此，企业各种管理制度最终应构成一套“端到端的流程”｡“端到端的流程”是指为了满足来自客户､外部监管机构及利益相关者需求的一系列连贯､有序的活动的组合｡而“管理体系孤岛”恰恰使得企业“端到端流程”中产生了很多的断点，这些断点直接带来了一系列的管理问题｡这就是为什么我又明白原因了。
   要消除上述“管理体系孤岛”的现象从而避免其所带来的问题，就需要在企业内部引入流程管理的理念和方法，并用流程管理来实现企业内部管理体系的整合｡
但我们如何去实施呢？我认为应该从以下几方面开展：
 1.建立统一的流程管理机构
既然我们的目标是用流程来整合管理体系，从而克服“管理体系孤岛”的问题｡那么，一个站在企业全局角度进行流程管理的机构就显得不可或缺了｡
2. 梳理统一的流程手册和岗位职责
不管企业引入并建立了多少种管理理念和体系，企业的业务流程都只能有一套，而且这套业务流程还应该是所谓端到端的流程｡企业的员工只要严格按照这套流程手册中所规定的要求开展工作即可以满足所有管理体系的要求｡因此，通过业务流程这个桥梁将各种管理思想和理念整合在一起并落实到每一个具体的流程步骤上去，从而使得各种管理思想能够真正落地是梳理一套统一的流程手册和岗位职责的根本目的｡
3.建立信息化流程管理平台
没有信息化管理平台加以支撑，全凭人工管理来实现上述所谓的流程管理理念还是比较困难的｡信息化技术的优势就是可以通过功能､权限和工作流的设置来固化流程管理本身的各种制度和流程，并且可以大大提高管理体系整合的效率和精确程度｡另外，信息化技术还能提升可追溯性｡
  综上所述，如果希望管理水平能有进一步的提升，首先需要用流程管理来整合各种现有的管理体系｡只有先“理清楚”，然后才是如何“管起来”和如何进行“持续优化”的问题｡那种“先固化后优化”的步骤也需要建立在“理清楚”的前提下。 收起阅读 »

首先我们一定需要知道，质量管理体系一定是由多层级的文件组成的，也就是质量管理体系一定是文件化的管理体系，文件可以是纸档的，电子档的，光盘形式的，照片形式的等等。某个企业的质量体系文件并不是越多越好，把握的重点是文件的多少基于企业人员、产品工艺、企业规模等，我个人仍倾向于建议企业形成较多的文件，在标准条款的4.4.2中有写“保持形成文件的信息以支持过程运行”，文件的作用可以归纳为：利于传承、利于培训、利于共同学习、利于规范过程、利于持续优化、利于标准化等等。

文件的多层级含义指的是：可以通常理解为某个企业的成套文件是金字塔形的文件层级结构，第一层为质量手册，第二层为程序文件，第三层为作业指导类文件，第四层为记录。尽管目前ISO9001中对质量手册的建立与否不再强制规定，但我个人仍觉得企业是有必要建立和保持质量手册的。

记录是指阐明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件，所以记录可以理解为是一种特殊类型的文件，在ISO9000基础与术语中的3.8.10中明确写了“通常，记录是不需要进行版本控制的”，不过我经历过的某些审核中，审核老师也还是经常要求企业对记录进行版本控制。

不同的企业因产品、工艺、规模、人数、工作流程等不同，所以质量管理的文件结构也是不同的，在ISO9001中明确规定了5处需要建立的文件和21处需要保留的记录，对于企业质量管理而言，绝不是仅仅有这些文件就万事大吉了，要想企业质量管理稳定有效，我仍建议企业尽量多些文件，严格意义上来说，这个多并不是指文件数量的多少，而是文件内容应尽可能覆盖到企业运营的工作流程，可以是一份文件包含多个相关流程，也可以是每个流程单独编制文件，总之就是不应遗漏工作流程。

由于不少企业并没有独立设置质量体系维护人员，也或者体系维护人员能力有待提高，在很多的企业中，质量管理体系文件的搭建和持续优化改进存在很大的不足，这也导致不少企业高层管理者非常不看好质量管理体系带来的效果。

质量管理培训师陈斌15274888260真实原创总结。更多文章可关注微信公众号“绝胜现场”。 收起阅读 »

从质量体系工程师转向了项目质量工程师，有点迷茫。之前的体系工作让我对这个岗位失去了兴趣，当然我做的还不错，做了4年，独立建立体系，应对内外审，日常的审核都已熟练掌握。只是眼下大多数企业对待质量体系都太过敷衍，让我对这个职业的前途产生了担忧。现在转项目质量工程师，薪资降低了不少，看中了新公司的平台，能够接触主机厂。
但是我依然迷茫，尤其是在30岁的年纪又换了一个职业，待遇降低，而且最起码得持续两三年，有没有前辈能够指点一下，我这样做是否值得？后续的发展空间怎么样？ 收起阅读 »

原刊于优思学院知乎帐户
 
六西格玛原本是一个统计学概念，是为了表达一组数据的离散程度的。简单的说就是以这组数据的平均值为基准，所有数据与平均值之间的距离分布有多远，数学上是“标准差”的概念。西格玛质量水平是将这组数据的平均值、标准差与质量要求的中心值、上下限进行比较得出来的比值，反映的是与质量要求的差距，这个差距越小，那么离散程度越小，缺陷就越少，质量越好。
六西格玛质量水平就是一百万个机会中有3.4个缺陷，是目前科学水平基础上比较高的质量水平。

什么是六西格玛？

六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。

六西格玛(6Sigma)是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。

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六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？

六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。

实施六西格玛的目的是什么？

为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。

六西格玛适合于什么样的企业？

它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。

我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？

如果你们的客户只是满意，并没有填上最好的一栏，请注意，他们现在可能满意，但是客户非常易变，如果他们发现市场上还有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司跳到另一公司。以往经验表明，那些在调查中填写”好”的客户比那些填”极好”的客户有六倍更倾向于更换公司。六西格玛可以帮你提高他们对你公司的认可，同时在既定客户满意度基础上，企业可以大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而在激烈的竞争环境中显著提升企业的经营利润。

六西格玛能提高基线吗？

如果我们看到那些词，譬如：返工、重新检验、重新修改等等，我们就会有概念，我们生产过程中有多少个浪费，六西格玛致力于减少浪费，提高基线。一般企业的次品成本占销售的10%-25%，试想，这个数字能够提高多大幅度的基线。

六西格玛保证零个次品吗？

六西格玛保证一个极小且有限的数目的次品，这个数目非常地小以至于被认为基本上完美，不保证零个次品这个事实吸引了许多人来应用六西格玛，因为大多数人不相信有真正完美，大多数愿意把目标订到在一百万中只有三个次品，因为它是一个有限的数字。有目标之后，他们就愿意去努力，这正是我们需要的开始。

我们是生产性企业，如何运用六西格玛？

不管你是服务性或生产性企业，你们都会有工作程序，六西格玛致力于优化工作程序。如果一个工作程序浪费许多我们的努力或是另一种工作程序产生许多次品，这两种工作程序都一样伤害到公司本身和我们的顾客。服务行业可能比生产行业更需要提高，因为工程师们从一开始就致力于优化他们的生产程序，而服务行业的白领们却始终找不到衡量服务标准的尺度。在服务业中，谁能越快找到这个量化的标准，谁就能越快地提高自身的竞争力。六西格玛是由顾客开始由顾客结束，并且是一个确定什么是客户的真正要求和找出没有满足顾客期望的缺陷，以便建立新的服务流程和产品设计开发能力或提高客户满意度的过程。

我们已经有了一个质量控制系统，为什么我们还需要六西格玛？

六西格玛是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗，如果你们的企业现在并没有在进步，你的企业可能正在落伍。六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是从防护的标准到放开思想改革创新的突破性理念。

我们正在申请ISO9000，六西格玛能够促进还是阻碍我们的努力？

ISO9000和它的衍生（QS-9000、TL—9000、AS—9000等）能给我们提供一个基本的质量保证系统，一个工作程序化思想的基础。要成为世界级的企业，你们需要一个更先进的质量系统，更可靠的质量能够让我们的客户更满意。六西格玛能够产生更高层次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛。请注意，ISO9000:2000版和现在的QS-9000要求持续的优化。六西格玛是一个非常好的管理理念和工作方法，它既促进企业改革又能保证在企业各个层面上的持续优化。

我们应该保留我们现有的标准还是应该建立新的标准？

你可能已经正在衡量一些正确的事物，如果这些尺度来自于我们的客户的角度，那你们已经是正确的了，如果不是，六西格玛的衡量标准是你们应该采用的，摒弃那些让你们的目标远离客户的目标的标准。

“百万次品率”的含义是什么？什么是一个单位？

首先一个单位是一个工作结果，它可能是一个报告、一件产品、一个合同、一个电话或其它可以形容你工作结果的东西。”百万次品率”指形容一百万次服务中你传递给客户的次品率是多少。

“黑带”是什么意思？

六西格以倡导者，大黑带，黑带，绿带体系建立人力资源构架，为企业培养了具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。以保证公司内部持续性。”黑带”由摩托罗拉所提出，它指一个六西格玛的专家，就类似于”黑带”在跆拳道中的意思，一般一个黑带每年可以从实施项目中为企业节省一百万美金以上，但不是只有”黑带”能用六西格玛，因为在六西格玛里有很多简单的工具，可以由绿带等完成。

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如何运用六西格玛？

六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进的项目，从而达到更高的客户满意度。这些项目形成于各个层次，或是基于分工，或是由于临时需要解决一个问题。成千个这样的项目运用六西格玛的基本工具在公司各个层面优化工作程序。如今，六西格玛管理已经从运营和服务系统，发展到企业营销，产品设计和技术开发等各个领域，以成功的案例带动企业的文化变革，将”零缺陷”高品质的精神渗透到企业的每一个环节中。

实施六西格玛需要多长时间？

一般协助企业实施六西格玛的时间不超过两年，在头四个月时间里，由六西格玛专家对企业进行全面的考察分析，并与企业高层领导进行深入的探讨，以保证基于公司的战略方向，明确流程中的不同特点从而找到最适合的实施策略。然后企业组织领导委员会和培养六西格玛实施小组成员，包括倡导者，大黑带、黑带和绿带。促进和帮助企业的战略与策划部门开始按既定方针，在企业中自上而下地全面展开六西格玛实施行动并得到明显和持续的成效。

实施六西格玛的花销？

好的培训在一个合适的时间可以是一笔投资而不是一笔花销。最开始的统筹最为重要，在普及六西格玛基本概念后，根据高层领导的策略方，投入适当的全职人员选择必须的项目进行实施，是减少不必要的花销的好方法。实施上这些培训也是一些必要的企业日常培训。最主要的是避免实施不必要的项目。

谁应该接受六西格玛的培训？

各个层次的工作人员都需要得到有针对性的培训。当整个企业都理解和致力于六西格玛的管理理念，企业就会得到最大的收获。然而，许多组织可以从培训高层管理人员开始，再逐步指定合适的基层领导们参加培训。 收起阅读 »

--本文6千字，阅读15分钟--

在谈如何选择之前，我们先谈一谈企业导入质量管理软件的初衷：

1.    应付客户的审核、准备上市或者充门面，有一个系统存在，显的高大上或面子上过得去，无太多实际用途需求；
2.    如果导入质量管理软件这类信息化系统，可以拿到一些补助或者可以申请到其他一些资质。自己不用花多少钱，不要白不要。
3.    客户要求，必须实现数字化质量管理。如苹果、华为等一些国际大公司已经开始对自己的部分供应商明确提出数字化质量管理的要求，否则可能影响订单。这种情况就要求不但有系统，并且还会对供应商的质量管理系统进行非常严格详细的审核；
4.    隔壁企业都已经有质量系统了，所以我也得有；
5.    同行已经开始用质量软件进行质量管理了，感受到了竞争的压力；
6.    企业自身面对外部竞争或者自身质量管理需求的不断提高，需要有一个系统（而不是传统的纸质或excel）或一个更加完善的系统，这种应该是大多数情况。
7.    质量数据分散在SRM，ERP，CRM， MES，LIMS等系统中，这些系统不是为质量部门人员设计的，不仅是数据没有关联，而且各种分析也不专业，鸡肋，质量人需要专业的质量管理软件。
8.    ……

出发点不一样，企业所在的行业不同，规模不同，运营方式不同，员工水平不同，等各种独有的特性，企业对质量管理软件的需求也不同。
 
那么在进行质量管理软件(QMS)选择时，需要考虑的因素就会有很大差别，企业一定要从自身的实际情况出发，只有综合考虑了这些因素才能最大可能地选择适合的软件并且将失败的风险降到最低：

对于第一种情况，处理起来最简单粗暴。随便买一个就好，只要客户来了能打开，证明软件存在即可，越便宜越好。

针对第二种情况，考虑的因素就稍微多一些，比如是否兼顾企业质量管理的需求，对于软件或者软件企业资质、地理位置是否有要求（否则可能拿不到补贴）。

针对后续几种情况，更多的就是考虑每个企业自己的需求以及软件能够实现的功能了，考虑的因素就会更多，也是本篇文章讨论的重点：
 
A 政治因素：
这个最明显的就是会不会像现在某些产品这样，突然哪一天被限制使用。这个很难预测，所以最好在规划的时候有所考量，那么就可以最大程度的避免将来遇到的麻烦。
 
B 地理因素：
地理位置的远近会很大程度上影响到软件实施、后续支持的成本，以及现场支持的及时性，尤其是跨国的情形。所以可能的情况下，尽量选择本国或者是在本国有分公司的服务商无疑是更好的选择。
 
C 文化因素：
相对来说，国人确实是非常勤奋。国外，尤其是欧美国家假期会更多，也习惯于休假的时候不工作。可以猜想一下，如果你选的是欧洲某国的一款软件，他们在国内没有支持团队，或者国内支持团队无法解决，而此时他们国外总部员工正在悠哉休暑假（一般要二十天左右），产线不能停，而软件无法使用，干瞪眼是一种什么感觉。
 
D 价格因素：
产品的价格也是一个考虑的因素。这个是指总有用成本，包含了购买成本，实施成本，二开成本，以及后续员工更替的培训成本，服务成本等。只有综合考虑了，才能够做出性价比最高的决策。
 
另外，如果使用国外软件，对于二次开发的问题要特别慎重，通常中国的本土支持团队要把二开需求向外国总部汇报，国外总部定期开会议讨论，如果有疑问，再让中国团队补充资料，中国团队再和客户讨论，再汇报，反反复复，无穷无尽。

如果是让外国人到中国现场来，从他们出门就开始算钱，各种费用加起来，报出来的价格，都能把胆小的吓死，一个小小的汽车行业的PPM表格，也就3万RMB就能搞定的事，他们最终挣到了350万人民币，这样的事屡见不鲜。
 
E 功能需求：
企业在进行规划时，一定要考虑企业目前的需求，以及未来可能的需求。否则就会增加后续软件升级的次数，或者软件的适用性受到限制，我们会多花一些时间，就这个问题展开讨论。
 
1 使用界面是否友好?
 
ERP、CAD、CAE、财务软件等系统，大部分使用者都是办公室人员。不可否认的是，就平均水平而言，办公室员工在素质和流动性方面，要比一线员工好一些。

看似对于传统软件无关紧要的界面，在信息化不断向车间层面渗入过程中，软件的易用性对于实施的成本，周期和成功变得越来越重要。
 
首先是界面的语言，对于多数的中国企业，普通的员工不大可能会熟练使用英文，如果国外软件没有汉化，员工在使用时会遇到比较大的麻烦。
 
同样对于跨国公司，如果只有汉语，对于非中国人也是难于操作的，多国语言系统，对于某些企业就会变的很重要。
 
还有就是界面能否让一线员工快速找到要操作的条目，逻辑是否足够清晰明了。想一想车间的环境和繁忙的状态，让一个带着油腻手套的操作工拿着一本厚达800页的软件说明书来查找如何使用该软件，并且该说明书充斥着各种强行翻译的IT术语，该操作工内心是不是要崩溃了！

可以对比一下，如图两个界面，那一个对一线员工更友好？
 


 
简单--VS--繁杂

有些民企，老员工跟随老板创业20来年了，这些老员工有非常丰富的实际经验，但是随着工厂智能化的浪潮，对于这些年龄偏大的人，让他们掌握复杂的信息化系统的确很难，不仅如此，有些老板和这些老员工还有着比较深厚的友情，不能因为工厂信息化，老板就把这些老员工都开除掉。

对于这样的老员工，最好是界面能设计成一个按钮，就不要用两个按钮；能高亮显示关键点的，就不要将其淹没在复杂按钮之中。
 
把软件界面设计搞得很复杂不是本事，设计成易于理解和使用才是本事。

毕竟软件是工具，不是猜灯谜游戏。
 
2 系统能否解决关键问题？
每个企业需要解决的问题都是一堆，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓是不正确的做法，也是不现实的。
 
要从企业的整体利益，发展的大方向的角度看问题，有些问题是痒点，不是痛点，有些问题的确是痛点，但不是关键的痛点，可以先放一放。如果如同一个人同时得了癌症和皮肤瘙痒，那么一定是先进行对癌症的治疗，至于皮肤瘙痒问题，可以以后再说。
 
对于质量管控也是一样，先解决要命的问题。
 
同样，我们通过举例来说明。
 
*多模，多穴，多机台注塑并且有装配需求的企业。
这样的产品有我们常见的洗发精塑料瓶，汽车上的开关旋钮，键盘按钮，塑料齿轮，塑料轴套以及工业上用的各种配合件。

我们就以常见的洗发精塑料瓶为例子。我们可以看出，大部分这样的产品并没有太多的技术壁垒，通常也不是to C端的产品，很难通过品牌实现产品溢价， 这些企业同行之间的竞争非常激烈，如果价格上没有竞争优势，就很难得到订单。

如果得到的是大客户的订单，订单量和价格可能还不错，但随之而来的是要求也会水涨船高。可以想象一下，如果质量不稳定，产品漏液，大客户通常会毫不犹豫地退货，罚款，取消订单也不是不可能。
 
多说一句，洗发精，化妆用品等这些to C 端大公司，他们是不可能接受产品漏液的，他们对于外观（包括漏液）的管控通常是非常严格的，有一个产品漏液就可能导致全部产品退货。（通常这类化妆品大公司的产品技术壁垒相对来说也不高，更多的是品牌形象。）
 
对于这样的注塑类型供应商，一方面有不断提高生产率的追求（更多的模穴数，更快的生产周期），同时还要面对很大的压力必须保证产品质量，及时发现产品关键尺寸的变化，及时预警。
 
可以简单脑补一下，如果两个零件组成一个密封组件，一个零件有3套模具，每个模具32穴，另一个零件有2个模具，每个模具64穴，如果您是质量经理，你觉得多少检验人员，多少抽样频率，多少统计人员才能保证产品没有漏液的风险？
 
在这样类型的企业，您可能对不同模具，不同机台，不同模穴的尺寸变化boxplot感兴趣，它会迅速帮你找到风险点，可以参考下面的不同机台，不同模穴的尺寸变化图。
 
 


 
*对于需要生产追溯的企业
很多行业对追溯都有需求，比如汽车，医药，食品等行业。

举一个汽车行业的例子，一个汽车主机厂突然发现汽车的大灯维修的比例突然变高，这个主机厂通常会将客户投诉的大灯返回给提供大灯的Tier1供应商，让其研究是什么问题，假设这个大灯的供应商发现是由于采购的一批弹簧热处理不合格，大灯长期使用后，会接触不良，最后导致不亮。

如果汽车厂要召回汽车，一定会要求生产大灯的企业告诉一共有多少个大灯受到影响，批号是多少。如果这个车灯厂的逆追溯系统和正追溯系统不好用，只能拍脑袋大致估算一下，问题是，估算多了要多花钱，估算少了，数据不对，主机一定会有相应的处罚机制。

汽车行业相比较于其它行业，应该是质量管理水平比较好的，如果有汽车行业的读者，你们可以问一问自己，贵公司的追溯能做到什么水平？有多少次质量追溯是拍脑袋毛估估的？情况应该是不容乐观。
 
拥有一键追溯功能的系统，会解决这个烦恼。



  
这个一键追溯功能不仅可以与物料关联，还可以与工序参数及检验报告相关联。

对于大型阀门，锅炉，大型化工设备，特种设备等行业，解决了1天时间干活，需要2天时间给客户准备资料劳动效率低下的问题，还有，每次给客户发货前，资料准备的场面总是鸡飞狗跳，并且，很难保证资料不出问题，不是补充资料，就是罚款，好像把事情第一次就做对是不正常的。
 
让客户对产品质量放心，不能仅仅靠喝酒，拍胸脯，交朋友，得在管理上有些真本事才行。
 
*对于油漆，涂料，胶粘剂行业
由于工艺要求的不同，各个行业对于同一种产品的规格需求也是不同。举个例子，同是汽车涂装，不同主机厂制定的油漆厚度是不同的，同时喷漆设备各家也是不同的，其结果是对油漆的粘度要求也不同。

还有，对于化工这类产品，除了在测量时会有一定误差，存放一段时间后，其粘度自身也会变化。

遇到这种情况，为了保证产品质量，除了为每个客户制定各自的标准外，还要对每个客户的标准按照一定比例收缩，确保产品在保质期不会带来麻烦。

如何搜索挑选合适的产品发给客户，并保证有足够的不同规格产品库存，同时库存规模还要收到控制，这也是一个实实在在的企业需求。
 
*周期性测试(型式试验，例行检查，第三方检验等)
有些产品的关键性能指标（寿命试验，强度试验，成分检测等），由于费用，时间，设备等原因的制约，不能每批都进行检验或测试，通常是一个月，半年，一年或者是生产一定数量之后，才进行测试。

有些是法规上的要求，比如，出口产品要有Rosh, Reach等报告。

大多数企业都是用纸质或Excel进行跟踪记录，到期没有检测的事情时有发生。

通常这些检测都是关键性的指标，一旦出事，企业的损失通常非常巨大。

如何避免这类系统风险，也是质量部门的重要职责。

我们可以强调员工的责任心，但也可以考虑给企业多重保护机制，降低重大风险发生概率。

对于有这样需求的企业，他们的质量管理系统（QMS），应该能对这些测试到期前发出预警，如果没有响应，系统会连续不断升级报警，直至问题解决。
 
*与供应商高效沟通
离散组装行业的70~80%的停工待料，紧急空运，客诉是由于来料质量不稳定造成的。

如果能快速锁定麻烦的物料和供应商，对比供应商和本企业的检验结果，通过系统打通与供应商的沟通，报告提交，高效与供应商沟通互动，不仅对企业的质量管控有帮助，对降低库存，节约成本也有很大的帮助。
 
*通常的一些质量管理需求
这里面提到的一些功能，通常是质量管理软件必备的一些基本功能，如统计每大类产品去年前三个严重问题，供应商PPM排序，产品性能随着季节的变化，各个产线的直通率，全部工序的严重度排序，客户投诉最多的前三个问题，等等，这里就不详细描述了。
 
*系统的可配置性
有些系统，本应该是动态设置的项目，却写死了，那么企业后续有任何变动都需要找软件服务商进行解决，时间和金钱上都是需要考虑的因素，而且如果是定制的项目，不是产品，并且当时的开发人员已经离职了，别人很难看懂这些代码，即使是不离职，如果文档不完善，随着时间跨度变长，修改的难度也在增加。
 
*系统的安全性
对于有些对数据、系统安全性要求很高的企业（比如军工），那么也需要考虑到相关的资质。
 
F 不要期待完美的系统
谁都会说，系统要灵活，不仅要能满足现在需求，还要能满足将来的潜在需求，功能要强大，能做各种分析，权限管理也要能灵活配置，数据吞吐量要大，系统报价要足够低，等等不一而足。
 
这就有点像，希望既有金刚石的硬度，同时还要求有黄金的延展性。
 
无论数字化，数字孪生或是人工智能这些术语有多热，其实，现在的编程方式还是很原始，劳动效率很低，还不能充分满足市场的需求（在价格条件约束下）。
 
完美无缺，一步到位，一劳永逸在现阶段是不大可能的。
 
规划，的确很重要，但是规划好的前提是有经验丰富的专业信息化人士，即懂企业运营，也懂IT。

说到企业运营，由于行业不同，规模不同，运营方式也不同。而且，企业运营还由多个部门组成，财务，研发，生产，质量，采购，销售，物流等等，一个人懂得全部以上的知识是非常难的事情。

如果不能一览众山小，其规划出的路线图的价值也要大大地打折扣。

强调规划可以，但是千万不要以为做了规划，就万事大吉了，从此一帆风顺。
 
同时，信息化也是一个快速发展的行业，只有不断实践，不断总结，不断改进，小脚步，快频率，多部门人共同协作才是正路。
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质量控制是制造企业品质管理的重要方面，是制造企业赢得市场的基础。

但产品质量管理起来常常是“问题在根不在果”，如何挖掘质量管理问题的源头，有效达到品控目标呢？东信达根据制造企业品质控制中出现的一些实际难题给出了改进方法。




一。 忽略品质管理体系的建设和完善

部分企业的质检部门只有质量检验功能，没有质量管理体系保持功能，更加没有质量改进和完善功能。




车间出现质量问题时，企业通常要求一线员工进行个人改进，却很少意识到质量管理体系的系统漏洞和缺陷才是出现质量问题的主因。而忽视系统控制的后果，就是品控效果不理想，不良成本居高不下，质量效益无法提高。

对策

对策：搭建完善质量管理体系，以车间源头数据为系统基础，做到事前策划、事中控制、事后追溯，配合品管部门形成品控闭环。

用全局的理念去管理产品质量，才能有效避免环节疏漏。




二。缺少科学顶层设计




在数字化时代，技术更迭与企业发展速度逐渐加快，企业有“变”的决心，“变”的行动却跟不上脚步。


对策

加强科学顶层设计，增强对自身的评估和把控。必须基于企业生产实际建立质量管理机制和改进办法，自上而下强化企业内各单元对高规格产品的认同感，将质量管理变为融入企业文化的一部分。




三。 缺乏“用数据说话”的底气

片面依靠经验和直觉管理是一个常见的品质管理弊端，其典型特征有：对于品质情况，管理人员仅有主观概念和总体笼统的评价，而没有准确、详尽基础数据支撑这些说法。

这导致很多管理者在品控中仅凭主观经验或感觉行事，对质量问题只有定性分析，没有量化的定量分析，凡事以“差不多”为判断标准。




质量管理水平到底怎么样？质量技术基础如何？影响产品质量的关键因素是什么？过程存在哪些问题和缺陷？应当针对性地采取什么质量改进措施？解决这些就必须通过数据分析。

对策

用数据手段进行质量评估不仅能帮助企业从源头掌握准确详实的数据，数据分析结果不仅为提高生产线产品质量提供决策价值，也能促进采购、销售各环节改善业务存在问题，从源头揪出原因。




四。 安于现状，忽视生产线品控环节

部分企业生产线在通过了质量管理体系认证、获得认证注册后质量管理有所松懈，“刀枪入库，马放南山”，产品质量管理水平反而不如之前。

但顾客满意、体系运行、过程监管和产品最终质量是对与企业重之又重的，不应应付了事。




对策

适应市场的频繁发展变化，需要企业根据质量控制体系实时更新数据分析、不合格控制、纠正措施和预防措施。







五。岗位权责不清

企业部门和岗位质量管理体系的职责和权限，分配不清。导致质量管理过程中出现“踢皮球”、推诿扯皮等情况，或对重大质量管理措施推卸责任。严重损害了品质管理效果。




对策

品控环节从“找问题”向“预防问题”转变，首先做好基本的设备与人员管理。其次消除内部信息孤岛，提快数据信息流通速度，从采购环节开始抓牢质量，划分好权责明细。

最后利用产品质量追溯体系，层层追溯到车间、人员，挖掘质量问题本源。




总结

从管理思维看，质量控制要求企业用“管”的思维做品质管理，而不仅仅是从“用”的思维。

这需要建立企业内部多维度品质控制系统，而不仅仅依靠生产车间或品控部门。

科学的品质管理能帮企业赢得更多。而今，更多年轻技术能帮助企业把好“品控”的关。如数据采集、质量追溯体系、分权管理等等，其本质都是通过品控能力，帮助企业聚焦发展主航道，提高企业面对市场的竞争力，提升盈利水平。
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本文来自于“质量管理与工具实战交流平台”公众号。
原创：姜传武（John Jiang）资深质量&焊接咨询师
 

前言：经常有人讲：我们在新产品批量生产之前，焊接过程已经在开发流程中做过了试验和验证，在此基础上输出了PFMEA、过程控制计划和焊接工艺等策划文件，这样，量产后首次使用焊接系统审核标准 (例如CQI-15) 对焊接过程进行审核时，以这些文件为基准进行审核就可以了。

请问您认同以上观点吗？ 

本篇文章专业性较强，但仍然不乏生动和趣味~。本文也同样适用于涉及其它复杂专业知识的制造系统，只是把焊接改为对应的专业或学科即可，作者希望能够以焊接系统为例让大家明白：专业知识在一个质量系统中居于何种位置？应达到什么样的专业度？
 
 
 

很显然，以上问题的是与否，取决于在开始批量生产前质量系统策划的充分性。那么，我们就先来探讨一下业界焊接质量系统策划的普遍现状。

对于一般的制造过程来说，量产前做好策划并经过设计验证和过程确认，量产以后就以策划输出的文件为依据进行审核，这个逻辑是没有问题的，这符合新产品开发流程，或者汽车行业的APQP和过程审核的原则，这是因为目标达成所需要的方法和资源均已想到且到位，潜在的失效模式和风险均已识别并得到控制。

那么，对于焊接过程呢？

这就要看焊接过程是否可以容易地做到上述理想的策划效果了。

首先，焊接过程是一个特殊过程，其质量状况是不能在焊完后轻易地检验的！这是因为它的内在质量和力学性能的检测通常是需要把工件破坏掉的！这样的检测是不是太奢侈呢？企业最终是要盈利的，而不是不计成本的战略性航天项目！



即使是使用无损探伤检测 (NDT)的方法来检查焊缝中的内部缺陷，也是具有相当的局限性的，这主要是指在安全防护、检测精度，及检测成本方面。

这会使得新产品开发期间，仅仅依靠有限的破坏性检测的样本，是很难使焊接质量隐患充分暴露出来的，即使已经考虑到了这些隐患！也就是说是很难评价这些控制文件是否可以有效预防焊接问题的出现的！

其次，焊接过程的影响因素太多，同一个焊接问题（现象）会有几十个可能的原因，正所谓“条条大路通罗马”！如果参与过程策划和文件制定的人员不具备足够的专业知识和经验，就会遗漏掉不少潜在的失效原因。例如在熔化极气体保护焊中，气孔的潜在原因如下：





请问没有专业而系统的焊接知识和经验的话，能把这30多个失效起因及控制措施都想到吗？

当然，要准确定位哪种原因，还要借助于问题解决中的“三现主义”，以及是否进行充分监控的过程控制水平。

产品/过程验证或确认时所发现的问题可能只是其中一部分原因所导致的，引起同一问题的其他原因只是出现的频率较低，前期验证的样本量还不足以等到这些原因“发作”，例如，易损件的损耗，它们需要一个过程！如导电嘴、喷嘴、激光焊透镜的护镜、电极等等，但是这些因素在批量生产后却会随时“发作”的！



虽然有的因素出现的频率不高，但是若零件是一个安全性零件，焊缝对应的特性是安全性特性，这个原因一旦出现，所造成的失效也是致命的！



另外，在设计验证和试生产期间，供应商所提交的零件/原材料样品，会当做工艺品来对待，精雕细琢，以确保获得其客户的认可和批量采购订单的达成 (包括PPAP样品)。



但是在批量生产之后就会问题频发，这是因为随着时间的延续，供应商的生产过程也会发生显著的变异，例如：冲压磨具的磨损、零件加工精度的降低、材料成份及工艺的变异、操作人员的变动、零件洁净度的下降等等，这些因素难以检测、难以控制，却会对焊接质量产生显著的影响，这些问题很多都是在新产品开发期间没有出现过的！若完全得到控制，则需要极高的成本，供应商是不可能做到完全管控的！

以上说明的是，一个优秀的焊接质量策划，必须要借助于专业的焊接知识和经验，提前考虑到所有的影响因素，针对具体的产品及其将来所处的实际工况来分析出所有可能的失效模式、缺陷及其及原因，将预防措施写在控制文件中去，提前配置应有的控制资源，而不是主要依赖于新产品期间的试验和验证！这就必须由专业的焊接技术人员来参与！那么到底要“专业”到什么程度呢？

CQI-15标准给我们定了一个底线。

让我们先来简单了解一下这个标准：它是由AIAG（美国汽车工业行动组）的焊接工作组制定的一个关于焊接过程评估的标准，尽管是一个美系汽车行业的标准，但是它正在快速地在德系、日系以及国内的汽车行业中推行，它的最主要的特点就是既有系统化的格局，又有详细的可执行的规定，上至与整个组织体系的对接，下至具体的参数控制和产品的检测要求。

下面是CQI-15对焊接技术人员的专业度的一个最低要求 (第2版第1.2款)：



这个要求看起来似乎要求并不高，但实际上满足这些条件的人却是不多的！焊接专业人才一般集中在产品生产许可认证法规中，对焊接专业人员的资质和数量有硬性要求的行业中，例如，锅炉、压力容器/管道、核电设备等领域，其他大量使用焊接的行业则比较缺乏，包括工程师机械、汽车制造等行业！是什么原因造成了这样的局面呢？作为一名专业焊接人，我认为主要有以下几个方面：

1、焊接是一个比较复杂的工科专业，涉及的相关学科非常多，包括：材料学、冶金、热处理、机械、电子、信息、材料力学等等，加之焊接的分支太多，不同的种类，其基本的原理完全不同！而且焊接又是一门实践性非常强的专业，真正学精并充分实践的人非常少。

2、焊接质量的影响因素太多、太杂，加上它们的偶发性，问题难以再现，很多的因素要借助于先进的科技和资金的投入才能查清和控制，如焊偏、瞬时的参数波动、组装间隙的自动化控制、参数的自动记录与追溯等等，如果没有在相关专用控制系统的协助和资金的投入，控制一个参数和查清一个原因真的是相当困难的！这就导致了焊接技术人员的精神压力较大，因为出了一个问题，长时间搞不定。



2、焊接工作的环境比较差：脏污、烟尘、噪声、辐射等等，这使得焊接技术人员的工作看起来有失体面，关键是薪资还不是特别高~



3、再加上人们对焊接的误解——



这样，主动报考大学焊接专业的人自然也就少了！焊接专业人才也就远远不能满足需要了。

焊接专业人才缺乏这个事实，使得焊接质量系统在建立时，焊接可行性分析、项目策划、焊接失效失效模式识别、风险分析及控制措施的制定等活动缺乏了焊接专业知识与经验的输入，流于了形式、走成了过场，导致新产品开发流程和质量策划工具成为了一些纯粹的套路和空洞的外壳！从而为量产留下了太多的隐患！下图是一个包含充分专业知识的、血肉丰满的焊接过程PFMEA的案例片段： 



可以说，如果把一个焊接质量保证系统比作一个空调的制冷系统的话，那么焊接专业知识就如同里面流动的制冷剂，如果缺乏专业的焊接人员，或者对专业知识不够精通，就像制冷系统缺乏制冷剂，或者制冷剂中水分过大，压缩机只会空转，或者系统运行效果差！



让我们回到文章前言中的那个问题，在对一个量产后的焊接质量系统进行初次的审核时，是不能完全依赖于现有的策划文件的，必须先评估这些策划文件是否专业和到位。这同样需要对焊接系统的审核员提出专业度的要求。

下面是CQI-15对审核员的三个方面的要求：

可见，这个要求与前面的1.2条关于焊接组织中的焊接技术人员的专业度要求是相同的。

让我们再来通过一个CQI-15中的一个条款的审核案例，看一下如果想审核到位、发现问题的话，到底需要什么程度的专业能力。

列举CQI-15中的例子之前，我们先要明确关于审核的三个层次，即“适宜性”、“充分性”和“有效性”（可能有点抽象哦）：

适宜性 是指所策划的质量保证方案/文件是否与实际的业务及战略目标相符，以及是否随着内外环境及相关方要求的不断变化而持续保持更新。

充分性 是指质量保证所需要做的活动是否考虑全面，活动的具体要求和实现途径是否被充分地识别并文件化，相关的资源 (人力、财力、物力、时间)是否充分满足活动的要求。 

有效性 是指所策划的质量活动在执行后，目标实现的程度，以及为达到目标所消耗的资源，这里也包含效率的成分。

还要补充说明一下：在审核有效性前，先要确认策划的执行程度，上面所指的目标不是自己拍脑袋定出来的，而是基于客户的要求和组织战略策划所输出的质量目标。当然，对于焊接质量的目标是源于组织的总体的质量目标的。

那么，下面我列举CQI-15（第2版）中的条款2.4来说明焊接系统评估的这三个“性”及其对焊接专业知识的需求。



1、与适宜性相关的审核思路

对于DFMEA，审核思路中 (Checklist)至少要包括：

 是否是针对当前的零件所做的DFMEA？
 焊件的设计失效影响的分析是否对应到上一级总成直至整车？
 焊接接头/焊缝的强度校核是否依据上一级产品的要求？
 是否是基于客户使用工况和客户的相关标准？
 是基于产品设计的最新版本吗？

对于PFMEA，审核思路中至少要包括：

 是针对当前的零件进行的失效分析吗？
 失效影响后果是否基于DFMEA的分析结果？
 是针对现有的焊接方法 (人机料法环测)吗？
 是基于现有的工厂运营流程和制造流程吗？
 是基于产品设计的最新版本和DFMEA的最新版本吗？

以上斜体字的内容，对焊接专业知识是有要求的，至少是要了解当前的焊接过程会存在哪些常见的失效模式，我之前发现有一个客户的熔化极气体保护焊的PFMEA中的失效模式和起因全都写成了电阻点焊的了。这需要对焊接知识有一个最基本的了解，至少不是完全不懂。

2、与充分性相关的审核思路

对于DFMEA，审核思路中至少要包括：

 是否考虑了焊缝的强度与零件的实际工况与客户要求的强度？（失效模式）
 是否考虑了焊接变形对形位公差的影响？（失效模式）
 是否考虑了焊接残余应力的影响？（失效起因）
 是否考虑了材料的焊接性？（失效起因）
 是否考虑了焊缝的布置和相对位置？（失效起因）
 是否使用了焊接结构专用的强度计算和校核方法（控制措施）？

以上各条均是需要审核员具有：材料的焊接性 (裂纹倾向)、焊接结构要求和焊接件强度计算等焊接结构件设计的专业知识，没有这些知识，是不能审核出焊接零件的DFMEA做得是否充分的！

对于PFMEA，审核思路中至少要包括：

 是否考虑到了焊件所要求的产品特性（如强度、塑性、韧性）的失效？（失效模式）
 是否考虑到了实际的焊件母材所特有的焊接缺陷？（失效模式）
 是否考虑到了所使用的焊接方法所特有的焊接缺陷？（失效模式）
 是否考虑到了焊件会发生过高的残余变形或残余应力？（失效模式）
 是否考虑了焊接操作对空间和方位的要求？（失效起因）
 是否考虑到了焊接过程的4M1E与上述失效模式的对应？（失效模式）

以上各条均是需要审核员对材料的焊接性 (裂纹倾向)、焊接方法的原理、焊接工艺程序制定、焊接缺陷及控制方法、人员资质、焊接设备与工装、焊接变形等知识，这也是十足的焊接专业知识！没有这些知识，是不能审核出焊接零件的PFMEA的充分性的！

3、与有效性相关的审核思路

关于DFMEA和PFMEA的有效性，这都是需要从工厂内、客户处所发现的焊接失效问题，来判定在现有的FMEA中是否已经识别到了这些失效模式，或者虽然有这些失效模式，但引起这些失效模式的实际起因并没有在现有的FMEA起因中包含，或者虽然实际遇到的失效模式和起因都在现有的FMEA分析到了，但是该FMEA中的控制措施并没有达到实际的效果！



因此，核员本身必须有能力识别焊接失效问题的原因，并有能力评价别人做的焊接失效分析是否专业，这就是对审核员焊接专业度的要求！

限于篇幅，在这里就不再举更多的审核案例了，更多的案例，请关注姜传武老师的CQI-15的培训课程。

总上所述，不管是焊接质量系统的建立，还是焊接质量系统的审核，焊接专业知识是必须的！而且要具有足够的深度，仅仅满足CQI-15的最低要求，也是非常勉强的！还得需要质量体系与质量控制的知识，至关重要的是要使二者有机融合。

以上要求，不用说对于一个人，就是对于一家工厂来说已经不容易做到了，但我希望大家看了这篇文章后，会有一个清晰的学习方向、改进思路，以及选择培训/咨询老师的明确标准，这就是：

一个合格的CQI-15老师需要同时具备焊接与质量的资深知识与长期的实践经验，有能力同时指导一个企业的工艺人员与质量人员，且做到焊接与质量的有机结合！

之前（我不确定现在是否还有）有的机构在讲授这门课时是由质量、焊接两位老师来讲，一人一部分，可想而知，这样的效果会是什么样子！在这里，我想借用华为创始人任正非先生的一句名言：只有优秀的老师才能教出优秀的学生。没错，只有合格的CQI老师，才能教出合格的学员！

最后，希望广大客户与培训机构能够正确认识CQI-15焊接系统这门课的真正要求，包括关于CQI特殊工艺标准的其他课程，客户需要的是：学习到独一无二的专业知识与质量知识，分别对应于工艺人员与质量人员！
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人力资源是最宝贵的资源，质量人士这时可以想一想每个月要花费多少时间用于查找资料，统计数据，打电话沟通，催促供应商提交报告，开会协调，整理文件......


这些工作重要吗？很重要，没有统计分析，决策就成了无源之水，无本之木。


以上所述的工作可不可以由QMS来分担一些，人只做只能由人来完成的事？
答案是当然可以。

对于质量系统来说，有很多耗时的工作可以由IT系统来帮忙，不仅会提高工作效率而且也会极大改善业绩，帮助质量人士取得传统方式难以企及的高度，特别是在数据统计分析和信息共享方面。


先问一个问题，工厂的停产大概有多少的比例是由于来料的质量不合格引起的？
不同的行业，不同水平的产品比例会有不同。对于一个需要采购大量零部件的离散制造业来说，有的企业这个比例可能高达50%，甚至更高。如果你的企业在这方面有统计的话，你可以查一查，结果会让你大吃一惊。


宝马和徐工70~80%的客户投诉是由于供应商质量原因造成的。


还有，随着跨国贸易量的增长，跨国供应链质量管控变得越来越重要。采购的商品也从易于质量控制的大批量产品（如：成品，简单的零部件，简单的半成品）发展到质量难于控制的产品（如：多尺寸，有配合需求，有性能需求，有可靠性需求，小批量多品种的复杂零部件）。


尽管在产品开发和验证时做了大量的工作，但如何保证供应商持续不断提供合格的产品始终是一个极大的挑战。


设想这样一个场景，某采购中心在中国有300家供应商，采购3000个品类，采购中心总部在上海有10名SQE，全国各地有30名验货人员。仍旧用纸或excel做检验记录，并通过email将质量报告发到上海总部。


如何让供应商保质保量按时出货，这是SQE最主要的工作之一。


如何应对这些窘境呢？
招聘更多的SQE和质量检验人员、加强供应商评审、选择优质的原材料、加强产品前期认证、加强来料抽检比例、加强产品来料质量统计、及时跟踪产品变化、来料有变化及时通知卖家......


以上回答都可以改善质量状况，但是，企业的资源是有限的，必须要找到一个高效并且经济合理的办法，而不是一味地加强传统的做法。


举个例子，4匹马的车，一定比一匹马的车快，但是100匹马的车也不会达到100公里/小时。依靠传统的纸质，excel和邮件是不能从根本上解决问题。


有何建议？


工欲善其事必先利其器。

 



一个好的质量管理系统，它不仅可以帮助您高效的监控质量波动，还可以让你纵观质量全局，做到有的放矢，对质量风险进行预警和预防。


用传统的质量管理方式，要花费海量的时间来人工计算，但是对于QMS来说，可以说仅仅是动用一下手指，点一下键盘而已。


举例说明：
一家机械产品的企业，其中轴的供应商有3家，轴套的供应商有2家，安装配合时，有时会过紧，有时会过松。整改的办法当然有多种，如，让一家供应商既提供轴也提应轴套，装配好并且检查合格后才送货。再比如，让供应商按照尺寸靠上差，靠下差，靠中间的产品分别送货。甚至，直接缩小公差，简单粗暴。但是，可但是，每一个方法都有现实原因的限制，不一定能够实施下去（比如，如果从供应商整套购买，售后维修是否会出现麻烦，等等）。SQE在这方面，也可以采用另一个思路，根据收集来的数据，看一看对于同一尺寸轴套内径的3个零件，那个供应商的尺寸在过去一年中的尺寸表现最不稳定，SQE可以像使用精确制导导弹一样找到问题的根源，以最低的成本改善质量，支持采购，生产，销售以及售后维修的工作。

说到底，企业要生存，就要有盈利，改进的办法一定要考虑综合成本，找出性价比最优的组合方式。




 

还有其它可以提高工作效率和业绩的地方吗？
有，太多了。


就单单SQE对供应商管理做一个简单的描述，看一看时间都去哪了以及效率如何？
* SQE一年有多少时间是在出差的路上？
* SQE有多少时间是催促供应商提交各种材料？
* 全年SQE一共走访多少家企业？发现问题的总数是多少？潜在的重大问题隐患有多少？供应商完成的比例有多少？
* 什么类别的产品风险比例最高？都是什么问题？
* 企业发现的质量问题还要SQE一件一件发邮件通知供应商吗？有自动分享系统吗？
* 变更管理，用邮件通知供应商，能保证供应商使用的图纸是最新的吗？
* …

其实，对于SQE走访供应商这个例行工作，一个“随机访问系统”就会让SQE工作效率有较大改善。
* SQE可以用手机/Pad记录，拍照所发现的问题。
* 同时，系统会自动推送给供应商。
* 供应商在系统中给出相应的整改措施。

* 总部，可以汇总全部SQE在供应商处发现的问题，并对数据进行多维度分析。

* 这样一个清晰的供应商“随机访问”全景图就会实时展示出来。

 



还有吗？
当然有：
* 来料检验的数据可以实时分享给供应商，不用SQE通过邮件一家一家通知。
* 与供应商分享正确版本的图纸和资料。
* 供应商到期要提交的资料会及时提醒。
* 你甚至在某种程度上可以用贝叶斯定理以及cp, cpk的特点来监控供应商提供的数据是否有造假。
* 供应商横向风险对比。
* …
 
以上只是简单介绍了一些SQE可以改善的地方，有太多太多的地方可以提高质量人员的效率和业绩，这里就不一一赘述。


下一篇我们聊一聊如何建立企业质量知识库。
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为什么要建立IATF16949质量管理体系呢？。体系君（微信公众号：体系君）认为无非下面几种情况：

1.拓展汽车业务
这种公司基本上都有一定的ISO9001体系基础，只是因为想拿到汽车业务订单，需要在原有体系基础上新增IATF16949的要求。

2.建立分厂或业务收购
这两种情况可以分为一类，都可以把总公司体系复制过来。然后基于本公司的业务和组织架构，做适当的修改。

3.合资公司
合资公司，特别是股比50对50的，就比较麻烦了。因为要兼顾双方原有的体系流程，还要在错综复杂的组织架构中定义清楚职责。

4.全新公司
就算真的新建一家全新的公司，体系进场基本也是有一定规模了。这个时候，可能没有正式发布的流程，但是大家已经形成了一些工作的习惯，这些习惯可能是个人原有公司的做法。这种情况和第一类有点相似。

体系君就利用IATF16949最重要的过程方法给大家分享一下从0到1的IATF16949质量管理体系搭建过程。
 
一、体系策划




二、体系建立
 


 
三、体系运行


 
四、体系评价


 
五、体系认证


 
六、体系改进


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目录：
 
1.何为顾客特定要求？
 
2.为何需要顾客特定要求？
 
3.何处收集顾客特定要求？
 
4.何时&如何处理顾客特定要求？
 
5.全球汽车公司顾客特定要求汇总。
 
一、何为顾客特定要求？
 
我们经常听说的CSR,顾客要求，客户特殊要求，还有顾客特定要求，有啥区别呢？

其实顾客特定要求和客户特殊要求只是IATF16949条款英文原文customer specific requirements 的不同翻译版本，因为后者被大家使用较多，所以越叫越顺口。严谨来说，我们还是使用更贴近原文翻译的顾客特定要求。

那顾客要求和顾客特定要求又有什么区别呢？

先上IATF条款解释：

顾客要求：顾客规定的一切要求（如：技术、商业、产品及制造过程相关要求；一般条款与条件；顾客特定要求等等）。

顾客特定要求(CSR)：对本汽车QMS标准特定条款的解释或与该条款有关的补充要求。

顾客特定要求一般包括：

1）IATF官网上九大OEM对IATF条款的补充要求：



 
2）顾客其他质量管理要求，例如大众的Formel Q，通用的BIQS， 福特的Q1等
3）供应商手册类的，例如特斯拉的“Tesla Supplier Qualification Assessment”，蔚来的“蔚来质量卓越合作伙伴手册”
 
 
 
二、为何需要顾客特定要求？
 
 
为什么我们需要顾客特定要求呢？简单来说因为IATF16949条款规定了系列要求。

详细罗列如下（非条款深度爱好者可以略去~）
 
前言

本汽车质量管理体系标准（本文中简称为“汽车QMS标准”或“IATF 16949”），连同适用的汽车顾客特定要求，IS0 9001：2015要求以及IS0 9000：2015 一起定义了对汽车生产件及相关服务件组织的基本质量管理体系要求。正因为如此，汽车QMS标准不能被视为一部独立的质量管理体系标准，而是必须当作ISO9001：2015的补充进行理解，并与IS0 9001：2015结合使用。IS0 9001：2015是一部单独出版的ISO标准。

IATF 16949：2016（第一版）是一份创新文件，着重考虑了顾客导向性，综合了许多以前的顾客特定要求。

附录B供 实施IATF 16949要求时参考使用，除非顾客特定要求另有规定。

 
4.3.2 顾客特定要求

应对顾客特定要求进行评价，并将其包含在组织的质量管理体系范围内。

7.2.3 内部审核员能力

组织应有形成文件的过程，用于验证内部审核员的能力，要考虑到顾客特定要求。关于审核员能力的更多参考，参见IS0 19011。组织应保持一份合格内部审核员名单。

质量管理体系审核员、制造过程审核员和产品审核员应全部能够证实最少具备以下能力：

b)    了解适用的顾客特定要求；

内部审核员能力的维持与改进应通过以下方法进行证实：

b)    保持基于内部更改（如：过程技术、产品技术）和外部更改（如：IS0 9001、IATF 16949、核心工具及顾客特定要求）对相关要求的认知。

7.5.1.1 质量管理体系文件

d)     一个显示组织质量管理体系内哪些地方满足了顾客特定要求的文件（即：矩阵）。

8.5.1.5 全面生产维护

组织应制定、实施并保持一个形成文件的全面生产维护系统。

e)     适用的顾客特定要求；

9.2.2.3  制造过程审核

组织应采用顾客特定要求的过程审核方法，每三个日历年审核一次全部制造过程，以确定其有效性和效率。如果顾客未指定，组织应确定要采用的审核方法。

9.2.2.4  产品审核

组织应采用顾客特定要求的方法，在生产及交付的适当阶段对产品进行审核，以验证对所规定要求的符合性。如果顾客未指定，组织应确定要采用的审核方法。


IATF条款全文总共出现了11次顾客特定要求（术语解释除外）。
 
三、何处收集顾客特定要求？
 
上面介绍了这么多的顾客特定要求，如何获取这些要求呢？

1）IATF 官网

2）客户门户网站收集相关的要求

3）新项目启动时，项目经理/销售经理需从客户RFQ中列出相关的顾客特定要求。

4）可以咨询体系君~（公众号体系君），体系君收集了各大OEM的CSR，也会在后续的文章中分别讲解。
 
四、何时&如何处理顾客特定要求？
 
可以通过如下的方式收集CSR.
 


 
可以通过如下的方式收集CSR.
 


 
五、全球主要汽车整车厂OEM CSR汇总
 
*德系篇*
 
大众:CSR’s of VW , QPN-I_RGA_成熟度保障，FormelQ-8质量能力

奔驰:CSR of DAG , “Mercedes-Benz Special Terms 2016” MBST系列

宝马: BMW CSR ,  BMW Group Standard GS90018
 
*美系篇*
 
GM: GM CSR for IATF16949, QSB+, BIQS, SGM SQ Statement of Requirement 

FCA: FCA CSR for IATF 16949
 
*日系篇*
 
丰田：Supplier Quality Assurance Manual (SQAM)

本田：Honda  Supplier Quality Manual

日产：ANPQP

马自达：供应商质量要求

三菱：供应商质量保证手册
 
*相似篇*
 
福特：Ford IATF16949 CSR，Q1 MSA 

路虎：JLRQ Manual

沃尔沃: MSA

之所以把他们放在一起，因为路虎和沃尔沃曾经都和福特有关联，他们的CSR也有部分相似。


*法系篇*
 
PSA: Groupe PSA CSR of IATF 16949, QIP, QSB+,NSA, PCPA

Renault: Renault Group  CSR of IATF 16949
 
*韩系篇*
 
现代/起亚用的都是五星等级制度
 
*新能源篇*
 
特斯拉：Tesla Supplier Handbook 

蔚来：蔚来质量卓越合作伙伴手册

小鹏：供应商质量手册

威马：供应商管理手册
 
篇幅所限，以上OEM详细CSR后续再做分享，其实还应该包括国内自主品牌CSR和Tier 1的CSR。
 
如需要各个客户详细CSR资料，可关注微信公众号“体系君”获取~
 
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没有哪家企业会有意设计和生产质量不稳定或者质量不达标的产品。
没有哪家企业会选择做赔本的买卖。

但为什么？
上一代产品的问题，在下一代还会出现？
报价的时候，以为合格率会很高，会盈利，结果合格率很低，造成赔钱？
试生产的时候，要花费大量的时间选择产线和机器，工艺改来改去，不仅试产成本很高，还有可能造成交货拖期？


尽管有DFMEA，PFMEA， QFD， DFA，DFM等工具和经验丰富的从业人员，靠记忆力+纸+Excel，总会有遗忘的地方。

如果企业经验丰富的老法师离开，情况会变得更糟糕。这些质量工具也变成的无源之水，无本之木。


如何改变这种现象，公司需要把知识固化下来，形成公司自己的质量知识库。


看一看质量知识库都能做些什么？


举例1
研发部门做新品开发的时候，可能会问质量部门，以前的产品都有哪些质量问题或者投诉，质量部门的人未必能回答的很全面，很可能是脑袋能记住多少就说多少。更糟糕的是，因为企业人员流动性比较大，有些知识和经验还被带走了。对于企业来说，把知识和经验寄希望于某个员工肯定是不保险的，我们需要一个系统，把宝贵的企业知识和经验积累起来。


比如想在南美开发一个新产品。我们可以通过模糊搜索，看一看一共收到多少来自拉美的投诉，都是什么问题，如何整改的。

搜索“南美+咖啡机“，系统会显示这个地方的客户投诉率要远远高于欧洲和北美，同一个样的机器为啥差别如此之大？本来销量就不大，相对运营成本就已经很高了，再加上这么高的客户投诉率，我们即使不考虑企业长期的声誉，就单单从这个产品的利润上计算，也会是负数的。



如果有一个较为完善的客户投诉整改系统，这个系统大概率会告诉您，企业已经发现了奔放的南美人喜欢把牛奶和糖直接加到水箱里面，这样一加热的时候，整个加热管道里面就成了浆糊，不堵塞才怪呢! 如果您还想在南美卖咖啡机，最好在水箱附近显著的位置上写上”不要加牛奶，不要加糖“或者一些其它措施，提前防范。


同样的现象，全球一样的榨橙汁机器，南美的客户投诉更高，达到了骇人的程度，这又是什么原因？
原因也很简单，设计时，一般是给欧洲家庭三四个人使用的，再加上保险系数，七八个人用也没问题。但这个产品一到南美就出问题，因为他们是南欧的后裔，信仰天主教，喜欢大家庭聚会，而且南美橙子又便宜，得，他们就把这个机器当成商用机器，一次聚会能榨半筐橙子，不坏才怪。


南美太远，我们不了解。中国，我们可是土生土长的，一定很了解的，好吧！再举一个例子，同样是全球一样的产品，在中国和南韩，榨汁机的电机烧毁率非常高，是欧洲的几倍，经过仔细调查才发现，原因是中国人和南韩人使用榨汁机很精心，这导致的电机烧毁，感到匪夷所思了吗？《质量内幕 | 为什么有些搅拌机越精心使用，反倒坏的越快？》

再说一下日本的市场的事。原先是A供应商供货，后来换成B供应商，当然在切换的时候，做了大量的质量保证工作，以确保万无一失。但是，可但是，这回是客户投诉率没有变化，但是销量严重下滑。为啥？因为产品包装盒的密封胶带贴的不美观，日本人认为胶带都贴不好的企业，产品质量一定有问题，就是这么简单，但是偏偏造成很大的经济损失。


这样的事例太多太多了！很多事情还反复发生多次！因为这个产品线的人不了解另一条产品线的现状，这个研发机构的人不知道另一个研发机构的故事。


举例2
有三条加工精度不一样的生产线，给客户报价，需要知道类似产品在不同产线的合格率都是多少？都容易出现什么问题？
如果有系统的帮助，2秒钟就有答案，企业可不想做亏本的生意。
您能实时得到您们企业的直通率吗？


 



举例3
很多企业的物料或产品性能可能会和时间、温度等有关系。比如电机厂的漆包线，他们通常计算CPK，可能计算30个就ok了。但是有的时候想看看冬天、夏天过程能力怎么样，有没有差别？如果是人工计算，可能要把每个月的CPK分别计算，然后再汇总分析，非常的麻烦。但是对于电脑来说，就是几秒钟的事情。我可以按天、按月、按季度，按产线，按班组，按产品等很快就可以把整个时间轴的性能趋势拉出来。
下图，同一硬度规格在不同产线，金属热处理后硬度的Boxplot 图。


 



举例4
质量系统，可以替客户省钱么？当然可以！注塑用到注塑机：克劳斯玛菲上几百万一台，也有海天的，几十万。比如说不同种类的PP，收缩率变化是0.2~2.5，不同的结构，不同的模具，不同的注塑机都有可能会受影响。东西做完以后了，台阶凸台高度、缩痕严重吗？设计员会想，我到底用什么样的注塑机呢？设计出来以后，我们公司有没有这个生产能力，能不能做出来？不知道！天天就瞎拍脑袋。如果这些内容都在系统里有统计分析，能找到和新品类似的产品，一年四季，查看离散度分别是多少，一下子就知道了能不能满足需要。在产品设计之初，对成本控制就比较有把握，对于设备不一定要选贵的，用合适的机器也能够满足需求。


下图，同一工艺参数下，一年四个季节，产品尺寸的变化。

 



举例5
对于物料号数量为几万的企业，每天都可能有进料问题发生。但是对他们来说，企业更关心严重度高、安全类的问题。因为物料太多，不可能全检。有些东西比如划伤，包装破损这种问题，即使漏检了，也不会发生太大的质量事故，最多被客户骂几句。对严重度高的问题，要命的问题，一定要加严检查。但是到底哪个该放松，哪个该加严，很多时候都是嘴上说说，如果有数据统计，就能够避免眉毛胡子一把抓。对于没有大问题的项目，如果也花很大的人力物力，其实没有必要。剔除掉B类C类一般和轻微问题，把A类关键问题控制住。可以分析哪个物料应该加严或者哪个供应商严重问题比较多，要加严。同样，SQE对供应商质量辅导的时候，也能够抓住主要问题，把trouble maker控制住了，按照严重度把质量改善做个优先级排序，这样效率就会高很多。如果是撒胡椒面的做法，每个都看一眼，其实就等于每个都没看。




 

美国G2网站上，搜索QMS，相关产品达200多，在这一方面，我们与美国还是有差距。


 




我所听到过最愚蠢的话是，我们的老板不重视质量。排除故意造假，违法乱纪者，绝大多数的老板是重视质量的，只是每天早上一起床，糟心的事一大堆，又要到开工资的日子了，采购的原材料要晚到一个星期，客户还在催货，环保又超标了，客户迟迟不给货款，出了一个工伤，那个干活放心的员工辞职了...。

如果老板不重视质量，何必花钱雇佣质量人员？老板不可能什么都懂，什么都会，什么都亲自去做。不断完善企业质量管理系统，包括质量知识库，这正是需要专业的质量人员为企业做出贡献的地方，也是质量人员的职责。
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结绳记事、看板、Excel、CAD、QMS、ERP等，从本质上都是人类创造出来用于帮助处理信息的工具，只是处理的内容、信息处理水平和方式不同。

其中 QMS (Quality Management System）就是企业用来对质量进行信息化管理的工具。
 
质量管理信息化与其它信息化一样。
这个一点都不神秘，以简单的例子来说明。
 
一个普通家庭，养10只鸡，来客人时，会用哪只鸡招待客人？
肯定是不下蛋的鸡，或者是下蛋少的那只鸡。
 
企业也是一样，哪类产品不赚钱，就会少做或不做这类产品。
问题是企业规模变大以后，管理者是否能像家庭主妇一样对每只鸡的产蛋情况了如指掌。
什么是信息帮助决策？这个就是信息帮助决策。
 
如果这是1万鸡的养鸡场，养鸡场的老板一定会看一看购买的鸡饲料是否变质，避免鸡坏肚子。这个就是来料质量控制，话糙理不糙。
 
如果他有10个100万只鸡的养鸡场，很可能就会制定一个统一的鸡饲料检验规则。例如，取多少样，如何检测，菌落标准是多少，蛋白质含量是多少等等，这个就是质量管控标准化。
 
再进一步呢？
可能对不同厂家的鸡饲料做对比试验，看哪一家的鸡饲料省钱而且产蛋率最高？
这个就是依据信息进行精细化管理，降本增效。


在什么地区，选用什么样的品种，不同的阶段吃什么样的饲料，当地的客户口味如何，养鸡这些年都遇到什么样的投诉等，这个就是质量知识库。
 
信息化中那些时髦的词
这么大的企业集团，为了统一管理，生产、销售、物流等部门要沟通信息，协调每个养鸡场如何以最经济的方法把鸡蛋送给客户，信息要沟通，这个就是打破信息孤岛，部门协作。
 
为了避免鸡饲料供应商在饲料中掺入太多的有害化学成分，导致企业被监管部门制裁或信誉受损，会制定一系列监控措施，包括检查鸡饲料和鸡蛋化学成分含量，在合理的成本下，保证风险可控，化学成分超过某个水平就会报警，这个就是质量风险管理。

 



随着养鸡场的规模不断扩大，企业要在全球开设养鸡场，那如何根据不同的地区，如何建设养鸡场呢？

老板会问：
•        不同的地区温度不同，用什么砌墙，墙该多厚，冬天如何取暖等？
•        不同的地区，什么品种的鸡比较适合？
•        如何布置鸡舍？
•        通风和光照如何解决？
•        不同品种的鸡，活动区间有多大？
•        每天喂食几次？
•        …
 
如果能建立一个模型，来模拟这个未来的鸡场，并且在鸡场建成后还可以实施监控鸡场的情况并且不断优化鸡场的管理用来取得经济效益最大化，如通风强度，喂食间隔，喂食量等，这个系统就是我们通常说的数字孪生。
 
当然，还有一些术语，如分布式，大数据，高并发，中台，低代码，微服务等，这里就不一一介绍了。

不同的大脑，信息处理程度也不同，这可能是人与其它动物最大的不同点。


企业信息化程度，也是一个企业竞争力区别于另外一个企业的决定性因素之一。
 
下一篇文章，我们会继续讲，质量管理软件有什么具体用处。
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本文来自姜传武老师的“质量管理与工具实战交流平台”。
 
前言：诸位从事SQM工作的朋友，请问你们是否正在为工作中的一些难点而苦恼着呢？我们从本期起，就以“系列文章”的方式来进行探讨（19个难点，详见文末）。 很可能在许多朋友的观念中，已经把这些难点当成了理所当然的、先天无解的问题。这些问题，看似无解，但是只要我们采用“升维思考”原则，上升维度看问题，这些问题都是有解的！这充分体现在本文作者的文章中。 
还要特别说明一下，如果您是一位SQE，只是一名普通的工程师，可能没有权限去解决这些难点，似乎只有管理层才可以，但是您也非常有必要去了解这些内容，正如一个人在攀登阶梯，眼睛要先于脚步看到上层的台阶，否则会踩空和摔跤的！





在本期中，我们聚焦供应商质量管理的难点之一，也是一个SQM的大前提： 

SQE要求供应商保证质量，采购却在不断要求供应商降价!

事实上，这样的局面已经在很大程度上被当作了理所当然的正常事，为供应商质量的保证带来了严重的阻碍！因为供应商为了能够保证原来的利润甚至生存底线，而大肆消减了一些基本的质量保证的硬性需求，例如，人员招聘的薪资水平、原材料的质量等级、一些必要的检验和测试步骤、过程监控等等。而最致命的是他们也会要求他们的供应商来降价，在供应链上形成了一种连锁反应！如下图所示：





这种质量水平在供应链上逐级恶化的现象，可以称之为供应链上的“牛鞭效应”，即持鞭人的手稍稍地抖动一下，鞭子的末梢就会有大幅度的摆动。供应链的牛鞭效应还体现在价格的变更、产能的变更、订单的变更等方面。





其实，说得再本质一些，这就是短视，大家都想通过压低采购价格而增加暂时（年度）利润，毕竟这样会比创新、挖潜来得快嘛！然而，这跟只追求暂时快感的抽大烟、吸毒有何本质上的区别呢？这不就是下面三张图所寓意的吗？（这同时也是三个4字成语，自行研究吧~）





当然，质量意识强、质量理念先进的供应商，会首先寻求内部挖潜，如精益化生产、优化流程、消除浪费、改进工艺等措施，这不会给供应商带来成本上的压力，反而会降低成本、提升质量。然而，这是有一个度的！如果持续地、无底线地要求降价，这些措施也会无及于事的！再先进的供应商也会被干死或干跑掉的！

请问各位读者朋友，这种情况在你们那里是不是也存在呢？那么如何来破解呢？

我们先来看看供应商、采购和SQE这三个角色是怎么想的：

供应商们：我们也想提高质量啊，但你们每年都在要求我们降价，利润都难保了，拿什么来提高呢？

采购们：我们的客户在要求我们降价，所以我们也只能要求我们的供应商降价，这是没办法的事啊！

SQE们：质量大师克劳士比说过质量是免费的，你们不要拿钱来说事好不好！(作者在此嘀咕一下，老兄：做质量改善，长期来说是免费的没错，但改善一般也要一笔“启动资金”啊~，只调整一下参数、改变一下顺序就把事搞定的美差并不多见的！)

客户要求降价，这是一个客观存在的事实，这个的确难以改变，然而，绝大多数的企业中却是存在着这样一个事实：

公司内部的设计、采购和质量部门在为了各自的业绩KPI指标而一味地过分强调自己那一块，他们根本就不在同一频道上！而他们的供应商内部也在上演着类似的剧情~





因此，必须首先解决好企业内部部门之间这种单打独斗、相互拆台的局面，本文中叫做“内部关系”，在此基础上再与供应商建立一个良性的、可持续合作的关系，本文中称作“外部关系”，这也叫供应商关系管理SRM。





这才是做好供应商质量的真正的大前提！这个大前提，已经被严重忽视和无视！在这种局面下，无论SQE做出多少努力，供应商质量都是难以从根本上得到保证的！

那么，我们如何做，才能在内部关系上实现真正的配合呢？下面就分析一下内外关系的管理，看它是如何影响供应商质量的。这里的依据是全面质量管理（TQM）的理念和方法，即：全过程、全组织、全员及相关工具。





TQM理论认为，在一个企业运营的所有过程中，我们要识别出对产品质量的形成和水平产生影响的所有过程，规定质量的要求和质量绩效的指标，设置过程拥有者在质量方面的责任，并实施质量方面的激励和进行质量保证能力上的培训。

很显然，决定和影响供应商质量水平的内部运营过程包括：设计过程、采购过程、供应商质量管理过程、物流管理(含运输和仓储)过程。（可能有人纳闷物流管理过程，现在的物流运输或仓储也是基本外包了。）





这些过程是怎样影响到供应商质量的呢？

设计过程：作为设计人员，他们的核心业绩指标主要有两个：设计研发的效率、产品的功能和性能水平。很显然，在这些业绩指标的驱使下，设计人员就会追求零件加工要求的严苛程度，而不去考虑零件加工的难易、加工成本的高低，以及采购的难易，这在非标件中尤其突出！最终体现在零件的质量水平上 (合格率和过程能力指数CPK)，就是一个字：惨！

因此，设计部门和人员必须承担质量责任，设定质量业绩的指标，保证设计输出的质量。这就需要设计人员熟悉所设计的零件在业界当前的加工技术和加工水平，需要在设计定型前与供应商进行可制造性分析，还要具有尺寸链分析的知识（如STA-在满足功能要求的前提下与供应商的过程能力建立起联系），在设计定型后，对供应商进行技术(要求)交底，而不是一味追求零件要求的高和严！

采购过程：作为采购人员，他们的核心业绩指标主要也是两个：采购的交付、采购的成本。在这些业绩指标的驱使下，采购人员就只会追求快和便宜，这显然会大大损伤质量，毋庸多言！

因此，需要对采购人员增设采购质量绩效的要求，以顾及和保证所采购材料的质量。这就要求采购人员对供应商的加工的过程、质量保证所要做的工作，以及为此所产生的成本有一个比较明确的了解 (不求精通)，这样才能保证对供应商的报价有一个相对客观的认知，否则就只会简单粗暴地盲目压价，同时也会对SQE的质量保证诉求有一个比较理智、客观的理解。

物流管理过程：同样的道理，负责物流管理的部门必须为质量负责，其业绩指标中包含质量方面，而不只是去寻找便宜、快捷的物流管理公司。

供应商质量管理过程：SQE朋友请牢记，供应商质量管理过程的输出，需要满足设计特性和质量水平的要求，同时还应满足零件的成本要求，这就要求SQE要有一定的采购成本和报价知识（不求精通），这样SQE也会更加容易理解采购人员的成本诉求，并且可以在问题的解决和质量的改善上，同时考虑在成本上的可行性。这就要求SQE站在一个更高的层次上，从设计、制造、物流管理， 以及使用的全局上，与公司的跨职能团队一起，寻求问题的解决方案，一切朝着可行性高的方向去做，而不是统统地要求供应商去做，这是至关重要的！！！

以上是对各个SQM相关过程的质量管理方面的要求，要实现和落地，则必须打破部门壁垒，从绩效管理战略和工作流程两个方面来寻求解决方案。（限于篇幅，在此不打算展开得太详细，只是做一个简明扼要的阐述，关于绩效管理和工作流程的更加详细内容，请关注姜传武老师的TQM课程和SQM课程。）

此处的绩效管理自然是指质量绩效，我们要着重考虑绩效指标数据是从哪里来的，再就是“各自承担”和“共同承担”这些指标的方法和比例。在这种绩效管理策略中，共担，体现了基于共同目标的合作共赢；各自承担，体现了基于各自责任的激励。这种绩效管理策略在不少知名企业中早已经实行了。

关于相SQM相关的质量绩效：质量好不好谁说了算呢？当然是客户了（客户包括外部客户和内部客户）！那么就应当由这些客户来收集和提交绩效数据。“绩效数据流”示意图：





从以上示意图中可以看出，设计、SQE、采购和物流管理部门，将共同接收来自内部客户 (生产、财务)和外部客户的业绩数据，而不是自己采集和提报，这直接关系到业绩管理的客观性和有效性！另外，这些业绩数据，将用于两个部分：质量业绩共担的比例，以及基于原因解析结果的各自承担的比例（此处就不展开了，详细内容请关注姜传武老师的TQM课程）。

关于SQM相关的工作流程：与SQM相关的供应商管理流程有如下四个：“供应商选择与认证流程”、“供应商定点流程”、“供应商导入流程”、“供应商日常管理（绩效管理）流程”。而前三个流程中是由主4个部门：设计、SQE、采购和物流管理参与，通常是供应商开发部门来主导；第四个流程中由2个部门：采购和SQE参与，通常是采购主导。（此处就不展开了，请关注姜传武老师的SQM课程）。

其中，最为关键的是流程中部门之间的工作接口，这是内部关系管理的重要方面！这是很多企业没有意识到的，也是部门间扯皮和推诿的原因之一。下面是部分工作接口的举例（全部相关接口内容，请关注姜传武老师的SQM课程，制造型企业的典型工作接口内容，请关注姜传武老师的TQM课程）：











文章写到这里，先进行一下简单的总结：杀鸡取卵式的供应商管理，只能是自掘坟墓！各自为政、相互拆台式的局面，更是要不得！内部关系的建立，是为了使与供应商质量相关的各个部门通过同一个频道和平台展开协作，互相理解各自的诉求，而连接这些部门的扭带有两个：一是流程尤其是流程中的接口的保障，二是绩效，即利益上的共担与合作，以及基于原因解析结果的各自承担与激励。

以上内容，阐述了内部关系的建立途径，那么这些工作谁来主导呢？这当然是组织的最高管理者！那么现实中为什么他们没有去做呢？这就是我写这类文章的目的和意义所在，希望广大读到我这篇文章的SQE们理解后，转发给这些最高管理者以参考，因为只有他们自己意识到了，才能在整个组织战略层面来推行这种变革！

下面谈一下如何与供应商建立良性合作的外部关系。

内部关系建立好后，组织中的不同职能部门就可以在同一频道上协作，以统一的口径与供应商合作了。相信大家不难理解，在整个供应链上，存在着“一荣俱荣，一损俱损”的关系，如下图所示：



我们的利润，不是来自于对上游供应商的无端降价要求、相互之间的榨取和损伤，而是整个供应链上所有厂家共同努力创造出来，并通过最终用户的购买和点赞来获得的！这才是构成供应链的利益基础！

这在高科技领域尤其突出，例如，台积电对华为芯片的断供，已经使华为处于了相当被动的局面！当然，这是由于台积电迫于美国的政治压力而不得不做出的决策。



事实上，华为在这个方面做得相当好！例如，原来的国产手机的屏幕基本上来源于三星电子，价格高且不是他们的最高质量等级（最好的屏幕三星自己使用）。正是由于华为率先高比例采购京东方的屏幕，才使京东方终于迎来了一个良性循环：把收入和利润投入到研发，进而研制出更高技术水准和质量水平的产品，同时给他们自己和客户带来了成本上的降低，这又会带来更多的国内外订单！

供应商关系的管理，要做到客户与供应商间的“三个共享”：利益共享、信息共享，及流程共享。

 利益上的共享：不以损伤合作方作为提升利润的途径，而是从整个系统上，直到整个供应链上来达到降低成本、提升利润的目标。这包括很多种做法，在此只是简要说明（请关注姜传武老师的SQM课程，里面有不少知名标杆企业和反面企业的案例分析），如下图所示：



从上图中我们可以对不同类型的供应商，分别采取不同的策略，包括定价、降价、免检、采购份额、辅导与指导等方面，限于篇幅，在此就不赘述了。

 信息上的共享：信息上的共享或分享，包括多个方面，从产能预测、订单变更、设计的变更、制造过程的变更、技术创新的进展，到客户要求的变化，或者次级供应商的变化，再到市场行情的变化信息、业界新技术的情报、市场预测，等等，要建立信息共享和分享的机制和流程，依此制定新的企业发展战略，从而合作推出领先竞争对手、超越顾客需求的产品来。（具体怎样做呢？请关注姜传武老师的SQM课程。）

 流程上的共享：大家在同一个平台上合作，使用同一种交流的工具和语言——流程、方法、标准，步调一致，例如AIAG发布的汽车行业的五大工具、CQI系列，知名的大客户如SGM（美国通用汽车）的BIQS等等。还有使用共同的问题解决流程及方法，如8D、QRQC等，以便得到互相认可的分析结论和措施方案。

这些都是国外的主机/整机大厂发起并在整条供应链上实施的，这样的做法是非常值得借鉴的！我们国内的对应同行在这个方面还做得不够好。

以上这些也同样是战略层面上的东西，也必须由高层管理者来主导，这样才能推行下去。

顺便提一下，SQE们都在学习质量工具和工作技巧，采购们都在学习谈判技巧、砍价艺术，而不去关注这些管理层面的东西，如果管理者没有上述层面的管理意识和行动，甚至还在大力号召“向供应商要利润”，那么具体的知识、技巧和工具即使是学得再多，也是无用武之地的！到头来还是要通过一些简单粗暴的、混江湖的方式的来进行供应商的管理，到时候就看谁的拳头大、谁的拳头硬而已，这不得不说是一种遗憾。我时常看到一些特大型的企业集团的老总就是这么江湖，就是这么匪气满满，着实让人唏嘘和不解！！！

综上所述，供应商质量的真正源头就是组织相关部门之间的内部关系和与供应商的外部关系！这是SQM工作的一个必备的大前提！但是，现实中有太多的企业没有这样的意识。这也是我写这篇文章的动机所在、情怀所使！
 
 
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一、丰田从TPS到TNGA

先说说TPS，全称是 Toyota Production System ，翻译过来是“丰田生产方式”。

TPS发展到目前，可以分为四个阶段。分别是早期的TPS , 初期的 TPS , TOTAL-TPS 和 TNGA.

1、1950年 早期的TPS
这个阶段TPS的基本是 2个支柱，1）JIT ( Just in time )  2) 自动化。通过改善提高 品质和上次效率。

2、1980年 初期的TPS
这个阶段强调以自上而下的方式，实现以降低工时为主的改善。

3、2007年 TOTAL – TPS
TOTAL – TPS 将改善活动由特定的现场推广到公司所有部门，包括产品设计部门。
具体开展包括8个部分：
1）现场的活性化
2）现场的可视化
3）作业改善
4）物流改善
5）品质改善
6）新产品投产业务
7）改善的推进方法
8）制造工序的评价

4、目前的 TNGA
TNGA ，全称是 Toyota New Global Architecture ，翻译过来是 “丰田新的全球体系结构”。
它代表丰田接下来生产结构的优化调整，包含：
1）更精益化的生产模式
2）不同车型间更加通用化的生产平台
3）更强的商品力，包括设计、动力、油耗等方面
旨在继续降低生产成本的同时，提供更好的驾控体验，生产更优质的汽车。

二、通用全球制造系统GMS
 



 
目标：制造系统将通过关注安全、人员、质量、响应和成本这五大方面来支持通用汽车的最终目标 -- 客户热忱。
原则：五个支持制造目标的原则是：人员参与、标准化、制造质量、缩短制造周期和持续改进。这五大原则将促使员工为达到目标而付诸行动。
要素：是每个原则的中心内容，是达到原则的必要条件。
核心要求：是成功完成要素所必须的。新项目的规划必须将核心要求考虑在内。
实施的工具/方法：包括一切有利于核心要求实施的活动、系统及技术。
下面详细来介绍一些五大原则。
1）People Involvement   人员参与
定义：该程序确保我们的员工能充满热情地参与各项事务，并为我们的成功作出自己的贡献。
目的：员工是我们公司最宝贵的资源。我们的员工和公司文化就像是健康的树根和树干，支持工厂的方法和工具的实施。没有人员的参与，工具和方法就不会奏效。
人员参与的7个要素
1  公司愿景、价值观、文化理念及使命
2健康、安全及环境优先
3合格的员工
4  团队理念
5  人员参与
6    开放式沟通流程
7  车间现场管理
Standardization  标准化
定义：标准化是根据核心要求、术语、原则、方法和过程把我们的
工作文件化、并遵照执行的一个动态过程
目的：标准化工作的目的是达到稳定状态，以作为发展和改进的基准
标准化的4个要素：
1  工作场地布置
2单件工时管理
3标准化操作
4目视化管理
Built-In-Quality  制造质量
定义：将质量融入于制造过程中的方法，通过这种方法可以预防缺陷的产生、检测到缺陷的存在并采取对策防止缺陷的再次发生。
目的：确保缺陷不会传递到客户手中。
制造质量的5个要素
1.  产品质量标准
2. 制造工艺认证
3. 过程控制及验证
4. 质量反馈/前馈
5.质量系统管理
Short Lead Time  缩短制造周期
定义：缩短从最终客户下订单到交货、收款的时间。在缩短制造周期的概念中有四种类型：(1) 完整的制造周期（从收到定单到收到货款） (2) 产品开发周期（从概念设计到生产开始） (3) 工艺制造周期（从原材料到最后装配）(4) 从生产基地到客户
目的：在保证高质量的同时，通过更快地传递产品来获得客户热忱。最终，公司将受益于降低的成本和提升的客户忠诚。
缩短制造周期的9个要素
1  简洁的流程
2   小批量包装
3  固定周期订货系统/订购零部件
4  受控的外部运输
5   有计划的发运/接收
6  临时物料储存
7  拉动系统
8  均衡已定购车辆的生产计划
9   供应链管理
Continuous Improvement  持续改进
定义：基于标准化，通过一系列小的改进来达到改进的过程。
目的：一直向前，面对更大挑战性的目标，通过减少浪费在安全、员工参与、质量、响应和成本方面取得进步。
持续改进的7个要素：
1问题解决
2业务计划实施
3暗灯原理
4 设施、设备、工具和平面布置的精益设计
5制造和设计的早期结合（DFM/DFA）
6 全员生产性维修
7  持续改进流程
 
 
三、菲亚特世界级制造WCM
 
WCM , 全称是World Class Manufacturing 世界级制造。
 
WCM历史
 


 
WCM框架
 


 
WCM 标准：
I技术方面：
1.安全 2.成本部署 3.关注改善 4.自主活动 5.专业维修 
6.质量控制 7.物流/客户服务 8.早期产品/设备管理 9.人员开发 10.环境
II 管理方面
1.管理层承诺 2.目标清晰 3.WCM路线图 4.将胜任人员分配至示范区域 5.组织承诺 
6.组织的改善能力 7.时间&预算 8.推广层次 9.细节层次 10.操作人员激励

WCM 认证
对于20个标准的每一个，评估结果都分为5个等级
每一个级别，都有相应的分数：
等级1 = 1分
等级2 = 2分
等级 3 = 3分
等级 4 = 4分
等级 5 = 5分
工厂的整体评估有一个指标叫做方法实施指标
得到85或以上分数未世界级水平。

更多精益生产和体系流程相关信息，请微信搜索公众号“体系君”。
 
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原刊于优思学院知乎帐号
 

 ISO 9001质量管理体系是国际舞台上最受欢迎的质量管理体系标准之一。但是，在你在开始采用它之前，您必須要对ISO 9001的基础理念先有宏观的了解，然后再从书本中和工作的实践中学习，才会理解其真正意义。

了解 ISO 9001 的 8 个基础原则

一个质量管理系统（QMS）包括了您的组织所做的一切事情，这个程序会以实现与整体目标一致预期结果的目的而制定。它通常由过程，人员，机器和其他资源的结构组成，以实现其质量目标。ISO 9001是所有行业（尤其是制造业）质量管理体系的国际标准。

ISO 9001令组织使用统一和严谨的机制，使公司能够执行具有一致性的质量管理，这有助于创建满意的员工和客户，并不断改进，也和六西格玛[1]的思想越来越接近。

ISO 9001是否适合所有人？许多公司越来越意识到，他们的客户希望获得保证，以确保他们要购买的产品和服务能够满足其质量要求。

客户正在寻找最终的保证，以确保他们购买的产品已通过质量管理的最佳实践，而ISO 9001模型最接近这种保证，也最令客户信任。

以下，我们将列举出ISO 9001的8个基础原则，使组织能够将一致性的质量嵌入其产品/服务中，并为客户创造价值。这些原则基于一系列在世界上被认为是真实最理想的规范，规则和价值观。

一：以客户为中心

QMS的主要重点是满足和超越客户期望。当您看到忠实客户的回头客业务增加以及新客户扩大了客户群时，便开始看到ISO 9001在起作用。对于公司而言，重要的是要使用其ISO 9001质量管理体系来计划，开发和交付满足客户质量要求的商品和服务。

二：各级领导要确保宗旨和方向的统一

领导者不必告诉，命令或命令员工做某事。真正的领导者需要发展一种工作氛围，使人们知道并按照统一的目的和方向去做需要做的事情。以身作则是一个很好的口头禅，它鼓励员工养成可靠的职业道德，而又没有太多的挑衅或刺激。领导者还需要改善组织中所有职能部门之间的协调和沟通系统，以实现所需的质量目标。

三：敬业员工就是有效率的员工

员工的承诺是ISO 9001最重要的基础之一，人是组织最重要的资产。当员工参与进来时，他们变得更有能力，更可靠地交付价值。员工的承诺意味着尊重他们作为个人，对他们的成就给予认可，促进他们的个人和职业发展，并与他们不断沟通。

四：了解流程方法

领导者需要让他们的员工了解到，他们所做的每一项活动都是一系列过程的一部分，这些过程应该联系在一起形成一个凝聚力的系统。领导者，员工，机器和流程并非各自为政。他们的个人活动应作为相互关联的过程进行管理，以实现一个目标。此过程方法有助于获得更可预测和更一致的结果。它还增强了人们将精力集中在关键流程上以进行改进的能力。

五：持续改进

成功的组织重视持续改进。有了积极的改进前景，他们可以在必要时更好地对内部和外部环境的变化做出反应。例如，建立许多流程的技术来来往往。它们发展太快或变得过时。为了防止这种情况的发生，需要对所有级别的员工进行有关如何应用新工具和方法的培训。领导者还需要整合津贴，以改进新产品，服务和流程。

六：基于证据和事实的决策

决策可能是一个复杂的过程，涉及多个输入和解释。决策者所需的所有数据均应准确，可靠和安全，并应由有能力的人员使用适当的方法进行评估。准确的事实和适当的数据分析可以使决策更加客观和自信。

七：与相关伙伴建立关系

成功的组织与相关合作伙伴建立关系，从而有助于影响其组织的绩效。合作伙伴可以包括供应商，经销商，投资者，员工，客户和社区。

除了员工和客户外，公司可能还希望重视其供应商，经销商和投资者，以维持供应链中的连续性。

八：实施系统方法

过程方法与系统方法相互关联；实际上，它是系统方法的一部分。这意味着理解，分析和管理相互关联的过程有助于创建一个连贯的系统，从而有助于实现组织目标的效率和有效性。


ISO9001和六西格玛的的原则和理念在近年已渐趋一致，只是执行的方式并不一样。我们曾经在以下视频介绍了六西格玛的思想，也可以作为参考。 收起阅读 »

 

原刊于 优思学院 知乎帐号
 

 的确，“中国制造”这个标签在西方世界仍未能成為高质量的标志。许多消费者甚至仍然会将“中国制造”与批量生产，做工差等相关联。廉价的批量生产商品仍占中国出口的很大份额。但是，近年来，中国已经迎头赶上，许多中国企业的产品现在已经可以赶上西方发达国家的产品，无论是从创新上或质量上。


中国希望通过“中国制造2025”活动超越低成本生产者的形象，并在2025年之前成为创新和现代高科技产品生产的主要参与者。除了促进创新，使工业部门现代化及其他行动中，政府还设定了提高产品质量的目标。

这意味着越来越多的中国公司将来会根据国际ISO 9001标准开始实施质量保证或质量管理体系。如今，就ISO 9001认证公司的数量而言，中国已经成为世界领先者。 2016年，全球超过30％的ISO 9001证书颁发给了中国公司。主要原因是ISO 9001认证可以改善中国供应商的销售机会。实施质量管理体系可以建立信任，这也是许多海外客户的先决条件。此外，中国国内市场对高质量产品的需求也在增长，这使得质量保证和管理对在中国销售商品的公司也更具吸引力和重要性。

而且，很多公司也开始引入六西格玛管理，首先发明六西格玛这个词的人，就是在追求这个近乎完美的质量水平的时候，发明了一套方法模型，而这一套模型，已经在中国的质量界，无人不知了，而同中国的六西格玛黑带的工资也不断在提升，这足以证明中国公司对质量人员的渴求和重视。根据当前的趋势，似乎可以实现“中国制造2025”运动中提出的提高产品质量的目标。优思学院・中国六西格玛调查研究報告2020・工资的影响实施质量管理措施存在着很多问题，实际上，与产品质量相关的问题是由多个问题共同引起的。文化特征可能导致对产品质量的不同理解和评估，进而导致质量管理标准和措施的执行力不足。因此，最终产品与客户的要求不符。在许多情况下，它甚至可能不是故意的，但仍可能对客户的业务产生严重影响。

正如提问者所说，老板就想着减成本，不注重质量，这是问题的根本原因。不过随着六西格玛、全面质量管理、ISO的普及，我们中国人的管理思维也正在演进之中，这种情况在不久的将来还是有希望改善的。 收起阅读 »

北京新发地海鲜批发市场出现新冠疫情，让刚缓过气的北京又紧张起来了，该疫情的爆发经过媒体的披露，也暴露出不少问题，但也有很多成功的处理行动，如果从一个质量人的角度会有什么感触？（欢迎大家接龙）
1、海鲜批发市场，鉴于武汉的经验，应该提升防范等级，虽然北京下调了防范等级，但高风险区域的风险级别不应该立即下降。（在质量管理中药对质量风险识别并建立风险等级，尤其是高风险等级要重点管控）
2、北京通过建立“战时指挥部”，动用各种手段，迅速封锁相关区域，一天之内进行溯源、追踪、核酸检测等，防止疫情扩大。（在出现质量问题时，要成立质量处理小组，召开质量问题分析会，找出问题，防止问题扩大。）
3、海鲜市场从产品、人员及所处环境进行溯源并进行核酸检测。（质量也同海鲜产品一样建立追溯制度，质量问题，溯源很重要）
4、初步分析三文鱼被污染。（其实这个还是风险管控的问题i，三文鱼都是外国进口的，而三文鱼出口地智利、挪威等地目前处于疫情高风险区域，出口品污染可能会存在。我们编制风险清单时，面不光不深导致风险管控漏洞。）
5、北京防范这么严，竟然还出现漏洞。（从质量角度看，我们要求零质量问题，但不是要求不能出现质量问题，质量问题不可能杜绝，但可以减少质量问题的发生）
6、北京前段时间防范从二级下调到三级，大家防范意识下降，出口戴口罩的也少了。（质量意识如何时候都不能放松，有时候公司质量问题少了，从公司领导到员工的质量意识都下降了，质量问题的发生不可避免。）
7、疫情过后，北京迅速做出处罚，丰台区副区长、新发地总经理被撤职。（质量问题也是要追责，只有追责才能强化质量意识）
8、北京的疫情关联到沈阳，区域联控很重要。（质量问题也是一样，各部门单打独斗是不行的，必须联防联控，流转环节质量问题的联防联控很重要。） 收起阅读 »

QRQC全名质量问题快速反馈和质量问题解决。90年代由日本尼桑创建，2002被法雷奥采用，并在众多著名企业得到推广，目前QRQC正成为汽车行业质量标准之一。QRQC思想力图从行为，工具，组织三个方面打造质量文化。本方案包含三个模块，快反系统+问题解决+谢宁方法工具集，着力打造质量管理透明化工厂。 收起阅读 »

东北大学工商管理学院工业工程系质量管理课题组正在开展一项关于中小微企业质量管理需求的调查，主要偏向于电子电气行业、农业、玩具制造行业和互联网行业，欢迎企业质量管理工作者填写！此次问卷只作为需求分析用途，我们承诺不会泄露任何企业和个人信息！感谢大家的配合！（问卷链接见标题，正文不让发链接，大家见谅） 收起阅读 »