原刊于 优思学院 知乎帐号
 

 的确，“中国制造”这个标签在西方世界仍未能成為高质量的标志。许多消费者甚至仍然会将“中国制造”与批量生产，做工差等相关联。廉价的批量生产商品仍占中国出口的很大份额。但是，近年来，中国已经迎头赶上，许多中国企业的产品现在已经可以赶上西方发达国家的产品，无论是从创新上或质量上。


中国希望通过“中国制造2025”活动超越低成本生产者的形象，并在2025年之前成为创新和现代高科技产品生产的主要参与者。除了促进创新，使工业部门现代化及其他行动中，政府还设定了提高产品质量的目标。

这意味着越来越多的中国公司将来会根据国际ISO 9001标准开始实施质量保证或质量管理体系。如今，就ISO 9001认证公司的数量而言，中国已经成为世界领先者。 2016年，全球超过30％的ISO 9001证书颁发给了中国公司。主要原因是ISO 9001认证可以改善中国供应商的销售机会。实施质量管理体系可以建立信任，这也是许多海外客户的先决条件。此外，中国国内市场对高质量产品的需求也在增长，这使得质量保证和管理对在中国销售商品的公司也更具吸引力和重要性。

而且，很多公司也开始引入六西格玛管理，首先发明六西格玛这个词的人，就是在追求这个近乎完美的质量水平的时候，发明了一套方法模型，而这一套模型，已经在中国的质量界，无人不知了，而同中国的六西格玛黑带的工资也不断在提升，这足以证明中国公司对质量人员的渴求和重视。根据当前的趋势，似乎可以实现“中国制造2025”运动中提出的提高产品质量的目标。优思学院・中国六西格玛调查研究報告2020・工资的影响实施质量管理措施存在着很多问题，实际上，与产品质量相关的问题是由多个问题共同引起的。文化特征可能导致对产品质量的不同理解和评估，进而导致质量管理标准和措施的执行力不足。因此，最终产品与客户的要求不符。在许多情况下，它甚至可能不是故意的，但仍可能对客户的业务产生严重影响。

正如提问者所说，老板就想着减成本，不注重质量，这是问题的根本原因。不过随着六西格玛、全面质量管理、ISO的普及，我们中国人的管理思维也正在演进之中，这种情况在不久的将来还是有希望改善的。 收起阅读 »

北京新发地海鲜批发市场出现新冠疫情，让刚缓过气的北京又紧张起来了，该疫情的爆发经过媒体的披露，也暴露出不少问题，但也有很多成功的处理行动，如果从一个质量人的角度会有什么感触？（欢迎大家接龙）
1、海鲜批发市场，鉴于武汉的经验，应该提升防范等级，虽然北京下调了防范等级，但高风险区域的风险级别不应该立即下降。（在质量管理中药对质量风险识别并建立风险等级，尤其是高风险等级要重点管控）
2、北京通过建立“战时指挥部”，动用各种手段，迅速封锁相关区域，一天之内进行溯源、追踪、核酸检测等，防止疫情扩大。（在出现质量问题时，要成立质量处理小组，召开质量问题分析会，找出问题，防止问题扩大。）
3、海鲜市场从产品、人员及所处环境进行溯源并进行核酸检测。（质量也同海鲜产品一样建立追溯制度，质量问题，溯源很重要）
4、初步分析三文鱼被污染。（其实这个还是风险管控的问题i，三文鱼都是外国进口的，而三文鱼出口地智利、挪威等地目前处于疫情高风险区域，出口品污染可能会存在。我们编制风险清单时，面不光不深导致风险管控漏洞。）
5、北京防范这么严，竟然还出现漏洞。（从质量角度看，我们要求零质量问题，但不是要求不能出现质量问题，质量问题不可能杜绝，但可以减少质量问题的发生）
6、北京前段时间防范从二级下调到三级，大家防范意识下降，出口戴口罩的也少了。（质量意识如何时候都不能放松，有时候公司质量问题少了，从公司领导到员工的质量意识都下降了，质量问题的发生不可避免。）
7、疫情过后，北京迅速做出处罚，丰台区副区长、新发地总经理被撤职。（质量问题也是要追责，只有追责才能强化质量意识）
8、北京的疫情关联到沈阳，区域联控很重要。（质量问题也是一样，各部门单打独斗是不行的，必须联防联控，流转环节质量问题的联防联控很重要。） 收起阅读 »

QRQC全名质量问题快速反馈和质量问题解决。90年代由日本尼桑创建，2002被法雷奥采用，并在众多著名企业得到推广，目前QRQC正成为汽车行业质量标准之一。QRQC思想力图从行为，工具，组织三个方面打造质量文化。本方案包含三个模块，快反系统+问题解决+谢宁方法工具集，着力打造质量管理透明化工厂。 收起阅读 »

东北大学工商管理学院工业工程系质量管理课题组正在开展一项关于中小微企业质量管理需求的调查，主要偏向于电子电气行业、农业、玩具制造行业和互联网行业，欢迎企业质量管理工作者填写！此次问卷只作为需求分析用途，我们承诺不会泄露任何企业和个人信息！感谢大家的配合！（问卷链接见标题，正文不让发链接，大家见谅） 收起阅读 »

聊聊ISO 9001,谈谈自己的感受！

记得刚做质量体系工程师的时候，应该是9年前了，经常会来6西格玛论坛。找找资料，看看前辈们的讨论，极其偶尔的带着些忐忑发一些自己的理解，就这样，有一段时间觉得自己进步的挺快，也很喜欢来这看看，觉得自己也是圈内人了。后来因为工作变动，就很少上来了，今天看了通知里面的几个问题，有些回忆涌现，倒是非常想聊聊自己的工作经历和一些粗糙的理解了。
 
先介绍下现在的工作境况，我算是一个进步很慢的人，现在在一家合资公司刚入第5个年头，岗位是体系主管，公司规模不大，主要是管持续改进和体系。因为是中美合资，美方也是世界500强，并且持续改进工作是被独立出来的，所以这也算是为我打开的新的认知空间，我认证了6西格玛黑带，精益生产，问题解决的改进工具，也开始更多参与运营和成本控制的事。而这些让我回头看那些体系的工作，也有了更多的体会。
 
第1阶段：09-12年   中法合资体系背景的的公司   流程思路的培养阶段
毕业于最难就业的专业之一，加上金融风暴影响余波尚存，那年的我选择不多。最后阴差阳错进了这家公司，开始做安全工程师。我什么也不懂，但是我要的也不多，加上公司的氛围很好，就这样边学习边工作边交友的过了一年。老实说我不喜欢这个岗位，因为这个工作和公司的业务无直接相关，算是边缘岗位。这样看起来我那时就有了往公司业务靠近的想法。
然后一个偶然的机会，前体系工程师离职了，公司进行人员优化，就让我也接了体系工程师的工作，我也从HR转到了QA。从这开始，我认为这是培养了我体系思路和体系语言的很重要阶段，因为工作不忙，我会经常翻看和研究标准，查阅标准和公司文件的链接，以及审核问题清单中与标准的逻辑关系。加上这家公司的体系设计的非常严谨，过程方法应用的极其好，所以在那个时间我考虑问题逐渐有了这种深入到潜意识的思维习惯。虽然我的实践并不多，但是逻辑成长显著。
 
第2阶段：12-16年   台湾人管理的大陆公司    体系工作要”入世“的思维
经过了3年的“培养”，然后，我跳槽了。原因有不少，和专业相关的主要是，我要去学习16949。汽车行业的体系和工具，虽然我在第一家公司也偶尔能看到用的，但是用的很少。在那个一心求上进的阶段，多可能的学习知识似乎是寻找出路的途径。确实，在这边遇到了2个台湾领导，他们对我的成长非常重要。一个反复告诉我体系要”入世“，体系要为运营服务，飘在空中的再严谨的体系其实并没有价值（新版标准中很重要一点就是强调了体系与业务的结合，所以这位领还是很有先见之明的），所以我主导了一些基于公司实际状况，从实际工作运行风险的角度，再根据标准要求指导建立/优化的一些关键的流程，运行的既不繁琐又很有效。另一个领导让我全面负责来自日本、美国、韩国等多家国际知名公司的二方审核，并且会给我详尽的支持和指导，让我有机会学习这些知名公司的关注重点、工作思路和工作方法，也更加了解公司内部的流程运行情况，不仅知其然，并且知其所以然。这一阶段我收货颇丰，专业上更加熟悉标准，标准与业务的联接，五大工具更是学习了好几遍，也参与着这些工具的初始推行；发展上年年评优优秀，也开始管理小组，供应商管理、5大工具推行、仪器校验等逐渐接手管理。另外在此期间，因为公司有一些顽固性的质量问题没有解决，我们还找了一个咨询公司做了六西格玛的推行方案，我也开始了浅浅的研究。可惜后来因为成本问题，没有成型。这应该在我心中埋了科种子吧，一个决定第三份工作选择的种子。
 
发展的问题需要用发展来解决，当没有了新的发展的时候，问题就没法解决了。于是我又跳槽了。
 
第3阶段：16年-至今   进入运营实践，做能增值的工作
经过又3年的成长，找工作一路绿灯，拿到了一些还不错的offer，但是最终选择了现在的公司，主要是2个原因，汽车行业1级供应商和专职的持续改进（可以做六西格玛）。面试的时候我还是太没见过世面，认为持续改进一般就是体系岗位工作的一部分，坚持可以一起做。后来到了现公司才发现，持续改进有这么多独立的工作职能和事项，这基本不是我先前理解的关于体系的持续改进，更多的是运营实际过程中的成本和效率改进，实打实的专业和具体。这个阶段完全开拓了我新的工作方向，域时我开始更多的接触运营，人，效率，成本等等，而这些体系先前是没那么关注的。我是一直希望我的工作是“入世"的，或许不需要是直接增值的过程，但至少也是和直接增值的过程有关，并且对这些过程能够施加影响，让我的工作也能间接增值，这样才能提对自己和对公司的价值，所以这个阶段，我会去关注人的数量，工时的合理性，线平衡的情况，各项成本的去向等等，也会组织一些研讨/培训会，为大家讲解和演示改善工具，推动持续改进的实际工作。当然，合资公司的培训做的还是很不错的，像6西格玛，lean，问题解决这些专业的改善工具，又像VDA6.3,CQI-15/9,IATF16949，5大工具这些体系的工具标准，又进行了学习和认证，总体专业又前进了一些。
 
接下来：有一些想法，但是还需要等待时机。
 
我是一个偏向乐观的人，所以容易知足常乐，或者说不知进取。我和一个朋友分享过我的工作成长经历，他说你成长的一步步方向还行，但是太慢。我认可他的话，我确实斗志不强，偏于安逸。所以个人的发展快慢就不多说了，这里面因素太多......但是如果要归因，还是要往自身，可控的因素上进行分析。我分享的主要是专业上的成长，可能有些狭隘和滞后，但是今天就很想说点什么，算是回应这个论坛带给我的那些记忆吧。 收起阅读 »

CQI-15新版(第2版)焊接系统评估课程简介与大纲

 
 
课程简介及收益：

相比第1版标准，第2版强化了焊接专业的要求，本课程是对《CQI-15特殊过程 焊接系统评估》第2版(新版)的最佳解读，而且是质量体系、过程控制、焊接知识、复杂问题解决方法论的集大成者！

通过学习本课程，学员将理解焊接过程的失效模式、风险分析和控制的重点在哪里，焊接问题的解决思路、质量策划工具和控制工具如何应用于焊接过程，掌握特殊过程的质量保证和控制的精髓。

基于老师的焊接专业基础以及18年的焊接领域的工作经验，在常规讲解标准条款的基础上，增加与条款相对应的焊接专业知识的内容及案例，可以满足实操性要求，详见课纲中的“将补充”，这是姜老师所讲本课程的最大特色！

按第2版标准新增要求，增加了图纸上的焊缝标注要求及相关标注标准、焊接件特性的检测方法、焊接结构件的特点及功能失效起因和设计方法 (与DFMEA要求相关)等，适合于设计人员学习。

本课程是目前业界同类课程中，焊接专业知识、质量知识结合得最好的，您将得到焊接过程与质量方法相结合的许多典型案例，而且可以根据不同职能学员的不同要求，在焊接知识与质量知识之间进行权重调整！

课程目标：

理解焊接的基本知识和标准的要求，以及如何建立预防为主的焊接质量控制系统，能够使用CQI-15标准对焊接过程进行有效的审核。

课程受众：

具有焊接制造过程的工厂中的：质量工程师（SQE，过程质量、质量体系）、生产管理、工艺技术，另外，设计人员和设备管理人员可以有选择性地听本课程的相关部分。

说明：CQI-15是AIAG汽车行业的一个持续改善标准，但是它同样完全适用于其它具有焊接过程的行业。

标准课时：3×7小时

CQI-15 课程大纲
第一部分：CQI-15第2版 标准简介(含与第1版区别)与相关知识
（课时：2个小时）

第一节：对第2版(新版)标准的简要介绍
第二节：什么是特殊过程，它的控制特点
第三节：焊接的基本原理与焊接方法的分类（与标准作业审核对应）
第四节：焊接在图纸上的标注方法与相关标准
第五节：焊接质量系统的基本组成要素

第二部分 CQI-15焊接系统审核（课时：11个小时）
—— 条款解读，审核证据，审核方法和思路，条款审核练习！！！
除了上述常规的讲解，还将补充下列专业知识和实操内容，以用于更加有效的审核：

第一节：焊接系统过程评估
   条款1.2：焊接技术人员要求1.2，将补充：
一名合格的焊接专业技术人员“应会”的焊接理论知识的范围应包括哪些方面，怎样识别和确认
    条款1.3设备与设施的充分性，将补充： 
将介绍影响焊接质量的典型设备与设施及其要求
    条款1.4：焊接电源的能力，将补充：
1)    焊接电源的能力的衡量指标，以及如何评价其是否满足实际生产负荷及工艺的需要（额定参数与负载持续率的概念）
2)    电源输出波动与精度的衡量方法
3)    对电源冷却水的相关要求
    条款1.6：车间工作环境，将补充：
将介绍典型的有损于焊接质量的现场因素与问题
    条款1.7：预防性维护，将补充：
1)    如何进行预防性维护的闭环式控制？
2)    (还将补充预测性维护)焊接过程应从哪里获得相关的数据用于预测性维护？

第二节：文件
条款2.1：责任矩阵，将补充：
1)    从焊接质量保证的角度，介绍焊接责任矩阵中应当包含哪些焊接方面的工作以及所在APQP中的阶段
    条款2.2：先期质量策划，将补充：
1)    焊接技术人员从何时、要做哪些与焊接相关的具体工作？
2)    在过程流程图中，焊接过程的详细步骤如何在子流程中表达？
3)    焊接过程流程图的特点及案例分享
    条款2.4：焊接FMEA，将补充：
1)    DFMEA相关: 关于焊接结构件设计中的典型问题举例与焊接结构件的强度计算特点
2)    PFMEA相关: 典型焊接过程失效模式(PFMEA)、起因与预防措施
(主要以熔化焊接方法为例，内训时可结合客户的焊接方法来讲解)
3)    焊接过程 新版PFMEA的案例分享（重磅案例!）
    条款2.10: 焊接设备备件的管理，将补充：
1)    补充有效的备件的控制计划（比传统的做法更全面、更有效）
2)    补充如何进行备件的闭环管理和控制，如何进行控制失效时的原因分析
    条款2.12: 焊接作业指导书，将补充：
将补充典型焊接方法/过程的紧急情况
    条款2.13: 焊接工艺程序（WPS），将补充：（重磅案例!）
1)    焊接过程工艺程序的内容要求，与其它过程作业指导书的区别
2)    焊接过程工艺程序的制定依据（结合三个领域的知识和经验进行讲解！）
3)    焊接工艺评定试验及相关行业标准推荐
4)    焊接工艺评定试验和WPS案例分享
    条款2.14: 焊接工装/工具，将补充：
举例说明符合人机工程学的焊接工装
    条款2.16-2.17: 焊接单元的设置与换型控制，将补充：
开工前确认与换型控制文件的案例分享

第三节：过程策划/质量文件
    条款3.1: 焊接过程的控制计划，将补充：
1)    焊接工艺参数的控制方法选择的依据：连续、100%、周期性控制及控制周期
2)    焊接过程控制计划案例分享
    条款3.9: 焊接操作求，将补充：
1)    关于焊接参数的报警：报警的参数举例、报警限的设置依据和方法
2)    焊接适时监控的案例：
    焊接跟踪与反馈设备
    焊接过程参数的监控设备
    焊接现场监控设备
    条款3.10: 焊接过程的一致性/能力研究，将补充： 
1)    焊接过程的CPK分析中的困局（破坏性检测），以及解决方案推荐
2)    当焊接过程能力达不到要求时的行动计划：焊接参数优化的方法推荐 – 田口DOE原理简介

第四节：生产监控/文件
    条款4.1: 焊接设备的认证和校准，将补充
1)    焊接设备（系统）有哪些认证？
2)    焊接设备应校准什么特性？
    条款4.2: 焊接工装的防错控制，将补充
1)    焊接工装的基本功能应包括哪些方面
2)    焊接工装应当实现定位特性
3)    如何实现焊接工装定位的自动化控制-案例分享
    条款4.3: 焊接报警，将补充
1)    焊接过程中三种类型的报警讲解
2)    至少哪些参数应当设置报警功能（过程报警）
3)    报警功能的点检如何进行 
4)    监控和报警装置的前沿技术应用及案例分享
    条款4.6: 焊接易损件的管理，将补充
1)    不同类型的焊接方法中，易损件的识别和讲解
2)    焊接设备易损件管理的正确方法
    检查标准的制定方法
    如何实现自动化管理
    条款4.7: 焊接参数的监控频率，将补充
复习3.1款的补充知识：焊接工艺参数的控制方法选择的依据
    条款4.10: 焊接(产品特性)的检测方法，将补充
1)    宏观金相检验
2)    焊缝尺寸的检测(焊缝专用测量尺)
3)    焊缝(件)外观的检验（检查项目）
4)    无损检测
    射线检测
    超声波检测
    磁粉检测
    渗透/着色检测
5)    力学性能检测
6)    耐蚀性检测
第五节：返修与报废程序，将补充
1)    焊接返修的潜在风险
2)    返工与返修控制程序的要点
3)    典型焊接缺陷的返修示例

第三部分 典型焊接方法与作业审核要求讲解（课时：8个小时）
1.    根据学员所在工厂的实际焊接方法(以《CQI-15课前调研表》为准)，选择需要讲解的焊接方法所对应的作业审核表 (从标准中所列的焊接方法中选取)：
一标准列出了下列焊接方法的作业审核表：
A-熔化极气体保护焊 (GMAW)
B-激光焊 (LBW)
C-拉弧焊 (Drawn Arc Welding)
D-电阻焊 (Resistance Welding)
E-摩擦焊 (Friction Welding)
F-感应焊 (Induction Welding)
G-坚固件凸焊 (Fastener Project Welding)
H-磁激电弧对焊 (MIAB)
2.    针对客户所拥有的焊接方法，讲解下列专业内容：
1)    作业审核表的使用方法
2)    该焊接方法的基本原理
3)    该焊接方法的特有失效模式/缺陷、起因及预防方法
4)    该焊接方法的过程控制变量/参数的解释
    对焊接质量（产品特性）的影响
    监控方法和监控频率推荐
5)    该方法专门的检测方法（如果有）
6)    该方法专门的控制要求（如果有）
7)    该方法专门的维护要求（如果有） 收起阅读 »

各位：
新版的CQI-15已于2020年1月发布了，老师已经得到了原版的标准，并进行了研究，制作了下列专门的一个PPT来向大家说明其中的变化与应对策略，当然还有焊接质量保证方面的先进理念与方法的分享。课程大纲附后。













































































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什么是PPM？
在讨论PPM统计乱象之前，我们先讨论一下，为什么汽车主机厂会对供应商的来料PPM很在意。
PPM就是百万分之缺陷率。
PPM值=(不合格品零件总数/零件总数)*1,000,000
对于汽车主机厂来说，客户的投诉，至少有50%，甚至高达80%的原因来自于供应商的零件质量问题。
一辆汽车究竟由多少个零件组成？
由于统计方法不同，这个问题比较难回答。
根据丰田网站


按拆解零件达到螺丝，垫片的级别，平均每辆有3万个零件左右。
有多少客户不满意？
那么对于年销量200万辆的汽车主机厂而言，一年给新车装配的零件数量大概是：
2*1,000,000*30,000=600亿个零部件
中国2018年，汽车销量为2808万辆
对于中国而言，就是：
28*1,000,000*30,000=8400亿个零部件
我们假设零部件的质量不合格率PPM值是10PPM (达到6西格玛水平是3.4PPM)。
零部件不合格不一定会导致100%的客户不满意，我们在此还假设每10个不合格的零部件会导致1个客户不满意。（这个假设没有严格的依据，只是为了显示投诉会达到什么样量级的水平）。
那么由此造成的客户不满意数量分别是。
对于一个200万产量的汽车主机厂：
600亿*10PPM*0.1=6万个不满意
对于中国2800万的汽车销量：
8400亿*10PPM*0.1=84万个不满意
所以，当你觉得你倒霉，买到质量不好的车时，不要太伤心，you are not alone. 在中国还有84万个抱怨。
汽车生产商的对策 
因此，很多汽车厂家都是以“零缺陷”为目标，这是十分合理的。
汽车主机厂对质量的排名很在意，这关系到销售业绩和企业发展的问题。
高层有关注，自然就会产生KPI 指标。
通常会有：
1. 对供应商的PPM 考核。
2. 总部对每个主机厂的PPM考核。
3. 主机厂对负责管理供应商质量部门的PPM考核。
4. 同理，一级供应商对二级供应商也有类似指标，但通常会简化一些
 等等
这不单单是考核供应商，也是生产厂考核自己的指标。
在实际过程中，通常会有几种现象发生:
1. 来料1万件，检查100件，发现一件不合格品。退货，记录PPM为10000PPM.
2. 来料1万件，检查100件，发现一件不合格品。让步接收，先记录一个不合格品，然后生产线上筛选。如果产线上又发现1个，则总计为200PPM.
3. 来料1万件，检查100件，发现一件不合格品。退货，让供应商自己筛选，并让供应商告知剩余9900件中还有多少不合格数量。如果又发现20个，则PPM为2100。
4. 来料1万件，检查100件，发现一件不合格品。让指定的分选机构挑选，让分选公司告知剩余9900件中还有多少不合格数量。如果又发现20个，则PPM为2100。
 等等。
实际情况会怎样？ 
尽管是在同一个汽车行业，但因为厂家众多，产品种类众多，汽车级别不同，供应商的级别不同，在实际过程中就出现了各种变异，来修改这个PPM数字。修改的手段不同，理由也不同，但方向是一致的，就是美化PPM.
在这一点上，某些质量人员与供应商步调是一致的。
通常，如果供应商的PPM 比较高，客户会有相应的措施，如，让供应商升级设备，百检，不给新项目等。
对于某些客户的质量人员，他们有时也不希望自己负责的KPI变差，这会造成额外的工作，不必要的矛盾，自己的业绩变差等等后果。
这样就出现了某些巧合的配合：
1. 来料1万件，检查100件，发现一件不合格品。退货，客户主动用１万做分母而不是100，记录PPM 为100PPM，而不是10000PPM。有的企业甚至为实行这种统计方法，美化ppm数值，开了好多次与总部的国际电话会议，一群如此高学历，工作年限这么长的高级职员，在讨论用什么做分母小学一年级课程的问题。他们当然知道如何正确统计PPM，只是在与业绩挂钩后，需要修正一下,以使PPM不至于太难看。
2. 来料1万件，检查100件，发现一件不合格品。让步接收，先记录一个不合格品，然后生产线上筛选。如果产线上又发现1个，则总计为200PPM.
因为是在生产线上挑选，这就会出现了“产线公关" 这个现象。有些质量问题会被人为干预掉。供应商在现场的服务人员，一开始是为了快速服务客户，现在某些现场服务人员直接把问题消灭掉了，不能反映真实质量情况。
3. 来料1万件，检查100件，发现一件不合格品。退货，让供应商自己筛选，并让供应商告知剩余9900件中有多少不合格数量。如果剩余又发现20个，则PPM为2100。
让供应商汇报还有多少真实数量的不合格产品在剩余的物料中，通常是比较难的。如果你是供应商，又发现20个不合格产品，按真实情况汇报可能导致客户对你们出货管控加严，让你写一堆整改报告，甚至不给新的项目，你会如实报告吗？
有时，这也是客户故意给供应商机会，客户也不愿意看到PPM不好，导致自己的业绩不好或者其它麻烦。
4. 还有少部分人，用PPM来达到其它的目的。 
5. 有些情况是，产线人员或其它部门的人，直接和供应商联系，绕过了质量人员。
等等。
这些现象，在中国本土企业和外资企业都有发生。
高层设计的指标是好的，执行的时候就变样了。
有的企业对外宣称自己的质量是多么多么的好，达到了何等的PPM值。
但最终纸是包不住火的。
自测95分，考试不及格
每家企业都说自己的产品质量好，PPM也都很低。
但实际情况呢？
下面是JD Power的2018可靠性统计。
(尽管我不完全认同JD Power的统计方法，因为他们把外饰、操作/显示、座椅、内饰、驾驶体验、音响/娱乐/导航系统、空调系统以及发动机/变速箱放在一起，没有考虑权重。发动机坏了，会让车子抛锚，但一个座椅掉皮却不会让你在马路上等待救援。但JD Power 还是很有参考意义的。)
顾客买车之前会参考网上的资料和朋友的意见的。
如果不能好好使用PPM这个工具，就是掩耳盗铃，自己玩的挺high, 对实际质量管控没有起到应有的作用。



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一份不错的培训PPT，供欣赏

很多企业已经有了ERP和MES系统，但是产品合格率依旧不能令人满意，质量风险依旧很大，客户投诉不断。
 
为什么会这样？
 
这是大多数企业质量管理的现状。质量数据分散在各个系统，而这些系统里面的质量模块很不专业。
 


 
工欲善其事必先利其器。
 
我们一条一条来分析。
 
1. 工厂的停产大概有多少的比例是由于来料的质量不合格引起的？
 
不同的行业，不同水平的产品比例会有不同。对于一个需要采购大量零部件的离散制造业来说，有的企业这个比例可能高达50%，60%，甚至更高。
如果你的企业在这方面有统计的话，你可以查一查，结果会让你大吃一惊。
据统计，宝马的客诉80%是由于供应商来料质量问题造成的。
 
2.来料不合格的后果？
 
来料不合格有时会使得整个工厂变得一团糟。
 
第一步，质量部门通知生产计划、物流和采购部门。然后生产计划部门根据销售部门的交货时间给出最晚的来料时间。
第二步，物流、采购和质量三个部门分别联系供应商，并要求供应商在指定的时间内将货物送达。
第三步，多数情况下供应商都很配合，会全力以赴避免甲方停产，避免甲方不能按时给它的客户发货。
第四步，供应商在重新发货之前，必须搞清楚问题所在，否则发出的货物有可能又不合格。
第五步，甲乙双方的质量人员为了快速恢复生产，会加班加点调查，甚至与生产部门、研发部门和实验室部门通力合作以给出解决的临时方案。
第六步，根据临时方案，供应商可能还要重新购买原材料，重新加工生产。
 
一顿匆忙之后，供应商终于重新发货，那么问题解决了么？
 
1)   如果买家的生产线能力充足，这些还好解决。如果不足，可能还需提前安排生产一些半成品，以防替换不合格的原料到达时不能立刻安装上。这样可以节约工时，赶在规定的时间内发货。
2)   因为是半成品，没有包装，所以不能码垛。若仓库放不下，可能会放在走廊、会议室，甚至是办公室里，而且还要防止落灰。
3)   更加糟糕的情况是，如果一批货有两个以上的型号，还必须做好标识区分，这样会发现产品上放置了无数的标识。
 
大家可以想象一下，工厂这时会变成什么样子。
 
不仅如此，正常的工作也被打断，几乎所有的部门都会参与进来，生产、计划、仓库、物流、采购、销售、质量、技术等，一会儿一个协调会，就是为了能按期发货。如果能按期发货还好，如果不能，销售还要通知客户，这时如果买家的客户再参与进来，没准会要求每24小时提供一个情况报告说明。至于加班加点工作，客户罚款也是在所难免的...
 
3.解决方向？
 
问题提出来了，怎么解决呢？
回答一定是“减少或避免发生，也就是预防“。
那如何预防呢？招聘更多的SQE和来料检验人员，加强供应商评审，选择优质的原材料，加强产品前期认证，加强来料抽检比例，加强产品来料质量统计，及时跟踪产品变化，来料有变化及时通知供应商...
以上回答都可以改善质量状况，但是，企业的资源是有限的，必须要找到一个高效的办法，而不是一味地加强传统的做法。
举个例子，4匹马的车，一定比一匹马的车快，但是配置100匹马的车也不会跑到100公里/小时。依靠传统的办法是不能从根本上解决问题。
 
4. ERP和MES都有质量模块，但为什么还需要专业的QMS？
 
为了能够快速有效的解决问题，一定是依靠系统。那么传统的ERP和越来越多的企业已经或正计划导入的MES里的质量模块是否靠得住，能否解决目前企业面临的质量管理难题？
很遗憾，答案是否定的。ERP和MES软件之中的质量管理模块有太多致命性的缺陷：
• 质量数据分析功能弱。比如世界排名第一的汽车零部件企业博世，他们使用的ERP系统是SAP，但其中的质量模块只是用来记录数据，后续的分析，还是需要导出来用excel人工统计分析，其效率可想而知。
• 界面不友好。请参见SAP质量模块界面。一线员工对这个界面非常反感，很难推广执行。甚至是强制推行一段时间，但一线员工拒绝使用，最后的结果是质量模块实施失败。
 
 


• 不专业，甚至有错误。
 
举例1，对于财务模块，只对供应商代码做唯一校验是可以的，因为财务人员付款时会仔细核对。但是在生产一线，生产员工一定会用简称记录供应商，如果不对供应商简称做唯一性检查，就会导致数据混乱，很多ERP都有这个问题。
 
举例2，金蝶K3系统，质量模块规定，疵点数不能超过检查产品数，这个规定很可笑，公司购买一个大型铸件，有两个疵点，一个是缺肉，一个是锈蚀，但负责验货的人只能选择其中的做一个疵点。
 
举例3，有些公司来料检验由不同地点的仓库负责外包装和合格证检验，IQC负责尺寸检验，实验室负责寿命测试。但Oracle ERP 没有数据录入状态显示，这三个地方的人每天对于大量来料检查记录是乱作一团，提交报告时不知道其它两个地方是否完成，还没有以前用纸质流转单有条理。
 
举例4，有些MES专家，他们理解的质量管理就是SPC控制图，这让专业质量人笑掉大牙。
一言以蔽之，目前的ERP和MES里面的质量模块都是蜻蜓点水，非常不专业。完全无法满足现代企业进行质量管理，质量控制和质量预防的迫切要求。
这也就是为什么越来越多的企业开始实施QMS。 
不仅如此，你能想到的模块ERP几乎都有，但是ERP正在解耦，基本已经把供应链、仓储物流配送、客服、销售渠道管理、订单管理、售后管理、项目管理、人力资源管理、质量模块都逐步从ERP中拆出来了，由更专业的独立软件来处理了。
MES产品还很少，更多的是项目型，属于手工业作坊形式，卖人头。
对比一下2017年，如下产品的全球销售额便知。
 
• CRM（客户关系软件）为395亿美元。
• HCM（人力资源软件）为200亿美元。
• MES为92亿美元。
 
MES的问题更多，请参阅
《中国工业管理软件如何突围？》
《西门子MES里面有质量模块，为什么还要收购质量管理软件（QMS）？》
 
5. 那么，一个质量管理软件应该具备哪些特性才能够满足现代企业对来料质量管理的要求呢？
 
第一，它不仅可以帮助你高效快速的监控来料质量，通过分析还可对质量风险进行预警。你要做的只是将每次来料检验数据输入其中。
 
 


 
它能帮你在数据的海洋中找出关键的20%：
• 供应商不合格排序
• 供应商严重度排序
• 产品不合格排序
• 全部产品的合格率
• 类似产品集合的合格率
• 全部产品的验货率
• 全部产品的疵点排序
• 类似产品集合的疵点排序
• 某个产品的疵点排序
• 某个参数的cpk, boxplot图等
• 同一产品，不同供应商的质量比较
• 任意指定时段的统计
 
第二，它能够最大程度保证卖家的质量数据的真实性
 
如果买家能得到供应商的配合，买家还可以授权给供应商登陆系统输入他们的出货信息，这样买家就可以在收货前得知产品的质量状况以及产品批次之间是否有什么变化。买家还可以比较买家自己的质量检测结果和供应商的质量检测结果是否不一致。避免由于测量上的差异而造成的质量不合格。
 
第三，卖家和买家通过该系统可以实现双赢
 
更为高效的做法是，买家可以授权给供应商来查看买家的来料检验结果和变化趋势图，供应商可以及时对比它自己的检测结果和买家的检测结果是否一致。供应商通常为了更好地服务买家以及避免退货，供应商通常有很强的愿望知道买家对他们产品质量的评价。这样就避免了因为统计方式原始，沟通方式落后和查找数据效率低等原因的限制，买家只有在出现不合格的时候才发邮件通知供应商这个怪现象。这样不仅节约了买家的大量人力、物力，也极大降低了供应商被退货罚款的风险。这是一种双赢并且高效的方式，是供应链质量预防中关键的一环。
 
第四，它能够让质量信息从此透明，降低帮助采购成本
 
买家还可以在10秒钟之内就能得到不同供应商提供同一产品的质量比较。谁好谁坏一目了然，用数据说话。让质量数据也成为选择供应商的关键指标之一。
 
第五，来料按时交货有助于买家按时发货
 
很多生产的混乱和产品不能按时发货，很大原因是来料不合格引起的。
 
APS排程模块是MES最重要的模块之一。来料的稳定性和准确性是排程和生产计划能得以正确执行的重要因素。如果质量不稳定，必然造成排程混乱，MES的效果会大大地打折扣，特别是对离散制造业。
 
总结
 
ERP和MES的功能模块是样样有，但样样松。
就像不能用百科全书来学高数一样，您得看高数书。
在美国的g2.com网站上搜索QMS会有191个关联产品。
而且很多QMS产品都是专注于某一个细分行业，或某一个功能的专业化产品。
最近几年，国内也逐渐出现一些专注于质量管理功能的质量管理软件。
有的是项目定制型，根据客户的要求来开发。
有的是产品型，他们对某些行业理解的非常深刻，知道客户的痛点，针对性非常强，不仅能够帮助客户高效的管控质量，对于开发，节约质量成本也有很大的帮助，我将在以后的文章中陆续介绍。

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详细资料见附件

参考资料。

最近，情报君注意到一个小细节，在湖北省市场监督管理局发布的“关于做好2019年认证从业机构“双随机”检查结果后处理工作的通知”里，在对获证组织的检查结果描述里，第一次出现了“无国家认可、国际互认标识”以及“未见认可标识”的不符合项判定描述。

这可能是第一次在官方层面，企业因管理体系证书没有认可标识而被监管部门开出不符合项，这一细节明确传递了监管部门对于认证证书带有认可标识的共识及今后监管的一个方向。即，未带有认可标识的证书，企业在使用过程中将可能处处受限，甚至为企业带来监管的风险和压力！



认可标识分为CNAS、UKAS以及JAS-ANZ等不同机构的认可标识，在国内颁发的质量管理体系认证证书上，最常见的认可标识就是CNAS认可标识。

CNAS是什么？

中国合格评定国家认可委员会（英文名称为：China National Accreditation Service for Conformity Assessment），英文简称CNAS，是根据《中华人民共和国认证认可条例》的规定，由国家认证认可监督管理委员会批准设立并授权的国家认可机构，统一负责对认证机构、实验室和检查机构等相关机构的认可工作。

CNAS由原中国认证机构国家认可委员会（英文简称为CNAB）和原中国实验室国家认可委员会（英文简称为CNAL）合并而成。通过评价、监督合格评定机构（如认证机构、实验室、检查机构）的管理和活动，确认其是否有能力开展相应的合格评定活动（如认证、检测和校准、检查等）、确认其合格评定活动的权威性，发挥认可约束作用。



那带或不带CNAS标志的证书有何区别？  

证书上带有CNAS标志：
1、表明具备了按相应认可准则开展认证、检测或校准服务的技术能力；
2、获得签署互认协议方国家和地区认可机构的承认；
3、有机会参与国际间合格评定机构认可双边、多边合作交流；
4、可在认可的范围内使用CNAS认可标志；
5、列入获准认可机构名录。
证书上未带CNAS标志：
1、不带CNAS标志的证书。说明此证书内认证并未获得了CNAS的认可。
2、不带IAF标志的证书。说明此证书内认证的小类和国际认可论坛（IAF）未互认。
由此可见，ISO9001证书是否带CNAS标志，对于一家企业在进行招投标、业务拓展等方面的影响是非常大的，换句话说，这个标志直接影响了一张ISO9001证书的含金量。

在中国，很多地方政府采信，招投标、供应商及客户采信，要求管理体系证书必须带有CNAS认可的标识。一张ISO9001证书带不带CNAS认可标识，含金量差距巨大。有的企业与几千万的业务失之交臂，可能就是因为一个小小的标识问题，因此，在国内做认证，还真得长点心。

现在，没有CNAS认可标识直接被开出不符合项，这CNAS认可标识有多重要，你发现了吗？再给自己的企业做ISO体系认证时，可要多在这方面留个心眼！ 收起阅读 »

      又是一个新的开始，做了快5年的体系工作，即将面临新的挑战。被大家认为是整个公司最烂的摊子交给了我，计划和采购。和之前的计划交接了2个礼拜的工作后，今天正式交给了我。原本的除了体系之外的工作说好的交接出去也没有人来交接（因为根本就没招人）。导致了现在是原工作+采购计划还都在做。还好原来的计划员人比较好，到现在还在帮我搞计划，不知道过几天她过年回家了到我一个人搞后面会是什么样子。说的做两三个月，说的加工资我也没任何触动,因为在我看来目前公司的环境下一切都是妄想。
      过年过节了，发了一盒水果，给家人嘚瑟了一番，毕竟比起上个公司过年什么都不发的强太多。当然了，13薪，分红那都是不敢奢求。
      现在唯一的念想就是能好好过个年，不要被这些事所烦恼。
 
 
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新版FMEA6月1日发行
美国汽车工业行动集团（以下简称“AIAG”）和德国汽车工业协会（以下简称“VDA”）联合出版的失效模式及影响分析（以下简称“FMEA”）新标准于2019年6月1日正式发行。

 1、什么是FMEA？
什么是FMEA?
五大手册之一，FMEA英文全称：Potential Failure Mode and Effect Analysis，中文名为：潜在失效模式和效果分析。汽车供应链的相关标准要求进行技术风险分析，并纳入顾客和供应商的合同规定范围内。其作为技术风险管理的基本方法，是一种以团队为导向的系统性分析方法，可以识别并减少风险。

FMEA 的应用历史
1949           开始应用于美国宇航和军方(MIL-P-1629)
1955          Keper/ Tregoe提出潜在问题 (PPA)
1963          NASA(阿波罗计划)发展并应用FMEA
1965~75     应用于航空技术, 食品工业和核技术领域
1977           应用于汽车行业 
1980          FMEA在德国标准化( DIN 25448)
1986          成为德国汽车制造商和供应商的标准(VDA)
1993          三大汽车和供应商的标准FMEA准则
1996          描述改进为FMEA方法（VDA)
2001          成为国家标准（IEC 60812)
2006          VDA第四册产品和过程FMEA（第3版）出版
2008          AIAG FMEA手册第四版发行
2019          AIAG-VDA FMEA 第1版  【为什么不是FMEA第5版】？？？
2、为什么要使用FMEA？
FMEA的优势
将FMEA引入到产品开发过程的早期阶段，有助于对产品及过程风险进行识别，并通过采取适当的措施减少或者甚至避免缺陷的产生。FMEA的应用对于供应无故障产品以及提高顾客满意度是非常必要的。与此同时，通过使用FMEA可以降低质量不良成本。 质量发展随着生产方式的发展与时俱进，趋势不断前移，根据FMEA理论，质量管理每后移1个阶段，纠正问题成本将扩大10倍。（1:10杠杆）

 3、FMEA执行好不好？
FMEA好不好，看看召回就知道！

如果你喜欢刷手机，你几乎每周都会听到汽车召回的事情，那么什么样的缺陷需要召回呢？
1.安全隐患（S=9,10）
2.批量功能问题
也就是整车厂和供应商连关键特性和特殊特性都没有控制好，更不用说一般特性了。（我想80%以上的供应商都在应付吧 ）

4、新版FMEA简介
新版FMEA的改进特点
新版FMEA最大变化及亮点：新版FMEA将向VDA结构化方法靠拢。将会采用结构分析“Step analysis”来代替原来的填表“Fill in Blank”方法。在VDA原来的“五步法”基础上，增加了两步，即第1步项目规划及准备和第7步将结果形成文件，变成FMEA“七步法”。

 什么是结构化方法？
下面有一组数字，我们要在3秒内并尝试记住它。
8，5，4，2，1，7，5，3，1，0，4，2，6，3，9
是不是觉得很困难？我们换一组试试。
1，2，3，4，5，6，7，8，9，0，1，2，3，4，5
是不是觉得非常简单？
找到一个结构，按一定规律将所有的信息放置进去，以便解决问题，就是所谓的结构化思维。FMEA“七步法”就是一种结构化的方法。

5、新版FMEA就是“飞马”，学好了就能“飞”吗？
新版FMEA就是“飞马”，学好了就能“飞”吗？我们先来看下摩托罗拉的故事。
摩托罗拉和六西格玛：
摩托罗拉：曾几何时，就是无线通信的代名词，同时它还是技术和品质的结晶。甚至就在二十年前，摩托罗拉还在嘲笑日本品质的代表索尼，认为后者的质量只配做体育用品。

六西格玛（Six Sigma，6 Sigma）是一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔▪史密斯（Bill Smith)于1986年提出的。

2014年1月30日，联想宣布以29亿美元收购摩托罗拉移动智能手机业务。10月30日北京时间凌晨6点联想宣布，以29亿美元左右的价格购买谷歌的摩托罗拉移动智能手机业务，并将全面接管摩托罗拉移动的产品规划。联想期望以此进入竞争激烈的欧美市场。

掐指算来，六西格玛横空出世已有28个年头，始作俑者摩托罗拉公司已经被肢解和并购，于92年即开始导入六西格玛的柯达公司也已成了烈士；另有一些实施六西格玛的先驱公司如GE、三星、ABB、霍尼韦尔等则发展尚好，另外一些没有听说有推行六西格玛的企业如苹果、微软、腾讯、阿里等企业则如日中天，势头正劲。这一事实不禁让人产生一个疑问：实施还是不实施六西格玛，好像与一个企业兴衰无关。

新版FMEA最大变化及亮点：新版FMEA将向VDA结构化方法靠拢。将会采用结构分析“Step analysis”来代替原来的填表“Fill in Blank”方法。它是一种渐进性创新，并不是颠覆式的创新，所以不要过分夸大其作用。
我们要以开放的心态拥抱新的事物，与时俱进；同时也不要过分夸大其作用。
一个方法论、一个体系到底是一种负担，还是一种支撑，并不取决于它本身，而取决于用它的人是否能看清其背后的逻辑，并进行实践。
 
质量管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威就是成就。 收起阅读 »

一年一度双11，总要上演年度“剁手大战”。
今年居然惊爆出“天猫双11的交易额”作假！真相到底如何？
且看吃瓜群众如何分析。


 
Sol_Sun
2019/11/14
 

最近我在做体系工程师的职位，深入的学了一下iso9000-2015版的标准，因为做了体系工程师，突然升起想总结一下质量管理工作的方方面面的冲动，当然我不曾进入大企业，没有在外企呆过，个人呆的最大一家企业，是一家国企改制企业，所以我这里面讲的基本就是中国小型私企的总结，如果各位看官来自管理完善的大型企业或是外企，请在生理性不适产生前自行离开。
       在总结前，我有几个前提要说一下，这也是小企业很多存在的通病，其一是管理架构不全，它不会像大型企业和外企一样职权清楚，架构完善，很多时候一人兼两职或是跨职能管事的情况常有发生。其二是各项流程不全，很多时候事在做，可是并不是依流程在做，有时候大家私底下聊几句就把事办了，完全不走什么单子很多事没证据。其三，则是过程标准不全，最全面的是出仓检查标准，但是往往忽略抽样标准，总在这些事上扯皮，更多的是过程标准不全，机械加工，没有过程分解图，只有个最后零件图，其它的作业指导书基本处于传说中。其四皇亲国戚或某些有后台的人经常会站着说话不腰疼，争宠式工作氛围浓厚，一不小心你就以为你在演宫心计。其五能人状态普遍，基本有那么一到几个人，掌握了公司大部份的技术或商业资源，但并不愿拿出来共享。其六，体系是一张摆设，有很多工作根本不依程序要求进行。
       前提讲到这里，下面我就总结一下在这种环境下做质量的一些感悟。
      因为在做体系工程师，我有幸参与了一家企业的体系落地工作，然而，可悲的是，这事情不是指望一个体系工程师就能实现的，想要让体系落地，前提是你的职位要大于中层干部，也即你得最起码在职位等级上凌驾于他们之上，这样他们才可能给你最起码的形式上的重视，否则，你就是在他面前跳起来，他依然故我，甚而能到总经理面前说你在防碍他工作。
      下面说一下体系落地。我现阶段在做的这家公司属于一家半服务型的技术公司，然而很多管理都属于真空状态，我仔细理了一下公司的现状，又结合了以前的一些知识，深刻认识到，既然事情在做，那必有一套己经在执行的流程，只是这个流程存在于各位大佬的头脑中，我要做的，就是先把这些流程从大佬头脑中拿出来，不涉及到具体技术，而公司上层又表面上支持，所以拿出来的过程还是顺利的，我收集到了这些年他们执行过程中的方方面面的细节，包括使用的表单，沟通的方式，还有执行的过程，仔细检查后发现，整个过程确实有一套隐性的流程，这套流程中有些节点比较容易出问题，有些节点一旦出问题，所有人都跑不了，所以在执行时，在这些点上出现了反覆命令交叉管理的现像，而一些对主干影响比较小的业务，又相对管理比较松散，很多东西没有形成规章制度，只是管理人员觉得应该管起来，就随手布置下去，有些人做的仔细，有些人做的不仔细。
      而我做的就是先把流程梳理出来，再结合体系，把所有需要完善的点逐一对比，然后把现有的和新加的分别做出标示，根据现场实际作业情况，制作相关表单，并把这套东西发给执行部门让他们审阅。我现在无奈的是他们很多时候都讲没时间看这些东西。
      然后就是一个一个规章制度的完善。流程像是一颗树，一个一个的规章制度就像是树上结的果子，完善的管理，会形成一个茂盛的大树。而公司里有几大系统，生产系统，质量监督系统，采购及物流仓储系统，销售及客户服务系统，人力资源系统，后勤保障系统，绩效考评系统。这些树互相交叉产生了一个完整的公司运营体系。
     在体系落地的过程中，我深刻认识到了过程的重要性，能让过程竖起来，工作才能顺畅，体系七大原则里有个全员参与，那每个人怎么参与？
    我体会到，管理层首先要立足自己的专业，在体系树给你建好的轨道上运行，并且要随时监督是不是有下属跑出了轨道，而员工的作用就更重要了，他们负责把体系运行的点点滴滴记录在相应的记录上，做好记录是一个基层员工对体系做出的最大贡献，而只有这些东西都走上正轨了，然后才能提及分析及改进，然后才有基础引入一系列的质量工具管理工具。
      想要有个清洁的厕所，前提是要有个打扫规定和一个打扫岗位，一个检查制度，这三个前提下，才能分析怎么做到最好，如果这三个缺一个，厕所就不可能干净。
     在小企业做质量，让我最为感叹的就是过程质量的不易做。小企业的质量往往只做到了QC，像后面的QA、QS，说的多响亮，很多企业也只是很茫然，甚至不知道这俩是神马东西。而QC有些也只是建立了IQC和OQC   IPQC有很多公司都觉得是奢侈品。而供应商管理也根本无法做起，
     在这种小公司怎么管好质量？
     我还记得在一家公司里，曾有这么一位领导跟我说，熟悉产品给你打60分，有理念给你打40分，两者皆有，你就一百分了，但是如果你没有理念只有对产品的熟悉，你也是合格的，如果你只有理念而不熟悉产品，那只能是不合格的。可能这种论调在大企业里不存在，我还记得在坛子上看到一个文章，管质量的不能懂技术，当时我仔细的看了以后也觉得挺对，然而，这套拿到小企业，基本属于狗屁文章
     在小企业做质量，相信很多有过类似经历的同仁都会有一个感觉，要镇住生产。没错，我用的词是镇，小企业大多数都是记件，制程不良和他们的工资直接挂勾，管你有理没理，只要你去讲他不良，他一定会直起脖子跟你分辩，不少新来的小姑娘都会被气哭，怎么解决这个问题？你要懂产品，更要懂客户的接受底线。质量成本这个概念我想大家都知道，很多时候情绪化的结果是过度质量，然后你有理也变成了没理。有些人说了，我懂标准就成了，他明显不按标准做事，凭什么我就要懂什么产品了？可是我想说，小企业的标准有时候是一日三改的，最终成品的标准不能变，可是过程标准可不固定，而且制定标准的人说不定还没有老员工正确。
     所以，做小企业的质量，首要第一位，你得懂产品以及客户的接受底线，要知道在哪里容易出问题，要能快速判断出问题具体是哪道工序哪个环节出的，然后你说话才有份量，否则，将会是无穷的恶梦。
     当然，这块对于新入手的人来说是很难的，套一句游戏里的话讲，这时候要猥琐发育，简言之，泡产线，泡检验线，总归一句话，办公室是晚上才能回的地方，白天你就一定要在现场泡着，泡现场的好处多不可数。
     第二个要点，做数据。你了解了产品后，会产生很气愤的心情，小企业的成本里基本有30%属于质量成本，没错，你没看错，小企业合格率低的发指，做为质量人，你很可能是被当成灵丹妙药请过来的，老板对你的盼望，简直高过他媳妇，你怎么能在短时间内让老板觉得你有价值？现场泡的时候要注意收集数据，小企业的特点中不是有一项为分析统计为0么，这可不是我瞎说，小企业的质量统计基本上是不存在的，所以第二步，把你整理的数据发给老板，告诉他哪个环节是最大的点，当然，你很可能会悲哀的发现，你发现的都是秃子脑袋上的虱子，都是公司悬而未解的问题，比如说设备老化造成的产品质量波动，他肯定知道，他也知道要换设备，可是因为这样那样的原因他不能换，但是你的数据会告诉他，这些问题己经给他的钱袋子挖了多大一个洞，即便他短期内不打算换设备，你也可以告诉他，这个问题虽然不解决不行，可是条条大路通罗马，你可以通过其它办法迂回一下，如果你跟技术关系好或是你本身就有技术，说不定能给他设计一些防堵的小方案，当然，如果你通过统计发现了公司里隐性的问题，那恭喜你，你中大奖了，这是赤裸裸的成绩，当然，只能给老板看的原因是，这个成绩说不定是因为他小舅子或是二奶造成的，你发给他了，他心里有数了，你后面再跟这些特殊人物碰撞时，他理亏时自然会不那么偏坦。
      数据做出来了，切不可直接拿到会上说事，这种事只有有后台想整倒谁的时候才能干，否则你等着死吧。
      下一步，估计是搞内政的时候了，看好了自己手下的这些人，哪个是老鸟哪个是菜鸟哪个有特殊关系，尽量不干涉他们的日常作业，仔细看看他们是怎么干活的，然后检查一下自己的家底，你有多少量检具，哪些是有效的哪些是失效的，你有多少量仪器，这些检验员操作起来是不是有问题，内部看看工作量的分布，哪些是多且杂哪些又不足，做到心中有数，然后从外围包围中央，慢慢去改，千万不能我看到这不合理那不合理，马上冲上去改，不然你死都不知道怎么死的。检验经常承担一些跟他们没关的工作，不要小看这些工作，这往往是公司多方妥协的结果，你在这上面动刀子，直接就动了别人的蛋糕，做为一个新人，简直是在找抽，还是那句话，猥琐发育，当你在现场累积了一定的威望，成功解决了一两个质量问题的时候，再整顿内政。顺手再教一到两个徒弟，这是你未来的中坚，我一直觉得，自己带出来的徒弟才真正能用的顺手。
    接下来敦促检验员把检验记录做好，并教导你的徒弟开始做数据分析，这是你未来用来镇住某些部门的利器，一定要把证据保存好，擅用异常单。特采单的使用也需要达成共识的时候采用，否则一旦你拿出这个，很容易给自己闯竖敌。
     好了，再来就是团结可以团结的战友，第一个要团结的人就是技术，检验跟生产的关系，不是那么好协调的，真正能跟生产好的跟穿一条裤子似的，这里面不是有猫腻就是有个共同的后台。但是技术天然就是检验的后台，你到了会发现，你自己的检验标准很可能是空白的，这时候不要忙着冲技术吼，了解一下技术是什么现状，然后再斟酌一下怎么去跟技术沟通这些事，一般情况下，标准空白是属于技术失职，他大部份时间会很快帮你补上，而且会表现出很歉意的样子，一旦碰上牛气冲天的技术，只能说明一件事，技术在公司里形成心理阴影了，这时候，你没办法只能官方提出了。不过大家自行斟酌。真正让技术犯膈应的是你自己做标准，这个切不可为，你做流程做制度没人鸟你，你抢人家饭碗，那才是大忌，尽管你掌握的一切己经可以自己独立写标准，但是不行。
     然后就是生产了，我觉得跟生产的关系颇有点相爱相杀的感觉，一方面生产对你挑刺很不爽，但另一方面，你推动改善他们又着实能尝到甜 头，所以这层关系是润物细无声的，慢慢来不要急，能官方尽量官方，在涉及到行与不行时，你依靠技术就成了，即便标准说不行，技术说行了，你也不要跟人家顶。跟生产搞好关系的另一个利器就是偶尔建议一些标识方面的东西，当然，这个也是得在融洽的时候。
     最后就是一切都要留证据，这是体系要求的，也是质量的命根子，如果没有证据，你妥妥的背锅侠。
     还有跟其它部门的关系，采购和销售是常打交道的，但是基本没啥利益冲突，所以可以当酒肉朋友那么处，当然，处理客诉和投诉供应商这两件事，看公司态度，做好本份切不可越矩，否则。。。。。。。。。
     做质量最大的成绩不是这不是那，而是合格率的显著提升与客诉的下降，这就是铁打的业绩。当然，我本人在这些事上并不成功，因为我个人是比较容易情绪化的，喜欢往前冲，做质量，做的越猥琐越好。
     还有就是积极汇报，尽量规避风险，这个职位很容易被当成背锅的那个，千万千万，多请示多汇报。
     等到你发育成了，基础数据也做起来了，那恭喜了，你可以在会上大杀四方了，没错，你的报告你的报表将成为老板敲打相关部门的砖头，但是，但是，但是，最好别去做那块砖。请各位记住一件事，实实在在的合格率提升才是好事，其它的事，你即便是发现问题的部门，很可能你发现的问题最后会莫名其妙的变成你的问题。
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你所认为的，只是你所经历的！（谈谈我的六西格玛经历）

先挖个坑，后面再说详细聊聊六西格玛。
 
2019/11/21 补充，现在想了下，敢把自己的经历写出来需要勇气！
说不定过段时间，我自己也删了。
 

最近被几个帖子勾起了对以前6SQ盛况的怀念。
本人应当算得上老同志了，不过一直都是有一搭没一搭的在这里写点东西。
 
大家可以晒晒各自的UID，看看还有没有比我还早注册的！

如何看待这位老师的观点？
2周后将捧上大神观点。
 


 

再平常不过的一个周六的中午，
从BOSS办公室旁边的小会议室出来，
同行的还有制造部的两位经理一位副总（姓阳），
品质部的一位经理一位科长，
是的，我们一起开了4个小时的会议。
 
正当午，天气不错，阳光有些刺眼，伴着点小风。
毫无疑问，要一起吃个小饭喝个小酒。
 
阳副总将我们带到公司附近的一家小排档（他一个朋友开的），
一顿酒足饭饱，就相互恭维起来。
 
制造部的阎经理：
“在我们公司，我最佩服阳总了：
被周总（老板的亲属）从头吊到脚，连续几个小时，甚至中饭都没得吃。
真能忍，真佩服。如果换作是我，早就发火了，大不了不干了。”
一边说一边右手端起一杯酒，左手竖起大拇指。
阳总道：“没有了、没有了、都是生活所需。”
阎经理拍拍肚子，诡异一笑，继续说道：
“如果我有阳总那么高的工资，我也能忍。呵呵......hehe ......来来来，喝喝”
 
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有些人的忍，确实是在忍，
而有些人，只是换个角度选择沉默罢了。
重赏之下出的不一定都是勇夫，也可能是个懦夫。




 
 
 
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对于防呆，你所知道的有哪些? 一定得用高科技、高成本，搞自动化，工业4.0 背景下吗？，防呆真的是这样吗？
防呆的原理究竟有多少种？如断根原理、保险原理、自动原理、相符原理、顺序原理等。
举个例子来说吧，大型机器，需要安装多个不同种类的螺丝，目的防漏，采用的防呆方法是安装大量P2L灯，同时导入螺丝刀，这里是采用的自动原理吧。
P2L灯的作用是什么？依次亮灯，确保按照正确顺序，同时不会漏装？那么是否可以采用相符原理+顺序原理呢？将领料盒就设计为一块板上多个槽，槽的大小和需求螺丝大小相符，每个槽内一个螺丝，槽按照安装顺序排列，操作者在作业准备验证的时候检查是否有空槽，安装完时检查是否有未装螺丝。或者使用隔离原理？将一个安装上百螺丝的工序，改成上百个安装一个螺丝的工序？因为不知道具体情况，所以只有乱猜，也许您的方法才是唯一有可操作性的。
导入螺丝刀的作用是什么？这个不是很理解，是指的导入能控制扭矩的螺丝刀，目的是确保螺丝上紧了？如果是这样，那么这个真的属于防呆设计吗？你现行控制方法是什么？现行检测方法是什么？这个要求是否真的需要？如果现行控制方法无效，检测资源不足，那么过程已经失控了，不是你想不想防呆的问题了，是必须要有解决措施的问题了。
 需要和值得是两个不同的东西，需要是质量的输入，成本是财务的输入，是否值得是领导层通过评审后的输出。
每个岗位有每个岗位的职责，质量的管理层是需要考虑成本，但是成本并不是质量的唯一参考维度，甚至连主要参考维度都排不上，质量的主维度就是质量，是对顾客负责，不能因为考虑了成本，就将质量该做的事忽略了，而是应该考虑是否有更低成本的方法达到目的（也许您选择的提高质量意识就是一种看似低成本，执行效果探测度低的方法），综合各维度进行思考的是领导层，并不是管理层。 收起阅读 »

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LT ISO复审：
    1. 校准不符合项（游标卡尺7/19、直流稳压电源7/12）===监视与测量设备控制程序 ===《监视与测量设备一览表》、《设备年度校验计划》
    2. 助焊机等化学药品，要求供应商提供MSDS;
 
研发部提供的报告： 《设计开发任务书》、图样、生产工艺与包装规范、BOM单、验收准则，设计完成的样品要出台《产品测试报告》、《客户样品承认书》……
 
品质部：
      追溯性要求： 标识、流程卡、区域标签、来料单、入库单、IQC来料检验报告、 IPQC巡检报告、OQC入库检测报告。
      不合格品控制要求：品质异常处理单、重工报告 、报废申请单、IPQC的首件检验报告；
      监视和测量设备：合格、停用、限用；
      有害物质识别：《有害物质识别一览表》、《污染源辨识控制清单》、《豁免材料及最高限值一览表》 、RoHs区域必须与非RoHs区域进行隔离；
   
采购部：供应商管理及采购控制程序；
            《供应商调查表》===资质、生产/检测设备、交付能力、环保、生产/质量控制能力。
            《合格供应商一览表》
 
 
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