案例：8D报告（纠正/预防措施）的写法

案例：以下通过一件发生在我们身边的平常小事，来说明8D报告（纠正/预防措施）的写法。
事由：出租屋内，一日早晨，小王正在水龙边洗脸准备上班，刚洗完脸，突然家中打来电话，于是把脸帕一挂就去屋内接电话，接完电话就去上班。下午下班回家时发现家中全部被水淹了。铺在地上的草席和被子全都漂在水中。
D1-成立改善小组：马上叫上住在隔壁的几个同事，组成事故处理小组。小组成员：张三、李四、王五。
D2（第二步）：问题描述

王五家中被水淹，家中所有摆放在地上的物品都浸在水中（不良率100%）。如：草席、被子和书本等。
D3（第三步）-暂时围堵行动（即应急对策或叫临时对策）
1、马上与小组成员一起把家中的水设法排放出去。   负责人：张三   
2、立即把浸在水中的物品捞起并摊开到阳台去凉干。 负责人：李四
        
D4（第四步）---根本原因分析：
1、早晨洗完脸时，接听家中突然打来的电话，然后忘记关水，造成水淹小屋。
2、下水道出口太小，而且都采用网格式的盖子盖住。昨天洗菜洗出来的小片烂蔬菜叶梗在网格上，致使下水道出水很慢，长时间积累后，大量未及时排放出去的水把小屋淹了。
分析人：王五                       审核：王五妻子
D5（第五步）---制订永久对策（即长期对策）
1、把下水道出口上的网格式盖子去掉，以便加大出水口，不会造成被水淹的情况。
责任人：王五              预计完成时间：2007-10-12
D6（第六步）---实施/确认PCA
1、经过王五实际操作，把下水道出口加大后，小片蔬菜叶不会再梗在出水口处，堵住废水往外流。并且即使把水龙头打开到最大，水仍能及时地从下水道出水口完全地流出去。
现确认此永久对策有效，并已经执行。                验证人：王五
D7（第七步）---防止再发生（即采取预防措施）
1、早晨上班出门前一定要检验水龙头是否关闭。
2、以后洗蔬菜时一定要把烂蔬菜叶丢到垃圾筐里，并且要把地面清理干净。
3、早晨洗脸时不能带电话在身上。在洗脸过程中，就算电话铃响起也不能接。直到洗漱完毕后才能接听手机。
责任人：王五              预计完成时间：2007-**-**
D8（第八步）---结案并祝贺：
   此问题已经完全处理清楚，可以结案（close）。并且今天晚上叫张三、李四、王五老婆一起去‘毛家饭店’庆祝团队成功。
经过八个步骤后，整个处理过程就算彻底清楚和完整了，问题的原因找到了，对应措施也出来了，问题也解决了，可以保证以后不会再出现这类事情了。
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随着国家GB/T19001-2016版标准的正式发布，标准转版的工作也将要全面开始，我们经过半年多的潜心研究，已经编写了全套的2015版ISO9001/ISO4001的体系咨询资料，有需要2015版ISO9001和ISO14001的体系认证咨询全套资料，联系：黄17306282258。 收起阅读 »

       我们内审时强调全要素审核，但实际执行时，企业的体系人主审的也无非是研、采、产、销（服务）几大过程，审核的对象大多是作业或执行的层面，如生产车间、IQC、仓库等，审核发现也无非是一些执行层面的不符合，当然发现的这些不符合的确是问题，改善这些问题也是必须的，但就整体体系的有效性而言，发现并改善这样的问题对体系有效性的提高，没有太大的价值，用一位质量专家的话说，体系如果只关注符合性问题，那么这个体系管理者就是失职的，这个体系也注定是低效的。       笔者在诸多企业的审核中发现，企业都进行了内审，一年一次或两次，审核发现的问题也有一些，如现场作业指导书非受控版本、作业员的作业内容与SOP不一致、仓库温湿度超标、现场设备未及时点检等等，不一而足。

        翻看内审计划，体系所有条款均有涉猎，但问题却只是执行部门的，为什么?难道领导就没问题，产品规划就没有问题？采购策略就没有问题？业务就没有问题？与体系管理人员交流发现，这些地方的没有问题，主要是以下几个 方面的因素造成：
       1、对领导导的审核，实际上没有进行，体系管理人员不够能力和胆量审领导，为了应付外审，自己做了一份审核记录。
       2、产品规划、采购策略涉及公司机密，被审核部门以这些都是公司机密，是老板定的，也就无从查起了，何况这些权威部门以规划与策略灵活性大，不形成管理流程，让一个只懂体系维护的人也无法审核，不知道要审核些什么。
       3、业务部门向来以灵活著称，接单方式灵活、谈判过程保密，过程由人决定，没有相应的流程，有流程规定的是订单接下来以后的工作，诸如ODF评审啦、计划变更啦，等等。‍

       这些前端的没法审，其管理流程更是没法建设或梳理，于是我们的体系从业人员，也就将这些模块淡出了体系管理的范畴，相安无事，你好我好大家好。

       最后因为体系总是在执行层面就鸡毛蒜皮的问题发声，对公司的经营管理的帮助日益减弱，老板也就觉得体系没用了，体系管理不受重视也就在情理之中了！

      以上所述或片面，欢迎讨论与指正！
 

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一个海鲜速递公司接到了一个叫做小船渔家的饭店的电话：要求在18：30送十斤活鱼。于是，送货小哥就骑上电动车去了电话通知的地点，正好看见有一个【日月明小船渔家】这么一家饭店，就把海鲜送给了店家。

但是，当小哥刚回到公司，就接到小船渔家的电话，质问为什么还没有货为什么还没有到！小哥不是明明送到了小船渔家啊，为什么还会有这样的状况呢？经过电话了解，原来是名字告诉错了，应该是在【日月明小船渔家】不远处的一个叫做【小船渔港】的饭店。于是，赶紧去了【日月明小船渔家】把送错的海鲜再送到【小船渔港】。结果【小船渔港】说不要了，客人已经到店紧急让别人送到了。

小哥很生气，明明是你们地点告诉错了凭什么不要鱼了？拿回去就不新鲜了，这十斤鱼就得扔掉了。就去质问店长，店长没有办法只好收下了。可是，十斤鱼的损失是追回来了，但【小船渔港】从此再也没有来订过货。

从这张图可以看到，两个饭店之间很近。表面上看，送货小哥就送货错误这件事赢了，但到底在这里是谁犯了错误使公司失去了客户呢？却是一个值得思考的问题。

小哥认为是客户的错误，客户认为是公司的错误，但不论公司有没有错误，从结果看，只要失去了客户就一定是犯错了。

那么，我们就需要分析一下到底哪里出现了错误。


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      ISO9001：2015问世一年了，许多企业已着手或正在准备换版，而在换版过程中，总是会遇到这样或那样的问题，比如标准不再提“管代”和管理手册，那我们是不是不能设立管代，不再更新手册呢？比如标准新增了风险与机遇的控制，是不是一定要形成一份程序文件，规定定期进行风险的识别与控制？等等，等等。以下我们就大家关注较多的问题，以自问自答的方式，试着做一个解答，当然，对标准的解读，因理解上的差异，难免会有异议，不过不妨，有异议提出来，我们一起讨论。

1、问：“7.1.6组织的知识”是新增条款，对此该如何控制？

     答：建议建立组织知识的管理控制程序或管理平台

明确管理职责与范围
明确外部知识的引入的管理-------------
理论性知识。比如：机械原理、机械设计、公差与互换性、电子技术、控制技术等与产品相关的理论知识。
应用性知识。比如：产品标准、设计标准、工程标准等国际国内制定的技术规范、管理规范（包括ISO9000等质量管理体系要求文件）
明确内部知识的形成与管理-------------
规范性知识。比如设计指引、工程指引、控制指引、DFMEA、PFMEA、案例分析、6σ管理等。
技术性知识。比如设计资料、图纸、专利等
总结性知识。比如经验积累、案例分析和工作总结等，可供参考的知识。
指导性知识：比如系统流程、操作流程、作业规范、检验规范等。
明确知识的传承、更新的管理
明确知识产权界定的管理

2、问：管理手册和管理者代表可以不要了吗？

     答：可以不要。但需根据自己公司的实际情况定，如果你的公司足够小，流程不复杂，比如象几十人的包子加工厂，新标准的修订就是兼顾了这类企业的认证需求，如果你的企业是如此规模：老板一声吼，全部员工都清楚，那么，要这些也就多余了。
          当然，如果你确定要保留，那么换版前一定要更新手册哦。

3、问：按新标准建立的体系，08版要求必须有的6个程序文件需保留吗?
      答：15版没有提必须建立的哪些文件，主要是为了适应大小不同的各类组织，对于已建立的程序，如果不是单纯为符合条款而写，肯定有其存在的必要，建议结合组织的实际运作需要确认，当然三方认证审核，一般还是会关注这些文件的。

4、问：ISO 9001:2015 哪些条款提到风险或风险管理?

     答：0.3.3 基于风险的思维。
            4.4.1 f）按照 6.1 的要求应对风险和机遇；。
           5.1.1 d）促进使用过程方法和基于风险的思维；
           5.1.2最高管理者应通过确保以下方面，证实其以顾客为关注焦点的领导作用和承诺：b）确定和应对风险和机遇，这些风险和机遇可能影响产品和服务合格以及增强顾客满意能力；
            6.1 应对风险和机遇的措施 。
            9.1.3 e）应对风险和机遇所采取措施的有效性；
            9.3.2 管理评审输入e）应对风险和机遇所采取措施的有效性；
           10.2.1 当出现不合格时，包括来自投诉的不合格，组织应：e）需要时，更新策划期间确定的风险和机遇；

5、问：应从哪些方面落地风险的识别与管理？

     答：建议建立风险识别与管理控制程序，从企业的经营风险、产品质量风险和过程质量风险三个方面进行识别和控制风险。‍

      一、经营风险：‍

需定期进行市场洞察、标杆对比，通过数据收集、运用工具系统地梳理对市场、客户及竞争对手的理解，以识别可能存在的市场风险和机遇；

需对政策、法律法规、行业发展趋势等信息进行收集，运用SWOT等工具进行分析，识别存在的社会风险和机遇，制订新的应对措施和计划。‍

      二、产品质量风险：‍

对产品设计、制造、销售过程的质量信息、顾客满意信息进行收集分析，并结合公司内外部环境，组织评审，识别存在的风险和机遇；

在新产品设计概念形成之时或之前，及在产品开发各阶段出现设计相关变更时，对产品可能的失效或故障等风险进行评价、分析与对策。‍

‍三、过程质量风险：

与产品质量关联部门，均需从人、机、料、法、环、测几个方面，评估、识别过程中可能存在的、影响产品质量的风险。

企业纵横微信号 gushiyue168




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欧洲铁路行业协会将公布新的认证规则----IRIS 2016版。
新版本是在ISO 9001:2015要求基础上，增加轨道交通行业的特殊要求形成的。
基于国际标准组织在2016年6月的决定：现有IRIS rev.02证书的有效期至2018年9月结束。已经取得IRIS rev.02证书的组织，从现在起到2018年9月14日为过渡期，需要进行版本转换审核，超过这个结束日期后，将要重新认证。 收起阅读 »

      转岗学习之思潮泛滥
    不知不觉，转岗学习两个月了，这两个月里，最大的感觉就是，自己好像是在一间漆黑的房子里关了很久，终于走出了房门，入眼的是一片繁茂的森林，沐浴在纱绫般的阳光下，却又是看不到尽头，自己是那么的渺小，那么的微不足道，所幸，我还是感受到了温暖的阳光，不由自主的由心底里为自己鼓足勇气推开房门而感到庆幸！
    当第一次翻阅ISO9001基础知识与标准时，我仿佛就是一个站在十字路口迷路的小孩——茫然与困惑，但我还是硬着头皮用“Word”把它打了一次，之后我又生涩的“啃”了第二次，终于知道了它有一个核心思想——PDCA，这是个好的方法，不管你干什么事情，哪怕是在家里搞卫生，只要你用PDCA的方式，效果绝不一般。它还有一个中心——以顾客为中心，两个目的——顾客满意和持续改进，三个特性——充分性、适宜性和有效性，还有我们职工食堂墙上写的“四个凡是”……要想把它学透彻，可还早着呢！
    这两个月学习，我是杂七杂八的，只要关于质量的文章，都看，你别说，还是了解到不少东西呢。什么质量管理五大工具，质量改进7种手法，零缺陷管理思想，精益管理理念等，虽然基本都不怎么懂，但明白了一个道理——质量管理要靠先进的思想观念和使用科学的工具。
偶然间，我看到一篇关于企业发展的文章，意思是一个企业要想在竞争如此强烈的时代不断发展壮大，必须持续不断地去做三件事：第一，不断提高质量；第二，不断降低成本；第三，不断缩短产品交期。我觉得那位大神总结的这三点真是非常精辟，对此，我不禁思潮泛滥，想了许多，对错与否，现在并不重要，只待三、五年后再回头来看看，可能别有一番乐趣吧！
   思潮泛滥一：我们公司怎样持续不断地提高产品质量呢？
   我觉得第一步是规范管理流程。怎么样规范管理流程呢？就得把每个过程及其与上下过程之间的关系用流程图详细的画出来，多方评审后，编制成标准。从管理层到操作工共同学习、理解和实施，避免操作工人在平时工作中由于对过程不明白，只知道干产品，其他什么都不关注，发生异常情况，也不知道怎么办，全是按自己意愿和经验处理，从而造成很多不必要的损失（包括公司损失及个人损失）。避免其他部门领导因为对过程理解不透彻而乱“发招”，执行者也不知道怎么执行，久而久之，基层管理人员执行力也大打折扣。如果有了充分、适宜、有效的标准，大家都理解透彻，管理和执行都将事半功倍，从而能够真正在实际工作中做到“四个凡是”。
    第二步，明确职责和权限。感觉公司到目前为止，具体的职责和权限都很模糊，文件是一套，实际工作中又是一套。就拿YP车间来说吧，从来料管理到成品发货，工装夹具的管理，专用量检具的管理等等，全部都在参与，来料或发货出了问题，全拿车间追责。合理吗？说白了，车间就只是个执行生产的部门，管那么多，管的过来吗？只会造成该做的没做好，不该做的更没做好的结果。公司还专门设有生产管理部，结果此部门就只是管管库房和统计，名不副实，最想不通的是，供应商管理也归他。如果合理的明确了职责和权限，各干各的工作，哪来那么多难以解决，天天靠高层领导与客户“沟通”的破烂事。
    第三步，在公司质量管理部推行管理工具的科学使用。感觉公司现在的质量管理工作十分杂乱，而且不科学，除了个别领导能使用简单的质量管理工具和方法外，其他参与质量管理的人员基本就是“跟着感觉走”，扮演“消防员”。尽管每天看似很忙碌。但同样的问题重复、重复、再重复的发生，质量管理人员跟着解决、解决、再解决，却一直没有彻底解决，向领导汇报时，还得给自己找N多条借口，总结道：“我们还是取得很大改善了”，脸红不？如果能够通过学习，正确有效的将质量管理5大工具、质量改进7大手法应用于实际工作中，用数据说话，用成果服人，质量管理部的权威还会有人质疑吗？
    说了这么多，总结成一句，那就是：相信科学，只要管理方法和实施方式科学了，公司质量水平一定会不断提高的。
    思潮泛滥二：我们公司怎样不断降低成本？
    第一，通过思潮一所述将产品质量以及公司管理质量提高了，那公司内的浪费及管理成本也会随之下降。
    第二，降低刀、辅具，量、检具，设施设备的超额使用。可能好多领导都认为使用价格越贵的刀具成本越高，但事实往往不是如此，我也干了那么多年一线，也经历过“人强不如家伙强”的事，核算刀具成本要计算到单件产品的成本，不能只看价格，价格越便宜，质量越跟不上，往往单件产品的成本越高。量检具及测量设备的合理利用也是一种节约，要根据产品工艺要求适时而定，一些非关键尺寸你非得用高、精、尖的测量器具或设备，那不是浪费是什么？“是提高质量！”可能有人这样回答，我会反问“质量越高就越好吗？”他可能会回答是，但我不敢苟同，我觉得产品的质量能满足顾客需求就好了，要做到超越顾客期望就得要看看是什么情况，像我们这样的纯机械加工的公司，就得分阶段，分步骤的策划并实施战略目标，至于超越顾客期望，还言之过早。设施设备就不用说了吧，加工孔倒角你非得用万能工具铣床（这是实例），我也只有醉了~如果我们公司在降低成本这方面真能做到不是为了应付审核才做目标计划，而是能够把它作为一项重要工作去开展，有人策划，有人实施，有人监督，有人分析、改进，也不至于半年来一直亏损吧。
    第三，精简组织结构。像我们公司，工时统计员就七、八个人，他们能创造出那么多价值吗？以往不全是工段长兼职就干了吗？况且现在还有专门的数据系统。还有其他部门的“闲人”，像我们这样的小公司，能一直负担下去吗？总之，我觉得部门机构及其成员的设立应针对其创造价值的相应工作。不然，就是多余。
    思潮泛滥三：我们公司怎样缩短产品交期。
    谈到产品交期，我就想起我们公司的YP车间，自从我和其接触以来，就感觉所有人都在为了“完成产品交期”而成天飞速的忙碌着，从投料就在赶，到发货更加赶。为了赶交期，每天加班，就没放过星期天，甚至有时候，生产部门为了“赶时间”，采用各种“绝招”逃检，“申请”免检。顾客反馈的质量问题，也是“雪花漫天”，而且具体问题，大家心里还都知道。
    其实，YP车间之所以会一直这样，我觉得还是管理不科学的原因。最近，我在读《质量总监成长记》，看到“金光大道”章节中唐风遇到的情况就跟我们公司现在的情况差不多，我们YP车间的产品也是型号众多，工艺要求复杂，不同产品差异很大，而且交期要求特别短。唐风所运用的流水线加作业岛模式非常适合现在的YP车间，常规的、技术工艺成熟的、数量多的产品采用流水线模式，特殊的、数量少的新产品采用作业岛模式，这样，流水线不再频繁调试新型号，大大缩短生产周期。作业岛模式的产品也可能由于技术或调试原因超期，但占绝大多数产量的流水线绝不会再像以前那样天天赶交期了，我们的基层管理人员也不用再整天“凌波微步”，能更正确有效的发挥其管理作用了。
    呵呵，写了这么多，其实我是初学者。纵思潮翻江倒海，但才疏学浅，不能尽言，词粗语陋，见笑！
    观点如有谬误，还请各位“大师”一一指正，以待后续纠正、学习。
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早年，管理粗放
客户要求：只要能交货。
产品报废一半仍有利可图。
认证是新鲜事物，无人理睬。

后来，管理规范
客户要求：交货合格率。
证书是业务做进客户的敲门砖，成了营销工具，花钱立马可买张证书。
认证市场混乱，咨询和认证公司商业味道弥漫，一套体系文件模块各行通吃。
体系文件讲究形式“符合性”，出现“两张皮”：文件规定一套，实际执行另一套。
体系本是服务人，结果人去服务体系，人受累于一堆复杂的体系文件和表单。
认证后老板发现：认证对产品质量没有提升，报废和客户投诉仍居高不下。

而今，管理精益
客户要求：JIT精准交货，合格率由%变成ppm，甚至“零缺陷”。
企业效益来自高效运营和质量管理，比对手少报废一个产品即多一份竞争力。
客户不再看 “封面”，具有“有效性”的体系文件才能招架住客户频繁审核。

环境变，思维变，行动变
商业和市场环境剧烈变化，大客户进入全面质量管理实质阶段。
商机和挑战相伴而生，企业加大非核心业务外包，并逐渐完善供应商管理体系。
只有思维改变，才能赢得商机，保持竞争力，吸引和留住客户。
质量管理体系：符合性+有效性=适宜性（适宜自身行业、组织、产品）。

君品咨询
质量管理基于一套质量管理体系文件(但非形式)，否则质量文化无法传承，改善活动难以持续，质量工具发挥不了作用。ISO9001贵在灵活运用，对体系标准条文熟悉才能生巧。君品重视体系文件基础服务，咨询顾问千锤百炼，向小企业提供“过程方法Process Aproach”（ ISO9001：2015新版要求）编写体系文件的公益性专业咨询和辅导。

欢迎加入微信群免费咨询（微信号share_biz_info）。
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君品企业管理咨询（珠海）有限公司
军工品般的质量，与合作方君子之交。 收起阅读 »

ISO/TS16949第四版（4.0版）认可规则将于2014年4月1日全面生效

ISO/TS16949第四版(4.0版)认可规则将于2014年4月1日全面生效,第四版相对于第三版改动蛮大的。最大的变化在于：

1.支持场所职能的定义;

2. 取消延伸场所的概念，所有场所都必须单独取证;

3. 允许在一个企业如果汽车产品线具有完全独立的场所、人员和设备，可以申请独立认证，但应经提前三个月向IATF下属办公室申请，并由审核员现场进行一阶段判定符合要求后实施。

国际汽车推动组IATF为了加强TS16949的价值和可信度，提升认证标准，特发布了TS16949认可规则第四版，相对第三版认证规则此次变更内容更多，要求更严，主要变化点及说明如下：

1) 第四版认可规则的使命

a) 增强TS16949认证的价值和可信性,提高门槛;

b) 强化监督认证机构签约办公室的TS16949认证活动,增强高层领导介入;

c) 强调认证机构否决权和认证决定活动的重要性;

d) 关注认证机构、客户和顾客的业绩;

e) 吸取第三版认可规则的经验教训，增强IATF成员和监督办公室间的理解和一致性，从而减少变差 。

2) 发布第四版认可规则的起因

a) 第三版任何规则在执行上存在明显的变差。第三版认可规则在2008年10月1日发布。不同认证机构、审核员、甚至监督办公室间有着明显的解释和执行变差。经常需要进行澄清/补救。共发布了22条认可解释、16条常见问题问答。大量的偏差申请更增加了各认证机构和监督办公室间的变差。

b) 顾客的期望在变化。汽车供应渠道的变化引人注目，供应商面对全球竞争和经济挑战，全球化带来强劲的变革。同时,主要相关方期待TS 16949带来更多。符合标准只是基本要求，TS16949认证必须与好的或不断改善的供应商业绩相对应，期待着业绩不好的供应商将不会通过TS16949认证

3) 第四版认可规则的两个期望的结果

a) 供货业绩与TS16949认证相互映证;

b) 打消“谁都可获证”的观念。

4) 与第三版认可规则的主要变化

a) 增强认证机构签约办公室作用和职责;认证机构管理评审要求更加规范;完善认证机构内部体系审核和见证审核要求,使其更有意义和价值;

b) 审核策划、现场审核实施及审核报告要求更加规范, 增值于认证机构、 客户及IATF;

客户在审核前必须提供所要求的资料;

审核员在现场审核前完成客户资料的评审和审核计划策划;

现场审核首次会议前，审核员验证当前顾客和内部绩效数据，以及当前在线顾客报告和/或顾客记分卡;

审核计划应识别每个待审核制造过程的特定名称和班次，以及顾客特殊要求;

c) 第四版认可规则始终强调对顾客的业绩;

d) 提升对制造过程审核的重要性,审核更加规范;

e) 取消制造现场延伸场所;

f) 恢复“汽车专属区域”，但调整了条件;

g) 不符合管理更加规范, 增加新的重点和要求;

h) 证书暂停决定和要求更加规范。

第四版认可规则将于2014年4月1日全面生效。全面生效意味着所有第四版认可规则要求从2014年4月1日开始得以满足，没有实施的偏差放行。 收起阅读 »

首先，过程流程图，追加去毛刺是后面客户提出的，在去毛刺后面，这里还没有修正，但这不是今天讲的重点


改善前 素材标识 


改善前 去完毛刺标识

改善前 去完毛刺追加完标识

改善前 加工完成品标识

改善前 保留品标识

看到这里，相信有些人会觉得很合理，还能重复利用，就只需要用酒精擦一擦之前画的地方。刚开始设计这套方法的人也是这么想的。
但是实际运行下来存在标识要么没挂，要么就是没按规范写。
 
看到这里，有人会说是教育的问题，员工不按规范走，真的是这样吗？为什么不去怀疑自己的标准是否正确呢。
通过与现场人员交流，存在以下问题点：
1.每次用之前需要用酒精擦一擦，很麻烦，而且拿酒精还得去品质室拿，虽然不远，但是人性本懒，就不高兴去做了，强制要求后会去做，但是一段时间又恢复原样了
2.每次用胶带去贴，也很麻烦，但是在强制要求后肯定会去贴
 
针对以上，重新设计标识：
改善后 素材标识（直接在电脑上做好，打印，张贴，比之前手写再贴提高了效率）

改善后 去毛刺完成品标识（首先，免去了要用酒精擦一下再使用的麻烦，直接填写即可，二者，注意夹子，直接夹住，免去了胶带不好操作的问题）

改善后 加工完成品标识

改善后 保留品标识（黄色代表保留的意思）

 
这里只讲述了其中一种产品，以下是实施步骤：
1.首先拿出该方案向上级领导请示，说明改善原因和改善后的效果以及改善成本
2.上级领导同意后，制作标识，给工作人员开会，讲解标识改善的原因，原则是标识一定要贴好，要写对。我们在最大化的想让大家舒服的工作，比如完成品的数字72直接打在上面，省去了大家写的步骤。。。。。。
3.实施后的检查阶段，一开始大家肯定很积极的参与进来，所以我们需要非常重视，良好的开端才能铸就好的习惯，后续大家养成习惯了，就可以每周督促一次了。 收起阅读 »

首先感谢朱老师不辞辛劳，晚上8：30-10：00为我们解惑，通过理论结合案例使我们更深入了解了精益生产。
朱老师提出了有正育知守，有（有标准），正（标准正确），育（员工教育），知（员工知道），守（现场调查，员工遵守），个人认为基本能做到有和育，每个公司都能制定出标准，但是这个标准是否正确呢，这里的标准不只是指标准作业书，同样可以是生产布局和流程等，如何制定一个好的标准，首先我们得杜绝八大浪费：
1.未被利用的创造力和能力（由于缺乏安全和员工能力没有得到充分利用而失去机会）
2.缺陷（不合格零件的生产或返工）
3.库存（过剩的原材料、在制品或成品）
4.过量生产（过量生产，超出了下个流程的需求）
5.等待（由于不规范的产品流程而浪费的时间-原料短缺、瓶颈、机器停工）
6.多余的动作（工作时不必要的活动)
7.搬运（在制品的过多搬运）
8.过度加工（没有为客户或业务增加价值的工作）
至于如何杜绝，这里就不细讲了，可以去听听这个课程。同时我们可以结合5S的概念，通常都会以为5S的整理整顿就是物品的整理整顿，个人觉得可以拓展，对于生产工序，我们也可以整理整顿，丢掉不必要的工序（比如走空刀、不必要的动作等）然后整合出新的工序流程，对于生产布局，我们也可以整理整顿，丢掉不必要的运输路线，重新定置定位化。清扫不只是打扫，这里可以运用到机床的保养（清扫本人还未发掘更大的利用，想到的可以评论，大家共同学习）。这样我们的正确的标准就建立了。
至于育，每个公司都对新员工和换岗人员进行教育，至于是否达到知，这个就很难说了，有些公司通过教育后验证（比如作业观察、考核等等）。
最后的守，其实就是5S中清洁和素养的概念，清洁：将前3S保持好，素养：将之保持并养成习惯。
 
最后再感谢朱老师为我们带来精彩的讲解。 收起阅读 »

改善：1.将2号去毛刺处移到1号去毛刺处旁
2.将品质室旁统一规划为去完毛刺放置区
3.每次C-LINE放两框去完毛刺品，差一框补一框
4.1号去毛刺处和追加去毛刺中间做临时DC放置区，用于补助C-LINE
改善成本：和1号去毛刺处共用一个拖线板，有气管接口处，只需移动人力
 










本想图片搞清晰点的，奈何太大无法上传。 收起阅读 »

质量问题是什么？作为质量人或多或少都会遇到一出现产品出问题，就第一个挨骂，领导会说：这个质量管理怎么做的啊。但是真的所有问题都是质量问题吗？克劳士比说过：产品是我卖出去的吗？产品是我开发出来的吗？产品是我生产出来的吗？产品是我负责安装的吗？既然质量部不负责销售，也不负责研发、制造、安装，那为什么出了问题大家都看着我？根本没有所谓的质量问题，我们有的只是销售问题、研发问题、采购问题、制造问题、安装问题等，我们要从问题的源头来定义问题，而不能将之笼统地称为质量问题，将之归咎于质量部门。
中国传统的毛病就是出了事情能推就推，不先从自己本身找原因，而是先怎么把责任推出去，事不关己高高挂起。而一出现产品问题等，就推卸给质量，这样的企业文化如何能把质量真正做好。只有出了问题，每位经理、主管、员工都去思考这个问题我有什么需要去改正的吗？有什么类似的错误我需要去防止的吗？这样的企业文化才能实现全面质量管理。而质量部门是一个辅助作用，一个监督作用，常说产品的质量是生产出来的，这些不是挂在嘴边的，而质量部门就是一面镜子，真实反应生产的实时过程，辅助监督生产出对的产品。
然而这并不代表质量人可以回避所有问题，在自己的管理下，出了漏检或者标识贴错等，这些就是我们质量人该真正反思的问题，如果我们自己的管理下都实现不了过程的零缺陷，如何作为榜样去推到其他部门呢。 收起阅读 »

1.我们每个过程的质量指标要定义出来，就像KPI，比如不良率低于多少，出货不良低于多少，等等，然后收集这些数据，方便及时统计分析。
2.KPI有没有被老板重视，这个也是一个关键点，任何东西只有在最高管理层的重视下才能有效的推动，不然就只是个空架子，下面的人也就敷衍了事。
3.面对KPI不达标需要进行改进措施，这里可以结合8D和PDCA来对策和再发防止对策，最好能横向展开，是否存在其他的类似问题。
4.最重要的一点，对于关键过程的管理，关键过程也是客户重视的过程，直接影响产品的外观或性能，而如何做好关键过程的管理，这里可以运用到五大工具的SPC来控制，现场可以通过加大检查力度、张贴关键点标识卡、防呆措施等等。
5.质量组织，质量部是负责推动质量改进的部门，如果它的主管没有实际的权利，那么很大程度上质量工作很难开展，这也是很多公司的普遍现象，重视生产，忽视质量，质量负责人只能捣糨糊，这样的质量是有问题的。当质量负责人有了权利，但是只有检验员，而没有来实际改善的人，这等于就是光杆司令上阵打仗，无异于失败的结果。
6.人员能力，一查人员流动率，人员流动率过大，将会导致培训很难得到保障，人员的能力就很难保证了，那产品的质量就更不好保证了。二查人员的培训记录，不要做表面工作，欺骗的了别人，欺骗不了自己的内心，只有认真培训，让人员能力达到他能操作的岗位，这样质量从根本上得到保障，质量都是生产出来的。
7.对合作伙伴的管理能力，重点查选择供应商的准则和实际做法，以及对供应商的绩效管理。当供应商绩效不达标如何改善，一个合格的供应商才能提供合格的原材料，才而降低本公司的不良，对于供应商同样可以采用这9点来查，同样可以自查。
8.质量文化，员工如何对待客户反馈的问题，如果员工对公司的质量问题反应迟缓或漠不关心，那这家的质量文化肯定有问题。当然从侧面反应了质量普及不到位、领导不重视，这样何谈质量管理呢。
9.技术能力，这是保障可以达到客户技术要求的根本要求，技术能力不行，客户要求都达不到，这活也就不用做了。
以上是本人通过阅读质量总监成长记中的来料质量浅谈从供应商的角度如何做好我们的质量管理。 收起阅读 »

    ISO9000标准是国际标准化组织(ISO)的质量管理体系标准委员会（TC176）制定的一系列标准的总称，指的是质量管理体系标准。多年来，ISO9000在世界各地包括中国均得到了广泛的使用，一般来讲，推行ISO9000好处分内外部，内部可强化管理，提高人员素质和企业文化；外部可提升企业形象和市场份额。其中ISO9001是质量管理体系的核心标准要求，可用于企业进行质量管理体系认证。结合自己推行ISO9000的经历，和大家分享一下对于ISO9000的理解和认识，ISO9000是管理标准，并非技术标准，ISO的精髓有两个，一个是过程管理，一个是标准化作业。
一、什么是过程管理？对我们的工作有何指导意义？
    通过使用资源和实施管理，将输入转化为输出的一项或一组活动，可以视为一个过程。
在ISO9000的标准要求中，把产品质量相关的管理业务分为四个大的过程，即产品实现、测量分析和改进、领导职责、资源管理，其中每一个大过程又分为若干个小的过程，前两个是最大的两个过程。
例如产品实现，即产品从无到生产出的这个过程，包括这几个小过程：与顾客有关的产品要求的确定过程、设计和开发的过程（没有设计和开发的，可以删减）、采购过程、生产和服务过程。每一个大过程都包含着若一连串的过程，每个过程都有输入和输出。通过对过程的控制来达到理想的结果。
例如采购过程中的来料检验小过程，由来料质检员使用检测仪器，按照既定的检测方法对原材料实施检测，根据要求判定合格与否，此为输入，得到检测报告和一批具有检验状态标识的原材料货物，此为输出，这就是一个过程。通过对这个过程中的每一个小过程实施有意识、有计划的管理，可以提高过程的质量，俗话说“过程决定结果”，就是这个道理。
我们在平时，可以通过过程方法来指导自己的工作，想一下自己的工作有哪几个大过程，大过程又分为哪几个小过程，上一个过程的输入是下一个过程的输出，你的输出给到你的“客户”和相关方，确定“客户”和相关方的期望值，明白他们想要什么？这里的“客户”指的是内部客户，并不是指外部客户。质量大师戴明有一句话：“每个人都有客户，如果他不知道自己的客户是谁，也不知道客户需要的是什么，那么他还没有了解自己的工作。”每个人都应该为自己的工作输出负责，做出有质量的、合格的输出。
 
二、标准化作业是什么？有什么好处？实施的难点是什么？
    标准化作业就是把做的写下来，并严格做到位，也就是写的和做的一致。有些人以为写成了文件就达成了标准化，这种观点是错误的，要将标准付诸行动，经过实践证实确实是能够达到目的和效果的，才算是真正成功的标准化。
    有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异，对于稳定产品质量等有很大的积极意义。
    但是现实工作中，往往标准化的执行会被打折扣，我想这和中国的传统文化是有关系的，中国的自古以来讲究的都是灵活、变通、讲“人情”，按规则做事的思想并不深入人心，坚持原则和按规则做事的人，反而会成为异类或模范的存在。然而ISO9001的一个精髓就是标准化作业，强调按规则做事，这与中国的传统文化是有些冲突的。但是正因为如此，才应该改变自身习惯，适应现代管理的需要，毕竟标准化作业到底是有很大好处的。
    “路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，如何将ISO9000更好运用到工作中，取得更好的效果，对于自己来说，会是一个持续探索的课题。
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此文适用范围为质量管理类工作经验3年+的朋友，一家之言仅供参考。如须应用于工作实际，请在部门主管或以上级别领导指导下进行。如运用本文知识或方法指导实际业务时和顾客发生矛盾，本人不负任何法律和道义上的责任。

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     我当初考内审员时学的是2000版，2008版说是编辑性修改，外加增加了很多我个人所不喜的强制性文件要求，所以没去学改版。现在2015版出来，几个改动甚合我意。结合这些年来的工作心得，越看越顺眼，简直就是喜大普奔。于是便想动笔写个系列。在这里找个机会，向诸位同行说说自己对变更点的理解。


首先，呈上标准征求意见稿原文：

0.3.3 基于风险的思维

     基于风险的思维（见附录 A.4）是实现质量管理体系有效性的前提。本标准以前的版本已经隐含基于风险思维的概念，例如：采取预防措施消除潜在不合格，对发生的不合格进行分析，并采取与不合格的影响相适应的措施，防止其再发生。
     为了满足本标准的要求，组织策划和事实应对风险和利用机遇的措施。应对风险和利用基于可谓提高质量管理体系有效性、实现改进结果以及防止不利影响奠定基础。
     机遇的出现可能意味着某种有利于实现预期结果的局面，例如：有利于组织吸引顾客、开发新产品和服务、减少浪费或提高生产率的一系列情形。利用机遇所采取的措施也可能包括考虑相关风险。风险是不确定性的影响，不确定性可能有正面或负面的影响。风险的正面影响可能提供机遇，但并非所有的正面影响均可提供机遇。

6.1 应对风险和机遇的措施
6.1.1 在策划质量管理体系时，组织应考虑到4.1所描述的因素和4.2所提及的要求，并确定需要应对的风险和机遇，以：

A）    确保质量管理体系能够实现其预期结果；
B）    增强有利影响；
C）    避免或减少不利影响；
D）    实现改进；

6.1.2 组织应策划：

A）    应对这些风险和机遇的措施；
B）    如何：
1）    在质量管理体系过程中整合并实施这些措施（见4.4）；
2）    评价这些措施的有效性。

    应对风险和机遇的措施应与其对于产品和服务符合性的潜在影响相适应。

这新标准的条款写得滑不留手，首先在开始如同新嫁娘一样扭捏委婉地解释了一下哥之前不是没有风险概念，只不过没有明确说。然后就开始说具体的内容，我们不妨细细一读。

这里先说说关于潜在不合格的定义。在我另一篇关于不合格、不合格品的基础定义的文章中，我们探讨过。ISO 9000 一族标准在不合格这个定义上的使用是不太严谨的。不合格的定义是未满足规范的要求，（GB/T 2828.1-2012）或未满足要求。（GB/T 19000-2008）而规范的定义是阐明要求的文件。（GB/T3358.2-2009）而关于要求的定义，GB/T 19000-2008是这样说的：明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。对于规范的定义是：阐明要求的文件。（GB/T3358.2-2009）

那么，如果把不合格的概念限定在标准GB/T 19000-2008 之内，那么是可以推论到，不合格的概念甚至可以覆盖到标准或规范没有覆盖到的缺陷或缺点。但若按照GB/T 2828.1-2012 的说法，不合格应该是明示的——因为规范是阐明的要求。所以你看，国家标准化管理委员会自己就在玩左右互搏，同样的一个不合格的定义范围貌似可以说大就大，说小就小。让我等质量人好生为难。

如果从广义的不合格去理解，那么2015版的潜在不合格就可以随意鬼扯——规范没有明确，我怎么知道哪些是潜在不合格呢？明天太阳系爆炸导致产品失效算不算潜在不合格？要做预防措施吗？（问题一）

但如果从狭义的不合格去理解，那么所谓的潜在不合格要么就无法自圆其说。要么就只能这么硬掰：所谓的潜在的不合格呢，就是现在规范里还没有明确定义，但是万一爆发了问题，又一定会达不到客户要求，满足不了客户的期望，所以争论之后必定会变成新的规范和标准的潜在问题点。但如果这样硬掰的话，貌似也是可以扯到没边的。也就是说，顾客将来提出的所有问题点你都需要接受。（不是处理，而是无条件接受，我觉得这点区别很大。）

预防措施这个风靡一时高大上的术语在一开始就存在一个逻辑困局——即，按照字面的理解，预防措施所针对的问题点一定是有预期的。换言之，前期在FEMA的时候有预料到。那么设计时就没有考虑到的欠缺点呢？ 能预防吗？都没有考虑过的事情如何预防？只能做纠正或补救吧？亡羊补牢和料敌机先从逻辑上从来就不是一个故事。

再举例，现实我们有多少前期开发和后期制造之间矛盾重重的事例？无非就是后期说前期开发考虑不周全，是设计问题或缺陷；而前期一般都会去喷后期不作为，等靠要。大家想想，是否严谨地做完FMEA就能保证一定考虑完该产品的所有失效模式吗？有谁能保证自己开发的产品一定就是完美无缺的吗？完美的产品会不会随着消费者意识的提高、兴趣的转移产生新的问题点？这些没有考虑到的欠缺点和新出现的问题点就不要预防和应对了吗？（问题二）

所以2015版标准非常聪明地正式明确了基于风险的思维的概念，取消了预防措施的条款。而且，在基于风险的思维的概念条款中极其高明地挂靠了4.1和4.2的条款，即理解组织及其环境，以及理解相关方的需求和期望。

标准条款这样写之后，供方可以操作的空间就相当大了。现在我们依照这个原则回复问题一，就可以这样说：

“对不起骚年，我看贵司相貌清奇，将来必是二百五强之材，维护人类福祉以及太阳系和平这种艰巨的任务就交给贵公司了，像我等只是做一个XXX产品的小公司，经过识别之后觉得这个事情的风险是很小的，我们可以保留风险并维持……（注1）”

客户如果还是要挑战你，提供逻辑严密的会议记录就可以了。注意，这里很多人有一个误区，就是如果作风险评估的话，认为需要把所有的风险都考虑到。事实上这个角度是公司老板所希望的；对审核及管理人员来说，事实上考虑的是PDCA的执行完整性。

这种做法，日本叫做“三现”；在本朝太祖那里叫做从群众中来，到群众中去，用理论指导实践，反对本本主义和教条主义；在成祖那里叫做实事求是；在朱熹那里叫做格物致知；在王阳明那里叫做知行合一。虽然各家的阐述的角度不同，但原理是共同的，即——有没有照自己之前想好的计划在做，哪怕这个计划是有所欠缺的也先以实际验证了再说。说到这里，我突然又觉得所谓的西方先进管理理念在兜兜转转一大圈之后，在东方文化中都可以找到完美解释和归宿。所谓的三权分立在这个逻辑里只是处在从属地位，为PDCA提供可识别的组织实施办法。从这个角度来说，我认为东方文化的政治智慧是远远高于西方的。（我绝非五毛，但却在对于质量管理理论不断深入的探索和实践中越来越多的变成了自干五。）

因为人的欲望和探索是无止尽的，所以任何事情从客户的角度看来，都是可以无限深挖的。事实上，没有任何一个公司可以经受起客户无止尽的挑剔和指责。除非资源允许，不然任何一个公司都无法长期在负债的状况下处理所有的顾客之声，即时它很致命。

即便是在企业危机四伏，被客户不满意的汪洋大海淹没时，企业所能做的，也无非是将所有的客户声音汇总，使用帕雷图或者SWOT分析之类的工具厘清重点和顺位，有针对性按照计划时间节点应对。

所以在这里，基于风险的思维条款又为这种已经在实际情况下操作了很久的做法提供了ISO 9000 一族标准框架内的理论基础。这正是实事求是这一原则在ISO9000一族标准自我完善过程中的体现。要不要考虑产品在设计开发时未考虑到的点，请运用预防风险的思维。（解答疑问二）

反观之，我们之前的太多质量人，沉迷于各类质量工具的运用，而忽视质量管理原理的探究。在实际工作中，他们甚至对质量管理工具的数据输入来源的正确性和可靠性都毫不关心，直接对着华丽的图表夸夸其谈；他们自以为看了几本所谓的舶来品的质量管理方法便自以为学到了真谛，在工作中以玩弄别人听不懂的高大上术语为乐，无视沟通的基本原则，以忽悠和装B为准绳。就好比一个沉迷于成人玩具的变态，忽视了床上运动的实质意义和价值所在，以追求意淫为最终导向。对于这类质量人，我是深深警惕着的，而且在实际工作中，我是不支持其担任主管或经理以上职位的——如果基础的思想根子就有问题，这对团队所造成伤害的风险是非常大的。

或许，这是论预防风险的思维在质量人自身团队建设中的实际运用？

这次先写到这里，有机会下次再谈。


注1：应对风险可以包括规避风险，为寻求机遇承担风险，清除风险源，改变风险的可能性和后果，分担风险，或用过明智决策延缓风险。（条款6.1.2的注1）

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    首先表达感谢。自己已经记不得什么时候注册的账号了，只记得那时候还一直个对质量懵懂无知的小子，赶鸭子上架做了质量工作，却对质量管理完全没有概念，那时候的大学也根本还没有质量管理这个专业，幸好有网络，让我找到了6SQ，在这里和一群志（wu）同（bi）道（bei）合（cui）的质量人走过了十几年的质量工作生涯。
    其次是敬意。已经有几年不做质量工作了，无意中今天上sohu老邮箱，看到一篇关于FMEA的推送过来，找了半天密码，终于登陆上来。看着以前关注的朋友，基本都不再登陆了，但6SQ还在坚持，建设着这个质量人的大家园，帮助着无数和我当年一样懵懵懂懂的走上质量这条康（bu）光（gui）大（lu）道的年轻人成长。
    细来想想，没有6SQ也许自己不会做那么久的质量，只有到了6SQ以后，我才发现，原来还有那么多和我一样的苦逼在坚持，便安了心；再后来就是质量技术方便的交流研讨，什么七大工具、MSA、FMEA、田口......发现质量有太多太多可以发掘的地方，有太多学习的乐趣；再后来发现这些种种的工具在中国都是狗屁，中国的质量是要适应国情的，要走“中国特色”，中国的事离不开“关系”二字，要想做到“领导作用”就要和老板“发生关系”，要想做到“全员参与”，就要做到和各部门领导“发生关系”；再后来用自己去验证自己的理论，不再崇拜“舶来品”，做自己的一套“质量关系体系”，事实证明，这个体系是确保质量持续改善的最佳方案；再后来，觉得质量工作越做越有乐趣......然后，就不做质量了。
    我想，这个道理大概就是，当你做一只蚕的时候，觉得自己每天都被束缚在茧里很苦逼，但当有一天你为这个柔然而舒适的家感到满足时，你又要去做一只蝴蝶了。 收起阅读 »

　　IRIS是由欧洲铁路行业协会（UNIFE）制定并推出的。是在ISO9001的基础上，针对轨道交通行业的特点增加了投标管理、项目管理、成本管理等要求，涵盖了企业管理的方方面面，并关注了企业成本和效率，为企业提供了较为丰富的管理思想和方法。
　　增加的特色要求主要包括七项管理、五种活动，分别为：
　　七项管理：知识管理、绩效管理、投标管理、项目管理、供应链管理、配置管理、老化管理；
　　五种活动：合同转包、首件鉴定、调试/顾客服务、RAMS、LCC。

　　对体系运行的评估方法与ISO9001审核也有所不同，采用了按成熟水平打分的方法，分为开放式问题、封闭式问题和KO问题,共259个问题：
　　开放性问题分为5个等级打分(“Zero”不及格、“Poor”一般较差、“Defined”基本合格、“Qualified”良好、“Optimized”优秀)，分值分别为0、1、2、3、4，从而评估过程的成熟阶段以及实施的等级情况；
　　封闭式问题 (Yes/No) 则没有成熟阶段渐渐性这类问题，只一般和不及格两种方案，不及格0分，一般2分；
　　12个Knock-Out( K.O.)问题，K.O.问题在现场评审前开始，当一个K.O.没有达到要求时，整个审核就失败了，要重新开始认证。

  另外还强制性要求建立16个文件化程序、25个过程和5个绩效指标KPI。

  与ISO9001同样倡导预防为主、PDCA、持续改进。 收起阅读 »

各位乡亲、兄弟姐妹、小伙伴们：大家好！
在下这厢鞠躬有礼了。

咱们村的IRIS茶馆撂荒多时了，在下不才，自荐担任店小二，负责打理茶社，今天这个小茶馆就算重新开张营业了。欢迎乡亲们光临！

为官一任，造福一方……哦……不对不对……是…公仆…低调、低调，重来……

店小二的工作是：给大家擦桌子、摆凳子、沏茶倒水、做卫生，保证茶馆符合ISO9001标准 6.4工作环境之5S要求，创造良好的唠嗑、八卦、侃大山、摆龙门、头脑风暴、讲经说法、指点江山的论坛氛围。

茶馆倡导：五湖四海、各抒己见、文明礼貌、求同存异。通过交流、沟通、辩论，增长才智，理清思路，付诸实践。
小二在茶馆外扯了一个幌子，上书“柳花村”三字，取义“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”。

诚邀乡亲们积极赴会，踊跃发言。小二在此先奉上一盏“柳花香”，请乡亲们慢用。 ―― 正是：

酒香也怕巷深，
发光未必是金；
质量网上来讨论，
小二献茶殷勤。

你说预防有理，
他说纠正有根；
引经据典查标准，
柳暗花明一村。 收起阅读 »

我在自学ISO9001：2015新版标准的时候，看到朋友在看一个新旧版本的对照表，觉得创意不错，就回来自己做了一个，格式和他看的有点像，也不知道他哪来的，内容是我自己的原创，是用来发给我的同事供他们在内审员培训前预习用的，这里我用网名做为作者的名字共享出来供大家参考，也希望大家能提宝贵意见以供我改进。 收起阅读 »

我认为，质量管理体系在中国一开始就是一个作为过渡的尴尬的存在。

可以确定的是，它肯定是一个外来词。

我估摸着，这玩意是这么诞生的，因为我在这个问题上暂时只打算鬼扯，不打算做学问，所以姑且随口说说。有兴趣的朋友不妨沿这个方向深入下去。

质量管理体系诞生的原因之一是在上世纪80年代，西方文化思维需要应对日本制造业的崛起，掌控制造业的话语权。当时，日本的戴明奖已经具有相当大的公信力。美国人和欧洲人匆忙搞了自己的质量奖，你如果去仔细看其评奖方式，就能发现 ISO 9000 一族一开始的理念与其一脉相承。

原因之二，颇有戴明和朱兰两位同样出身于休哈特一脉，却选择了截然相反的思维路线的质量专家之间的瑜亮之争的意味在里头。

这里稍稍讲一下我对这两位专家的看法。我觉得，戴明的思路是不那么“美国化”的。他所阐述的PDCA循环，实际上更符合东方文化伦理。PDCA是一种自我审视，也是一种自我超越；而朱兰的思路更符合美国人的口味，是西方化的，他讲究的是横向比较，是超越——譬如，利用帕累托原理横向比较寻找关键的少数。

简而述之，虽然追求的目标类似，但戴明的想法是由内而外，而朱兰是由外而内。

所以我能够理解为何当初戴明在美国宣讲他的思想却无人搭理，只能黯然西渡日本，最后和丰田公司一拍即合，影响了二战之后整个日本制造业；而朱兰却在美国风光无限，毕生享受赞誉。这一切在骨子里，是文化上最根本的价值观和审美倾向的冲突。

然而，不可否认的是，时下绝大多数的制造业，或多或少的都在学习汽车业的运营模式；而整个现代汽车业的经营理念，无论是严谨的德国人，还是牛气冲天的美国人，抑或是同时注重时髦和时效的中国人，或多或少的都在学习丰田的精益生产。而精益生产，无时不刻地闪耀着东方文化中庸之道的光辉——JIS，不多不少，刚刚好。

随带说一句，近代西方世界话语权的崛起，是建立在工业革命的技术飞跃、海外殖民掠夺和军事扩张上的；而以中华民族为核心的东方文明的崛起，从来都是建立在以农耕文化为主体，勤俭为本，专心致志地发展生产和文明，从而内圣外王，不战而屈人之兵之上的。其他的不好说，至少我对东方模式在道德上，是有优越感的。（纵观现代史，无论中日韩三国经济上的崛起与腾飞，都不是建立在武力掠夺上的；而在近代，日本唯一一次全盘学习西方，尝试以武力建立起大东亚共荣圈的努力，却遭遇惨败。）

正如国家现在所倡导的一带一路的战略，军事力量从来都只是保护应得利益的基础，实质上，还是拉着全世界人民共同和平发展，分享发展红利的。

正所谓的正心诚意修身齐家治国平天下。每当我对比东西方文化的时候，都掩不住内心的自豪，也忘不了鸦片战争之后我们这个古老的民族近二百年的屈辱与酸楚。

而勘破这些的高层，在二三十年前就做出了“发展才是硬道理”以及“科学技术才是第一生产力”的论断，毅然改变我们这艘船的航向。

    在2000年前后，中国最大的一件事就是WTO谈判。时任国务院总理朱公与商务部长（时称对外经济贸易合作部）吴仪女士为此殚精竭虑。ISO 9000 一族的标准，也乘此机会，在中国大陆广泛传播。我们谈体系，就无法和时代的大背景脱离开。我们需要注意的是，从加入WTO到中国经济超越日本成为世界第二，只用了十来年。

先总理周文正公以独特的个人魅力和卓越的外交手腕在全世界广结善缘，力图改变中华民族这次以武力终结民族被压迫的过程中给世界人民所造成的不良印象。亦耗尽后半生心血，努力使我们这个历史悠久的民族回归到发展民生这个常态的轨道上。

但是在西方人眼里，东方文化一直是神秘而又模糊的，甚至在某些人士的刻意引导下，东方文明是妖魔化的——抑或他们当众的有识之士亦知晓，西方文明在工业革命之后所建立起来的话语权，缺乏道德？迄今很多美国人，包括在民国时代就移民美国的华人后裔对如今中国的印象，依旧停留在上世纪八九十年代。这种深深的不信任与隔膜，如何能使西方商人安心地和中国人做生意？

于是ISO 9000一族标准恰逢其时。

用标准的条款和思路，可以这么理解标准自身：

顾客需要的是长期、稳定能够保证提供合格产品的供方。现在有那么一大批文化上你难以理解，价值观又不那么符合“皿煮”的家伙打算勤劳致富的家伙愿意来打工，这是多么好的剥削……哦不，投资对象啊。所以，顾客需要通过某种手段，来验证供应商是有作为合格供应商资质——这用质量人本身的话语来说，是把全检供应商产品这种最不经济的手段，通过变成对供应商的企业管理这个特殊过程的识别来达到同样的目的，从而大幅降低顾客的成本和风险。在这里，核心词汇还是利润。

马克思他老人家说过，只要有足够的利润，资本家可以把吊死自己的绳子卖给你。于是，ISO 9000 一族标准在某种意义上，一开始就成为这种行为的遮羞布，我觉得这遮羞布最后必定是要向绞索发展的。而从这次2015版的修订倾向来看，这种变化十分显著。

回到对于标准精神的阐述。ISO 9000 标准，其实是一种把企业管理这种难以量化和识别的特殊过程，转化成某种可以有明确输出的可以衡量及评价的结果的工具。所以我个人认为，标准本身的条款符合性不是最重要的，相对来说管理思路的缜密性更为重要；而过程是否可以识别，才是决定标准是切实落地，还是变成两张皮的关键所在。

ISO 9000 一族的标准在思维模式的本质上，就是自身过程方法这一原则的最好的体现。即：合格的供方才有能力提供合格的产品，如果供方被证明在资质上有问题，那么他的产品在很大概率上也不那么符合要求。这是一个充分但非必要的条件。

我们再来谈谈“体系”这个词，这个词在英文中的原词是System。字面意思应该是“系统”。体系这个词有点高大上，例如马列毛思想体系。相比体系这个词，体制更为广大国人所熟悉。到现实工作中，我们就经常能听见“体系内”、“体系外”之类的说法，想必是体制之意的延伸。按照中国人的政治智慧，在“体系外”并不意味着没有王法，而是必然存在某种约定俗成的潜规则。

我一直很好奇体系工程师这个职位是哪个企业先发明的。这个职位本身，如果严格按照ISO 9000 一族的标准严格贯标，就是在质量管理体系之外的。

何以见得？

首先你看看体系工程师是干什么的。这个职位，通常有公司所有文件编写的指导建议权。部分公司甚至把文控也直接划到体系工程师名下。那么，事实上又具备公司所有流程和规章制度的最终审批权——注意，这个权力如果得到落实，是不是大得吓死人？管理者代表舍他其谁？你想想，一个家伙管着全公司的流程规章制度的审批，以及部门职能的划分及定义，这不是公司实质上的行政权力是什么？而把这个权力丢到一个毕业没几年的小年轻手里，让其主导整个公司的体系推进，如何不变成两张皮？难道说你家公司的行政部的天然权力，从一开始就是管食堂、后勤、考勤、以及员工过生日发个小礼物什么的吗？

体系工程师拿不到实质上的管代的权限，又被要求去主导推行体系，这本身不就是对质量管理体系最大的讽刺和背离吗？

所以我是非常不看好体系工程师这个极具中国特色的质量管理职位的。我建议在任的兄弟们今早向质量经理或行政经理改行。

回过头来，我们再谈谈过程方法。
 
自94版开始，ISO 9000 的历次改版，过程方法的地位一次比一次突出。

过程方法，不就是倡导一种把事情的全部来龙去脉，它的所有的相关方，以及输入输出联系起来考虑的思维模式吗？

你觉得，西方那种喜欢细分、深究的思维模式，在阐述这个问题时，对极擅长处理“天下大势”、“凡事有经有权”，无论“格物致知”还是“知行合一”都能算是儒家的东方文明面前，有任何的理论性或者实践性优势吗？（注1：）

就对比中医和西医的传承脉络而言，中医虽然也存在不少没道理的成分。但在整体上，中医历来注重把人体看做一个完整的系统，在治疗的时候甚至需要把人的衣食住行考虑进来。医道和养生和饮食习惯的碰撞比比皆是，这算不算过程方法的体现？而反观之西医，虽然在不少疾病上有立竿见影的神效，然而那种“头痛医头，脚痛医脚”的短板没有少被人诟病，这种直接、商业化、明确的做法虽然有其有点，但算不算对过程方法的背叛？

因此，所谓的质量管理体系，只是在中国重新融入世界共同发展的大背景下一个微不足道的小浪花。自90年代开始那种崇洋媚外，一切以原来和尚会念经的迷信，将来越来越活跃的传统文化的复苏下，渐渐回到原来该有的位置。而2015版标准的改变，PDCA思想地位的提升，更是这种趋势的佐证——最典型的就是那个关系管理，西方人来教中国人处理关系？呵呵。我想很多人对这个是有文化自信的。

我不知道，是什么使一个立国才两百余年的国家，有如此的文化自信，能够向那些立国数千年的国度推介所谓的“先进管理经验”。但是我的理智告诉我，对于这种现象，只要保持博学之、审问之、慎思之、明辨之、笃行之的态度。我们一定能找到更为合理的方式去处理和面对。

在这里，我可以自我回答我在其他文章中所提出的疑问。和本篇关系不大，我们略讲讲国家标准GB和国家推荐标准GB/T。

按照现有规定，只要是GB，就是法律，违反国家标准等于违法。

我们在工业上处于后发国家。所以在工业品上做不到发达国家的标准是很正常的一件事情。

但如果把国家标准定得太宽松了，那么等于在法理上，就坐实了中国制造粗制滥造低劣的口实；如果定得太过严格。那么势必一大波企业在一开始是没法展开工作从而生存发展的。

所以我猜，国家推荐标准GB/T就是在这种两难中诞生的，是典型的中国智慧的产物。从国家的角度闭口不谈制造业的现状，但是又从国家的告诉所有有志于制造业的人们，明确了国家所希望的发展方向，以供有志向的组织或企业参考。

也因此，我猜测这可能是为何国家标准化委员会在质量的基础概念：不合格、缺陷、缺点上含糊其辞的缘故了——我觉得作为那一级别的机构，其水准不太可能低劣如此。不过我最好就此将本文打住。不然似乎有被国安局请去喝茶的风险？ ^_^ 




注1：年轻的时候我是崇洋媚外的，凡事必以西方为高大上，后对比读过中西方的哲学史。虽然没怎么看懂，但对复旦大学教研室所主编的《中国哲学史》在前言中的一句话印象非常深刻。原文不记得了，其意思大致如此：“中华民族是一个在政治上非常早熟的民族，这是因为黄河这条母亲河的缘故。早在大禹时代，处理黄河水患问题就不能是一家或一个部族的事情，而必须是以部落政治联盟，或者说原始社会的联合国的方式来进行，也因此，中华民族在文化基因上一开始就是追求经世济用而不是在义理上的穷究不舍，这个特点一直流传至今。”当年读到这句话的时候，我被震撼了，对于东方文化的自豪感油然而生。后来随着日积月累，也如同林语堂当年一般，重新发现了东方文化之美。

随着现在时代的发展，和国际局势的变换。我越来越清晰地觉得。在所谓的“系统化工程”和“综合治理”上，我们的祖先给我们留下了太多太多宝贵的知识财富。它们散落在历史的长河里，铭刻在我们灵魂的记忆和血肉中。等待着我们以及后来者去发现和创新。

2015版的ISO 9000正是在这样一个伟大的、东西方文化激烈交流碰撞的时代诞生的产物。在这次改版中，它放弃了质量手册这样的源自于朱兰思想的西方化思想的产物。寻求着能够融贯东西方企业管理模式的共识。

就如同唐儒传承汉儒最终走偏的谶纬之学最后被宋儒所抛弃的那样。在经义上的专研终究会被实用所打败。（唐儒追求的是“我注六经”，以通过对经义的解释权，来取得法理上的正统性。而百家争鸣的宋儒的做法却是“六经注我”，即引用经义条款来论证自己行为的合法性。）2015版相对宽松的条款，和更为缜密的逻辑，正是提供了这样的一个“六经注我”的大平台。我觉得照这样下去，ISO 9000 一族的标准的思维模式，将会彻底的东方化。这从2015版引言0.3章节中就可以得到印证。

东西方文化各有其优缺点，各有其擅长与不擅长的领域。但是在开放兼容并包这个事情上，我对祖先是非常自信的。

所以就以宋儒横渠先生张载的横渠四句教作为全文的结束（他的其他著作已经在宋儒激烈的学术争鸣中佚失了）：

为天地立心

为生民立命

为往圣继绝学

为万世开太平 收起阅读 »

=12pt我要的不是“葫芦”
 
=12pt——体系乱弹
 
做质量这么多年，回头瞧瞧。往事不堪回首，荏苒的时光已过去了十几年。
 
从最初的司称人员到采购员、维修工再到检验员、化验员、化验室主任、质检科长、质量经理这是5年的积淀。现在看来，当时也是过于稚嫩很多的管理不叫管理，只是简单的事盯催没有形成管理的理念，自个儿也是舒服的很！
 
07年后回到生我养我的家乡，由于行业地域性差别，是生活的压力自己跨行业进入机械企业（轻工业），只能先从广泛的体系工作干起，这次的转行经历让我有了质的飞越（质量管理体系），本来自己对食品那是轻车熟路、又能驾轻就熟、游刃有余。一下进入一个准上市的股份公司在“重压”下一发成熟了。从流程的策划、评审、敲定再到培训、试行和监控修订。每个工作流程工作均身临其境，与此同时也接触到了3C、环标和环境、职业健康等。自己体系的能力从此脱胎换骨。
 
随后自己相继完成了中级质量工程师、审核员的考试。虽然通过考试不能说明什么，但这些让我在理论的成长是显而易见的。现在，自己又可以站在质量部门的角度统筹工作了。
 
自己一直是个“慢”性人，从学习还是工作以及成长，别人有通过极短的时间成长的，我要多三倍的时间来过渡。现在自己觉得我有些不太适应这个国家，给儿子买个玩具过个中文说明也没有，投诉成了石沉大海；买个洗手盆软管接口将上就漏水；买房时有线电视的初装费必须交（不管你将来看不看）……。我又想起“锵锵三个行”的窦文涛来，他说他的父亲不应该生产在中国应该到德国去，我时常也有同感。也许是自己太过职业病了。
 
多年的质量和体系工作，让我越来越感慨：体系是什么是干什么的？好多的高层会说“我要的不是葫芦”。我开始也这样认为！可随着我的信息接收的广泛，越来越认识到“体系”的目标远没有我们的想象所及，她是更高更远的精神和境遇。大部分领导（从我走过的七家企业来看）没有将自己的企业和“管理体系”融入，虽然大家的次次高谈阔论间时，总会有激情澎湃和慷慨汹涌的陈词，有让人肝脑涂地的壮举。可日久的磨合一切变的平淡，平淡的让自己也迷茫了。明明就是要的是“葫芦”吗！
=10.5pt我所认识的体系，就是规范管理的工具，是企业有效提升的系统方法。在周围，大家不能说一个小作坊就没有管理体系，更不能说大企业就比几个人小公司的体系成熟。随着=10.5pt2015=10.5pt版质量管理体系标准的发布，对运用的企业管理被放的更宽更加灵活，不必再局限于中国传统的“体系文化”。自己很像一个个极端的愤青，国家的大质量、民族的大质量不能说仅仅是我们人性的丑陋，我们企业的唯利是图。我们的国家、政府、我们的认证公司还有我们的咨询机构都是较有利的推手。最终“短、平、快”，“多、快、好、省”都腐蚀了我们的一切，包括优良的传统。每每看到手机上无根据的点赞、围观性的关注；网络上频繁的转载和声源，这是我们哗众取宠的表现，这就是“高、大、尚”思潮的毒害。我们需要是“平凡中的不平凡”和“普通中的不普通”这才是我体系管理的正本之所在。 收起阅读 »

今天公司请莱茵公司培训新版质量体系标准，感觉很不错，新版逻辑性强，更容易理解-

体系，顾名思义，就是身体的控制系统，简称体系。

一个小孩生下来后，他的体系就自然形成了，饿了会哭、不舒服会吵，只是他的系统是一种原始的系统，且不完善，比如不会说话、不会行走，选择不了“输入”，控制不了“输出”，所有“活动”均在大人的“监视和测量”之中。


随着年龄的增长，他学会了语言、行走，有了一定的思考，他的系统朝着大人们设定的路线在逐步完善，及至上学，学校又会用“主义”、“思想”来规范他的体系，帮他形成了正统的世界观。但在成长过程中，他同时也受到传统文化与不良社会风气的影响，使他经常会说着为人民服务的话，做着是为人民币服务的事，他的体系规范与实际运作间出现了相互背离的现象。

这也就是常说的体系“两张皮”：说得是一套，做的又是另一套。


现在的体系一词，有了多种引申，大到宇宙银河，国家机器，小到一个团体，一个家庭，其运行模式、组织方式都可以说成是一个体系，诸如宇宙体系、政治体系、军事体系、某某思想体系、家庭或家族体系等等。

有人试着了解一个家庭的体系，就问，你家谁说了算，爸爸说大事我做主，妈妈说小事我做主，但我们家暂无大事，儿子说爸爸怕妈妈，而妈妈又怕我，所以是我说了算。于是这个家庭体系就显现了：爸爸是“最高管理者”，妈妈是“管理者代表”，其“质量方针”是儿子的健康成长。“质量目标”是儿子年度各学科成绩指标与身体成长指标。

企业创建之后，有没有体系呢，回答也是肯定的，这是与生俱来的！小企业，老板全程管理是一种体系，老板与老板娘各管一片也是一种体系。

别笑，这种体系在企业发展之初、规模不大之时，它也是有效的，你看看珠三角、长三角，遍地这种小体系。

随着业务的扩大、产能的提升，原有的老板直管或老板、老板娘分管的体系，就运转不灵了：

产量大了，但质量下降，

产能大了，但效率下降，

规模大了，但效益下降。


好在国际标准化组织制订了一个万能的《质量管理体系   要求》---- ISO9001，居然适用于所有企业，你只要引入这个要求，并用这个要求来规范你原有的体系，也就是通常所说的，建立ISO9001质量管理体系，这个时候，你的体系就不姓你的姓了，改姓ISO了！

还别说，用了这ISO，感觉还就是不一样，以前忙前忙后，还是有管理不到位的地方，现在，所有事都有程序规定，大家都按流程做事，质量上去了，产量也上去了，管理也省心了不少。。。。。。。这不，老板们终于走出了“管理的牢笼”





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      近日，深圳市的“禁摩限电”，对所谓超标电动车进行了查处。据相关媒体报道，其战绩如下：

截止3月31日公布的信息显示已经查扣电动车17975辆、拘留874人，采集非法拉客人员771人次。

此轮“禁摩限电”至少已造成约1200辆快递三轮车被查扣，约50名快递员被拘留。

 某快递公司已有上千快递员辞职，包裏配送遭致延误。



     此事已引起社会各界的广泛关注，部分媒体也发出了质疑的声音：

凤凰网：《如此“禁摩限电”，法理人情颜面何在》

新浪网：《媒体三问深圳禁摩限电：有法律依据吗？》
 
。。。。。。。。。。。。


        然而， 对于此事如何发酵，如何收场，却不是我们企业人所能影响得了的，我们就用企业质量管理的思路，来分析下深圳此举是不是典型的只治不理！

1、既然有电动摩托车的国标，那么超标电动车是如何进入深圳市场的？​

      企业的产品在设计和生产前，已制订了相关的标准，按标准设计、按标准采购、按标准生产，如果产品已大量生产出来后，质量部门说这也超标，那又不达标，质量经理是不是该下岗了。因为

如果没有标准，质量部为啥不监督制订？（7.1产品实现的策划）

如果有标准，为什么在部品采购时不把关（7.4.3采购产品的验证），为什么在新品释放时不把关？（7.3.5设计和开发验证）

如果标准制订有漏洞或不合理，就应该在产品的设计和生产的过程中，及时发现（8.2.4产品的监视和测量）并检讨修订。（7.1产品实现的策划）

2、针对所谓的交通乱象，有没有从科学的角度具体问题，具体分析？一刀切的处理方式合理吗？

       在企业里，产品出现质量问题，或是接到客户的投诉，我们首先要做的是分析，分析是流程的问题，还是执行的问题，如果产品一有问题就处理员工，或者消毁产品，那么这个厂长也就当到头了，因为

‍如果不具体分析，不找到根本原因，不制定纠正措施，那么同类问题还会出现（8.5.2纠正措施），试想一个工厂总是出现同类问题，老板是不是要考虑换人了？（6.2.能力、培训和意识）

对待问题产品，企业会根据不合格的情况，或返工、或返修，或降级、或报废（8.3不合格品控制）。如果一发现问题产品，就不分青红皂白全部消毁，那么，企业还能做得下去吗？当然，这样也就不会再有问题产品了。



    图片源自网络，谢谢您的关注与分析 收起阅读 »

    质量体系管理作为企业规范化管理的重要组成部分，在企业经营运作过程中有提质增效的巨大作用，这也是质量管理体系风靡全球，为世界范围内各种企业（组织）所推崇的原因所在。只有高素质的内审员队伍，加上最高管理者的重视，开展有效地内审工作，才能保持有效的质量管理体系，从而打造高素质的企业。

一、正确认识内审工作的重要性

 产品质量是设计和制造出来的，由过程决定的，它包括工作质量（研产销各阶段输入输出的正确性,尤其是产品规划和立项工作的前瞻性和正确性。）、设计质量（设计成熟度；标准化通用化覆盖率，达标率。）、部品质量（部品的可靠性，不良率。）、工艺质量（制造的工艺水平，直通率。）。这一切工作是由质量管理体系来保证的，内部审核是质量管理体系的需要，是体系有效保持的一个重要环节和有效手段，更是持续改进的源泉。

 内部审核的目的是进行质量管理体系的自我评价，审核的结论一般用于管理评审和其他内部判断、决策等目的，也可作为组织自我合格声明的基础。可以毫不夸张地说，内部审核就是企业管理者的“眼睛”，在发现问题、寻找改进机会、防止问题重复发生和持续成功方面发挥着积极的监视和督促作用，同时以PDCA循环，防患于未然和循序渐进，不断提升企业的质量管理水平，由此可见内部审核有多么重要。

二、内审员在企业中的重要作用

 内审员在内部审核中具有关键作用，作为最高管理层必须充分认识到这一点。内审员的标准其实不亚于外审员，甚至比外审员要求更高，他们是推动企业质量管理体系有效运行和保持的源泉。内部审核的成功，很大程度上取决于内审员是否能正确理解过程方法，是否能准确把握标准要求，是否具有发现问题的能力，这些都来源于优秀内审员丰富的工作经历、专业知识和人格魅力。

 对于大量中小型企业来说，它们通常委派企业中某个具体部门的负责人或工作人员参加培训以获得内审员资格，使管理的部门日常工作符合管理体系的要求，在需要内审时参加内审组执行内审工作。
 可想而知，在日常的产供销活动中自觉按照质量管理体系的要求来做，企业的质量管理也就会有章可循、工作规范标准化，任何一个环节出现异常也就很容易被发现，从而及时采取纠正措施。

 内审员在质量管理体系中的重要作用有以下几点：
（1）对质量管理体系的运行起监督作用。通过内审活动监控体系的运行，及时发现和解决问题。
（2）对质量管理体系的保持与改进起参谋作用。针对所发现的某些不符合项可以提出有针对性的纠正措施建议。
（3）在质量管理方面起沟通和纽带作用。在日常的审核中通过与广大员工的接触与交流，可以传达管理层的质量方面的政策和意图，可以把员工对质量管理方面的意见建议向管理层反映。
（4）在第二、三方审核中起到内部与外部接口作用。通常是通过内审员担任外部审核的向导或观察员角色，一方面是提升自己审核能力，一方面是向对方介绍公司的实际情况。
（5）在质量管理体系的有效实施方面起带头作用。利用内审员对质量管理体系理解透彻的优势，在日常工作中带头认真执行和贯彻有关的质量标准、规章制度，身体力行的影响周围的员工。

三、内审员应具备的能力和素质

 优秀内审员的共性就是拥有丰富的工作经历，具备相当强的能力和专业知识，保持良好的素质和人格魅力。
 1、工作经历
 作为一名优秀的内审员，对于企业的设计开发、工艺技术、品质管理三大方面必须了解，最好是有这些方面的工作经历，这是一个企业的核心所在。作为企业的最高管理层如果能认识到这一点，在培养内审员方面有意识的加以引导，使之从事这些岗位工作具备一定的工作经验，然后再从中选拔有交流表达能力、思维清晰逻辑严谨和正直的精英骨干人员进行培训，任用其成为质量管理体系内部审核员（即内审员）才是明智之举。

 2、能力和专业知识

    （1）要关注国家标准、行业标准或其他要求在本行业的应用情况
 内审员熟悉国家标准、行业标准或其他要求才能准确把握产品的设计、生产、验收实施标准的要求，在审核中就可以查看整个产品实现过程是否偏离产品质量保证的策划、实施过程是否合规合理。
  （2）要关注产品生产工艺、设备或检测方法和检测点的变化
 产品生产工艺、设备或检测方法和检测点的变化往往会带来控制参数或条件的变化。如事先策划和验证不充分，往往会引起质量的波动。以此为着眼点，往往能起到审核质量管理体系的执行能力的作用，也能起到验证产品质量及其一致性、实现产品质量持续改善的工作效果和管理能力。
   （3）要关注特殊过程控制的有效性
 特殊过程的确认是质量管理体系的7.5条款“生产和服务的提供”非常重要的一个环节，特殊过程控制的水平不仅是对产品质量的重要反映，也是对企业质量控制能力的重要反映。特殊过程有否被识别，是否进行了确认和控制也常常作为内审的重点。
 （4）要关注质量风险的把控情况
作为内审员不是企业的救世主，审核说到底就是一种风险把控。从质量风险是否进行了识别和有效控制方面，对于发现的事实，看是否可能造成对体系运行的失效或对产品质量的影响。
 （5）要关注以往审核问题的整改情况
对上次内部或外部审核提出的问题在审核时宜进行必要的跟踪，要仔细审查审核发现所采取的纠正措施，判断其是否能够降低或减少质量成本，是否能促进企业利润目标的实现。对带有普遍性的问题，要看是否进行了系统分析、识别产生的原因，并验证改进措施的有效执行和实现的增值效果。要对照问题的解决看质量管理体系文件的规范性、适宜性的修编完善。

 3、素质和人格魅力

  （1）学会持续学习，总结反思
    随着时代发展、科技进步和标准要求的不断提高，作为一个最初被认为是合格的内审员如果不追求自身素质的持续提高，就很难满足质量管理PCBA螺旋循环、不断提高的要求，也就会被企业发展所淘汰。
    每次审核结束，要进行回头望，对内审的全过程进行分析和研究，对内审各个阶段的工作进行评价和查找不足，内审技巧多是在审核中提高的。
    （2）学会把握重点，抓大放小
    内审员审核时要做到层次分明，把握审核重点，不要纠缠于过细的情节，心中要有一条主线，对关键问题要进行重点关注，避免走马观花，泛泛而谈。
    审核时多进行开放式提问，对问题点进行充分沟通，除了印证符合性外，也寻求体系完善的输入来源。对于受审核的文件，只要其运作和控制思路清楚就可以了，不要抠字眼，找毛病，关键是否写清楚控制的要求和控制方法。
    （3）学会切合实际，查看现场
    内部审核是在以不影响企业正常经营情况下的一项活动，说到底要本着为企业服务的宗旨，依据企业实际情况策划集中式或者滚动式内审，审核要选择有针对性的内容，计划可以随时调整，薄弱环节能够及时增加审核频次，不符合项的跟踪验证能够成为日常的例行工作，持续改进也能自然地成为长效机制，员工就会思想上重视按体系文件要求照章办事了。

    现场审核是否到位直接影响到审核结果的准确性，着重要把握好以下几个原则：善观察、抓线索；轻表面、重实质；重证据，轻口信。

    通过对关键过程的查看，综合与全面评价过程的受控状态：
    ①首先工艺要求是什么？（通过作业指导书、工程规范、图样等，价其现行有效性、适宜性，以及修改的符合性。）
    ②其次查看否按工艺要求实施（观察操作情况，及所用设备仪表、工装治具、量具、测量系统是否与工艺要求一致？）
    ③查看是否执行首件检验？（首件标识、首件检验记录）
    ④检查设备仪表等、测量系统的维护保养、校准鉴定，以及操作者的上岗资格与能力情况。
    ⑤检查状态、标识管理，产品防护。
    最后查看不合格品控制是否满足该过程的产品符合性、是否进行了持续改进？

四、总结

    随着新技术、新的管理理论和新标准的涌现，譬如说，质量管理体系标准2015版发布在即，其中有许多方面的变化，文件要求的弱化、对质量目标的具体要求、对领导力的强化、对质量风险的评估。内审员这个职业（岗位）需要进行不断的充电，需要学习很多新知识，在专业方面持续实践和总结经验教训，才能保持自己的能力水平，才能跟上内审员职业发展的需求。

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