质 量 的 组 成
产品的质量主要由以下要素组成：
· Performance 性能 ：产品的基本功能和能力。
例如，智能手机的处理速度、相机的图像质量或空调的冷却能力。
Reliability 可靠性 ：产品稳定运行而不出现故障的能力。
能否承受长期使用，是否需要经常维修是评价的关键点。
Durability 耐用性 ：产品长期使用的能力。
这包括产品的使用寿命和耐磨性。
Security 安全性：使用产品而不对人体或环境产生不利影响的能力。
评估产品是否符合安全标准和有害物质的使用。
Ease Of Use 易用性：产品易于操作和使用的能力。
直观的控制界面和易于理解的说明很重要。
Devise 设计：评估商品的外观、形状和颜色是否符合买家的偏好和审美。
Price 价格：评估产品的价格是否适合买家并且是否值得。
工作质量主要包括以下要素：
Accuracy 准确性：准确无误地执行任务的能力。 错误的发生率和返工的频率是评估的重点。
Velocity 速度：快速处理任务的能力，评估处理时间和准时送达率。
Cost 成本：有效管理运营成本的能力，降低人工、材料和设备成本非常重要。
Customer Response 客户响应：能够适当、快速地响应客户查询和投诉。这是与提高客户满意度直接相关的重要因素。
这些因素的重要性因产品和业务而异。 例如，安全性在机械设备中尤为重要，食品的安全性以及客户服务在餐饮业中尤为重要。 了解每个产品和业务的特点并思考哪些要素应该专注于改进是质量控制的第一步。
收起阅读 »
· Performance 性能 ：产品的基本功能和能力。
例如，智能手机的处理速度、相机的图像质量或空调的冷却能力。
Reliability 可靠性 ：产品稳定运行而不出现故障的能力。
能否承受长期使用，是否需要经常维修是评价的关键点。
Durability 耐用性 ：产品长期使用的能力。
这包括产品的使用寿命和耐磨性。
Security 安全性：使用产品而不对人体或环境产生不利影响的能力。
评估产品是否符合安全标准和有害物质的使用。
Ease Of Use 易用性：产品易于操作和使用的能力。
直观的控制界面和易于理解的说明很重要。
Devise 设计：评估商品的外观、形状和颜色是否符合买家的偏好和审美。
Price 价格：评估产品的价格是否适合买家并且是否值得。
工作质量主要包括以下要素：
Accuracy 准确性：准确无误地执行任务的能力。 错误的发生率和返工的频率是评估的重点。
Velocity 速度：快速处理任务的能力，评估处理时间和准时送达率。
Cost 成本：有效管理运营成本的能力，降低人工、材料和设备成本非常重要。
Customer Response 客户响应：能够适当、快速地响应客户查询和投诉。这是与提高客户满意度直接相关的重要因素。
这些因素的重要性因产品和业务而异。 例如，安全性在机械设备中尤为重要，食品的安全性以及客户服务在餐饮业中尤为重要。 了解每个产品和业务的特点并思考哪些要素应该专注于改进是质量控制的第一步。
收起阅读 »
将变更点管理纳入质量控制
检查并不能减少缺陷
可以说，基于检验的质量控制的极限变化点控制是在质量控制达到极限时诞生的。在变更点管理诞生之前，质量控制的主流是基于检查的质量控制。基于检验的质量控制可以运送合格的产品并向客户保证质量，但不可能将质量内置于产品中，因此它不能减少质量缺陷和成本。为了减少质量损失并确保健全管理，人们开始致力于将质量纳入过程的质量控制。
将质量融入过程中
为了将质量融入过程，必须找出隐藏在过程中的质量缺陷的原因并从根本上加以改进。然而造成这个缺陷的原因识别起来并不容易。检查中发现的缺陷即使出现问题，此时工序中的工作已经完成，工作环境和生产条件发生了变化，工人的记忆也模糊了，分析原因也需要推测，无法做出有针对性的改进。另外，通过估计可以得出的原因是广泛的，并且可以采取改进措施。随着大象数量的增加，田地负担增加，导致管理成本增加。[图片]最大的问题是无法找到真正的原因
因为原因是通过估计来确定的，以便进行准确的因果分析，所以努力从事实数据来分析原因。然而，记录和存储过程中的各种事实数据非常耗时，以防随时随地可能出现的质量缺陷。另外，即使根据实际数据没有问题，也经常会出现缺陷。虽然需要收集可能导致原因的准确事实数据，但已经指出，在缺陷发生的背景下，异常情况是常见的。事实上，缺陷对策报告中经常包含诸如“新员工从事该工作”、“材料制造商发生变化”以及“由于设备故障而使用其他设备进行加工”等陈述。
变更点管理的诞生
一种不寻常的情况是当某些事情发生变化或改变时。由于发生变更时出现质量缺陷的可能性会增加，因此创建了变更点管理来管理具有⾼质量缺陷风险的变更。基于变化的事实数据，可以追根溯源，针对性改进，提⾼改进的效果和效率，减轻工作场所的负担[图片]变更点管理最有效的就是它被纳入质量控制
质量具有影响交货时间和生产率的特征，通过提高质量，交货时间和生产率将会增加。例如，如果减少流程中的缺陷，生产率就会提高，并且可以消除由于质量问题造成的流程延误。事实上，由于质量问题，交货时间和生产率正在下降。
此外，造成质量缺陷的原因还有：这通常是造成延误和成本增加的同一原因。 例如，如果某个设施的产能不稳定，那么该设施生产的产品的不良率就会增加，同时由于设备问题，这会导致性能下降和交付延迟。如果通过改善质量缺陷来稳定设备产能，缺陷就会减少，生产率就会提高，交货延迟就会被消除。
变更点管理与质量控制相结合将变更点管理纳入质量控制，质量控制的主要目的将发生重大变化，控制水平将大幅提高。变更点包含管理在内的质量控制的目的和作用从提供和保证通过检查的质量转变为将质量纳入流程并提供和保证不依赖检查的优质产品。
将变更点管理纳入质量管理时，质量控制的负责人由检验负责人变更为工序生产主管。通过将过程中增加质量缺陷发生概率的变化并采取的预防措施可视化，可以抑制缺陷的发生并将质量融入过程中。质量控制具有质量计划、过程控制、质量验证、质量改进四大功能，将这些功能与变更点管理相结合，可以提高控制水平。
收起阅读 »
可以说，基于检验的质量控制的极限变化点控制是在质量控制达到极限时诞生的。在变更点管理诞生之前，质量控制的主流是基于检查的质量控制。基于检验的质量控制可以运送合格的产品并向客户保证质量，但不可能将质量内置于产品中，因此它不能减少质量缺陷和成本。为了减少质量损失并确保健全管理，人们开始致力于将质量纳入过程的质量控制。
将质量融入过程中
为了将质量融入过程，必须找出隐藏在过程中的质量缺陷的原因并从根本上加以改进。然而造成这个缺陷的原因识别起来并不容易。检查中发现的缺陷即使出现问题，此时工序中的工作已经完成，工作环境和生产条件发生了变化，工人的记忆也模糊了，分析原因也需要推测，无法做出有针对性的改进。另外，通过估计可以得出的原因是广泛的，并且可以采取改进措施。随着大象数量的增加，田地负担增加，导致管理成本增加。[图片]最大的问题是无法找到真正的原因
因为原因是通过估计来确定的，以便进行准确的因果分析，所以努力从事实数据来分析原因。然而，记录和存储过程中的各种事实数据非常耗时，以防随时随地可能出现的质量缺陷。另外，即使根据实际数据没有问题，也经常会出现缺陷。虽然需要收集可能导致原因的准确事实数据，但已经指出，在缺陷发生的背景下，异常情况是常见的。事实上，缺陷对策报告中经常包含诸如“新员工从事该工作”、“材料制造商发生变化”以及“由于设备故障而使用其他设备进行加工”等陈述。
变更点管理的诞生
一种不寻常的情况是当某些事情发生变化或改变时。由于发生变更时出现质量缺陷的可能性会增加，因此创建了变更点管理来管理具有⾼质量缺陷风险的变更。基于变化的事实数据，可以追根溯源，针对性改进，提⾼改进的效果和效率，减轻工作场所的负担[图片]变更点管理最有效的就是它被纳入质量控制
质量具有影响交货时间和生产率的特征，通过提高质量，交货时间和生产率将会增加。例如，如果减少流程中的缺陷，生产率就会提高，并且可以消除由于质量问题造成的流程延误。事实上，由于质量问题，交货时间和生产率正在下降。
此外，造成质量缺陷的原因还有：这通常是造成延误和成本增加的同一原因。 例如，如果某个设施的产能不稳定，那么该设施生产的产品的不良率就会增加，同时由于设备问题，这会导致性能下降和交付延迟。如果通过改善质量缺陷来稳定设备产能，缺陷就会减少，生产率就会提高，交货延迟就会被消除。
变更点管理与质量控制相结合将变更点管理纳入质量控制，质量控制的主要目的将发生重大变化，控制水平将大幅提高。变更点包含管理在内的质量控制的目的和作用从提供和保证通过检查的质量转变为将质量纳入流程并提供和保证不依赖检查的优质产品。
将变更点管理纳入质量管理时，质量控制的负责人由检验负责人变更为工序生产主管。通过将过程中增加质量缺陷发生概率的变化并采取的预防措施可视化，可以抑制缺陷的发生并将质量融入过程中。质量控制具有质量计划、过程控制、质量验证、质量改进四大功能，将这些功能与变更点管理相结合，可以提高控制水平。
收起阅读 »
100%的最终检验并非100%准确
传统的质量控制观将检查视为质量的关键，通常使用100% 检验来避免传输不合格产品。
视觉检查，尤其是100% 目视检查，被许多行业用作他们质量控制或风险管理计划的一部分。有时，它被作为缺陷品的最后一道拦截。
质量大师朱兰认为，根据他对检查员准确率的统计，100% 检查的有效率约为87%。朱兰给出了以下公式计算检查员的准确性。
检查员准确率：
检查员的准确率=正确识别的缺陷百分比=（d-k）/（d-k+b）
其中：
d = 是实际的缺陷数量
k =检查员错误识别的缺陷数量
b = 检查员错误识别的非缺陷数量。
假设我们以目视方式对某工件进行100%外观缺陷检查并获得以下数据：
d=100（实际的缺陷数量）
k=10（检查员错误识别的缺陷数量）
b=5（检查员错误识别的非缺陷数量）
d−k=100−10=90
d−k+b=90+5=95
检查员准确率=90/95×100≈94.74%
那么，200% 或 300% 检查有效吗？
纯粹从概率的角度来看，多次检查确实是有效的。如果有n名检查员，每个检查员独立地识别缺陷，那么至少有一名检查员识别出缺陷的概率是1减去所有检查员都没有识别出缺陷的概率。
至少一名检查员识别出缺陷的概率：
P(至少一名检查员识别出缺陷的概率)= 1 –（1- e）^n
其中：
e=单个检查员识别出缺陷的概率，
n=检查员的总数。
(1−e)=单个检查员没有识别出缺陷的概率。
以上例：P(至少一名检查员识别出缺陷的概率)= 1 –（1- e）^n=1-（1-0.947）^3=1- 0.000148=99.98%
这个公式在质量控制和可靠性分析中非常有用，可以帮助我们评估检查系统的效能。
因此，我们可以确定当检查员准确率值为94.74%时， 识别出缺陷的有效率为99.98%。换句话说，300% 的检查，即同一工件由3名检查员重复100%检查仍然会导致漏掉 0.02% 的不良产品。
缺陷被至少一名检查员识别并拒绝的概率：
缺陷被至少一名检查员识别并拒绝的概率 = N * p * e
其中:
N=检查员的总数
p =单个检查员识别出缺陷的概率
e =单个检查员拒绝缺陷的概率
如果有 N 名检查员，每个检查员独立地以概率 p识别出缺陷，并以概率 e拒绝缺陷，那么缺陷被至少一名检查员识别并拒绝的总概率是 N×p×eN×p×e。
这个公式可以用于评估检查系统的效能，帮助确定需要多少检查员以及他们的识别和拒绝缺陷的概率，以确保一定水平的产品质量。
质量控制最早的的有效形式是人来检验，而人却是容易出错的，并且经常无法观察到问题，尤其是在长时间重复工作的情况下。
以计算以下段落中的字母“F”的数量为例，来看100% 人工质量检查的弱点。
Training your hands for a first-class farm in a friendly, fatherly handle Farm animal husbandry is a top priority on the farmer's mind. Farmers since the beginning of generations have trained farm workers for top-notch farms Handle farm livestock like fathers, and farm owners feel they should continue the family tradition of FATHER training farm workers to handle farm animals because they believe this is the foundation of a good agriculture in the future.
这个段落里共有 48 个F，但是大多数人不会得到正确的答案，他们的回答会有所不同，有人数少了，也有人重复计算。
W.爱德华兹. 戴明反对在生产过程的最后阶段进行大规模检查，因为这种方法成本高且效率低。他认为应该通过改进生产过程来预防缺陷，而不是在产品完成后检查它们。他没有要求完全取消检查，而是将其减少到最佳级别。一些检查总是必要的，并且是一个重要的工具。但100% 的检查是很少适用，100% 的检查不仅时间和费用都很高，最重要的是这样做并不总是能发现系统本身固有的问题。
戴明强调建立一个系统，使质量成为生产过程的自然结果。这意味着从设计到生产，每个步骤都应该以质量为中心，而不是将质量检查作为事后的想法。
航天飞机挑战者由于橡胶O形圈的故障导致了悲剧。这个橡胶O形圈在规格范围内，无需再多的检查，但这些橡胶O形圈往往会在极度寒冷时失效。悲剧发生只是时间问题。检验不能提高设计的质量水平。
产品依赖检查太多了也支持了“责怪工人”的心态， 这与对质量驱动因素的理解背道而驰。很多人高度致力于做正确的事情，但即使是非凡的人也无法始终超越一个系统， 什么时候组织致力于改进流程和系统，组织才能有机会系统性地减少发生的“缺陷”。然后收集、分析检查数据并以PDCA作为提高质量的一种手段持续改进工作，而不是寻找错误和责任人。
最好的情况是poke-yoke 或 mistake证明，这样错误就不会发生。
收起阅读 »
视觉检查，尤其是100% 目视检查，被许多行业用作他们质量控制或风险管理计划的一部分。有时，它被作为缺陷品的最后一道拦截。
质量大师朱兰认为，根据他对检查员准确率的统计，100% 检查的有效率约为87%。朱兰给出了以下公式计算检查员的准确性。
检查员准确率：
检查员的准确率=正确识别的缺陷百分比=（d-k）/（d-k+b）
其中：
d = 是实际的缺陷数量
k =检查员错误识别的缺陷数量
b = 检查员错误识别的非缺陷数量。
假设我们以目视方式对某工件进行100%外观缺陷检查并获得以下数据：
d=100（实际的缺陷数量）
k=10（检查员错误识别的缺陷数量）
b=5（检查员错误识别的非缺陷数量）
d−k=100−10=90
d−k+b=90+5=95
检查员准确率=90/95×100≈94.74%
那么，200% 或 300% 检查有效吗？
纯粹从概率的角度来看，多次检查确实是有效的。如果有n名检查员，每个检查员独立地识别缺陷，那么至少有一名检查员识别出缺陷的概率是1减去所有检查员都没有识别出缺陷的概率。
至少一名检查员识别出缺陷的概率：
P(至少一名检查员识别出缺陷的概率)= 1 –（1- e）^n
其中：
e=单个检查员识别出缺陷的概率，
n=检查员的总数。
(1−e)=单个检查员没有识别出缺陷的概率。
以上例：P(至少一名检查员识别出缺陷的概率)= 1 –（1- e）^n=1-（1-0.947）^3=1- 0.000148=99.98%
这个公式在质量控制和可靠性分析中非常有用，可以帮助我们评估检查系统的效能。
因此，我们可以确定当检查员准确率值为94.74%时， 识别出缺陷的有效率为99.98%。换句话说，300% 的检查，即同一工件由3名检查员重复100%检查仍然会导致漏掉 0.02% 的不良产品。
缺陷被至少一名检查员识别并拒绝的概率：
缺陷被至少一名检查员识别并拒绝的概率 = N * p * e
其中:
N=检查员的总数
p =单个检查员识别出缺陷的概率
e =单个检查员拒绝缺陷的概率
如果有 N 名检查员，每个检查员独立地以概率 p识别出缺陷，并以概率 e拒绝缺陷，那么缺陷被至少一名检查员识别并拒绝的总概率是 N×p×eN×p×e。
这个公式可以用于评估检查系统的效能，帮助确定需要多少检查员以及他们的识别和拒绝缺陷的概率，以确保一定水平的产品质量。
质量控制最早的的有效形式是人来检验，而人却是容易出错的，并且经常无法观察到问题，尤其是在长时间重复工作的情况下。
以计算以下段落中的字母“F”的数量为例，来看100% 人工质量检查的弱点。
Training your hands for a first-class farm in a friendly, fatherly handle Farm animal husbandry is a top priority on the farmer's mind. Farmers since the beginning of generations have trained farm workers for top-notch farms Handle farm livestock like fathers, and farm owners feel they should continue the family tradition of FATHER training farm workers to handle farm animals because they believe this is the foundation of a good agriculture in the future.
这个段落里共有 48 个F，但是大多数人不会得到正确的答案，他们的回答会有所不同，有人数少了，也有人重复计算。
W.爱德华兹. 戴明反对在生产过程的最后阶段进行大规模检查，因为这种方法成本高且效率低。他认为应该通过改进生产过程来预防缺陷，而不是在产品完成后检查它们。他没有要求完全取消检查，而是将其减少到最佳级别。一些检查总是必要的，并且是一个重要的工具。但100% 的检查是很少适用，100% 的检查不仅时间和费用都很高，最重要的是这样做并不总是能发现系统本身固有的问题。
戴明强调建立一个系统，使质量成为生产过程的自然结果。这意味着从设计到生产，每个步骤都应该以质量为中心，而不是将质量检查作为事后的想法。
航天飞机挑战者由于橡胶O形圈的故障导致了悲剧。这个橡胶O形圈在规格范围内，无需再多的检查，但这些橡胶O形圈往往会在极度寒冷时失效。悲剧发生只是时间问题。检验不能提高设计的质量水平。
产品依赖检查太多了也支持了“责怪工人”的心态， 这与对质量驱动因素的理解背道而驰。很多人高度致力于做正确的事情，但即使是非凡的人也无法始终超越一个系统， 什么时候组织致力于改进流程和系统，组织才能有机会系统性地减少发生的“缺陷”。然后收集、分析检查数据并以PDCA作为提高质量的一种手段持续改进工作，而不是寻找错误和责任人。
最好的情况是poke-yoke 或 mistake证明，这样错误就不会发生。
收起阅读 »
关于用户需求
关于用户需求，有个著名的段子。
汽车大王亨利·福特说，如果你去问人们想要什么，他们会告诉你：“我需要一匹更快的马”。
同样的场景还有很多，比如电灯发明以前，如果你做市场调研，很多人会说自己需要更长更大的蜡烛。
这让我想起质量管理系统在实施过程中，有个重要的环节：业务调研。
这个过程非常重要，可以说直接关系着项目的成败，怎么做好业务调研，设计蓝图方案呢？
这就用到上面福特那句话，我们既要在调研中考虑客户的实际业务场景，又不能盲随用户的各种想法。我们的顾问老师需要站在更高更全面的角度，结合实践经验，最后给出最合适的方案。
很多时候，做完产品演示，客户才会发现，这正是我们需要的功能，之前整理的需求并不是最优的方法。
所以，业务调研您真的会吗？ 收起阅读 »
汽车大王亨利·福特说，如果你去问人们想要什么，他们会告诉你：“我需要一匹更快的马”。
同样的场景还有很多，比如电灯发明以前，如果你做市场调研，很多人会说自己需要更长更大的蜡烛。
这让我想起质量管理系统在实施过程中，有个重要的环节：业务调研。
这个过程非常重要，可以说直接关系着项目的成败，怎么做好业务调研，设计蓝图方案呢？
这就用到上面福特那句话，我们既要在调研中考虑客户的实际业务场景，又不能盲随用户的各种想法。我们的顾问老师需要站在更高更全面的角度，结合实践经验，最后给出最合适的方案。
很多时候，做完产品演示，客户才会发现，这正是我们需要的功能，之前整理的需求并不是最优的方法。
所以，业务调研您真的会吗？ 收起阅读 »
Lean management - VSM
比较详细的VSM教程，分享给各位朋友。
开 始 改 进 之 前，先 问 这 四 个 问 题
PDCA、精益、六西格玛/DMAIC 等是有用的工具，可以帮助人们更好地了解特定情况并制定可持续的改进。但是，任何改进工作都必须超越结构化问题解决的过程，并解决变革的行为惯性。
在改进工作开始时思考几个关键问题可以提高你成功的机会并在以后节省时间。基于许多来之不易的经验教训，强烈建议您在改进过程中尽早思考以下问题。
1.问问自己：
● 我为什么关心这个项目？
● 为什么这对我很重要？
● 这将帮助谁？
无论您是被分配了一个项目还是确定了一个新的工作，重要的是要确定为什么您认为这个项目很重要。任何成功的改进工作都需要一个亲自投入到其成功中的项目负责人。
反思您自己的个人经历。通常，个人会在当地的工作环境中找到灵感——延误、瓶颈、错误、伤害，或者只是做某事的更好方法（七大浪费可以提供帮助）。看看您的努力对他人的潜在影响，无论是您团队的其他成员还是别的人。
如果您个人没有致力于解决问题——如果它不是您的优先事项，为什么它会成为其他人的优先事项？项目成功从您开始。
2.寻找支持者：
● 谁将支持这个项目？
● 我应该向谁报告？额外的赞助商会有所帮助吗？
● 这个项目将如何影响我的部门/部门/单位/组织？
即使有最好的意图和明确的改进需求，任何没有支持的努力都可能失败。“发起人”是处于领导角色的人，他理解并支持您的努力。他们可以帮助提供必要的时间和资源，并消除实施的障碍，包括从不参与的利益相关者那里获得支持。通常，他们可以为您的努力在更大的临床环境中的作用提供独特的视角。
3.找到一个共同的目标：
● 为什么其他人应该关心这个项目？
● 我们为什么要这样做？
● 这个项目将如何影响个人/团队/系统？
● 从那些你需要说服的人的角度来看：这对他们有什么好处？
任何改变流程的改进工作都会影响其他人。这些“利益相关者”可以成为您的盟友并增强您的努力。或者，如果没有适当的参与，他们可能会制造障碍，最终使您的项目陷入困境。
找到一个“共同目标”，一个共同的线索，可以帮助您简明扼要地传达为什么您的工作很重要，以及为什么其他人也会从您的项目中受益。您的所有利益相关者都有许多活动在争夺他们的时间和注意力。他们为什么要关注您的项目？为什么他们现在要注意？
在与利益相关者接触时要尊重，因为每个人都可以提供独特的视角。您可能会遇到各种各样的反应，从热情的热情，到犹豫不决的兴趣，再到激烈的反对。您能从所有利益相关者那里得到的支持越多，您就越有可能获得成功。
4.以顾客为中心：
● 该项目将如何改善满足顾客需求？
● 这会为顾客创造更好的体验吗？
● 它会带来更好的结果吗？
● 它会创造更可靠或更具成本效益的结果吗？
归根结底，每一项改进工作都应该以某种方式使顾客受益，直接或间接地提高产品质量或服务，或减少浪费和成本。这个概念是改进的核心。
有时很难看出任何给定的改善如何使顾客受益，特别是如果您的环境与顾客没有直接关系。在这里，您的利益相关者和申办者可以提供对上游和下游流程的看法，这些流程最终将您的工作与顾客联系起来。
没有任何改进工作能得到一致的支持和无限的资源。在这种现实中引领变革是艰苦改进工作的一部分。以上四个问题本身是不够的，但对成功绝对至关重要。尽早开始思考这些问题，并在遇到挑战时重新审视它们。
收起阅读 »
在改进工作开始时思考几个关键问题可以提高你成功的机会并在以后节省时间。基于许多来之不易的经验教训，强烈建议您在改进过程中尽早思考以下问题。
1.问问自己：
● 我为什么关心这个项目？
● 为什么这对我很重要？
● 这将帮助谁？
无论您是被分配了一个项目还是确定了一个新的工作，重要的是要确定为什么您认为这个项目很重要。任何成功的改进工作都需要一个亲自投入到其成功中的项目负责人。
反思您自己的个人经历。通常，个人会在当地的工作环境中找到灵感——延误、瓶颈、错误、伤害，或者只是做某事的更好方法（七大浪费可以提供帮助）。看看您的努力对他人的潜在影响，无论是您团队的其他成员还是别的人。
如果您个人没有致力于解决问题——如果它不是您的优先事项，为什么它会成为其他人的优先事项？项目成功从您开始。
2.寻找支持者：
● 谁将支持这个项目？
● 我应该向谁报告？额外的赞助商会有所帮助吗？
● 这个项目将如何影响我的部门/部门/单位/组织？
即使有最好的意图和明确的改进需求，任何没有支持的努力都可能失败。“发起人”是处于领导角色的人，他理解并支持您的努力。他们可以帮助提供必要的时间和资源，并消除实施的障碍，包括从不参与的利益相关者那里获得支持。通常，他们可以为您的努力在更大的临床环境中的作用提供独特的视角。
3.找到一个共同的目标：
● 为什么其他人应该关心这个项目？
● 我们为什么要这样做？
● 这个项目将如何影响个人/团队/系统？
● 从那些你需要说服的人的角度来看：这对他们有什么好处？
任何改变流程的改进工作都会影响其他人。这些“利益相关者”可以成为您的盟友并增强您的努力。或者，如果没有适当的参与，他们可能会制造障碍，最终使您的项目陷入困境。
找到一个“共同目标”，一个共同的线索，可以帮助您简明扼要地传达为什么您的工作很重要，以及为什么其他人也会从您的项目中受益。您的所有利益相关者都有许多活动在争夺他们的时间和注意力。他们为什么要关注您的项目？为什么他们现在要注意？
在与利益相关者接触时要尊重，因为每个人都可以提供独特的视角。您可能会遇到各种各样的反应，从热情的热情，到犹豫不决的兴趣，再到激烈的反对。您能从所有利益相关者那里得到的支持越多，您就越有可能获得成功。
4.以顾客为中心：
● 该项目将如何改善满足顾客需求？
● 这会为顾客创造更好的体验吗？
● 它会带来更好的结果吗？
● 它会创造更可靠或更具成本效益的结果吗？
归根结底，每一项改进工作都应该以某种方式使顾客受益，直接或间接地提高产品质量或服务，或减少浪费和成本。这个概念是改进的核心。
有时很难看出任何给定的改善如何使顾客受益，特别是如果您的环境与顾客没有直接关系。在这里，您的利益相关者和申办者可以提供对上游和下游流程的看法，这些流程最终将您的工作与顾客联系起来。
没有任何改进工作能得到一致的支持和无限的资源。在这种现实中引领变革是艰苦改进工作的一部分。以上四个问题本身是不够的，但对成功绝对至关重要。尽早开始思考这些问题，并在遇到挑战时重新审视它们。
收起阅读 »
避免量产开始后出现初始问题的质量控制方法
新产品批量生产开始后的初始阶段（最多 2 或 3 批），称为初始流动期。这段时间是容易发生缺陷且制造过程不稳定的时期，在批量生产开始后，产品设计和工艺设计中被忽视了什么，或者通过大量制造，加工和组装会有所不同，这就是为什么它将作为一个生产状态问题，直到消除缺陷并达到目标质量和目标生产提前期。一旦出现问题，立即收集信息并进行改进，为整个工厂创建管理系统。
初始流动管理的程序
1. 目的
活动的主要目标如下：
（1）在初始流动管理活动开始时及早解决未解决的质量问题。
（2）及早解决活动期间出现的质量问题，及早发现潜在问题，通过表现及早解决。
（3）跨部门及早解决质量问题。
（4）对质量问题实施可靠的纠正措施（体现在设计和工艺中）。
2. 目标机型的选择
主要针对高重要性产品（A级），在设计评审会议上，根据有关部门确定目标产品。
3. 活动期间
基于从第一批批量生产的组装到连续两个月达到初始质量目标。如果无法实现，则由初始流动管理项目组进行检查。决定是否有必要继续该活动。
4. 活动结构和成员角色
此活动由初始流动管理项目团队（以下简称 PJ ）实施，他们的主要职责如下表所示：
5. 控制项目
将以下项目设置为管理项目。
（1）过程质量
（2）初始质量
6. 实施程序
以下是从选择初始流动管理产品到宣布解散的实施程序的概述。
（1） 选择受初始流动控制约束的产品
● 新产品开发项目负责人与质量保证部等相关部门协调。
● 初始流程管理和目标产品的选择。
（2） 任命PJ成员
● 新产品开发项目负责人选择和任命项目成员
● 在DR中声明它。 在遴选PJ成员时，应征得各成员主管的同意。
（3）编制项目活动计划
项目负责人与 Pj 成员讨论这些活动，包括以下初始准备流动管理项目活动计划。
● PJ成员的角色（澄清授权等）
● 控制项目和目标值
● 计划在PJ开始时解决未解决的问题
● 召开定期会议和紧急会议的标准
● 指导、报告和沟通规则
（4） 活动
PJ 成员遵循 PJ 活动计划、项目负责人的指示以及他们作为部门代表的角色实施项目活动。
（5）掌握过程中质量数据，对重要缺陷采取纠正措施
品质控制部门收集和分析目标产品的在制品质量数据，解决问题并促进对策。
（6）掌握初始质量信息，对重要缺陷采取纠正措施
● 质量保证部收集和分析目标产品的初始质量数据，
● 必要时负责指示部门采取措施。
（7） 监控质量目标的实现情况
质量保证部负责监督目标产品的初始质量目标的实现情况。
（八）项目解散的决定和宣告
● 当产品初始质量/产能连续两个月达到目标时，由项目负责人决定解散该项目。
● 在准备完成并发布项目报告后，宣布项目组解散。
收起阅读 »
初始流动管理的程序
1. 目的
活动的主要目标如下：
（1）在初始流动管理活动开始时及早解决未解决的质量问题。
（2）及早解决活动期间出现的质量问题，及早发现潜在问题，通过表现及早解决。
（3）跨部门及早解决质量问题。
（4）对质量问题实施可靠的纠正措施（体现在设计和工艺中）。
2. 目标机型的选择
主要针对高重要性产品（A级），在设计评审会议上，根据有关部门确定目标产品。
3. 活动期间
基于从第一批批量生产的组装到连续两个月达到初始质量目标。如果无法实现，则由初始流动管理项目组进行检查。决定是否有必要继续该活动。
4. 活动结构和成员角色
此活动由初始流动管理项目团队（以下简称 PJ ）实施，他们的主要职责如下表所示：
5. 控制项目
将以下项目设置为管理项目。
（1）过程质量
（2）初始质量
6. 实施程序
以下是从选择初始流动管理产品到宣布解散的实施程序的概述。
（1） 选择受初始流动控制约束的产品
● 新产品开发项目负责人与质量保证部等相关部门协调。
● 初始流程管理和目标产品的选择。
（2） 任命PJ成员
● 新产品开发项目负责人选择和任命项目成员
● 在DR中声明它。 在遴选PJ成员时，应征得各成员主管的同意。
（3）编制项目活动计划
项目负责人与 Pj 成员讨论这些活动，包括以下初始准备流动管理项目活动计划。
● PJ成员的角色（澄清授权等）
● 控制项目和目标值
● 计划在PJ开始时解决未解决的问题
● 召开定期会议和紧急会议的标准
● 指导、报告和沟通规则
（4） 活动
PJ 成员遵循 PJ 活动计划、项目负责人的指示以及他们作为部门代表的角色实施项目活动。
（5）掌握过程中质量数据，对重要缺陷采取纠正措施
品质控制部门收集和分析目标产品的在制品质量数据，解决问题并促进对策。
（6）掌握初始质量信息，对重要缺陷采取纠正措施
● 质量保证部收集和分析目标产品的初始质量数据，
● 必要时负责指示部门采取措施。
（7） 监控质量目标的实现情况
质量保证部负责监督目标产品的初始质量目标的实现情况。
（八）项目解散的决定和宣告
● 当产品初始质量/产能连续两个月达到目标时，由项目负责人决定解散该项目。
● 在准备完成并发布项目报告后，宣布项目组解散。
收起阅读 »
Kazian 的 四 种 类 型
Kaizen 是迄今为止最流行的词。源自日语单词“Kai”，意思是变化，“Zen”意思是好。在精益工作的背景下，改善是关于持续改进，坚持不懈的持续改进。看看你的流程和工作方式，找到改进的地方——无论改进多么微不足道或看起来微不足道，它们都很重要。然后继续工作并重复这个过程，以找到下一个需要改进的领域，因为没有一个系统是完美的。
Kaizen有四种类型的改善方法。其中包括 Kaizen Teian、Kaizen Events、Kaikaku 和 Kakushin。所有 4 个词都与改进和改变的主题结合使用。更多时候，您只听到Kazian，它经常被正确地用作所有4个词的代表，它源于日本的制造业。
KaizenTeian 日常改进
Kaizen Teian 是指每个员工都有责任的日常改进。每个员工都必须始终努力改进他们的工作流程和工作流程。更重要的是，每天，所有员工（包括主管和经理）都应该专注于消除 Kaizen 定义的以下八种浪费形式。
等待：这包括任何等待完成工作的工作人员。这可能是由于缺乏材料或半成品零件、机器闲置或任何导致工人无法工作的原因造成的。
缺陷：这包括原材料、在制品 （WIP） 部件或成品中的任何缺陷。当每个员工不断寻找缺陷时，整个过程就会得到改善。
库存：持有过多的库存盘点会导致高昂的融资成本、库存损坏、盗窃和过时。
运输：设计不佳的生产布局会导致材料、在制品和成品的运输时间过长。
生产过剩：这包括任何生产超过要求的精益工作单元或机器。
过度生产：这包括在工作期间必须执行冗余和不必要的生产的员工。过度生产会使循环时间 延长并影响吞吐量。
滥用人才：这包括任何没有被充分利用的员工。它可以是具有所需技能的员工，但无法使用该技能和专业知识。
过度处理：冗余和重复的工作流程和审批会导致时间浪费和瓶颈。
Kaizen Events 改善活动
Kaizen Teian 是指所有员工的日常职责，而 Kaizen 事件是指将特定工作流程或任务确定为需要改进的预定时期。改善活动是管理层、主管和一线员工努力改善预定问题的重点活动。归根结底，Kaizen 活动涉及更多的预先计划，而 Kaizen Teian 更多的是关于所有员工改善工作流程的日常责任。
Kaikaku 改革
Kaikaku 意味着激进/大的变化。Kaizen 是关于小的渐进式改进，而 Kaikaku 则对系统/流程进行了大改革。由于这些变化的规模大且成本高昂，它们通常是自上而下的决策。此外，Kaikaku 往往比 Kaizen 的规模更大，Kaikaku通常在团队级别实现。
Kaikaku 是对 Kaizen 的补充。在考虑 Kaikaku 时，想想公司开始对流程或程序进行完全重新设计的那些例子。这是一个公司采用完全不同的做事方式的事件。一个例子是用自动化设备和机械等自动化流程取代劳动密集型和耗时的工作流程。此举涉及深入分析，并愿意确保所有工作单元都能跟上增加的吞吐量。
Kakushin 创新
Kakushin 意为创新/改革/更新，是最具争议的一个。在考虑 Kakushin 时，请考虑一项技术突破，它彻底改变了工作的执行方式。Kakushin 是一个事件彻底的改变。 它可以最好地描述为终极的头脑风暴会议，公司为新的文化和工作方式绘制了一条道路。例如：一家塑料注射成型公司修改设备以生产镁合金零件，它可以由采用3D打印或金属压铸成型技术的公司组成。
看看您现在正在做什么，如果不试图改进它，只是做一些不同或激进的事情。Kakushin 从 Kaikau 开始更多。
收起阅读 »
Kaizen有四种类型的改善方法。其中包括 Kaizen Teian、Kaizen Events、Kaikaku 和 Kakushin。所有 4 个词都与改进和改变的主题结合使用。更多时候，您只听到Kazian，它经常被正确地用作所有4个词的代表，它源于日本的制造业。
KaizenTeian 日常改进
Kaizen Teian 是指每个员工都有责任的日常改进。每个员工都必须始终努力改进他们的工作流程和工作流程。更重要的是，每天，所有员工（包括主管和经理）都应该专注于消除 Kaizen 定义的以下八种浪费形式。
等待：这包括任何等待完成工作的工作人员。这可能是由于缺乏材料或半成品零件、机器闲置或任何导致工人无法工作的原因造成的。
缺陷：这包括原材料、在制品 （WIP） 部件或成品中的任何缺陷。当每个员工不断寻找缺陷时，整个过程就会得到改善。
库存：持有过多的库存盘点会导致高昂的融资成本、库存损坏、盗窃和过时。
运输：设计不佳的生产布局会导致材料、在制品和成品的运输时间过长。
生产过剩：这包括任何生产超过要求的精益工作单元或机器。
过度生产：这包括在工作期间必须执行冗余和不必要的生产的员工。过度生产会使循环时间 延长并影响吞吐量。
滥用人才：这包括任何没有被充分利用的员工。它可以是具有所需技能的员工，但无法使用该技能和专业知识。
过度处理：冗余和重复的工作流程和审批会导致时间浪费和瓶颈。
Kaizen Events 改善活动
Kaizen Teian 是指所有员工的日常职责，而 Kaizen 事件是指将特定工作流程或任务确定为需要改进的预定时期。改善活动是管理层、主管和一线员工努力改善预定问题的重点活动。归根结底，Kaizen 活动涉及更多的预先计划，而 Kaizen Teian 更多的是关于所有员工改善工作流程的日常责任。
Kaikaku 改革
Kaikaku 意味着激进/大的变化。Kaizen 是关于小的渐进式改进，而 Kaikaku 则对系统/流程进行了大改革。由于这些变化的规模大且成本高昂，它们通常是自上而下的决策。此外，Kaikaku 往往比 Kaizen 的规模更大，Kaikaku通常在团队级别实现。
Kaikaku 是对 Kaizen 的补充。在考虑 Kaikaku 时，想想公司开始对流程或程序进行完全重新设计的那些例子。这是一个公司采用完全不同的做事方式的事件。一个例子是用自动化设备和机械等自动化流程取代劳动密集型和耗时的工作流程。此举涉及深入分析，并愿意确保所有工作单元都能跟上增加的吞吐量。
Kakushin 创新
Kakushin 意为创新/改革/更新，是最具争议的一个。在考虑 Kakushin 时，请考虑一项技术突破，它彻底改变了工作的执行方式。Kakushin 是一个事件彻底的改变。 它可以最好地描述为终极的头脑风暴会议，公司为新的文化和工作方式绘制了一条道路。例如：一家塑料注射成型公司修改设备以生产镁合金零件，它可以由采用3D打印或金属压铸成型技术的公司组成。
看看您现在正在做什么，如果不试图改进它，只是做一些不同或激进的事情。Kakushin 从 Kaikau 开始更多。
收起阅读 »
制 造 过 程 常 见 的 人 为 错 误
对于大多数制造工厂，制造过程的很大一部分仍然依赖于人类操作员执行的手动任务。尽管机器人、人工智能已开始大规模被运用，但人类仍然是装配和检测制造的重要组成部分。
对于专门从事短期、定制或特种产品的工厂来说尤其如此，在这些工厂中，自动化可能既复杂又昂贵。以下是制造中产生错误的 5 个常见领域。
1. 在初始设置时出错
建立生产或装配线是制造复杂的第一步，在此阶段，操作员通常使用纸质清单来跟踪每个产品的步骤和要求。此设置的复杂性需要人工交互;但是，我们也具有使此阶段容易出错的特征。
人性倾向于让我们在进行熟悉的活动时滑入“自动驾驶”。对于多次检查相同清单的操作员来说，他们在执行任务时自然会冒犯错误的风险。在产品制造流程的关键部分，一个错误或看似很小的错误可能会导致生产设施遭受重大损害。该错误可能一直未被发现，直到生产效率进一步下降、出现质量问题，或导致生产完全错误的产品。这不仅会造成生产线停机时间和产品浪费，而且会花费资源回溯步骤以识别错误来源。
此外，对于汽车、飞机制造、制药和医疗器械等行业，有缺陷的产品可能是危险的或对消费者构成健康风险。为避免代价高昂的错误，必须在生产中的任何初始设置点进行仔细和正确的设置。这意味着需要校准和验证的测量和测试设备需要格外注意，以便操作员可以信任结果。
同样，如果用于验证产品的测试设备设置不正确，则可能会产生不正确的结果，并进一步增加调试和故障排除的额外时间。使用有问题的设置工具，操作员不确定设备是否正常工作，或者产品质量在出现不良时是否被错误地通过了检查。使用基于软件的解决方案将此过程数字化是帮助减少这些类型的手动错误的一个步骤，为操作员提供指导性的设置方法。
2. 装配错误
如果您是汽车、航空航天或国防行业的操作员，操作员的工作具有挑战性，对于新员工来说，培训和学习产品组装说明除了了解什么是“质量好”和“质量坏”的产品外，还需要注意细节。工作说明、装配说明和标准操作程序 （SOP） 等内容的最佳实践包括确保步骤和说明简洁而具体。
每个步骤的注释图像或视频可以在装配过程中帮助操作员，特别是当某些零件需要进行复杂装配时。
3. 计数和测量误差
手动盘点项目可能既繁琐又耗时。数到 1000 可能很容易，但反复跟踪并收集总数可能会使人类造成创建错误的机会。对于不可避免地面临干扰并需要手动计数和验证的操作员来说，疲劳可能很快会开始。
测量产品可能同样耗时，尤其是在管理大批量生产时，例如对于药品包装印刷公司，必须测量药品包装中包含的每份说明书确保其符合正确的规格。许多公司仍然手动执行此操作。
视觉系统可以通过实施检测物体和边缘的功能来帮助自动化此过程，以便可以轻松无误地完成不同产品的计数和测量。
4. 有缺陷的标签
标签错误在各行各业中非常普遍，可以在生产过程中的多个点发现。包括直接在产品、包装或运输材料上贴错标签。对于制药、医疗和食品和饮料等受监管行业来说，这种错误的规模成为一个更大的问题，在这些行业中，不正确的标签可能导致代价高昂的产品召回。
一些制造商继续依靠人工操作员在产品上手动粘贴标签。不正确的标签对齐错误可能代价高昂，因为直到最终批次检查和装运之前，错误通常不会被注意到。如果这些产品上架，消费者会将错误与整体产品质量不佳联系起来，从而忽视品牌并损害品牌忠诚度。
5. 决策中的主观性
有时，很难对优质产品的制造做出客观标准。作为人类，我们依靠彼此进行客观判断。在目视质量检查期间，个别操作员也必须尽可能客观。然而，当我们分心和疲劳时，目视检查会为错误提供一个很大的窗口。
为了避免错误并确保高质量的产品，创建带有图像或视频的客观标准列表，以显示正确组装、标签应用等示例，为操作员提供了一致判断的工具。人工智能算法可以使用相同的参数持续评估产品，以提供更一致和客观的质量视图。当用作辅助技术时，人工智能通过提供决策支持来帮助操作员。
随着通过人工目视检查实现端到端质量生产，为操作员添加人工智能决策支持和自动化流程有助于确保质量控制并降低生产和装配中的错误率。
收起阅读 »
对于专门从事短期、定制或特种产品的工厂来说尤其如此，在这些工厂中，自动化可能既复杂又昂贵。以下是制造中产生错误的 5 个常见领域。
1. 在初始设置时出错
建立生产或装配线是制造复杂的第一步，在此阶段，操作员通常使用纸质清单来跟踪每个产品的步骤和要求。此设置的复杂性需要人工交互;但是，我们也具有使此阶段容易出错的特征。
人性倾向于让我们在进行熟悉的活动时滑入“自动驾驶”。对于多次检查相同清单的操作员来说，他们在执行任务时自然会冒犯错误的风险。在产品制造流程的关键部分，一个错误或看似很小的错误可能会导致生产设施遭受重大损害。该错误可能一直未被发现，直到生产效率进一步下降、出现质量问题，或导致生产完全错误的产品。这不仅会造成生产线停机时间和产品浪费，而且会花费资源回溯步骤以识别错误来源。
此外，对于汽车、飞机制造、制药和医疗器械等行业，有缺陷的产品可能是危险的或对消费者构成健康风险。为避免代价高昂的错误，必须在生产中的任何初始设置点进行仔细和正确的设置。这意味着需要校准和验证的测量和测试设备需要格外注意，以便操作员可以信任结果。
同样，如果用于验证产品的测试设备设置不正确，则可能会产生不正确的结果，并进一步增加调试和故障排除的额外时间。使用有问题的设置工具，操作员不确定设备是否正常工作，或者产品质量在出现不良时是否被错误地通过了检查。使用基于软件的解决方案将此过程数字化是帮助减少这些类型的手动错误的一个步骤，为操作员提供指导性的设置方法。
2. 装配错误
如果您是汽车、航空航天或国防行业的操作员，操作员的工作具有挑战性，对于新员工来说，培训和学习产品组装说明除了了解什么是“质量好”和“质量坏”的产品外，还需要注意细节。工作说明、装配说明和标准操作程序 （SOP） 等内容的最佳实践包括确保步骤和说明简洁而具体。
每个步骤的注释图像或视频可以在装配过程中帮助操作员，特别是当某些零件需要进行复杂装配时。
3. 计数和测量误差
手动盘点项目可能既繁琐又耗时。数到 1000 可能很容易，但反复跟踪并收集总数可能会使人类造成创建错误的机会。对于不可避免地面临干扰并需要手动计数和验证的操作员来说，疲劳可能很快会开始。
测量产品可能同样耗时，尤其是在管理大批量生产时，例如对于药品包装印刷公司，必须测量药品包装中包含的每份说明书确保其符合正确的规格。许多公司仍然手动执行此操作。
视觉系统可以通过实施检测物体和边缘的功能来帮助自动化此过程，以便可以轻松无误地完成不同产品的计数和测量。
4. 有缺陷的标签
标签错误在各行各业中非常普遍，可以在生产过程中的多个点发现。包括直接在产品、包装或运输材料上贴错标签。对于制药、医疗和食品和饮料等受监管行业来说，这种错误的规模成为一个更大的问题，在这些行业中，不正确的标签可能导致代价高昂的产品召回。
一些制造商继续依靠人工操作员在产品上手动粘贴标签。不正确的标签对齐错误可能代价高昂，因为直到最终批次检查和装运之前，错误通常不会被注意到。如果这些产品上架，消费者会将错误与整体产品质量不佳联系起来，从而忽视品牌并损害品牌忠诚度。
5. 决策中的主观性
有时，很难对优质产品的制造做出客观标准。作为人类，我们依靠彼此进行客观判断。在目视质量检查期间，个别操作员也必须尽可能客观。然而，当我们分心和疲劳时，目视检查会为错误提供一个很大的窗口。
为了避免错误并确保高质量的产品，创建带有图像或视频的客观标准列表，以显示正确组装、标签应用等示例，为操作员提供了一致判断的工具。人工智能算法可以使用相同的参数持续评估产品，以提供更一致和客观的质量视图。当用作辅助技术时，人工智能通过提供决策支持来帮助操作员。
随着通过人工目视检查实现端到端质量生产，为操作员添加人工智能决策支持和自动化流程有助于确保质量控制并降低生产和装配中的错误率。
收起阅读 »
请首先认可和表扬预防火灾的人！
消防员从燃烧的建筑物中救出了受困的人，消防员是英雄。英雄是令人钦佩的， 每个人都想成为英雄。
但是那些阻止需要英雄的人呢？那些确保灾难永远不会发生的人呢？您的公司真正需要什么样的人？
您的身边是否存在着这样一些备受老板赏识的人：
● 零件交货延迟？有人想办法加班加点解决了它！
● 产品有质量问题？有人解决了这个问题！
● 机器再次坏了？有人连夜不休不眠修复了它！
如此等等
W.Edwards Deming曾经说过：“一个人在灭火方面获得了很好的评价。结果是可见的，可以量化。如果你第一次就做对了，你就是隐形的。您满足了要求。那是你的工作。搞砸了，以后改正，你成了英雄。”正如为第一个病人阻止疾病的医生被称为好医生。一个在疾病杀死一百万人后阻止疾病的医生则被称为英雄！
在工业中，消防通常是指解决任何类型的问题。
许多企业依靠这样的消防员来保持运行并解决突然出现的许多日常问题，就像真正的消防员一样，他们通常因其灭火和保持系统运行的能力而受到重视。
真正的消防员可以挽救生命，然而防止火灾可以挽救更多的生命，然而，我们大多数人并不认为消防安全检查员是英雄。事实上，那些标准的执行者经常给人留下唠叨和烦人的印象，使我们更难做实际工作。无论如何，安全检查员在我们钦佩的人名单上并不是很高。然而，虽然他们通常不会冒生命危险，但他们的行动可能比消防员拯救更多的人。
您的重点应该是预防事故，而不是事后修复事故。从未发生过问题比使用消防修复问题更好，更有利可图。然而，就像真正的火灾一样，消防员得到了荣耀，而消防检查员是一个烦恼。难怪消防在工业中往往比预防火灾更受欢迎。
火灾会发生，你确实需要人们来扑灭它们。然而，这些“英雄”往往就是那些无视标准的人。他们无视标准，做出基于直觉的快速决定，因此犯了许多错误并使系统恶化。在某些行业中，他们被称为消防员，效果是：混乱！
情况变得更糟的是。有时为了获得荣耀，消防员是故意点火的人。
在一家工厂曾经有这样一个故事，一位设备主管是唯一能够修理一台经常出现故障的机器的人，并因此受到高度赞扬。然而有一次，有人做了一个分析，发现这台机器在这位主管度假或出差时从未坏过，但在他在工厂时这台机器却经常坏。
是不是有点不可思议？好好想想，您的工厂有没有这样的人？
人们很容易重视消防，因为它非常明显，而预防则更难看到。当您在燃烧的建筑物中时，您绝对想要一名消防员。然而，我更喜欢建筑物首先不会着火。你肯定需要消防员。但是，重点应该放在防火上！
现在，问问自己，您的公司需要什么样的人？什么样的行为在您的公司中将会得到晋升或加薪？
请首先认可和表扬预防火灾的人！
收起阅读 »
但是那些阻止需要英雄的人呢？那些确保灾难永远不会发生的人呢？您的公司真正需要什么样的人？
您的身边是否存在着这样一些备受老板赏识的人：
● 零件交货延迟？有人想办法加班加点解决了它！
● 产品有质量问题？有人解决了这个问题！
● 机器再次坏了？有人连夜不休不眠修复了它！
如此等等
W.Edwards Deming曾经说过：“一个人在灭火方面获得了很好的评价。结果是可见的，可以量化。如果你第一次就做对了，你就是隐形的。您满足了要求。那是你的工作。搞砸了，以后改正，你成了英雄。”正如为第一个病人阻止疾病的医生被称为好医生。一个在疾病杀死一百万人后阻止疾病的医生则被称为英雄！
在工业中，消防通常是指解决任何类型的问题。
许多企业依靠这样的消防员来保持运行并解决突然出现的许多日常问题，就像真正的消防员一样，他们通常因其灭火和保持系统运行的能力而受到重视。
真正的消防员可以挽救生命，然而防止火灾可以挽救更多的生命，然而，我们大多数人并不认为消防安全检查员是英雄。事实上，那些标准的执行者经常给人留下唠叨和烦人的印象，使我们更难做实际工作。无论如何，安全检查员在我们钦佩的人名单上并不是很高。然而，虽然他们通常不会冒生命危险，但他们的行动可能比消防员拯救更多的人。
您的重点应该是预防事故，而不是事后修复事故。从未发生过问题比使用消防修复问题更好，更有利可图。然而，就像真正的火灾一样，消防员得到了荣耀，而消防检查员是一个烦恼。难怪消防在工业中往往比预防火灾更受欢迎。
火灾会发生，你确实需要人们来扑灭它们。然而，这些“英雄”往往就是那些无视标准的人。他们无视标准，做出基于直觉的快速决定，因此犯了许多错误并使系统恶化。在某些行业中，他们被称为消防员，效果是：混乱！
情况变得更糟的是。有时为了获得荣耀，消防员是故意点火的人。
在一家工厂曾经有这样一个故事，一位设备主管是唯一能够修理一台经常出现故障的机器的人，并因此受到高度赞扬。然而有一次，有人做了一个分析，发现这台机器在这位主管度假或出差时从未坏过，但在他在工厂时这台机器却经常坏。
是不是有点不可思议？好好想想，您的工厂有没有这样的人？
人们很容易重视消防，因为它非常明显，而预防则更难看到。当您在燃烧的建筑物中时，您绝对想要一名消防员。然而，我更喜欢建筑物首先不会着火。你肯定需要消防员。但是，重点应该放在防火上！
现在，问问自己，您的公司需要什么样的人？什么样的行为在您的公司中将会得到晋升或加薪？
请首先认可和表扬预防火灾的人！
收起阅读 »
即使是质量世界的老狗，也要转变质量思维方式
质量的未来在于通过整合传统的质量角色并增加对改善公司财务业绩的行动的关注获得成功。而不是：我们发现了一个缺陷。
在第二次世界大战期间，质量成为制造业的主要关注点，因为战争对各种可靠的弹药需求至关重要。沃尔特·谢瓦特（Walter Shewart）的统计抽样技术和军事规范（Mil-Spec）标准的创建成为战争期间质量体系的核心。为了制定标准、规定抽样要求、衡量结果并普遍执行质量计划的规则，组织内质量专业人员的角色迅速发展为定义和执行质量的重要角色。
1970年代，随着全面质量管理（TQM）的概念成为质量方法，约瑟夫·M·朱兰（Joseph M. Juran）和W·爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）所宣扬的质量方法在二战后被日本所接受，包括质量圈和质量团队的整个组织方法将全面质量的概念带到了最前沿。
在大多数公司中，TQM方法下质量专业人员的角色从未改变，即使整个组织的员工和经理的思维过程和兴趣水平正在朝着积极的方向转变，质量经理却仍在继续扮演定义和执行质量的角色，而不是提高质量。
随着精益制造（精益医疗、精益分销、精益企业等）和六西格玛方法在质量世界中占有一席之地，“质量团队”的角色已经开始发生变化。正如许多人对TQM的设想一样，质量现在真正成为由公司所有部门组成的合作伙伴关系。
质量团队，无论是经理还是技术人员，都不能再只是执行者。他们曾经决定什么是好的，什么是有缺陷的，但是现在，必须扩大他们对组织的贡献。质量专业人员的角色必须成为教师和导师，教练和球员的角色。质量经理的角色正在从坐在质量办公室告诉员工他们有缺陷转变为帮助员工找到缺陷的根本原因，合作寻找解决方案，实施该解决方案，并确保员工了解缺陷和解决方案对组织的影响。管理层需要做的事情是修复流程，将它变成：流程发现了缺陷。
当我们实施改进时，我们为公司节省了 X X元，并将生产力提高了 Y 个百分点。这种模式不仅将改善公司的财务业绩，还将改善质量专业人员的形象，信誉和杠杆作用，以实现更大更好的改进。
许多质量人员精通精益/六西格玛，并接受员工拥有过程的概念，并且已经开始在整个公司推动这种“质量伙伴关系”的努力。在精益实施成功并维持的地方，“质量伙伴关系”的关键组成部分始终是员工参与和流程所有权。当员工可以在没有质量部门或管理层监督的情况下改进流程并消除浪费（包括缺陷）时，员工成功的自豪感和渴望是显而易见的。如果质量人员和技术人员也成为这些团队的一部分，那么收益会更大。当质量概念和技术被代表为团队的一部分时，分析和实施的解决方案通常会更强大。
任何质量/流程改进工作的秘诀是员工所有权。员工必须相信变革过程，并对变革过程拥有所有权。为了创建这种所有权，对于质量专业人士来说，与精益和六西格玛计划合作，而不是试图“拥有”它们，可以产生显着的结果。
公司内部的高质量合作伙伴关系需要“做”。您不能再坐下来拒绝坏零件或告诉管理层有什么坏事，期望其他人来修复它。质量的作用正在发生变化。了解需求，并帮助内部和外部客户传达他们对改进的满意度。然后，组织和领导实现这些期望的实施。您不能仅仅检查质量和指出失败，还应该开发或确定解决方案，并告诉别人如何去做。这种质量合作伙伴关系是实干者、沟通者和改进受益者之间的协作。质量专业人员必须是一个实干家。
收起阅读 »
在第二次世界大战期间，质量成为制造业的主要关注点，因为战争对各种可靠的弹药需求至关重要。沃尔特·谢瓦特（Walter Shewart）的统计抽样技术和军事规范（Mil-Spec）标准的创建成为战争期间质量体系的核心。为了制定标准、规定抽样要求、衡量结果并普遍执行质量计划的规则，组织内质量专业人员的角色迅速发展为定义和执行质量的重要角色。
1970年代，随着全面质量管理（TQM）的概念成为质量方法，约瑟夫·M·朱兰（Joseph M. Juran）和W·爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）所宣扬的质量方法在二战后被日本所接受，包括质量圈和质量团队的整个组织方法将全面质量的概念带到了最前沿。
在大多数公司中，TQM方法下质量专业人员的角色从未改变，即使整个组织的员工和经理的思维过程和兴趣水平正在朝着积极的方向转变，质量经理却仍在继续扮演定义和执行质量的角色，而不是提高质量。
随着精益制造（精益医疗、精益分销、精益企业等）和六西格玛方法在质量世界中占有一席之地，“质量团队”的角色已经开始发生变化。正如许多人对TQM的设想一样，质量现在真正成为由公司所有部门组成的合作伙伴关系。
质量团队，无论是经理还是技术人员，都不能再只是执行者。他们曾经决定什么是好的，什么是有缺陷的，但是现在，必须扩大他们对组织的贡献。质量专业人员的角色必须成为教师和导师，教练和球员的角色。质量经理的角色正在从坐在质量办公室告诉员工他们有缺陷转变为帮助员工找到缺陷的根本原因，合作寻找解决方案，实施该解决方案，并确保员工了解缺陷和解决方案对组织的影响。管理层需要做的事情是修复流程，将它变成：流程发现了缺陷。
当我们实施改进时，我们为公司节省了 X X元，并将生产力提高了 Y 个百分点。这种模式不仅将改善公司的财务业绩，还将改善质量专业人员的形象，信誉和杠杆作用，以实现更大更好的改进。
许多质量人员精通精益/六西格玛，并接受员工拥有过程的概念，并且已经开始在整个公司推动这种“质量伙伴关系”的努力。在精益实施成功并维持的地方，“质量伙伴关系”的关键组成部分始终是员工参与和流程所有权。当员工可以在没有质量部门或管理层监督的情况下改进流程并消除浪费（包括缺陷）时，员工成功的自豪感和渴望是显而易见的。如果质量人员和技术人员也成为这些团队的一部分，那么收益会更大。当质量概念和技术被代表为团队的一部分时，分析和实施的解决方案通常会更强大。
任何质量/流程改进工作的秘诀是员工所有权。员工必须相信变革过程，并对变革过程拥有所有权。为了创建这种所有权，对于质量专业人士来说，与精益和六西格玛计划合作，而不是试图“拥有”它们，可以产生显着的结果。
公司内部的高质量合作伙伴关系需要“做”。您不能再坐下来拒绝坏零件或告诉管理层有什么坏事，期望其他人来修复它。质量的作用正在发生变化。了解需求，并帮助内部和外部客户传达他们对改进的满意度。然后，组织和领导实现这些期望的实施。您不能仅仅检查质量和指出失败，还应该开发或确定解决方案，并告诉别人如何去做。这种质量合作伙伴关系是实干者、沟通者和改进受益者之间的协作。质量专业人员必须是一个实干家。
收起阅读 »
停 止 外 包 产 品 进 料 检 查
在现代制造业中，外包委托已经成为一种普遍的生产模式。许多工厂往往会在收到外包合作公司生产的产品后，再次进行收货检验以保证品质。然而，站在精益生产和品质管理的角度来看，这一行为其实可能是一种浪费。
首先，需要明白当我们采用外包委托的方式，就代表我们实际上已经把某一环节的权责交给外包合作公司，也包括了品质保证。收货检验就好比是对合作公司的不信任，实则是逻辑矛盾。 当我们发现收货检验中有很多次品，不应纠结于怎样改进收货检验的过程，而是要直接去解决合作方的品质问题。
这种问题的最佳解决方案便是引入赔偿协议。你要告诉合作公司，你们之间的合作就是要保证每一个产品都是一流的；他们如果在内部检验中发现了次品或者引起了客户投诉，那么他们需要承受相应赔偿。这样，我们便实现了风险转移，同时也达成了激励合作公司提升品质的目的。
有一家工厂生产精密机械的重要零部件，客户对零部件外观检测要求非常严格，所以他们委托5家外观检测公司进行检测。，工厂有10名检验员做收货检验和抽样检验。我向品质保证部门的负责人提问：你们不是委托专业外观检测公司来保证外观质量吗？为什么还要这样做？外观检测公司难到不是用来保证产品的外观质量的吗？于是，这家公司决定不再进行收货检验，并与外观检测公司签订赔偿协议。这样，他们不再需要10名检验员，成本也下降了，次品问题也解决了。
通常会有人质疑，说不能停止收货检验。认为品质保证部门应该对客户负责。诚然，这种观点无可厚非，我们也很难一蹴而就地停止收货检验。但这不妨碍我们开始逐步尝试这种新的合作方式，让次品责任回归到产生次品的一方。厂商需要的是质量的保证，而不仅仅是加工链条的一个环节。
期待您可以重新审视一下自己工厂的外包委托的收货检验，大胆尝试新的合作和监管方式，质疑日常视为理所当然的制造业常识。因为可能在你们足够信任和激励合作方的同时，他们的品质水平会有大幅度的提升，从而达到双赢的局面。
收起阅读 »
首先，需要明白当我们采用外包委托的方式，就代表我们实际上已经把某一环节的权责交给外包合作公司，也包括了品质保证。收货检验就好比是对合作公司的不信任，实则是逻辑矛盾。 当我们发现收货检验中有很多次品，不应纠结于怎样改进收货检验的过程，而是要直接去解决合作方的品质问题。
这种问题的最佳解决方案便是引入赔偿协议。你要告诉合作公司，你们之间的合作就是要保证每一个产品都是一流的；他们如果在内部检验中发现了次品或者引起了客户投诉，那么他们需要承受相应赔偿。这样，我们便实现了风险转移，同时也达成了激励合作公司提升品质的目的。
有一家工厂生产精密机械的重要零部件，客户对零部件外观检测要求非常严格，所以他们委托5家外观检测公司进行检测。，工厂有10名检验员做收货检验和抽样检验。我向品质保证部门的负责人提问：你们不是委托专业外观检测公司来保证外观质量吗？为什么还要这样做？外观检测公司难到不是用来保证产品的外观质量的吗？于是，这家公司决定不再进行收货检验，并与外观检测公司签订赔偿协议。这样，他们不再需要10名检验员，成本也下降了，次品问题也解决了。
通常会有人质疑，说不能停止收货检验。认为品质保证部门应该对客户负责。诚然，这种观点无可厚非，我们也很难一蹴而就地停止收货检验。但这不妨碍我们开始逐步尝试这种新的合作方式，让次品责任回归到产生次品的一方。厂商需要的是质量的保证，而不仅仅是加工链条的一个环节。
期待您可以重新审视一下自己工厂的外包委托的收货检验，大胆尝试新的合作和监管方式，质疑日常视为理所当然的制造业常识。因为可能在你们足够信任和激励合作方的同时，他们的品质水平会有大幅度的提升，从而达到双赢的局面。
收起阅读 »
滞 后 指 标 和 领 先 指 标
领先指标（Leading indicators）是可衡量的部分或一组数据，可以表明未来的经济、商业或投资趋势。用于预测未来的经济表现。它们可以提醒用户特定的经济变化和/或变化趋势。因此在规划未来时参考一系列领先指标是明智的。
滞后指标（lagging indicator）是在经济或商业趋势发生后的某个时间点发生变化的可衡量数字或一组数据。是反映过去经济表现的数据。它们可以用来确认某些经济和业务趋势、性能质量以及业务决策的影响。滞后指标数据被认为是可靠的。
制造工厂的领先指标和滞后指标是用来衡量和监控工厂运作状况和效益的指标。一些常见的制造工厂的领先指标和滞后指标有：
领先指标：
1.订单量：订单量的增加可以预示着未来的生产需求，是工厂产能规划的重要参考指标。
2. 原材料库存周转率：库存周转率的增加可以提高生产效率和资金利用率，是工厂运作效率的指标之一。
3. 设备利用率：设备利用率的提高可以减少生产停机时间，提高生产效率和产能利用率。
4. 品质指标：如首次通过率、不良品率等，用来评估产品质量和生产过程的稳定性，对工厂的整体效率和客户满意度有重要影响。
滞后指标：
1.生产产量：生产产量是评估工厂生产能力和产能利用率的重要指标，但是它是反映过去的结果，属于滞后指标。
2.延误交付率：延误交付率是衡量工厂交货准时率的指标，如果延误交付率较高，则说明生产过程存在问题。
3.故障次数和维修时间：故障次数和维修时间的增加会导致生产线停机和生产效率降低，是一个重要的滞后指标。
4.客户投诉率：客户投诉率是客户对产品质量和服务的满意度反映，对工厂的声誉和市场竞争力有关键影响。
当我们将领先指标与滞后指标进行比较时，滞后指标更容易理解。就像当我们踩在体重秤上时，我们会看到体重这个滞后指标。当我们查看信用卡余额或储蓄账户中的余额时，我们会看到账户余额这个滞后指标。企业管理者在查看损益表或生产或销售的产品单位（数量）时会看到滞后指标。
滞后指标很容易被关注，因为它们会成为头条新闻。在许多方面，滞后指标是我们衡量成功的方式，以及我们如何将一个团队或公司与另一个团队或公司进行比较。我们甚至可以将今年的KPI值或利润与去年的公司业绩进行比较。我们使用滞后指标对员工和公司部门进行排名，创建精英分组，分配奖项。滞后指标很重要，值得关注。
虽然滞后指标非常重要，然而滞后指标代表的终究是历史。代表的是过去，我们无法影响或改变。虽然滞后指标可以激励并可以鼓励变革或建立信心，但滞后指标并不是明天成功或失败的最佳指标。领先指标才是未来结果的最佳指标。因为：
滞后指标 = 历史结果
领先指标 = 未来结果
领先指标“导致”滞后指标
我们的主要的重点应该是领先指标，而不是滞后指标。如果我们专注于领先指标，滞后指标将自行解决。需要注意的是，领先指标和滞后指标的选择应根据具体的制造业务和目标进行适当调整和衡量。
收起阅读 »
滞后指标（lagging indicator）是在经济或商业趋势发生后的某个时间点发生变化的可衡量数字或一组数据。是反映过去经济表现的数据。它们可以用来确认某些经济和业务趋势、性能质量以及业务决策的影响。滞后指标数据被认为是可靠的。
制造工厂的领先指标和滞后指标是用来衡量和监控工厂运作状况和效益的指标。一些常见的制造工厂的领先指标和滞后指标有：
领先指标：
1.订单量：订单量的增加可以预示着未来的生产需求，是工厂产能规划的重要参考指标。
2. 原材料库存周转率：库存周转率的增加可以提高生产效率和资金利用率，是工厂运作效率的指标之一。
3. 设备利用率：设备利用率的提高可以减少生产停机时间，提高生产效率和产能利用率。
4. 品质指标：如首次通过率、不良品率等，用来评估产品质量和生产过程的稳定性，对工厂的整体效率和客户满意度有重要影响。
滞后指标：
1.生产产量：生产产量是评估工厂生产能力和产能利用率的重要指标，但是它是反映过去的结果，属于滞后指标。
2.延误交付率：延误交付率是衡量工厂交货准时率的指标，如果延误交付率较高，则说明生产过程存在问题。
3.故障次数和维修时间：故障次数和维修时间的增加会导致生产线停机和生产效率降低，是一个重要的滞后指标。
4.客户投诉率：客户投诉率是客户对产品质量和服务的满意度反映，对工厂的声誉和市场竞争力有关键影响。
当我们将领先指标与滞后指标进行比较时，滞后指标更容易理解。就像当我们踩在体重秤上时，我们会看到体重这个滞后指标。当我们查看信用卡余额或储蓄账户中的余额时，我们会看到账户余额这个滞后指标。企业管理者在查看损益表或生产或销售的产品单位（数量）时会看到滞后指标。
滞后指标很容易被关注，因为它们会成为头条新闻。在许多方面，滞后指标是我们衡量成功的方式，以及我们如何将一个团队或公司与另一个团队或公司进行比较。我们甚至可以将今年的KPI值或利润与去年的公司业绩进行比较。我们使用滞后指标对员工和公司部门进行排名，创建精英分组，分配奖项。滞后指标很重要，值得关注。
虽然滞后指标非常重要，然而滞后指标代表的终究是历史。代表的是过去，我们无法影响或改变。虽然滞后指标可以激励并可以鼓励变革或建立信心，但滞后指标并不是明天成功或失败的最佳指标。领先指标才是未来结果的最佳指标。因为：
滞后指标 = 历史结果
领先指标 = 未来结果
领先指标“导致”滞后指标
我们的主要的重点应该是领先指标，而不是滞后指标。如果我们专注于领先指标，滞后指标将自行解决。需要注意的是，领先指标和滞后指标的选择应根据具体的制造业务和目标进行适当调整和衡量。
收起阅读 »
通 过 E C R S A 改 善 业 务 流 程
ECRS是一个工业工程的首字母缩略词，它代表取消（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）、简化（Simplify），ECRS同样适用于业务流程的改善并添加了自动（Automatic）。ECRSA可以帮助我们思考如何在映射业务流程后改进业务流程。
取消（Eliminate）：
我们可以停止这样做吗？作业要素能完成什么，这样做有否价值？是否是必要的动作或作业？为什么要完成它？，该作业取消对其它作业或动作有否影响？
正如生产过剩是生产的最大浪费一样，业务流程经常受到超出客户需求的工作的困扰。因此，长期以来以同样方式完成的工作是寻找要消除的作业或工作的首要候选者。许多日常活动，如日常会议、创建报告、检查数据或校对，随着时间的推移会失去价值。这种类别的活动可能不再有效。当这是真的，它们可以被消除。只需要问“这个活动的目的是什么？”和“谁需要这个活动的输出？”然后检查那个人是什么。
合并（Combine）：
我们能否在一个步骤中实现多件事？如果工作或作业步骤不能取消，能否可与其他工作合并，或部分动作或工作合并到其它可合并的动作或作业中。
例如：在传统的职能组织中，通常是一个人打开一个文件，执行一个任务，关闭它并将其传递给下一个人。如果以流动为中心来设计工作，考虑到设置和任务切换损失，可以将工作设置成一个人在打开文件时执行一系列步骤。这样可以取消等待、传递以及切换，因为有时一个人推进或完成一个流程通常同样快速、质量更好。
重排（Rearrange）：
我们可以通过改变时间、顺序或输入来改进吗？对工作的顺序进行重新排列。
一旦我们接受一项活动是必要的，或者至少是不可避免的，就该质疑我们是否在正确的时间、正确的资源和正确的方式进行。我们不要求外科医生收集、清洁和收起他们的手术工具。我们可以分解业务流程的输入和准备元素，以更好地重新安排工作。这可能意味着两个人交换他们更适合的任务。它可能涉及分解批处理任务并让人们单独执行它们。它可以是让一个人做一批支持任务，为其他人腾出时间。
简化（Simplify）：
重新安排具有最广泛的可能性，因此我们需要深思熟虑地进行。我们能做得更少来实现同样的目标吗？指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省。
人们经常很容易将简单性与消除不必要的步骤混为一谈。但有一个重要的区别。例如，当我们删除报告时，我们会停止创建和发送它，因为我们认识到我们可以没有它。当我们创建一份PPT文档时，我们可能会使用PPT模板来加快其创建速度，梳理和精减所需信息，或更改目录，以便手机中的照片和文本可以直接运用到文档上。
简化接近 ECRS 的尾声，因为这是最困难的步骤。一旦我们停止了非必要的、组合的断开连接的活动，并正确地重新安排它们，简化就会容易得多。
自动化（Automatic）
我们可以使用经过验证的、灵活的、低成本的自动化技术吗？
我们希望不惜一切代价避免不必要的、安排不当的和复杂的业务流程的自动化。然而，信息技术并不总是围绕简化的流程进行设计。而一旦我们投资了昂贵的自动化，无论是信息系统或机械设备，就很难采用消除、组合、重新安排和简化来改善我们的流程。出于这个原因，ECR 和 S 排在 A 之前。
ECRSA步骤可以指导我们消除，组合，重新安排或简化我们的业务流程。以消除不必要的工作，并简化我们的工作方式。 收起阅读 »
取消（Eliminate）：
我们可以停止这样做吗？作业要素能完成什么，这样做有否价值？是否是必要的动作或作业？为什么要完成它？，该作业取消对其它作业或动作有否影响？
正如生产过剩是生产的最大浪费一样，业务流程经常受到超出客户需求的工作的困扰。因此，长期以来以同样方式完成的工作是寻找要消除的作业或工作的首要候选者。许多日常活动，如日常会议、创建报告、检查数据或校对，随着时间的推移会失去价值。这种类别的活动可能不再有效。当这是真的，它们可以被消除。只需要问“这个活动的目的是什么？”和“谁需要这个活动的输出？”然后检查那个人是什么。
合并（Combine）：
我们能否在一个步骤中实现多件事？如果工作或作业步骤不能取消，能否可与其他工作合并，或部分动作或工作合并到其它可合并的动作或作业中。
例如：在传统的职能组织中，通常是一个人打开一个文件，执行一个任务，关闭它并将其传递给下一个人。如果以流动为中心来设计工作，考虑到设置和任务切换损失，可以将工作设置成一个人在打开文件时执行一系列步骤。这样可以取消等待、传递以及切换，因为有时一个人推进或完成一个流程通常同样快速、质量更好。
重排（Rearrange）：
我们可以通过改变时间、顺序或输入来改进吗？对工作的顺序进行重新排列。
一旦我们接受一项活动是必要的，或者至少是不可避免的，就该质疑我们是否在正确的时间、正确的资源和正确的方式进行。我们不要求外科医生收集、清洁和收起他们的手术工具。我们可以分解业务流程的输入和准备元素，以更好地重新安排工作。这可能意味着两个人交换他们更适合的任务。它可能涉及分解批处理任务并让人们单独执行它们。它可以是让一个人做一批支持任务，为其他人腾出时间。
简化（Simplify）：
重新安排具有最广泛的可能性，因此我们需要深思熟虑地进行。我们能做得更少来实现同样的目标吗？指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省。
人们经常很容易将简单性与消除不必要的步骤混为一谈。但有一个重要的区别。例如，当我们删除报告时，我们会停止创建和发送它，因为我们认识到我们可以没有它。当我们创建一份PPT文档时，我们可能会使用PPT模板来加快其创建速度，梳理和精减所需信息，或更改目录，以便手机中的照片和文本可以直接运用到文档上。
简化接近 ECRS 的尾声，因为这是最困难的步骤。一旦我们停止了非必要的、组合的断开连接的活动，并正确地重新安排它们，简化就会容易得多。
自动化（Automatic）
我们可以使用经过验证的、灵活的、低成本的自动化技术吗？
我们希望不惜一切代价避免不必要的、安排不当的和复杂的业务流程的自动化。然而，信息技术并不总是围绕简化的流程进行设计。而一旦我们投资了昂贵的自动化，无论是信息系统或机械设备，就很难采用消除、组合、重新安排和简化来改善我们的流程。出于这个原因，ECR 和 S 排在 A 之前。
ECRSA步骤可以指导我们消除，组合，重新安排或简化我们的业务流程。以消除不必要的工作，并简化我们的工作方式。 收起阅读 »
什 么 是 你 的 能 力？
为了生存，我们现在需要灵活应对环境的变化，例如技术的发展。这就是能力的用武之地。
什么是能力？字面翻译，意思是“能力”、“天赋”、“技能”和“能力”。
能力之所以受到关注，主要原因是当下的时代瞬息万变，不确定性增加。 许多组织被迫改变其商业模式和业务流程，例如技术的快速进步和向脱碳社会的过渡。
正如VUCA（波动性，不确定性，复杂性，模糊性）为例，社会变革正在加剧。 在给这种情况下，不通过提高个人的能力很难做出反应来面对变化。从这个角度，您可以看到能力的重要性。
此外，当您想到“使您比公司其他同事更具优势的优势”时，可能会想到核心竞争力这个词。
能力和核心竞争力的区别
核心竞争力也是一个术语，指的是一个人拥有的优势和能力，但它与能力有所不同。
能力是指一个人的整体实力，而核心竞争力是指优于其他人的单个能力。 当您通过创新为社会、为企业带来新技术、新的商业模式、新的管理思维并创造出了新产品和服务时，这些技术就是您的核心竞争力。
动态能力和普通能力
一个人的能力还包括动态功能和普通功能。
动态能力：它是指一个人如何应对快速变化的环境以及自我转型的能力。
普通能力: 指一个人利用正常能力更有效地利用资源并实现利益最大化的能力。
鉴于技术进步的快速步伐，一个人仅靠现有能力在将来获得生存和发展是比较困难的。因此，许多人将更多的专注于动态能力的提升，同时充分利用现有的各种资源。 收起阅读 »
什么是能力？字面翻译，意思是“能力”、“天赋”、“技能”和“能力”。
能力之所以受到关注，主要原因是当下的时代瞬息万变，不确定性增加。 许多组织被迫改变其商业模式和业务流程，例如技术的快速进步和向脱碳社会的过渡。
正如VUCA（波动性，不确定性，复杂性，模糊性）为例，社会变革正在加剧。 在给这种情况下，不通过提高个人的能力很难做出反应来面对变化。从这个角度，您可以看到能力的重要性。
此外，当您想到“使您比公司其他同事更具优势的优势”时，可能会想到核心竞争力这个词。
能力和核心竞争力的区别
核心竞争力也是一个术语，指的是一个人拥有的优势和能力，但它与能力有所不同。
能力是指一个人的整体实力，而核心竞争力是指优于其他人的单个能力。 当您通过创新为社会、为企业带来新技术、新的商业模式、新的管理思维并创造出了新产品和服务时，这些技术就是您的核心竞争力。
动态能力和普通能力
一个人的能力还包括动态功能和普通功能。
动态能力：它是指一个人如何应对快速变化的环境以及自我转型的能力。
普通能力: 指一个人利用正常能力更有效地利用资源并实现利益最大化的能力。
鉴于技术进步的快速步伐，一个人仅靠现有能力在将来获得生存和发展是比较困难的。因此，许多人将更多的专注于动态能力的提升，同时充分利用现有的各种资源。 收起阅读 »
质 量 保 证 与 质 量 控 制 的 七 个 区 别
人们经常交替使用质量保证和质量控制这两个术语。然而，尽管它们相似，但这两种想法之间存在本质区别，每一个都是质量管理拼图的一部分。虽然一些质量保证和质量控制活动是相关的，但每个活动的目标和工具是不同的。
零缺陷理论的创造者克劳斯比（Philip B. Crosby）认为，质量就是“符合要求”。ISO 8402：1996说：“质量是产品或服务的功能和特征的总和，关系到其满足明示或暗示需求的能力。根据ISO 9000：2000，“质量是一组固有（现有）特征满足要求的程度。简而言之，“质量”意味着满足客户对可交付成果适合使用的要求。
质量保证是关于产品的生产和流程的执行方式，质量保证 （QA） 包括通过在产品生命周期中建立质量控制来设计和生产满足客户要求的安全有效的产品所采取的行动。它包括质量体系内所有计划和系统的活动，这些活动使人们确信产品或服务将满足所有质量要求。
质量控制则是关于检查的。它包括用于验证产品或服务是否符合质量要求的操作技术和活动。当其他供应商的原材料或零件在生产过程中的不同点进行验证时，可以在生产前进行质量检查，然后在生产最终产品后再次进行质量检查。
质量保证和质量控制共同致力于防止缺陷并在缺陷发生时识别它们。两者都是必要的。仅依靠质量控制并不能减少缺陷。
质量保证与质量控制的区别
1. 定义和目标
质量保证是一组旨在确保产品或服务满足预期质量标准的活动。它强调在整个生命周期的全过程中，通过持续改进和系统管理，确保质量标准的实现。质量保证的目标是通过深思熟虑的工艺设计，在缺陷发生之前预防缺陷。
质量控制是一组活动，旨在检查和监控产品或服务的质量，以确保其符合预先设定的质量标准。质量控制的目标是在缺陷发生后识别缺陷并做出反应。它侧重于在生产过程中实施控制手段，以检验和纠正质量问题。
2. 主 动 与 被 动
质 量 保 证 是 主 动 的，而 质 量 控 制 是 被 动 的 。
质量保证的目标是通过深思熟虑的工艺设计，在缺陷发生之前预防缺陷。因此，这是一种积极主动的方法。另一方面，质量控制的目标是在缺陷发生后识别缺陷并做出反应。这是一种消极被 动的方法。
通过有效的质量保证，流程的设计，包括标准工作程序、工作空间组织、培训和可视化管理，将很少或不存在错误。理想情况下，每次重复该过程时，都会出现满足客户要求的安全、有效的产品。因此，质量控制在操作完成后进行，在最好的情况下，防止有缺陷的产品到达客户手中。
在质量控制过程中发现的问题应导致质量保证审查以及纠正和预防措施。找到问题的根本原因后，将更改进程以防止问题再次发生。
3.工具
质量保证工具：标准工作、文档、变更控制、工作区组织、员工培训、审计、根巴散步
质量控制工具： 批量检验、 验证测试、产品抽样、实验室检测、生产过程中检查、每个机会的 缺陷度量
4. 系 统 与 离 散
质 量 保 证 是 系 统 的，而 质 量 控 制 是 离 散 的 。
质量保证和质量控制都是保障质量标准的方法，但各自回答的问题不同。质量保证问：“系统是否生产出满足客户要求的无缺陷产品或服务？而质量控制则问：“系统生产的产品是否符合质量标准？
在某些情况下，质量控制工作也可以应用于用于制造产品的投入，例如供应商提供的原材料或零件。审核供应商和批量抽取原材料等活动就是这种做法的例子。
5. 针对的对象：
质量保证是一个持续的过程，而 质 量 控 制 是 一 个 短 期 活 动。
质量保证针对流程，每一步都注重质量。质量控制以产品为导向，专注于识别产品中的缺陷。您可以将差异视为操作 （QA） 与结果 （QC）。每个活动所涉及的活动的例子使区别更加明确。
质量保证涉及到整个产品或服务的生命周期，包括设计、开发、生产、销售和售后服务等，注重在整个过程中的质量管理。
质量控制主要关注生产过程中的质量控制措施和活动，确保生产过程中的质量符合标准。
质量保证就像一部电影，而质量控制更像是一个快照。创建产品的过程可能需要数天或数周; 在进行QA活动的同时，只有在最后才能获得QC检查的最终结果。随着流程改进的实施，质量保证的要素也会随着时间的推移而发展。另一方面，质量控制通常是明确定义的，并且随着时间的推移是一致的。
6. 前 瞻 与 事 后：
质量保证是一种预防性的方法，通过制定标准和规范，培训员工，建立质量管理体系等，以预防质量问题发生，确保质量的一致性和稳定性。
质量控制则是一种事后性的方法，通过对产品或服务进行抽样检查、测试和评估，发现并纠正可能存在的质量问题，确保产品或服务的质量符合要求。
7. 人 员 参 与 范 围
质量保证涉及整个团 队，而质量控制涉及专职人员。
质量保证的责任通常由整个组织的管理层和质量管理团队来承担，他们制定和实施质量管理策略，并确保质量标准的达到。
质量控制则通过由特定人员对产品或服务进行抽样检查、测试和评估，发现并纠正可能存在的质量问题，确保产品或服务的质量符合要求。
每个团队成员在质量保证方面都有其作用，即使只是遵循标准工作。例如，每当员工识别并报告改进机会时，他们都会参与 QA。同样，那些制定培训标准、记录程序、参与 5S 和实施纠正措施的人都参与了质量保证。
在大多数情况下，通过检查进行质量控制是组织内指定人员的责任，包括产品测试。这些员工记录和报告缺陷，并在需要时触发响应。
在质量管理体系中， 质量保证和质量控制对于生产满足客户安全性和有效性要求的产品是必要的。因此，不可能说哪个更重要。只关注检查会导致浪费和潜在的缺陷。同时，质量控制对于验证以过程为导向的思维对生产符合质量标准的产品是必要的。
当将质量控制和保证整合到旨在支持端到端质量流程的质量管理平台中时，最容易管理。单个在线解决方案可以集成与质量结果相关的活动，包括文档控制、机会管理、数据可视化、培训、纠正措施和预防措施 （CAPA ）管理。
当质量保证和控制都得到有效实施时，组织可以确信客户将获得没有缺陷且满足客户要求的产品和服务。
收起阅读 »
零缺陷理论的创造者克劳斯比（Philip B. Crosby）认为，质量就是“符合要求”。ISO 8402：1996说：“质量是产品或服务的功能和特征的总和，关系到其满足明示或暗示需求的能力。根据ISO 9000：2000，“质量是一组固有（现有）特征满足要求的程度。简而言之，“质量”意味着满足客户对可交付成果适合使用的要求。
质量保证是关于产品的生产和流程的执行方式，质量保证 （QA） 包括通过在产品生命周期中建立质量控制来设计和生产满足客户要求的安全有效的产品所采取的行动。它包括质量体系内所有计划和系统的活动，这些活动使人们确信产品或服务将满足所有质量要求。
质量控制则是关于检查的。它包括用于验证产品或服务是否符合质量要求的操作技术和活动。当其他供应商的原材料或零件在生产过程中的不同点进行验证时，可以在生产前进行质量检查，然后在生产最终产品后再次进行质量检查。
质量保证和质量控制共同致力于防止缺陷并在缺陷发生时识别它们。两者都是必要的。仅依靠质量控制并不能减少缺陷。
质量保证与质量控制的区别
1. 定义和目标
质量保证是一组旨在确保产品或服务满足预期质量标准的活动。它强调在整个生命周期的全过程中，通过持续改进和系统管理，确保质量标准的实现。质量保证的目标是通过深思熟虑的工艺设计，在缺陷发生之前预防缺陷。
质量控制是一组活动，旨在检查和监控产品或服务的质量，以确保其符合预先设定的质量标准。质量控制的目标是在缺陷发生后识别缺陷并做出反应。它侧重于在生产过程中实施控制手段，以检验和纠正质量问题。
2. 主 动 与 被 动
质 量 保 证 是 主 动 的，而 质 量 控 制 是 被 动 的 。
质量保证的目标是通过深思熟虑的工艺设计，在缺陷发生之前预防缺陷。因此，这是一种积极主动的方法。另一方面，质量控制的目标是在缺陷发生后识别缺陷并做出反应。这是一种消极被 动的方法。
通过有效的质量保证，流程的设计，包括标准工作程序、工作空间组织、培训和可视化管理，将很少或不存在错误。理想情况下，每次重复该过程时，都会出现满足客户要求的安全、有效的产品。因此，质量控制在操作完成后进行，在最好的情况下，防止有缺陷的产品到达客户手中。
在质量控制过程中发现的问题应导致质量保证审查以及纠正和预防措施。找到问题的根本原因后，将更改进程以防止问题再次发生。
3.工具
质量保证工具：标准工作、文档、变更控制、工作区组织、员工培训、审计、根巴散步
质量控制工具： 批量检验、 验证测试、产品抽样、实验室检测、生产过程中检查、每个机会的 缺陷度量
4. 系 统 与 离 散
质 量 保 证 是 系 统 的，而 质 量 控 制 是 离 散 的 。
质量保证和质量控制都是保障质量标准的方法，但各自回答的问题不同。质量保证问：“系统是否生产出满足客户要求的无缺陷产品或服务？而质量控制则问：“系统生产的产品是否符合质量标准？
在某些情况下，质量控制工作也可以应用于用于制造产品的投入，例如供应商提供的原材料或零件。审核供应商和批量抽取原材料等活动就是这种做法的例子。
5. 针对的对象：
质量保证是一个持续的过程，而 质 量 控 制 是 一 个 短 期 活 动。
质量保证针对流程，每一步都注重质量。质量控制以产品为导向，专注于识别产品中的缺陷。您可以将差异视为操作 （QA） 与结果 （QC）。每个活动所涉及的活动的例子使区别更加明确。
质量保证涉及到整个产品或服务的生命周期，包括设计、开发、生产、销售和售后服务等，注重在整个过程中的质量管理。
质量控制主要关注生产过程中的质量控制措施和活动，确保生产过程中的质量符合标准。
质量保证就像一部电影，而质量控制更像是一个快照。创建产品的过程可能需要数天或数周; 在进行QA活动的同时，只有在最后才能获得QC检查的最终结果。随着流程改进的实施，质量保证的要素也会随着时间的推移而发展。另一方面，质量控制通常是明确定义的，并且随着时间的推移是一致的。
6. 前 瞻 与 事 后：
质量保证是一种预防性的方法，通过制定标准和规范，培训员工，建立质量管理体系等，以预防质量问题发生，确保质量的一致性和稳定性。
质量控制则是一种事后性的方法，通过对产品或服务进行抽样检查、测试和评估，发现并纠正可能存在的质量问题，确保产品或服务的质量符合要求。
7. 人 员 参 与 范 围
质量保证涉及整个团 队，而质量控制涉及专职人员。
质量保证的责任通常由整个组织的管理层和质量管理团队来承担，他们制定和实施质量管理策略，并确保质量标准的达到。
质量控制则通过由特定人员对产品或服务进行抽样检查、测试和评估，发现并纠正可能存在的质量问题，确保产品或服务的质量符合要求。
每个团队成员在质量保证方面都有其作用，即使只是遵循标准工作。例如，每当员工识别并报告改进机会时，他们都会参与 QA。同样，那些制定培训标准、记录程序、参与 5S 和实施纠正措施的人都参与了质量保证。
在大多数情况下，通过检查进行质量控制是组织内指定人员的责任，包括产品测试。这些员工记录和报告缺陷，并在需要时触发响应。
在质量管理体系中， 质量保证和质量控制对于生产满足客户安全性和有效性要求的产品是必要的。因此，不可能说哪个更重要。只关注检查会导致浪费和潜在的缺陷。同时，质量控制对于验证以过程为导向的思维对生产符合质量标准的产品是必要的。
当将质量控制和保证整合到旨在支持端到端质量流程的质量管理平台中时，最容易管理。单个在线解决方案可以集成与质量结果相关的活动，包括文档控制、机会管理、数据可视化、培训、纠正措施和预防措施 （CAPA ）管理。
当质量保证和控制都得到有效实施时，组织可以确信客户将获得没有缺陷且满足客户要求的产品和服务。
收起阅读 »
PPM DPPM DPU DPO DPMO，搞晕你了吗？
PPM，也就是百万分之几。还有DPPM，DPO，DPU，DPMO等，这些在计算不合格品率时经常会用到。
但是你知道PPM要怎么用吗？另外，你知道DPPM，DPO，DPU，DPMO这些到底是什么指标，又如何计算？我们今天来梳理一下。
PPM（parts per million）：百万分之一
1PPM 即是一百万分之一。一般用作每一百万个产品中的不良率的统计标准,如10PPM就是百万分之十的不良率。
计算公式：PPM=（不合格品数×1000000）÷ 生产的产品总数
例如，生产10000台手机，其中30台经检测不合格，则：
PPM = （30×1000000）÷ 10000 = 3000
DPPM（Defect Part Per Million)：每百万缺陷机会中的不良品数
计算公式：DPPM = (检测发现的缺陷品数 ÷ 抽取的单位产品数) × 1000000
例如，检查2000部手机，发现有40个缺陷品，则：
DPPM = （40 ÷ 2000）× 1000000 = 20000
DPPM主要用在客户退货，包括外部和内部的客户。
DPU（defects per unit)：单位缺缺陷数,指单位产品的平均缺陷。
计算公式：DPU = 检测发现的缺陷数÷ 抽取的单位产品数
DPU关注的是缺陷数量。例如：
检测2000个产品，总共发现40个缺陷产品，发现的缺陷总数为80‘
DPU = 80 ÷ 2000 = 0.04 = 4%
DPO（defects per opportunity）：机会缺陷率，指每次机会中出现缺陷的比率，
表示样本中缺陷数占全部机会数的比例。
计算公式：DPO = 缺陷数 ÷（产品数 × 单位产品的平均缺陷数）
假定100块电路板中，每一块电路板都有100个缺陷机会，若在制造这100块电
路板时共发现21个缺陷，则：
DPO = 21 ÷（100×100）= 0.0021 = 0.21%
DPMO (defects per million opportunity) ：百万机会的缺陷数。
计算公式：DPMO = DPO X 1000000
上例中， DPMO = 0.0021 X 1000000 = 2100 收起阅读 »
但是你知道PPM要怎么用吗？另外，你知道DPPM，DPO，DPU，DPMO这些到底是什么指标，又如何计算？我们今天来梳理一下。
PPM（parts per million）：百万分之一
1PPM 即是一百万分之一。一般用作每一百万个产品中的不良率的统计标准,如10PPM就是百万分之十的不良率。
计算公式：PPM=（不合格品数×1000000）÷ 生产的产品总数
例如，生产10000台手机，其中30台经检测不合格，则：
PPM = （30×1000000）÷ 10000 = 3000
DPPM（Defect Part Per Million)：每百万缺陷机会中的不良品数
计算公式：DPPM = (检测发现的缺陷品数 ÷ 抽取的单位产品数) × 1000000
例如，检查2000部手机，发现有40个缺陷品，则：
DPPM = （40 ÷ 2000）× 1000000 = 20000
DPPM主要用在客户退货，包括外部和内部的客户。
DPU（defects per unit)：单位缺缺陷数,指单位产品的平均缺陷。
计算公式：DPU = 检测发现的缺陷数÷ 抽取的单位产品数
DPU关注的是缺陷数量。例如：
检测2000个产品，总共发现40个缺陷产品，发现的缺陷总数为80‘
DPU = 80 ÷ 2000 = 0.04 = 4%
DPO（defects per opportunity）：机会缺陷率，指每次机会中出现缺陷的比率，
表示样本中缺陷数占全部机会数的比例。
计算公式：DPO = 缺陷数 ÷（产品数 × 单位产品的平均缺陷数）
假定100块电路板中，每一块电路板都有100个缺陷机会，若在制造这100块电
路板时共发现21个缺陷，则：
DPO = 21 ÷（100×100）= 0.0021 = 0.21%
DPMO (defects per million opportunity) ：百万机会的缺陷数。
计算公式：DPMO = DPO X 1000000
上例中， DPMO = 0.0021 X 1000000 = 2100 收起阅读 »
品 质 力 向 上（上）
造成质量不良的原因多种多样，例如由人员、设备和外部环境引起的问题和事故。
从“是否有防止质量不良的技术”的角度来看，它们可以分为两种类型，一种是由于技术首先不存在（缺乏）而发生的，另一种是由于该技术即使存在也没有很好地使用而发生的。在后一种情况下，如果做得好，就可以提前采取改善措施，避免质量不良的发生。
质量改善的步骤和要点：
1. 改善项目的选择
了解客户（后工程）需求， 仔细倾听客户的意见。 列出正在执行的服务或任务后，对不良的产品、数量、改善可能性进行评估，并选择要解决的服务或任务。
在本步骤中，我们要选择的不是问题，而是产品、服务或业务。 因为我们的目的是防止所选产品、服务或业务中可能发生的各种故障（例如人的不良作业行为和设备故障），以解决特定问题。
同时，须选择与本项目相关人员组成“项目改善小组”，由具有改善实战经验或该领域的资深人员担任组长，小组成员不需太多，建议一般为3-5人，具体视项目复杂程度决定。
2. 了解现状并设定目标
● 收集与所选产品、服务或业务相关的故障和事故信息，从“是否有防止技术”的角度进行分类，并了解哪个常见或不常见；
● 如果由于未使用防止技术而引起的质量不良和事故，请了解和分析由人员，设备，环境等引起的常见原因，以及是否有很多是由于人的因素（作业人员缺乏知识和技能，或故意不遵守或无意的错误等）引起的不良；
● 根据了解的结果设定目标，明确要改进什么，何时改进，在多大程度上改进。
3. 制定行动计划
规划如何进行改善活动，以及时间表和改善小组成员职责。
4.寻找改进的机会
● 整理导致质量不良的原因（例如作业人员缺乏知识和技能，或故意不遵守或无意的错误）， 并建立故障模式列表。
● 使用业务流程图或功能框图，确定与本项目相关的人的工作或设备，并将其分解为易于量化、测量和检查的要素（必需）。
● 使用FMEA（故障模式影响分析），将故障模式和表格应用于要素识别和分析，并确定可能的故障。
● 计算每个故障的RPN（危险指数），并确定需要应对的故障。
详细了解工作流程和设备，并确定可能发生的故障。 对人的行为可以使用业务流程图描述构成业务的“活动”的关系（重点是输入和输出之间的联系），对设备故障可使用功能框图描述构成设备等的“事物”之间的关系，重点是功能（功能）。列出所有可能发生质量不良的情况，对每次发生的可能性和影响的严重程度进行评分，并确定应采取的对策。
本步骤中最重要的是将目标工作程序和设备分解为易于检查的尺寸（元素），并列出尽可能多的可能故障。
RPN：R表示严重度，P表示频度,N表示探测度，RPN是指整个风险顺序数，是RPN三个的乘积，是对过种风险性的度量，取值在1到1000之间。一般来说，越重要分数越高，越紧急分数越高，越不可检测分数越高。本步骤中可以3~10的取值对发生的质量不量程度进行评分，并计算乘积，以估计风险的大小。
故障模式列表：过去发生的许多质量不良和质量事故的集合、横断面视图以及其中的共同点被收集整理为“故障类型”， 有错误模式表、故障模式表等。
功能框图：描述构成设备等的“事物”之间的关系，重点是功能（功能）。
收起阅读 »
从“是否有防止质量不良的技术”的角度来看，它们可以分为两种类型，一种是由于技术首先不存在（缺乏）而发生的，另一种是由于该技术即使存在也没有很好地使用而发生的。在后一种情况下，如果做得好，就可以提前采取改善措施，避免质量不良的发生。
质量改善的步骤和要点：
1. 改善项目的选择
了解客户（后工程）需求， 仔细倾听客户的意见。 列出正在执行的服务或任务后，对不良的产品、数量、改善可能性进行评估，并选择要解决的服务或任务。
在本步骤中，我们要选择的不是问题，而是产品、服务或业务。 因为我们的目的是防止所选产品、服务或业务中可能发生的各种故障（例如人的不良作业行为和设备故障），以解决特定问题。
同时，须选择与本项目相关人员组成“项目改善小组”，由具有改善实战经验或该领域的资深人员担任组长，小组成员不需太多，建议一般为3-5人，具体视项目复杂程度决定。
2. 了解现状并设定目标
● 收集与所选产品、服务或业务相关的故障和事故信息，从“是否有防止技术”的角度进行分类，并了解哪个常见或不常见；
● 如果由于未使用防止技术而引起的质量不良和事故，请了解和分析由人员，设备，环境等引起的常见原因，以及是否有很多是由于人的因素（作业人员缺乏知识和技能，或故意不遵守或无意的错误等）引起的不良；
● 根据了解的结果设定目标，明确要改进什么，何时改进，在多大程度上改进。
3. 制定行动计划
规划如何进行改善活动，以及时间表和改善小组成员职责。
4.寻找改进的机会
● 整理导致质量不良的原因（例如作业人员缺乏知识和技能，或故意不遵守或无意的错误）， 并建立故障模式列表。
● 使用业务流程图或功能框图，确定与本项目相关的人的工作或设备，并将其分解为易于量化、测量和检查的要素（必需）。
● 使用FMEA（故障模式影响分析），将故障模式和表格应用于要素识别和分析，并确定可能的故障。
● 计算每个故障的RPN（危险指数），并确定需要应对的故障。
详细了解工作流程和设备，并确定可能发生的故障。 对人的行为可以使用业务流程图描述构成业务的“活动”的关系（重点是输入和输出之间的联系），对设备故障可使用功能框图描述构成设备等的“事物”之间的关系，重点是功能（功能）。列出所有可能发生质量不良的情况，对每次发生的可能性和影响的严重程度进行评分，并确定应采取的对策。
本步骤中最重要的是将目标工作程序和设备分解为易于检查的尺寸（元素），并列出尽可能多的可能故障。
RPN：R表示严重度，P表示频度,N表示探测度，RPN是指整个风险顺序数，是RPN三个的乘积，是对过种风险性的度量，取值在1到1000之间。一般来说，越重要分数越高，越紧急分数越高，越不可检测分数越高。本步骤中可以3~10的取值对发生的质量不量程度进行评分，并计算乘积，以估计风险的大小。
故障模式列表：过去发生的许多质量不良和质量事故的集合、横断面视图以及其中的共同点被收集整理为“故障类型”， 有错误模式表、故障模式表等。
功能框图：描述构成设备等的“事物”之间的关系，重点是功能（功能）。
收起阅读 »
质 量 不 是 制 造 出 来 的
在制造业中，保证产品的品质对于赢得客户的信任和建立良好的声誉至关重要。然而，认为“质量是制造出来的”观点却是错误的。
在制造工厂，对产品进行检查和进行过程质量检查不会增加价值。通过使用适当的流程和工作程序，把合格的产品传递给后续流程，最终，我们的目标是“免检”。
自工程完结有时在英语中称为区域控制。它也被称为JKK，是Ji Kotei-Kanketsu的首字母缩写。自工程完结是指在产品制造的各个工序中，作业者确保自己的作业质量符合要求，并将良品传递给下一道工序，从而最终实现产品质量的提高。
良品的概念不仅仅是指具体产品，而是包括附合顾客要求的产品设计、合理的制造工艺设计、合理的生产线布局，便于产品制造、测量的设备、工具，明确的QC 工艺图和作业指导书等。
自工程完结的目标是达到无需检查的水平，因此，各个工程应该以顾客需求为基础，在自身工程完成时确保质量，并遵循适当的工序和作业顺序。将质量融入每个过程以进行最终检查。构建一个可以不依赖质量检查而保持高质量的系统，并妥善安排工作。通过这样做，就可以实现进行高效的工作，而不会发生返工、泄漏和浪费。
“自工程完结”在生产线上是指每个作业者负责的“过程”。为了满足工艺中所要求的质量和要求，建立不依赖作业者个人技能的适当的作业方法和作业顺序，是实现工作质量即时判断的关键，我们的目标是不将有缺陷的产品发送到下游流程。
例如：汽车有多种布线，以及各种连接器合并。 此连接器通常具有公侧和母侧。我们将插入两者并组装它们。 这不是紧密耦合的，如果发生接触不良，例如刹车灯不亮，就会出现汽车不闪烁等严重问题。如果通过检查成品车发现这样的缺陷，那么要检查出哪里有不良接触可能需要付出很多努力。此外，如果它一开始很好，但它逐渐松动并在客户处发生故障，就会导致客户投诉。
过程中如何实现保证这种“连接器连接牢固”的产品状态良好？
一般连接器在插入正确的耦合位置时被锁定。它会发出“咔哒”声。因此作为工作程序。插入它直到它发出咔嗒声是一个很好的条件。通过显示“听起来”来摆脱对个人技能的依赖。
在作业者完成自己的工序时，良好的产品设计在工作程序中都得到了明确的体现，有些事情不能仅仅通过观察来判断。在某些情况下，可以通过优化零件设计进行改善。例如，某些连接器不发出“咔嗒”声并且被锁定。这样的连接器就应该考虑进行设计更改或将其更改为其他连接器。
在实际工作中，要确保品质，作业者不能仅仅局限于自己负责的工序范围，而是要关注整个工程的质量。换而言之，不仅要考虑自己的工序，还要根据设计工程的要求，在整个工程中评估质量保证的可行性。因此，品质并非单纯通过检验来制造，而是在上游的设计工程和制造准备阶段制定。
在生产中，在生产开始前的工艺设计、QC 工艺图创建和制造准备非常重要。产品设计是根据顾客要求和图纸设计输出的，然后建立QC工程图和作业指示书并进行生产线布局设计。在准备易于产品制造的设备和自动化工具后，根据作业指示书进行作业顺序制定，进行作业性验证、产品质量指标的测量检查和作业员培训等。在这个阶段完成后，在确认工序完成结果并决定是否可以进入批量生产，才能最终判断产品的整体品质。
构建自工序完结的步骤：
（1）明确目的：将自己品质的良好工作成果传递给下游工艺（客户）
（2）明确目标：“何时”和“达到哪个（质量）水平”。
（3）程序的明确：什么样的工作方法错误最少？
（4）明确判断标准和无缺陷标准：咔嗒声（连接器示例）
（5）必要物品的明确：工作技能、工具、夹具、工作程序手册等。
（6）工作实施：按规定工作，结果没有问题
（7）回顾：列出容易犯错、难做、不清楚的要点
（8）改进与反馈：反馈改进作业指导书等。
（9）设计变更请求：必要时，对设计采取追溯措施
自工程完结的四个要点：
1. 完成自己的流程的目的是消除不创造附加值的检查。以“无检查”为目标。基本的观念是“后工序是客户”。
2. 在生产线的每个“过程”中，按“过程”所需的质量和要求创建满足“过程”需求的作业系统。
3. 在工作流程中指出良好的产品条件和良好的产品条件，在某些情况下，可能伴有进行设计变更
4. 重在小批量、多品种生产中，对自工序完结尤为重要的是工艺设计、QC 工艺图和制造准备阶段的质量预防活动。
质量的真正意义是在设计工程和制造准备阶段确保品质，然后正式进入生产环节。这是正确的品质管理所应追求的状态。自过程完成是预防性质量控制的基本概念，可在问题发生之前预防问题。
收起阅读 »
在制造工厂，对产品进行检查和进行过程质量检查不会增加价值。通过使用适当的流程和工作程序，把合格的产品传递给后续流程，最终，我们的目标是“免检”。
自工程完结有时在英语中称为区域控制。它也被称为JKK，是Ji Kotei-Kanketsu的首字母缩写。自工程完结是指在产品制造的各个工序中，作业者确保自己的作业质量符合要求，并将良品传递给下一道工序，从而最终实现产品质量的提高。
良品的概念不仅仅是指具体产品，而是包括附合顾客要求的产品设计、合理的制造工艺设计、合理的生产线布局，便于产品制造、测量的设备、工具，明确的QC 工艺图和作业指导书等。
自工程完结的目标是达到无需检查的水平，因此，各个工程应该以顾客需求为基础，在自身工程完成时确保质量，并遵循适当的工序和作业顺序。将质量融入每个过程以进行最终检查。构建一个可以不依赖质量检查而保持高质量的系统，并妥善安排工作。通过这样做，就可以实现进行高效的工作，而不会发生返工、泄漏和浪费。
“自工程完结”在生产线上是指每个作业者负责的“过程”。为了满足工艺中所要求的质量和要求，建立不依赖作业者个人技能的适当的作业方法和作业顺序，是实现工作质量即时判断的关键，我们的目标是不将有缺陷的产品发送到下游流程。
例如：汽车有多种布线，以及各种连接器合并。 此连接器通常具有公侧和母侧。我们将插入两者并组装它们。 这不是紧密耦合的，如果发生接触不良，例如刹车灯不亮，就会出现汽车不闪烁等严重问题。如果通过检查成品车发现这样的缺陷，那么要检查出哪里有不良接触可能需要付出很多努力。此外，如果它一开始很好，但它逐渐松动并在客户处发生故障，就会导致客户投诉。
过程中如何实现保证这种“连接器连接牢固”的产品状态良好？
一般连接器在插入正确的耦合位置时被锁定。它会发出“咔哒”声。因此作为工作程序。插入它直到它发出咔嗒声是一个很好的条件。通过显示“听起来”来摆脱对个人技能的依赖。
在作业者完成自己的工序时，良好的产品设计在工作程序中都得到了明确的体现，有些事情不能仅仅通过观察来判断。在某些情况下，可以通过优化零件设计进行改善。例如，某些连接器不发出“咔嗒”声并且被锁定。这样的连接器就应该考虑进行设计更改或将其更改为其他连接器。
在实际工作中，要确保品质，作业者不能仅仅局限于自己负责的工序范围，而是要关注整个工程的质量。换而言之，不仅要考虑自己的工序，还要根据设计工程的要求，在整个工程中评估质量保证的可行性。因此，品质并非单纯通过检验来制造，而是在上游的设计工程和制造准备阶段制定。
在生产中，在生产开始前的工艺设计、QC 工艺图创建和制造准备非常重要。产品设计是根据顾客要求和图纸设计输出的，然后建立QC工程图和作业指示书并进行生产线布局设计。在准备易于产品制造的设备和自动化工具后，根据作业指示书进行作业顺序制定，进行作业性验证、产品质量指标的测量检查和作业员培训等。在这个阶段完成后，在确认工序完成结果并决定是否可以进入批量生产，才能最终判断产品的整体品质。
构建自工序完结的步骤：
（1）明确目的：将自己品质的良好工作成果传递给下游工艺（客户）
（2）明确目标：“何时”和“达到哪个（质量）水平”。
（3）程序的明确：什么样的工作方法错误最少？
（4）明确判断标准和无缺陷标准：咔嗒声（连接器示例）
（5）必要物品的明确：工作技能、工具、夹具、工作程序手册等。
（6）工作实施：按规定工作，结果没有问题
（7）回顾：列出容易犯错、难做、不清楚的要点
（8）改进与反馈：反馈改进作业指导书等。
（9）设计变更请求：必要时，对设计采取追溯措施
自工程完结的四个要点：
1. 完成自己的流程的目的是消除不创造附加值的检查。以“无检查”为目标。基本的观念是“后工序是客户”。
2. 在生产线的每个“过程”中，按“过程”所需的质量和要求创建满足“过程”需求的作业系统。
3. 在工作流程中指出良好的产品条件和良好的产品条件，在某些情况下，可能伴有进行设计变更
4. 重在小批量、多品种生产中，对自工序完结尤为重要的是工艺设计、QC 工艺图和制造准备阶段的质量预防活动。
质量的真正意义是在设计工程和制造准备阶段确保品质，然后正式进入生产环节。这是正确的品质管理所应追求的状态。自过程完成是预防性质量控制的基本概念，可在问题发生之前预防问题。
收起阅读 »
人的错误： 来自制造现场的调查分析
发生错误的作业本身是否可以消除？
是否可以改变为不发生错误的结构和方法？
是否可以降低错误的发生概率?是否可以在发生错误的情况下马上发现？
即使发生错误也是否可以不会导致故障。
“防错设计”很重要。我们来看看一些具体的例子，如果滚桶洗衣机的门不关，洗衣机就不会动，微波炉门不关就不能动，人如果不坐在马桶上就不会出水，如果不踩刹车就不能发动汽车引擎。在日常生活的身边你可以找到很多这样防止错误的机制，这对设计者来说是理所当然的。
人为错误的对策方法
改善人为错误的对策具体可以从“抑制错误”和“防止错误的检测流出”这两个方面来考虑。
错误的抑制
抑制错误的对策不仅仅是在发生错误的工程内，还要追溯到工程设计和设备、工装、夹具设计、产品设计变更和作业顺序的变更。消除错误的作业方法，是最简单有效的方法。将发生人为错误的作业用机械自动化替代是有效的手段之一，因为人类不进行作业就不会发生人的错误，产品的设计错误是人的错误，在产品检查发生遗漏等情况下，那就是事故和故障。为了防止不良品的生产，必须同时采取对策防止这些不良品的产生。例如：在一个组装工序中同时使用多个直径相同、长度不同的螺钉，则可能会发生安装错误，但如果将螺钉长度设为相同，则不会出错。
如果在一个家电产品的操作按钮上打印按钮的功能的话，按钮的种类会增加，作业者在组装时弄错按钮的可能性会变高，但是功能标识是在产品上打印，那么按钮的种类就会减少，作业者就不会出现安装错误。
形状左右对称的零件有可能会安装反，所以如果将零件的形状设计成左右不对称，就可以防止安装反。如果在一个地方放入切口的话，可以以那个地方为目标进行作业，所以可以消除与方向相关的作业错误。
“长时间持续作业不休息”是意外地容易出现的诱因。在工作中，如果休息的铃声响了，员工就会直接离开工作岗位，很多人都有这样的经验吧？在加工和组装的现场发生加工遗漏，会导致忘记安装零件，所以必须制定在作业过程中，作业者临时停止作业进入休息的行为规则，彻底防止错误。
轮班工作和增产支援也需要注意。轮班工作中，工作人员轮班的时候和为了增产，和往常不同的工作人员进入现场的时候，需要充分注意工作交替时必须要进行充分的交接，对临时增援人员需要进行适当的作业内容教育，作业交替时间要稍微重叠，交替前的作业者确认某种程度的时间交替后作业者的作业内容的方法也不错。
“彻底的5S”。良品和次品、类似的零件必须分区域放置。零件和治具要规定放置场所，不需要的东西不要放在作业工序中。不良品要在作业者脚下准备专用的箱子等。为了不误用，要明确区分使用识别标记或二维码。所以，在放置物料的容器上使用识别标志和只在制造现场使用的二维码，或者用扫描仪扫码进行识别管理是很重要的，这是通过检测错误来防止流出的方法。
防止错误的检测流出
在检讨检测错误时，以避免发生人为错误为前提，如何快速检测发生的人为错误应以如何防止向下一道工序和客户流出的观点进行对策。
例如：在包装工序等中，可能会发生附件忘装等的人为错误，但是通过提供以10个、20个为单位的附件，在10台的包装结束时确认附件没有多余，可以防止错误发生。
在组装工序中，在产品组装零件数量多的情况下，作业者漏装零件的可能性会变高，所以也有将一台零件作为一组提供给工序的方法。组装结束时确认零件没有剩余，可以防止零件的漏装。
“按重量检查”。以良品的重量为基准，将偏离重量基准的产品识别为不良品的方法经常被用于产品附件的缺装检查。但是这种方法不适合微小的重量差、贴纸和标签等轻量的东西的检测。
也有使用重量检查器，但是需要定期确认检查器的设定是否正确。如果是用秤的话，应该在秤的正常标示范围上做标记，这样一眼就能判断比较。在使用传送带的自动化生产线中，采用重量传感器和气缸喷射器的组合，可以做到自动排除不良品。
利用夹具比作业者目视确认更有效，例如在钻孔工序中，只需在有立销的夹具上放置加工后的零件，就可以确认工件上是否钻有规定数量的孔。另外，在加工后的尺寸和形状的确认中，也可以利用夹具，由作业者一一测定。
对于重复的动作可以使用计数器防止作业遗漏，此外，利用传感器也可以防止重量和尺寸的偏差，
在早会上以问题事例对新人进行教育、培训和指导员工学习正确的技能和知识，在作业时使用“指差呼称”等方法，提高员工遵守规则的意识，让员工了解在不遵守规则的情况下会发生的风险，是降低人为错误发生概率，防止发生人为错误的基础，是非常重要的事情。
人都会犯错，在发生了人为错误的情况下，个人行为的纠正固然重要，但是创造不易发生人为错误的环境，在整个职场形成遵守规则的氛围是最重要的。
收起阅读 »
是否可以改变为不发生错误的结构和方法？
是否可以降低错误的发生概率?是否可以在发生错误的情况下马上发现？
即使发生错误也是否可以不会导致故障。
“防错设计”很重要。我们来看看一些具体的例子，如果滚桶洗衣机的门不关，洗衣机就不会动，微波炉门不关就不能动，人如果不坐在马桶上就不会出水，如果不踩刹车就不能发动汽车引擎。在日常生活的身边你可以找到很多这样防止错误的机制，这对设计者来说是理所当然的。
人为错误的对策方法
改善人为错误的对策具体可以从“抑制错误”和“防止错误的检测流出”这两个方面来考虑。
错误的抑制
抑制错误的对策不仅仅是在发生错误的工程内，还要追溯到工程设计和设备、工装、夹具设计、产品设计变更和作业顺序的变更。消除错误的作业方法，是最简单有效的方法。将发生人为错误的作业用机械自动化替代是有效的手段之一，因为人类不进行作业就不会发生人的错误，产品的设计错误是人的错误，在产品检查发生遗漏等情况下，那就是事故和故障。为了防止不良品的生产，必须同时采取对策防止这些不良品的产生。例如：在一个组装工序中同时使用多个直径相同、长度不同的螺钉，则可能会发生安装错误，但如果将螺钉长度设为相同，则不会出错。
如果在一个家电产品的操作按钮上打印按钮的功能的话，按钮的种类会增加，作业者在组装时弄错按钮的可能性会变高，但是功能标识是在产品上打印，那么按钮的种类就会减少，作业者就不会出现安装错误。
形状左右对称的零件有可能会安装反，所以如果将零件的形状设计成左右不对称，就可以防止安装反。如果在一个地方放入切口的话，可以以那个地方为目标进行作业，所以可以消除与方向相关的作业错误。
“长时间持续作业不休息”是意外地容易出现的诱因。在工作中，如果休息的铃声响了，员工就会直接离开工作岗位，很多人都有这样的经验吧？在加工和组装的现场发生加工遗漏，会导致忘记安装零件，所以必须制定在作业过程中，作业者临时停止作业进入休息的行为规则，彻底防止错误。
轮班工作和增产支援也需要注意。轮班工作中，工作人员轮班的时候和为了增产，和往常不同的工作人员进入现场的时候，需要充分注意工作交替时必须要进行充分的交接，对临时增援人员需要进行适当的作业内容教育，作业交替时间要稍微重叠，交替前的作业者确认某种程度的时间交替后作业者的作业内容的方法也不错。
“彻底的5S”。良品和次品、类似的零件必须分区域放置。零件和治具要规定放置场所，不需要的东西不要放在作业工序中。不良品要在作业者脚下准备专用的箱子等。为了不误用，要明确区分使用识别标记或二维码。所以，在放置物料的容器上使用识别标志和只在制造现场使用的二维码，或者用扫描仪扫码进行识别管理是很重要的，这是通过检测错误来防止流出的方法。
防止错误的检测流出
在检讨检测错误时，以避免发生人为错误为前提，如何快速检测发生的人为错误应以如何防止向下一道工序和客户流出的观点进行对策。
例如：在包装工序等中，可能会发生附件忘装等的人为错误，但是通过提供以10个、20个为单位的附件，在10台的包装结束时确认附件没有多余，可以防止错误发生。
在组装工序中，在产品组装零件数量多的情况下，作业者漏装零件的可能性会变高，所以也有将一台零件作为一组提供给工序的方法。组装结束时确认零件没有剩余，可以防止零件的漏装。
“按重量检查”。以良品的重量为基准，将偏离重量基准的产品识别为不良品的方法经常被用于产品附件的缺装检查。但是这种方法不适合微小的重量差、贴纸和标签等轻量的东西的检测。
也有使用重量检查器，但是需要定期确认检查器的设定是否正确。如果是用秤的话，应该在秤的正常标示范围上做标记，这样一眼就能判断比较。在使用传送带的自动化生产线中，采用重量传感器和气缸喷射器的组合，可以做到自动排除不良品。
利用夹具比作业者目视确认更有效，例如在钻孔工序中，只需在有立销的夹具上放置加工后的零件，就可以确认工件上是否钻有规定数量的孔。另外，在加工后的尺寸和形状的确认中，也可以利用夹具，由作业者一一测定。
对于重复的动作可以使用计数器防止作业遗漏，此外，利用传感器也可以防止重量和尺寸的偏差，
在早会上以问题事例对新人进行教育、培训和指导员工学习正确的技能和知识，在作业时使用“指差呼称”等方法，提高员工遵守规则的意识，让员工了解在不遵守规则的情况下会发生的风险，是降低人为错误发生概率，防止发生人为错误的基础，是非常重要的事情。
人都会犯错，在发生了人为错误的情况下，个人行为的纠正固然重要，但是创造不易发生人为错误的环境，在整个职场形成遵守规则的氛围是最重要的。
收起阅读 »
人的错误： 来自制造现场的调查分析（上）
人在工作上不可避免的是人为错误，发生质量问题的原因之一就是人为错误。
所谓人为错误，就是产生无意义或有害结果的人的行为。
在制造现场，人为错误的情况很多。人是会犯错误的生物，所以人为错误是不能完全消除的，但是如果放任人为错误不管的话，就会导致不良发生，小的错误也会堆积起来，带来无法挽回的大问题。
人的集中力、注意力是有限的，无论你多么小心，因为习惯、疲劳、错觉等会产生的人的错误仍然不可避免。人为错误与年轻人和老手无关，无论是什么样的人都有可能发生人为错误，所以必须在人为错误的前提下仔细观察错误发生的状况，找出造成人为错误的原因和环境因素，并去除这些因素，以避免人为错误的重复发生。
因此，绝对不能将当事人的疏忽和性格问题当做引起错误的原因来处理。
例如：在某个产品的成品装箱中，如果把忘记将附件装入产品箱的行为“结果”的话，“原因”就是包装作业者的作业错误，人做的工作无论怎么训练都不能消除错误，所以迟早会再次发生同样的问题。如果将人为错误认为是“结果”，而不是“原因”的话，就可以寻找有效的对策了：
● 为什么会发生？
● 忘记放入的原因是什么?
● 导致忘记放入的原因是什么?
● 有没有应该遵守的规则？
● 是否遵守了规定的规则？
消除这些因素就会带来人为错误的改善。
在没有规则的情况下，无论发生什么都不奇怪，也不能说是人为错误。规定作业顺序，采用简单易懂的方式制作作业指导书并在作业场所公布。工厂常见的情况是，通常明明公布了工序作业指导书，但在发生不良时进行修理的工序中，有时却没有明确的作业步骤。不良品通常不可能为零，所以必须制定出产品不良情况下的作业规则。
在有规定的规则的情况下，即使作业者按照规则进行作业，发生不良的情况也不是人为错误。在这个情况下，是规则本身有问题。根据发生人为错误的情况进行分类，会发现有效的对策方法会发生变化，所以按不会发生不良的作业顺序对规则进行修改，并且保持这样一种态度来研究解决方案，而并不是从重新教育作业者的角度来解决发生人为错误的状况。
人为错误的分类
分类的第一个是“不注意”。人为错误的代表性的东西是“不注意”。单纯疏忽的情况就不用说了，人越是集中精力工作，对周围的人的注意就越疏忽，这被称为“场面行动本能”，这是人的本能行为，这一点也需要考虑。
分类的第二个是人由于看错、听错、深信、误解等引起的人为错误。因为相似尺寸、重量、外观的材料和零件等容易发生识别错误，这是新人中是发生最多的人为错误，所以例如采用扫码设备进行对物料进行扫码识别等方法是可行的一种手段。
分类的第三个是人事变动。因为人事变动引发的人为错误也很多。这是因为接手的人缺乏工作知识和经验而发生的，所以在工作前需要对新手进行充分的训练，制作并公布一看就能明白的视觉作业指导书。
分类的第四个是作业者的习惯导致的人为错误。即使是职业生涯很长的老手也有可能发生。刚开始的时候作业者会一边细心地注意，一边工作，但是慢慢地作业者就会由于“轻视”、自认为“没关系”而发生错误。因此现场管理者需要定期巡视，确认是否按照规则进行作业。
分类的第五个是“省略、近道”造成的人为错误。“为什么需要这个程序？”虽然通过积累经验可以理解的事情很多，但是在最初安排作业的时候现场管理者应该好好说明一下。在员工想到比现状更有效的作业步骤的时候，不是擅自变更，而是向现场管理者提出建议，在确认没有问题的基础上更新作业指导书，然后把变更后的作业指导书作为规则来贯彻。
分类的第六个是长时间重复单调的作业。如果长时间进行重复单调的作业，谁都会注意力和意识下降，所以不要在设置作业内容时要尽量避免作业内容的过于单调。
曾经有一个测量一个人能集中多长时间注意力的实验，测试内容是让一个人检查PCB扳上几个焊点是否有“缺焊”不良，测试时间是2小时。在这个实验结果中，经过了30分钟，焊点看漏的情况突然增加，这就是“注意的30分钟”效应。不是疲劳，是当人重复做同样的事情就会陷入厌倦的心理饱和状态，
分类的第七个是“疲劳”。大家都知道，疲劳累积后，人的各种能力都会下降。在使用视觉、嗅觉、听觉等感官进行产品检查的现场，除了疲劳之外，由于器官的麻痹而无法正确识别。因此，员工在持续工作一定时长后需要适当的休息，此外周期性地更换人员等对疲劳和感觉麻痹的应对是必要的。现场管理者在早会上要注意团队成员的精神和健康状态。员工身体状态管理也是现场管理者的管理责任。 收起阅读 »
所谓人为错误，就是产生无意义或有害结果的人的行为。
在制造现场，人为错误的情况很多。人是会犯错误的生物，所以人为错误是不能完全消除的，但是如果放任人为错误不管的话，就会导致不良发生，小的错误也会堆积起来，带来无法挽回的大问题。
人的集中力、注意力是有限的，无论你多么小心，因为习惯、疲劳、错觉等会产生的人的错误仍然不可避免。人为错误与年轻人和老手无关，无论是什么样的人都有可能发生人为错误，所以必须在人为错误的前提下仔细观察错误发生的状况，找出造成人为错误的原因和环境因素，并去除这些因素，以避免人为错误的重复发生。
因此，绝对不能将当事人的疏忽和性格问题当做引起错误的原因来处理。
例如：在某个产品的成品装箱中，如果把忘记将附件装入产品箱的行为“结果”的话，“原因”就是包装作业者的作业错误，人做的工作无论怎么训练都不能消除错误，所以迟早会再次发生同样的问题。如果将人为错误认为是“结果”，而不是“原因”的话，就可以寻找有效的对策了：
● 为什么会发生？
● 忘记放入的原因是什么?
● 导致忘记放入的原因是什么?
● 有没有应该遵守的规则？
● 是否遵守了规定的规则？
消除这些因素就会带来人为错误的改善。
在没有规则的情况下，无论发生什么都不奇怪，也不能说是人为错误。规定作业顺序，采用简单易懂的方式制作作业指导书并在作业场所公布。工厂常见的情况是，通常明明公布了工序作业指导书，但在发生不良时进行修理的工序中，有时却没有明确的作业步骤。不良品通常不可能为零，所以必须制定出产品不良情况下的作业规则。
在有规定的规则的情况下，即使作业者按照规则进行作业，发生不良的情况也不是人为错误。在这个情况下，是规则本身有问题。根据发生人为错误的情况进行分类，会发现有效的对策方法会发生变化，所以按不会发生不良的作业顺序对规则进行修改，并且保持这样一种态度来研究解决方案，而并不是从重新教育作业者的角度来解决发生人为错误的状况。
人为错误的分类
分类的第一个是“不注意”。人为错误的代表性的东西是“不注意”。单纯疏忽的情况就不用说了，人越是集中精力工作，对周围的人的注意就越疏忽，这被称为“场面行动本能”，这是人的本能行为，这一点也需要考虑。
分类的第二个是人由于看错、听错、深信、误解等引起的人为错误。因为相似尺寸、重量、外观的材料和零件等容易发生识别错误，这是新人中是发生最多的人为错误，所以例如采用扫码设备进行对物料进行扫码识别等方法是可行的一种手段。
分类的第三个是人事变动。因为人事变动引发的人为错误也很多。这是因为接手的人缺乏工作知识和经验而发生的，所以在工作前需要对新手进行充分的训练，制作并公布一看就能明白的视觉作业指导书。
分类的第四个是作业者的习惯导致的人为错误。即使是职业生涯很长的老手也有可能发生。刚开始的时候作业者会一边细心地注意，一边工作，但是慢慢地作业者就会由于“轻视”、自认为“没关系”而发生错误。因此现场管理者需要定期巡视，确认是否按照规则进行作业。
分类的第五个是“省略、近道”造成的人为错误。“为什么需要这个程序？”虽然通过积累经验可以理解的事情很多，但是在最初安排作业的时候现场管理者应该好好说明一下。在员工想到比现状更有效的作业步骤的时候，不是擅自变更，而是向现场管理者提出建议，在确认没有问题的基础上更新作业指导书，然后把变更后的作业指导书作为规则来贯彻。
分类的第六个是长时间重复单调的作业。如果长时间进行重复单调的作业，谁都会注意力和意识下降，所以不要在设置作业内容时要尽量避免作业内容的过于单调。
曾经有一个测量一个人能集中多长时间注意力的实验，测试内容是让一个人检查PCB扳上几个焊点是否有“缺焊”不良，测试时间是2小时。在这个实验结果中，经过了30分钟，焊点看漏的情况突然增加，这就是“注意的30分钟”效应。不是疲劳，是当人重复做同样的事情就会陷入厌倦的心理饱和状态，
分类的第七个是“疲劳”。大家都知道，疲劳累积后，人的各种能力都会下降。在使用视觉、嗅觉、听觉等感官进行产品检查的现场，除了疲劳之外，由于器官的麻痹而无法正确识别。因此，员工在持续工作一定时长后需要适当的休息，此外周期性地更换人员等对疲劳和感觉麻痹的应对是必要的。现场管理者在早会上要注意团队成员的精神和健康状态。员工身体状态管理也是现场管理者的管理责任。 收起阅读 »
解 剖 职 场 “ 坏 人 ”
无论是在工作中还是在私人生活中，“坏人”无处不在。重要的是识别“坏人”并与他们适当相处。
什么样的人是“坏人”？
通常“坏”这个词被用来表示“坏品格”，意思是恶毒。 然而，实际使用中这个词大多是关于一个人内心生活的表达，例如个性和品性，有时它们被写成“品质”，这表明它是一个表达一个人内心世界的词。
坏人”的特征：
● 以自我为中心，自私自利
● 不能诚实地承认自己的错误
● 喜欢在别人身上寻找缺点
● 取笑别人或取笑他们
坏人的第一个特征是他们以自我为中心的心态。 他们倾向于认为自己是最重要的人，而不是遇事应该优先考虑周围的人。例如，无缘无故对午餐或酒会做出承诺的人。 会使周围的人会陷入尴尬和困境，觉得烦人。 如果这样的事一遍又一遍地重复，有些人可能会公开说：“这是一个恶心的人”。 然而，坏人之所以仍然不为所动，是因为他们有一种潜在的感觉：只要他们好，他们就没事。
不能诚实地承认自己的错误也是坏人的特征。 他们总会责怪别人或事，比如“这不是我的错”，“我因为时机不好而失败”，或者“××人的建议是多余的”。他们根本不认为他们自身有什么问题，或者即使知道有过错也不想受到指责，所以他们会把责任强加给别人。 因此，失败和错误的原因永远不可能消除，同样的错误会一遍又一遍地重复。，一次又一次地给周围的人带来麻烦。
不承认自己缺点的人是坏人，在坏人眼里周围人的缺点往往是可见的。 无论一个人有多少优点，他们都倾向于只找到一个弱点并继续责怪它。 因为他们总是说“那个人不好，这个人也不好”，所以如果我们身边有坏人，往往会感觉到有压力和挫折感。
这些找茬的人的不良行为是由于他们缺乏信心。 因为他对自己没有信心，因此试图通过贬低周围的人来获得心理的安全。
他们总是认为自己是第一名，所以他们会对周围的人做出荒谬的态度、言论、和行为，看不起对方，也不会考虑是否会伤害别人，发表贬损别人的言论，他们会比较自己比对方好的地方，并直截了当的发表居高临下的评论。
坏同事和老板的特征
不仅在私人生活中，而且在工作场所都有坏人。 在工作场所，坏人是如何表现的？
职场“坏人”的特征：
● 把功劳和荣誉归功于自己
● 在弱者面前傲慢自大
● 将工作中的错误归咎于他人
试图为自己赢得荣誉是坏同事的常见行为。 他们甚至会向老板报告他们作为一个团队所做的工作，就好像他们是工作的中心一样。 这种类型的人的特点是善于养事。 他们往往被老板所接受和喜欢。所以即使他们被团队成员不喜欢，他们也往往被上级喜欢。 这使得担任重要职位变得更加容易。
但是，即使他们被委以重要地位，他们抢功的态度也不会改变。 工作本身被扔给团队成员并且自己不做任何事情的情况并不少见。
对那些处境相对较弱的人强势的态度，也是职场坏人容易做出的行为。 例如，当他们负责教育新人时，他会是一个不断指出新人错误的人。 新人由于缺乏经验，第一次尝试失败是很自然的。 如果继续无限制地这样做，新人的自尊心就会受损和萎缩。 并且可能会因为紧张而额外失败。
此外，当他们开始有下属时，他们会利用自己作为老板的地位对下属提出不合理的要求。 通过采取“你要和老板谈谈吗？”的高压态度，来保持自己的居高临下的心态。
即使在工作中，坏人也不会承认错误并道歉。 从一开始他们就不认为自己有什么问题。 因此，没有任何悔意，并将自己的错误归咎于他人。
例如，即使他不小心删除了数据，他也可以责怪别人，说：“××人之前用过这台电脑并删除了它，所以当我使用这台电脑时，它已经是这样了” 这时，他没有意识到他是在撒谎，甚至有可能他真的相信这种事就是真的·。 由于他们每次都把错误归咎于别人，所以他们会在同一件事上犯同样的错误。 它不会导致增长，因为在他看来没有什么可反思的。
防止被坏人左右的方法
如果你周围有坏人打扰了你的工作节奏和思想，尽可能保持距离。尽量不参与其中，并尽可能远离他们。 如果你能彻底避免它，你就不必考虑如何处理它。 如果你不想继续与他们见面，你可以选择淡出。有时候，对于一些小事情或者无关紧要的冲突，最好的方式是无视，不要主动与坏人争吵或者陷入纷争。
在你无法避免的情况下，保持冷静，不要被对方的负面情绪所影响，保持冷静和理智可以帮助你更好地处理问题。当有人说或做了让你不舒服的事情时，如果你认真对待并做出反应，你可能会成为坏人攻击的目标。 坏人咒骂和优越的态度也有可能升级。
与其他同事、合作伙伴建立良好的人际关系是预防和应对职场坏人的一个有效策略。与他人建立信任和合作的关系，可以帮助你更好地应对和化解冲突。
每个职场都存在不同类型的人，要学会应对和处理各种情况，不让坏人影响你的职业发展和心情。 收起阅读 »
什么样的人是“坏人”？
通常“坏”这个词被用来表示“坏品格”，意思是恶毒。 然而，实际使用中这个词大多是关于一个人内心生活的表达，例如个性和品性，有时它们被写成“品质”，这表明它是一个表达一个人内心世界的词。
坏人”的特征：
● 以自我为中心，自私自利
● 不能诚实地承认自己的错误
● 喜欢在别人身上寻找缺点
● 取笑别人或取笑他们
坏人的第一个特征是他们以自我为中心的心态。 他们倾向于认为自己是最重要的人，而不是遇事应该优先考虑周围的人。例如，无缘无故对午餐或酒会做出承诺的人。 会使周围的人会陷入尴尬和困境，觉得烦人。 如果这样的事一遍又一遍地重复，有些人可能会公开说：“这是一个恶心的人”。 然而，坏人之所以仍然不为所动，是因为他们有一种潜在的感觉：只要他们好，他们就没事。
不能诚实地承认自己的错误也是坏人的特征。 他们总会责怪别人或事，比如“这不是我的错”，“我因为时机不好而失败”，或者“××人的建议是多余的”。他们根本不认为他们自身有什么问题，或者即使知道有过错也不想受到指责，所以他们会把责任强加给别人。 因此，失败和错误的原因永远不可能消除，同样的错误会一遍又一遍地重复。，一次又一次地给周围的人带来麻烦。
不承认自己缺点的人是坏人，在坏人眼里周围人的缺点往往是可见的。 无论一个人有多少优点，他们都倾向于只找到一个弱点并继续责怪它。 因为他们总是说“那个人不好，这个人也不好”，所以如果我们身边有坏人，往往会感觉到有压力和挫折感。
这些找茬的人的不良行为是由于他们缺乏信心。 因为他对自己没有信心，因此试图通过贬低周围的人来获得心理的安全。
他们总是认为自己是第一名，所以他们会对周围的人做出荒谬的态度、言论、和行为，看不起对方，也不会考虑是否会伤害别人，发表贬损别人的言论，他们会比较自己比对方好的地方，并直截了当的发表居高临下的评论。
坏同事和老板的特征
不仅在私人生活中，而且在工作场所都有坏人。 在工作场所，坏人是如何表现的？
职场“坏人”的特征：
● 把功劳和荣誉归功于自己
● 在弱者面前傲慢自大
● 将工作中的错误归咎于他人
试图为自己赢得荣誉是坏同事的常见行为。 他们甚至会向老板报告他们作为一个团队所做的工作，就好像他们是工作的中心一样。 这种类型的人的特点是善于养事。 他们往往被老板所接受和喜欢。所以即使他们被团队成员不喜欢，他们也往往被上级喜欢。 这使得担任重要职位变得更加容易。
但是，即使他们被委以重要地位，他们抢功的态度也不会改变。 工作本身被扔给团队成员并且自己不做任何事情的情况并不少见。
对那些处境相对较弱的人强势的态度，也是职场坏人容易做出的行为。 例如，当他们负责教育新人时，他会是一个不断指出新人错误的人。 新人由于缺乏经验，第一次尝试失败是很自然的。 如果继续无限制地这样做，新人的自尊心就会受损和萎缩。 并且可能会因为紧张而额外失败。
此外，当他们开始有下属时，他们会利用自己作为老板的地位对下属提出不合理的要求。 通过采取“你要和老板谈谈吗？”的高压态度，来保持自己的居高临下的心态。
即使在工作中，坏人也不会承认错误并道歉。 从一开始他们就不认为自己有什么问题。 因此，没有任何悔意，并将自己的错误归咎于他人。
例如，即使他不小心删除了数据，他也可以责怪别人，说：“××人之前用过这台电脑并删除了它，所以当我使用这台电脑时，它已经是这样了” 这时，他没有意识到他是在撒谎，甚至有可能他真的相信这种事就是真的·。 由于他们每次都把错误归咎于别人，所以他们会在同一件事上犯同样的错误。 它不会导致增长，因为在他看来没有什么可反思的。
防止被坏人左右的方法
如果你周围有坏人打扰了你的工作节奏和思想，尽可能保持距离。尽量不参与其中，并尽可能远离他们。 如果你能彻底避免它，你就不必考虑如何处理它。 如果你不想继续与他们见面，你可以选择淡出。有时候，对于一些小事情或者无关紧要的冲突，最好的方式是无视，不要主动与坏人争吵或者陷入纷争。
在你无法避免的情况下，保持冷静，不要被对方的负面情绪所影响，保持冷静和理智可以帮助你更好地处理问题。当有人说或做了让你不舒服的事情时，如果你认真对待并做出反应，你可能会成为坏人攻击的目标。 坏人咒骂和优越的态度也有可能升级。
与其他同事、合作伙伴建立良好的人际关系是预防和应对职场坏人的一个有效策略。与他人建立信任和合作的关系，可以帮助你更好地应对和化解冲突。
每个职场都存在不同类型的人，要学会应对和处理各种情况，不让坏人影响你的职业发展和心情。 收起阅读 »
生 产 条 件 的 设 置 与 优 化
对于制造工厂，生产条件的设置至关重要。无论是产品质量要求还是生产效率，合理的生产条件都能够对产品的输出产生巨大的影响。
产品的生产条件是指在生产过程中所必需的环境、资源、工艺、设备、劳动力等各种条件。它们被设定出来是为了确保产品能够满足特定的质量要求和生产效率。
生产条件具体包括以下几个方面：
1. 生产设备与工具：包括各种机器、设备、工具等，用于加工原材料和生产产品。
2. 生产场地：即工厂或生产车间，必须具备适当的面积，通风、除尘、噪音隔离条件，照明等设施，以确保生产正常开展。
3. 原材料和能源：生产所需的原材料必须具备足够的供应量和质量保证，而能源包括电力、燃料等，用于驱动生产设备运转。
4. 劳动力：生产过程需要具备一定的劳动力，包括技术工人、操作人员、管理人员等，不同的产品需要对人员有不同的技能和数量要求。
5. 生产工艺和技术要求：每个产品都有特定的生产工艺和技术要求，包括生产流程、操作步骤、质量控制等，生产条件必须能够满足这些要求。
6. 管理和组织：生产过程需要合理的管理和组织，包括生产计划、生产调度、人员协调等，以确保生产按时、按量、按质进行。
设置生产条件的目的是为了确保产品能够满足特定的质量要求和生产效率。准确的生产条件有助于降低制造过程中的变异性和浪费，提高产品质量并保证交货时间和成本效益。
生产条件的设置包括：
● 生产能力：是在一段时间内可生产的最大数量或最大输出的设置。这是根据生产线、设备、人员等的制约来决定的。
● 生产时间：设置生产所需的时间，例如每天的生产时间和生产天数。这是根据工作时间和休息日等因素决定的。
● 原材料供应：设定生产所需的原材料供应量和供应周期。这是根据库存管理和采购计划确定的。
● 作业顺序: 设定生产过程的作业顺序和作业时间。这是根据生产线的部署和工作效率来确定的。
● 质量控制：产品质量标准和质量检验的频率和方法的设置。这是根据质量管理体制和质量目标来决定的。
设置生产条件的步骤：
1. 定义产品要求：在设置生产条件之前，首先需要明确产品的质量要求、交付时间和性能标准。这包括对产品外观、尺寸、功能和可靠性等方面的要求。
2.研究工艺流程：理解生产过程中的每个步骤，包括材料准备、加工、装配和检验等环节。通过分析工艺流程，识别出可能存在的问题和改进的机会。
3.识别关键因素：确定影响产品质量和生产效率的关键因素。这可以通过数据收集和分析来实现，例如统计过程控制（SPC）和价值流分析（VSM）等工具。
4. 制定标准操作程序（SOP）：基于对产品要求和关键因素的理解，制定标准操作程序以规范生产过程。SOP应明确每个步骤的操作方法、设备设置、工艺参数和质量控制点等内容。
5. 实施生产条件：根据SOP制定的要求，确保生产环境、工艺设备和人力资源等条件的有效性和稳定性。这可能涉及设备维护、员工培训和生产现场布局的优化等方面。
优化生产条件的工具和方法：
● 统计过程控制（SPC）：通过对生产过程中关键参数的监控和分析，实时了解制造过程是否在可控范围内，以便及时采取纠正措施。
● 价值流分析（VSM）：通过绘制价值流地图，识别和消除非增值活动，优化生产流程，减少浪费并提高生产效率。
● 推行TPM：确保设备的可靠性和稳定性，减少故障和停机时间，提高生产的连续性和稳定性。
● 5S方法论：通过整理、整顿、清扫、标准化和维护的步骤，提高工作场所的整洁度和组织性，减少浪费并改善工作效率。
假设我们要生产汽车零件产品，以传感器生产为例。通过进行数据分析和价值流分析，我们发现在装配过程中存在一些不必要的浪费和质量问题。首先，我们可以通过统计过程控制（SPC）方法，监控装配过程中关键参数的变化。发现某一装配步骤存在较高的变异性，可能对最终产品的质量产生影响。
经过进一步分析，我们可以利用5S方法论对装配现场进行了改善。通过整理工具、清扫工作区域、标准化工作程序等措施，降低操作者的工作负荷，提高装配效率和质量。
此外，我们还可以优化供应链管理，并与供应商合作，确保稳定的原材料供应和质量控制。
通过适当设置和优化生产条件，可以提高生产效率、品质、优化库存管理等。另外，生产条件也会根据需求预测和市场变动等灵活变更。 收起阅读 »
产品的生产条件是指在生产过程中所必需的环境、资源、工艺、设备、劳动力等各种条件。它们被设定出来是为了确保产品能够满足特定的质量要求和生产效率。
生产条件具体包括以下几个方面：
1. 生产设备与工具：包括各种机器、设备、工具等，用于加工原材料和生产产品。
2. 生产场地：即工厂或生产车间，必须具备适当的面积，通风、除尘、噪音隔离条件，照明等设施，以确保生产正常开展。
3. 原材料和能源：生产所需的原材料必须具备足够的供应量和质量保证，而能源包括电力、燃料等，用于驱动生产设备运转。
4. 劳动力：生产过程需要具备一定的劳动力，包括技术工人、操作人员、管理人员等，不同的产品需要对人员有不同的技能和数量要求。
5. 生产工艺和技术要求：每个产品都有特定的生产工艺和技术要求，包括生产流程、操作步骤、质量控制等，生产条件必须能够满足这些要求。
6. 管理和组织：生产过程需要合理的管理和组织，包括生产计划、生产调度、人员协调等，以确保生产按时、按量、按质进行。
设置生产条件的目的是为了确保产品能够满足特定的质量要求和生产效率。准确的生产条件有助于降低制造过程中的变异性和浪费，提高产品质量并保证交货时间和成本效益。
生产条件的设置包括：
● 生产能力：是在一段时间内可生产的最大数量或最大输出的设置。这是根据生产线、设备、人员等的制约来决定的。
● 生产时间：设置生产所需的时间，例如每天的生产时间和生产天数。这是根据工作时间和休息日等因素决定的。
● 原材料供应：设定生产所需的原材料供应量和供应周期。这是根据库存管理和采购计划确定的。
● 作业顺序: 设定生产过程的作业顺序和作业时间。这是根据生产线的部署和工作效率来确定的。
● 质量控制：产品质量标准和质量检验的频率和方法的设置。这是根据质量管理体制和质量目标来决定的。
设置生产条件的步骤：
1. 定义产品要求：在设置生产条件之前，首先需要明确产品的质量要求、交付时间和性能标准。这包括对产品外观、尺寸、功能和可靠性等方面的要求。
2.研究工艺流程：理解生产过程中的每个步骤，包括材料准备、加工、装配和检验等环节。通过分析工艺流程，识别出可能存在的问题和改进的机会。
3.识别关键因素：确定影响产品质量和生产效率的关键因素。这可以通过数据收集和分析来实现，例如统计过程控制（SPC）和价值流分析（VSM）等工具。
4. 制定标准操作程序（SOP）：基于对产品要求和关键因素的理解，制定标准操作程序以规范生产过程。SOP应明确每个步骤的操作方法、设备设置、工艺参数和质量控制点等内容。
5. 实施生产条件：根据SOP制定的要求，确保生产环境、工艺设备和人力资源等条件的有效性和稳定性。这可能涉及设备维护、员工培训和生产现场布局的优化等方面。
优化生产条件的工具和方法：
● 统计过程控制（SPC）：通过对生产过程中关键参数的监控和分析，实时了解制造过程是否在可控范围内，以便及时采取纠正措施。
● 价值流分析（VSM）：通过绘制价值流地图，识别和消除非增值活动，优化生产流程，减少浪费并提高生产效率。
● 推行TPM：确保设备的可靠性和稳定性，减少故障和停机时间，提高生产的连续性和稳定性。
● 5S方法论：通过整理、整顿、清扫、标准化和维护的步骤，提高工作场所的整洁度和组织性，减少浪费并改善工作效率。
假设我们要生产汽车零件产品，以传感器生产为例。通过进行数据分析和价值流分析，我们发现在装配过程中存在一些不必要的浪费和质量问题。首先，我们可以通过统计过程控制（SPC）方法，监控装配过程中关键参数的变化。发现某一装配步骤存在较高的变异性，可能对最终产品的质量产生影响。
经过进一步分析，我们可以利用5S方法论对装配现场进行了改善。通过整理工具、清扫工作区域、标准化工作程序等措施，降低操作者的工作负荷，提高装配效率和质量。
此外，我们还可以优化供应链管理，并与供应商合作，确保稳定的原材料供应和质量控制。
通过适当设置和优化生产条件，可以提高生产效率、品质、优化库存管理等。另外，生产条件也会根据需求预测和市场变动等灵活变更。 收起阅读 »
拒 绝 掩 盖 质 量 缺 陷
在制造工厂中，经常会因为绩效考核和对责任承担、个人利益风险担忧等原因，存在试图隐藏或掩盖产品质量缺陷的各种行为，例如：
● 员工在发现产品质量缺陷时，选择故意不报告问题或者不按照正常程序上报缺陷信息。
● 对质量记录、测试结果或者报告进行篡改、修改，以掩盖存在的质量问题。
● 将有质量问题的产品进行非法返工，使其看起来符合要求，以欺骗检查或审核人员。
● 采取隐蔽措施或方法，绕过质量检测设备或程序，以防止质量问题被发现。
● 将质量不合格的产品偷偷替换成符合标准的产品，以避免质量问题被发现。
● 试图把质量问题归咎于其他环节或部门，转移责任，以减少与产品质量相关的责任和风险。
● 在质量报告或记录中隐瞒异常情况，不如实地记录问题或缺陷。
● 通过各种手段，掩盖质量缺陷的存在，如将问题产品与优质产品混合在一起，以掩盖问题的规模。
这些试图掩盖质量缺陷、误导他人或绕过质量管理控制措施的不良行为，会给工厂带来诸如以下风险和危害：
1. 产品质量下降：质量缺陷可能导致产品的性能、功能或可靠性不达标，降低客户满意度。
2. 客户投诉增加：隐藏质量缺陷会导致更多的产品问题被交付给客户，增加客户投诉的风险和数量，对公司声誉造成负面影响。
3. 产品召回和返工成本增加：未及时发现和解决质量缺陷可能导致产品召回或进行大规模的返工，增加生产成本和时间成本。
4. 生产效率下降：质量缺陷的隐藏会使问题延迟到下游生产环节才被发现，导致生产线停机时间增加，生产效率下降，给产品的按时交付造成风险。
5. 成本增加：处理隐藏的质量缺陷可能需要更多的资源和成本，包括返工、维修、索赔等，影响企业盈利能力。
6. 法律和合规问题：试图隐藏或扼杀质量缺陷可能涉及欺诈行为，违反了法律和合规要求，可能引发法律纠纷和罚款。
7. 安全风险：某些质量缺陷可能会对产品的安全性造成威胁，隐藏或扼杀这些缺陷可能会给用户带来安全风险，损害消费者的健康和财产安全。
因此，对于工厂质量管理而言，积极发现和解决质量缺陷，以及避免试图隐藏或扼杀缺陷的行为至关重要，可以帮助公司避免以上风险和危害。以下是一些工具和方法可用于实现这一目标：
1. 建立一个强调质量意识和诚信的公司文化，鼓励员工诚实和透明地报告质量问题。
2. 提供全面的培训和教育，使员工了解质量标准和程序，以及他们的责任和权利。
3. 建立正向激励机制，设立奖励制度，鼓励员工积极参与质量管理并报告问题，同时惩罚那些故意隐藏或篡改质量数据的行为。
4. 强化质量控制点，生产线上增加了几个质量控制点，在生产过程的不同阶段进行质量检查，以确保零件和装配工作符合质量标准。
5. 收集和分析大量的质量数据，包括每个生产批次的缺陷率、客户投诉数量和退货率等。利用这些数据进行趋势分析，找出潜在的质量问题，并进行根本原因分析，确保质量标准得以遵守。
6. 使用一系列的质量控制工具和技术来发现和预防质量缺陷。这些工具包括统计过程控制（SPC）、故障模式和影响分析（FMEA）、品质检查表、散点图、直方图等。这些工具可以帮助发现潜在的质量问题，并在早期阶段进行干预和修正。
7. 建立严格的质量报告和跟踪机制，确保质量问题得到及时记录和解决。
8. 引入独立审核机制，定期进行独立的质量审核，确保质量管理程序的有效性，并发现潜在的违规行为。
9. 定期审查和更新公司的质量政策和流程，收集和分析质量数据，识别改进机会，以及利用质量控制工具和技术进行改进，可以不断提高产品和流程的质量。，确保其与最佳实践和法规保持一致。
10. 建立匿名举报机制，让员工可以匿名举报质量问题或涉及质量缺陷的行为。
通过综合运用上述工具和方法，可以帮助工厂发现潜在的质量缺陷和试图隐藏质量缺陷的行为，并采取适当的措施进行预防和解决。
收起阅读 »
● 员工在发现产品质量缺陷时，选择故意不报告问题或者不按照正常程序上报缺陷信息。
● 对质量记录、测试结果或者报告进行篡改、修改，以掩盖存在的质量问题。
● 将有质量问题的产品进行非法返工，使其看起来符合要求，以欺骗检查或审核人员。
● 采取隐蔽措施或方法，绕过质量检测设备或程序，以防止质量问题被发现。
● 将质量不合格的产品偷偷替换成符合标准的产品，以避免质量问题被发现。
● 试图把质量问题归咎于其他环节或部门，转移责任，以减少与产品质量相关的责任和风险。
● 在质量报告或记录中隐瞒异常情况，不如实地记录问题或缺陷。
● 通过各种手段，掩盖质量缺陷的存在，如将问题产品与优质产品混合在一起，以掩盖问题的规模。
这些试图掩盖质量缺陷、误导他人或绕过质量管理控制措施的不良行为，会给工厂带来诸如以下风险和危害：
1. 产品质量下降：质量缺陷可能导致产品的性能、功能或可靠性不达标，降低客户满意度。
2. 客户投诉增加：隐藏质量缺陷会导致更多的产品问题被交付给客户，增加客户投诉的风险和数量，对公司声誉造成负面影响。
3. 产品召回和返工成本增加：未及时发现和解决质量缺陷可能导致产品召回或进行大规模的返工，增加生产成本和时间成本。
4. 生产效率下降：质量缺陷的隐藏会使问题延迟到下游生产环节才被发现，导致生产线停机时间增加，生产效率下降，给产品的按时交付造成风险。
5. 成本增加：处理隐藏的质量缺陷可能需要更多的资源和成本，包括返工、维修、索赔等，影响企业盈利能力。
6. 法律和合规问题：试图隐藏或扼杀质量缺陷可能涉及欺诈行为，违反了法律和合规要求，可能引发法律纠纷和罚款。
7. 安全风险：某些质量缺陷可能会对产品的安全性造成威胁，隐藏或扼杀这些缺陷可能会给用户带来安全风险，损害消费者的健康和财产安全。
因此，对于工厂质量管理而言，积极发现和解决质量缺陷，以及避免试图隐藏或扼杀缺陷的行为至关重要，可以帮助公司避免以上风险和危害。以下是一些工具和方法可用于实现这一目标：
1. 建立一个强调质量意识和诚信的公司文化，鼓励员工诚实和透明地报告质量问题。
2. 提供全面的培训和教育，使员工了解质量标准和程序，以及他们的责任和权利。
3. 建立正向激励机制，设立奖励制度，鼓励员工积极参与质量管理并报告问题，同时惩罚那些故意隐藏或篡改质量数据的行为。
4. 强化质量控制点，生产线上增加了几个质量控制点，在生产过程的不同阶段进行质量检查，以确保零件和装配工作符合质量标准。
5. 收集和分析大量的质量数据，包括每个生产批次的缺陷率、客户投诉数量和退货率等。利用这些数据进行趋势分析，找出潜在的质量问题，并进行根本原因分析，确保质量标准得以遵守。
6. 使用一系列的质量控制工具和技术来发现和预防质量缺陷。这些工具包括统计过程控制（SPC）、故障模式和影响分析（FMEA）、品质检查表、散点图、直方图等。这些工具可以帮助发现潜在的质量问题，并在早期阶段进行干预和修正。
7. 建立严格的质量报告和跟踪机制，确保质量问题得到及时记录和解决。
8. 引入独立审核机制，定期进行独立的质量审核，确保质量管理程序的有效性，并发现潜在的违规行为。
9. 定期审查和更新公司的质量政策和流程，收集和分析质量数据，识别改进机会，以及利用质量控制工具和技术进行改进，可以不断提高产品和流程的质量。，确保其与最佳实践和法规保持一致。
10. 建立匿名举报机制，让员工可以匿名举报质量问题或涉及质量缺陷的行为。
通过综合运用上述工具和方法，可以帮助工厂发现潜在的质量缺陷和试图隐藏质量缺陷的行为，并采取适当的措施进行预防和解决。
收起阅读 »
制 造 业 的 三 个 非 常 规 思 维
制造业中存在着许多“常规”的想法，比如：分配工作给人员，将所生产的产品出货，以及购买大量的原料可以降低单价，从而提高利润。然而，这些“常规”真的正确吗？
事实上，如果坚持实行这三种“常规”，工厂的利润提升几乎很难。实际上，那些盈利的工厂就是做好平凡的事，按部就班。反过来说，那些不能做好平凡的事的工厂就不可能盈利。那么，到底什么是“平凡”呢？
三个“常规”：
第一个“常规”：给员工分配工作
“给员工分配工作是理所当然的”，如果你有这样的想法，那么，你是否有明确的今日工作任务？如果你工作的场所是一个员工不停地完成手头的工作的场所，那么就无法产生利润。为了创造利润，必要的想法应从“我今天必须完成什么任务”开始。也就是说，不是分配任务给员工，而是把员工分配给任务。
在一个工厂，有5名正式员工，2名派遣员工和5名兼职人员，总共12人在进行产品的包装和出货准备工作。每天，他们都要忙着把大量流转过来的产品装入30个纸箱，用胶带贴上去，并按照出货地点进行分拣。所有人协同工作，每天做得都非常忙。他们都在尝试把流转过来的东西尽快地包装起来。
而由于这种做法，他们开始觉得人手不够，存储空间也不够。更令人惊讶的是，他们没人知道今天应该包装多少产品。于是，他们开始调查每天应该包装多少产品，测量装一箱产品所需要的时间，以一天八小时为基准计算所需要的人员数量，结果是只需要一个人。他们解雇了两名派遣员工，叫两名正式员工到另一个繁忙的地方去工作。
全世界的工厂中都充满了类似的情况。问题不在于人手多少，而在于你是否有一种准则来判断人手多少。
第二个“常规”: 把制造出来的产品出货
“把制造的产品出货不是理所当然的吗？
如果你有这样的想法，那么你知道工厂的货币是怎么流动的吗？
当工厂制造完商品并送到客户手中时，就会有销售收入，并且钱会进入工厂。工厂用这个钱来购买原料，支付工人的薪水。正是有了这样的货币流动，我们才能在工厂里进行生产。但是，”效率化“这个词，有时候却会让人产生误区。他们会觉得，我们应该尽可能提高日产量，让我们生产更多，让机器尽可能多运转，别让它们停下来。我们要大批量生产，一次性大量生产。然而，这样注重生产的思维方式，实际上会让工厂的货币流动停滞。
为什么呢？因为生产的商品在工厂或仓库中堆积成山，没有发送给客户。真正的效率化应该是只生产那些可以出货，然后变成销售额，钱进来的商品。也就是说，不是生产完的商品出货，而是出货的商品才生产。这样的思维方式应该是所有生产活动的原点。
工厂大量生产方式并不能真正降低成本，主要有以下原因：
● 库存成本：大量生产会导致库存积压，增加仓储和管理成本。库存积压还可能引发过期损失、货物损坏等问题，进一步增加成本。
● 产能闲置：大量生产可能导致产能过剩，造成设备和人力资源的闲置，增加固定成本。
● 质量问题：大量生产可能导致质量问题的扩大。如果产品存在质量问题，工厂需要花费更多的时间和资源来处理不良品，增加成本。
● 供应链风险：大量生产会增加供应链风险。如果供应商遇到问题或原材料出现质量问题，工厂便会面临产能闲置或不良品增加的风险，进而增加成本。
第三个“常规”：大量采购原料可以降低采购单价从而提高利润
如果你认为在每一个工厂都有大量购买原料的情况，那么我想问你一个问题：你大量购买之后，是否会导致原料仓库物品堆积如山？是否会因为旧货无法处理而感到头痛？大量购买会产生风险吗？事实上，人们往往以为大量购买原料可以便宜，从而提高利润，实际上却是减少了利润。
通常，大量购买并不会真正降低成本。虽然大规模购买原料可以降低单价，但这只有在所有的原料都被用完的情况下才有效。结论是，不要被眼前的原料成本或制造成本所迷惑，你需要从总成本的角度去考虑原料成本，包括管理和处理成本。大量购买原料往往反而会减少利润。
● 库存成本：大量购买原材料会导致库存积压，增加仓储和管理成本。库存积压还可能引发过期损失、货物损坏等问题，进一步增加成本。
● 价格波动：原材料市场价格可能会不断波动，大量购买可能导致成本的不稳定性，特别是对于具有较高价格波动性的原材料。
● 供应链风险：如果你依赖少数几个供应商，可能会面临供应链中断的风险。如供应商破产、自然灾害等原因导致的供应中断可能会对生产造成影响。
● 质量问题：大量购买原材料时，需要注意供应商的质量保证措施。低质量的原材料可能会影响产品质量，甚至导致产品召回或客户投诉。
● 资金风险：大量购买原材料需要投入巨额资金，可能会导致资金流动性不足或过度集中化。这可能会增加财务风险或限制其他重要投资和支出。
● 市场需求变化：市场需求的突然变化可能导致原材料的需求量下降，如果你已经大量购买了原材料，可能会面临库存积压和资金亏损的风险。
多数人都没有意识到他们的制造思维方式是错误的。
想一想，利润是什么？利润增加意味着什么？
打破工厂的常规思维可以增加创造利润的可能性。总的来说，人必须按照工作分配，制造那些能够出货的货物，大量的购买原料实际上降低了利润，这三个如果能够在工厂中被当作“平凡" 的事情，工厂就会获得利润增加。
收起阅读 »
事实上，如果坚持实行这三种“常规”，工厂的利润提升几乎很难。实际上，那些盈利的工厂就是做好平凡的事，按部就班。反过来说，那些不能做好平凡的事的工厂就不可能盈利。那么，到底什么是“平凡”呢？
三个“常规”：
第一个“常规”：给员工分配工作
“给员工分配工作是理所当然的”，如果你有这样的想法，那么，你是否有明确的今日工作任务？如果你工作的场所是一个员工不停地完成手头的工作的场所，那么就无法产生利润。为了创造利润，必要的想法应从“我今天必须完成什么任务”开始。也就是说，不是分配任务给员工，而是把员工分配给任务。
在一个工厂，有5名正式员工，2名派遣员工和5名兼职人员，总共12人在进行产品的包装和出货准备工作。每天，他们都要忙着把大量流转过来的产品装入30个纸箱，用胶带贴上去，并按照出货地点进行分拣。所有人协同工作，每天做得都非常忙。他们都在尝试把流转过来的东西尽快地包装起来。
而由于这种做法，他们开始觉得人手不够，存储空间也不够。更令人惊讶的是，他们没人知道今天应该包装多少产品。于是，他们开始调查每天应该包装多少产品，测量装一箱产品所需要的时间，以一天八小时为基准计算所需要的人员数量，结果是只需要一个人。他们解雇了两名派遣员工，叫两名正式员工到另一个繁忙的地方去工作。
全世界的工厂中都充满了类似的情况。问题不在于人手多少，而在于你是否有一种准则来判断人手多少。
第二个“常规”: 把制造出来的产品出货
“把制造的产品出货不是理所当然的吗？
如果你有这样的想法，那么你知道工厂的货币是怎么流动的吗？
当工厂制造完商品并送到客户手中时，就会有销售收入，并且钱会进入工厂。工厂用这个钱来购买原料，支付工人的薪水。正是有了这样的货币流动，我们才能在工厂里进行生产。但是，”效率化“这个词，有时候却会让人产生误区。他们会觉得，我们应该尽可能提高日产量，让我们生产更多，让机器尽可能多运转，别让它们停下来。我们要大批量生产，一次性大量生产。然而，这样注重生产的思维方式，实际上会让工厂的货币流动停滞。
为什么呢？因为生产的商品在工厂或仓库中堆积成山，没有发送给客户。真正的效率化应该是只生产那些可以出货，然后变成销售额，钱进来的商品。也就是说，不是生产完的商品出货，而是出货的商品才生产。这样的思维方式应该是所有生产活动的原点。
工厂大量生产方式并不能真正降低成本，主要有以下原因：
● 库存成本：大量生产会导致库存积压，增加仓储和管理成本。库存积压还可能引发过期损失、货物损坏等问题，进一步增加成本。
● 产能闲置：大量生产可能导致产能过剩，造成设备和人力资源的闲置，增加固定成本。
● 质量问题：大量生产可能导致质量问题的扩大。如果产品存在质量问题，工厂需要花费更多的时间和资源来处理不良品，增加成本。
● 供应链风险：大量生产会增加供应链风险。如果供应商遇到问题或原材料出现质量问题，工厂便会面临产能闲置或不良品增加的风险，进而增加成本。
第三个“常规”：大量采购原料可以降低采购单价从而提高利润
如果你认为在每一个工厂都有大量购买原料的情况，那么我想问你一个问题：你大量购买之后，是否会导致原料仓库物品堆积如山？是否会因为旧货无法处理而感到头痛？大量购买会产生风险吗？事实上，人们往往以为大量购买原料可以便宜，从而提高利润，实际上却是减少了利润。
通常，大量购买并不会真正降低成本。虽然大规模购买原料可以降低单价，但这只有在所有的原料都被用完的情况下才有效。结论是，不要被眼前的原料成本或制造成本所迷惑，你需要从总成本的角度去考虑原料成本，包括管理和处理成本。大量购买原料往往反而会减少利润。
● 库存成本：大量购买原材料会导致库存积压，增加仓储和管理成本。库存积压还可能引发过期损失、货物损坏等问题，进一步增加成本。
● 价格波动：原材料市场价格可能会不断波动，大量购买可能导致成本的不稳定性，特别是对于具有较高价格波动性的原材料。
● 供应链风险：如果你依赖少数几个供应商，可能会面临供应链中断的风险。如供应商破产、自然灾害等原因导致的供应中断可能会对生产造成影响。
● 质量问题：大量购买原材料时，需要注意供应商的质量保证措施。低质量的原材料可能会影响产品质量，甚至导致产品召回或客户投诉。
● 资金风险：大量购买原材料需要投入巨额资金，可能会导致资金流动性不足或过度集中化。这可能会增加财务风险或限制其他重要投资和支出。
● 市场需求变化：市场需求的突然变化可能导致原材料的需求量下降，如果你已经大量购买了原材料，可能会面临库存积压和资金亏损的风险。
多数人都没有意识到他们的制造思维方式是错误的。
想一想，利润是什么？利润增加意味着什么？
打破工厂的常规思维可以增加创造利润的可能性。总的来说，人必须按照工作分配，制造那些能够出货的货物，大量的购买原料实际上降低了利润，这三个如果能够在工厂中被当作“平凡" 的事情，工厂就会获得利润增加。
收起阅读 »
无 效 管 理 者 的 六 大 浪 费
在工厂经营和管理过程中，如果管理者或者现场领导者犯了这六大浪费，那就绝对无法建立起良好的行为习惯。希望在观看这篇文章的人当中，没有人会犯这六大浪费中的任何一项。但是，如果你到目前为止犯了其中一项，那么你在未来继续获利的机会可能只有5%。那些获利的工厂绝对不会犯下这些浪费。而利润少于预期的工厂却犯下了这些浪费。
如果你是经营者、管理者或者现场领导者，你可能会在下面的内容中产生共鸣，因为它们涉及到你们工厂的事情，请思考一下。
让工厂溃掉的无能现场领导者的七大浪费
1. 语言未被明确定义的浪费
我们每天不经意地使用的词语，但很多管理者和现场领导者都无法正确解释它。比如「管理」这个词语，每个人都知道并且每天都在使用。然而，不能正确解释这个词的人占大多数。例如：管理是什么？被管理是什么状态？管理者是做什么工作的人？如果你无法用你自己的话来回答这三个问题，那么你就不能从事管理工作，也无法成为一个管理者。
人们无法用自己的话来解释一件事情，是因为他们以为自己已经理解了，但实际上却并未理解。换句话说，如果你无法定义词语，那么你就无法付诸行动。因为你根本不理解它。
所以，只有先定义词语，然后在相关人员之间进行共享，你的行为结果才会发生重大变化。
2. 不使用数字和专有名词的浪费
我在工厂工作时，经常听各种工厂的管理者和现场领导者向我报告，而在这些报告中，我感觉到他们对于数字和专有名词的使用非常模糊。例如：最近质量问题有所增加，但这样的报告过于笼统。如果报告内容过于笼统，我会感到困惑。例如，我们最近发现质量问题有所增加，这个报告就不够具体。由于缺乏数字和专有名词的使用，我无法清楚地理解该问题的严重程度和具体情况。所以，建议在报告中使用数字和专有名词来更好地传达信息。
在前个月和上个月之后，不良品的具体数量的增加是多少？ 这个具体问题涉及的客户的产品是什么？花费了多少返工费用？产品的直通率是多少？等等。就算我这样问，也没有回答。这是因为我基于模糊的记忆和自私的先入为主的观念思考问题，导致对具体事实的回答变得模糊。也就是说，在结果上，我无法采取解决问题的行动。
现场领导的工作不是报告问题，而是思考问题的解决方法并采取行动。 无论何时，首要的任务都是正确地了解现状。 为此，我们必须在脑中记住专有名词等。 当您有具体的数据时，您将知道下一步应该做什么。例如，本月的投诉数量，损失金额，本月机器故障的数量和时间，仓库存货表的种类和库存金额等，所有这些都是管理员和现场领导者应该明确了解的事情。
3. 指令传达无效的浪费。
在工厂工作的人们通常不擅长写作，所以他们通常会在日常工作中使用口头表达。 例如：经常会有"在早会上说过"，"昨天说过"等情况。有些工厂甚至使用让人吃惊的方法进行工作，认为即使没有说，也应该理解。然而，有心理学统计结果表明，人的记忆在一段时间之后，会忘记约74%的信息。这就是所谓的遗忘曲线。例如，你昨天吃了什么？你不能立即回想起来。如果你试图回忆前天的事情，除非有什么非常特别的事情，否则你会忘记。更何况在忙碌或紧张的时候，人们很容易忘记所听到的信息。问题不在于你会忘记，而在于你忘记了你会忘记。 人是有遗忘的，所以关健和重要的信息必须通过书面方式传播信息
。
4. 缺乏明确规则的浪费
有许多工厂的工作方式很令人惊奇，人们都是根据各自的不同工作方法在工作。例如前段时间我访问了一家不锈钢钣金工厂。 我在和扳材弯曲工人以及焊接作业的工人交谈时了解到，有的焊工会自己去取弯曲好的扳材，有的不去。 扳材弯曲工人不知道该把东西放在哪里，因此感到困扰。这就说明了两件事：
第一：焊接工人是否应该去取曲弯的物品还是由曲弯工序的工人送去没有讲清楚。
第二： 物品放置的地方没有固定规定。
主要问题是没讲明确的规定对于产品是由工序a送至工序b还是反过来，也没有定义所做产品的存放地点。
5. 没有建立遵守规则的机制的浪费
在工厂，即使规定了规则也会有不遵守的人。常常会发生管理者频繁更改工作流程导致员工发出报怨，从而影响工作效率，管理者有时还会根据个人偏好随意改变规则，而不考虑整体工作流程的效率，导致不公平和混乱。
工厂领导者通常会因为所谓的管理工作而承担不少并不需要完成的任务。 如果能够更好地削减这部分工作，就能更容易地创造出时间。
6. 不愿动手改进工作方式的浪费
要提高效率，我们需要尝试新的方法。 当我们尝试新的事物时，总会有人出来提出无法实现的理由。我把这些说"不能"的人为"阻力群体"。比如，人们经常抱怨没有时间进行改进。但这不是一个无法改进的理由。我们需要思考的是，如何才能创造出时间来进行改进。
工厂领导者通常会因为所谓的管理工作而承担不少并不需要完成的任务。 如果能够更好地削减这部分工作，就能更容易地创造出时间。 比如一个简单的办法是从八小时的工作日中减少20%的时间，这样你可以在一天内节省出1.5小时的时间来进行改善。更重要的是我们需要去定义并且给予特指于那些"不再需要的工作"，而这些就需要管理者和现场领导者的精细决策。
由于每个人的反应都是不同的，这就需要管理者去寻找那些对新概念持抱疑态度并设法说服他们，那么如何通过说服的方式，将这些疑虑者转换为支持者就成为了一个重要的任务。意味着我们需要训练大家去想"如何能够做到”，而不是"为什么做不到”。
简单归纳就是，先定义并共享术语，然后使用数字和专有名词进行讨论，书面传达信息，制定并遵守规则，思考可能的解决方案。 以上这六点对于任何工厂来说都是基本要求，只有实现了这五点，工厂的生产效率才能提高。
收起阅读 »
如果你是经营者、管理者或者现场领导者，你可能会在下面的内容中产生共鸣，因为它们涉及到你们工厂的事情，请思考一下。
让工厂溃掉的无能现场领导者的七大浪费
1. 语言未被明确定义的浪费
我们每天不经意地使用的词语，但很多管理者和现场领导者都无法正确解释它。比如「管理」这个词语，每个人都知道并且每天都在使用。然而，不能正确解释这个词的人占大多数。例如：管理是什么？被管理是什么状态？管理者是做什么工作的人？如果你无法用你自己的话来回答这三个问题，那么你就不能从事管理工作，也无法成为一个管理者。
人们无法用自己的话来解释一件事情，是因为他们以为自己已经理解了，但实际上却并未理解。换句话说，如果你无法定义词语，那么你就无法付诸行动。因为你根本不理解它。
所以，只有先定义词语，然后在相关人员之间进行共享，你的行为结果才会发生重大变化。
2. 不使用数字和专有名词的浪费
我在工厂工作时，经常听各种工厂的管理者和现场领导者向我报告，而在这些报告中，我感觉到他们对于数字和专有名词的使用非常模糊。例如：最近质量问题有所增加，但这样的报告过于笼统。如果报告内容过于笼统，我会感到困惑。例如，我们最近发现质量问题有所增加，这个报告就不够具体。由于缺乏数字和专有名词的使用，我无法清楚地理解该问题的严重程度和具体情况。所以，建议在报告中使用数字和专有名词来更好地传达信息。
在前个月和上个月之后，不良品的具体数量的增加是多少？ 这个具体问题涉及的客户的产品是什么？花费了多少返工费用？产品的直通率是多少？等等。就算我这样问，也没有回答。这是因为我基于模糊的记忆和自私的先入为主的观念思考问题，导致对具体事实的回答变得模糊。也就是说，在结果上，我无法采取解决问题的行动。
现场领导的工作不是报告问题，而是思考问题的解决方法并采取行动。 无论何时，首要的任务都是正确地了解现状。 为此，我们必须在脑中记住专有名词等。 当您有具体的数据时，您将知道下一步应该做什么。例如，本月的投诉数量，损失金额，本月机器故障的数量和时间，仓库存货表的种类和库存金额等，所有这些都是管理员和现场领导者应该明确了解的事情。
3. 指令传达无效的浪费。
在工厂工作的人们通常不擅长写作，所以他们通常会在日常工作中使用口头表达。 例如：经常会有"在早会上说过"，"昨天说过"等情况。有些工厂甚至使用让人吃惊的方法进行工作，认为即使没有说，也应该理解。然而，有心理学统计结果表明，人的记忆在一段时间之后，会忘记约74%的信息。这就是所谓的遗忘曲线。例如，你昨天吃了什么？你不能立即回想起来。如果你试图回忆前天的事情，除非有什么非常特别的事情，否则你会忘记。更何况在忙碌或紧张的时候，人们很容易忘记所听到的信息。问题不在于你会忘记，而在于你忘记了你会忘记。 人是有遗忘的，所以关健和重要的信息必须通过书面方式传播信息
。
4. 缺乏明确规则的浪费
有许多工厂的工作方式很令人惊奇，人们都是根据各自的不同工作方法在工作。例如前段时间我访问了一家不锈钢钣金工厂。 我在和扳材弯曲工人以及焊接作业的工人交谈时了解到，有的焊工会自己去取弯曲好的扳材，有的不去。 扳材弯曲工人不知道该把东西放在哪里，因此感到困扰。这就说明了两件事：
第一：焊接工人是否应该去取曲弯的物品还是由曲弯工序的工人送去没有讲清楚。
第二： 物品放置的地方没有固定规定。
主要问题是没讲明确的规定对于产品是由工序a送至工序b还是反过来，也没有定义所做产品的存放地点。
5. 没有建立遵守规则的机制的浪费
在工厂，即使规定了规则也会有不遵守的人。常常会发生管理者频繁更改工作流程导致员工发出报怨，从而影响工作效率，管理者有时还会根据个人偏好随意改变规则，而不考虑整体工作流程的效率，导致不公平和混乱。
工厂领导者通常会因为所谓的管理工作而承担不少并不需要完成的任务。 如果能够更好地削减这部分工作，就能更容易地创造出时间。
6. 不愿动手改进工作方式的浪费
要提高效率，我们需要尝试新的方法。 当我们尝试新的事物时，总会有人出来提出无法实现的理由。我把这些说"不能"的人为"阻力群体"。比如，人们经常抱怨没有时间进行改进。但这不是一个无法改进的理由。我们需要思考的是，如何才能创造出时间来进行改进。
工厂领导者通常会因为所谓的管理工作而承担不少并不需要完成的任务。 如果能够更好地削减这部分工作，就能更容易地创造出时间。 比如一个简单的办法是从八小时的工作日中减少20%的时间，这样你可以在一天内节省出1.5小时的时间来进行改善。更重要的是我们需要去定义并且给予特指于那些"不再需要的工作"，而这些就需要管理者和现场领导者的精细决策。
由于每个人的反应都是不同的，这就需要管理者去寻找那些对新概念持抱疑态度并设法说服他们，那么如何通过说服的方式，将这些疑虑者转换为支持者就成为了一个重要的任务。意味着我们需要训练大家去想"如何能够做到”，而不是"为什么做不到”。
简单归纳就是，先定义并共享术语，然后使用数字和专有名词进行讨论，书面传达信息，制定并遵守规则，思考可能的解决方案。 以上这六点对于任何工厂来说都是基本要求，只有实现了这五点，工厂的生产效率才能提高。
收起阅读 »
RSS Feed