《精益极限改善》，持续连载中……
很多人问我，你凭什么说精益极限改善？会不会有弊端？
我说，《精益极限改善》包含三方面的内容——
第一部分：“第一次就把事情做对！”
所有的改善都是以现状的浪费为基础的，因此，我们要不断改善，更要追求少改善“第一次就把事情做对！”
精益生产，要关注生产，但是只关注生产，企业的精益只能低层次轮回！
第二部分：“改善没有对错，但有优劣！”
在企业资源有限的前提下，企业的改善要想快，就应该把有限的资源分配在重要的项目上，而不是均匀分配或者随机分配。“改善没有对错，但有优劣！”
第三部分：精益极限改善实战应用——不能形可操作的套路有个屁用！
精益极限改善在企业的实战案例及应用！实战！实战！还是实战！
序言 从“资源的有限性”解读“精益思想”！
2015年，对于从事精益的人来讲，是一个比较值得反思的年份！
在汽车行业，“精益生产”在汽车行业得到了非常广泛的推行，可以说精益生产已经是汽车行业的标准化生产模式。但在2015年，大众汽车和丰田汽车的总产量相差无几，但是，大众汽车用了60万员工，而丰田的员工却只有34万人！
——2015年，丰田再一次蝉联“最赚钱的汽车公司”的桂冠。
即使已经精益的汽车行业，为什么企业间的盈利水平会有这么大的差异呢？
要思考这个问题，我们还是要回到最基础的“精益思维”！
为了理解“精益思维”，我在这里进行了摘抄！（在《精益思想》一书中，对“精益思维”做出了明确的解释！）
精益思维就是要杜绝一切浪费。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
（《精益思想》，是由《改变世界的机器》的作者推出的第二本书。用以描述企业应该如何走向精益。在书中，对“精益思维”做出了明确的解释！）
我在这里讲这部分内容摘录下来，是想说，“精益思维”，远没有我们想象的那么简单！如下：
第一部分：从资源的有限性理解精益思维
关于精益思维，我用一个等式描述。当然，首先要对精益思维中的一些关键词做一些做一些量化：
“最小资源投入”————————Min Input
“尽可能多的价值”———————Max Output
用一个等式描述精益思想：
Max Output - Min Input = Max Profit
从上面的等式可以得出这个结论：
用最小的投入获取最大的产出，将会得到最大化的利润。但最大利润并不是一个自变量，而是取决于产出与投入的差值，不管是产出最大化或者投入最小化都不能实现利润最大化。只有当产出最大化，且投入最小化的时候，才会产生利润最大化！
在市场经济条件下，每个企业的资源都是有限的（这个资源不仅包含了资金，还包括时间，人才等等）。
在资源有限的前提下，企业势必不能同时消除所有的浪费。这就需要企业在消除浪费的过程中，把企业有限的资源合理使用，把有限的资源按照项目的重要程度进行分配！
依据上面的等式，如何如果上述等式成立的话，那么企业在推行精益生产（LP）或者6sigma的过程中，只要首先集中优势资源消除主要的 20% 的浪费，就足以使企业的状况发生根本的改变，而且，随着问题的不断解决，企业的主要浪费也会不断改变，持续专注于改善最主要的 20% 的浪费，企业推行精益生产（LP）的过程必然会被大幅度缩短。企业也可以快速提升竞争力，以获得更多的资源！
“胡子眉毛一把抓”的改善，是一种“没有重点”的“全面改善”。是对企业的“有限资源”的浪费，是不符合“精益思维”的。
第二部分：快速消除浪费的方法
企业投入的资源，分为两类：合理需求资源部分（我们可以通过标准化的方式进行固化，称之为标准资源），不合理需求资源部分（我称之为浪费资源）。
用等式描述，就是：
实际投入资源 = 标准资源 + 浪费资源
针对上面的等式，企业针对资源的改善，应该包括两个部分：
（1）通过不断改善和提高标准，从而减少标准资源需求部分；
（2）通过不断减少浪费，减少浪费资源部分；
通过企业的报表和数据，我们可以很容易的获得各种资源的浪费数据，在减少浪费资源部分，我们可有两种途径可供选择：
a）全面消除各种浪费；其目标是实现“零浪费”；
b）对“浪费”进行分析，利用品质理念中的“二八原则”，找到重点浪费，然后针对重点浪费，回归到制程中进行分析并改善，消除重要浪费，并不断坚持这个过程，从而实现“快速突破”的降低浪费，其目标也同样是“零浪费”。
我认为第二种消除浪费的方式更优化，因为这也符合“企业资源有限性”的这个前提要求。依据这个理念，我觉得“改善没有对错，但是改善有优劣之分！”
第三部分：解决少数主要浪费的意义——以“时间换空间”的改善！
但是，从辩证法的角度来看，事物的性质是少数主要矛盾决定的，只要我们解决了少数的主要矛盾，事物就可以发生质变。反之，若主要矛盾不解决，解决了再多的次要矛盾，事物也只是量变。（这也是“二八原理”）对于企业来讲，问题很多。没有问题的企业是不存在的。从辩证法的角度来看企业问题，我们只要解决了企业少数的主要问题，企业就可以发生根本性的转变。
对于制造业来讲，众所周知的是未来一段时间，整体环境不好，外部需求萎缩，内部成本不断上涨，这种内外交困之下，企业要如何才能有更好的发展？
企业要发展，首先要生存，只有在经济危机的过程中存活下来，成为“剩者”，才有可能成为“剩斗士”。这就需要企业比竞争对手跑的更快。
企业快速提升资源使用效率，对于企业来讲，成为“剩者”的几率会提高！
当企业的盈利能力提高之后，企业可以有更多的时间和精力进行基础的完善！这就是“以时间换空间”！
毕竟，倒闭的企业是没有机会进行改善的！
《精益极限改善》已经上架！
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我说，《精益极限改善》包含三方面的内容——
第一部分：“第一次就把事情做对！”
所有的改善都是以现状的浪费为基础的，因此，我们要不断改善，更要追求少改善“第一次就把事情做对！”
精益生产，要关注生产，但是只关注生产，企业的精益只能低层次轮回！
第二部分：“改善没有对错，但有优劣！”
在企业资源有限的前提下，企业的改善要想快，就应该把有限的资源分配在重要的项目上，而不是均匀分配或者随机分配。“改善没有对错，但有优劣！”
第三部分：精益极限改善实战应用——不能形可操作的套路有个屁用！
精益极限改善在企业的实战案例及应用！实战！实战！还是实战！
序言 从“资源的有限性”解读“精益思想”！
2015年，对于从事精益的人来讲，是一个比较值得反思的年份！
在汽车行业，“精益生产”在汽车行业得到了非常广泛的推行，可以说精益生产已经是汽车行业的标准化生产模式。但在2015年，大众汽车和丰田汽车的总产量相差无几，但是，大众汽车用了60万员工，而丰田的员工却只有34万人！
——2015年，丰田再一次蝉联“最赚钱的汽车公司”的桂冠。
即使已经精益的汽车行业，为什么企业间的盈利水平会有这么大的差异呢？
要思考这个问题，我们还是要回到最基础的“精益思维”！
为了理解“精益思维”，我在这里进行了摘抄！（在《精益思想》一书中，对“精益思维”做出了明确的解释！）
精益思维就是要杜绝一切浪费。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
（《精益思想》，是由《改变世界的机器》的作者推出的第二本书。用以描述企业应该如何走向精益。在书中，对“精益思维”做出了明确的解释！）
我在这里讲这部分内容摘录下来，是想说，“精益思维”，远没有我们想象的那么简单！如下：
第一部分：从资源的有限性理解精益思维
关于精益思维，我用一个等式描述。当然，首先要对精益思维中的一些关键词做一些做一些量化：
“最小资源投入”————————Min Input
“尽可能多的价值”———————Max Output
用一个等式描述精益思想：
Max Output - Min Input = Max Profit
从上面的等式可以得出这个结论：
用最小的投入获取最大的产出，将会得到最大化的利润。但最大利润并不是一个自变量，而是取决于产出与投入的差值，不管是产出最大化或者投入最小化都不能实现利润最大化。只有当产出最大化，且投入最小化的时候，才会产生利润最大化！
在市场经济条件下，每个企业的资源都是有限的（这个资源不仅包含了资金，还包括时间，人才等等）。
在资源有限的前提下，企业势必不能同时消除所有的浪费。这就需要企业在消除浪费的过程中，把企业有限的资源合理使用，把有限的资源按照项目的重要程度进行分配！
依据上面的等式，如何如果上述等式成立的话，那么企业在推行精益生产（LP）或者6sigma的过程中，只要首先集中优势资源消除主要的 20% 的浪费，就足以使企业的状况发生根本的改变，而且，随着问题的不断解决，企业的主要浪费也会不断改变，持续专注于改善最主要的 20% 的浪费，企业推行精益生产（LP）的过程必然会被大幅度缩短。企业也可以快速提升竞争力，以获得更多的资源！
“胡子眉毛一把抓”的改善，是一种“没有重点”的“全面改善”。是对企业的“有限资源”的浪费，是不符合“精益思维”的。
第二部分：快速消除浪费的方法
企业投入的资源，分为两类：合理需求资源部分（我们可以通过标准化的方式进行固化，称之为标准资源），不合理需求资源部分（我称之为浪费资源）。
用等式描述，就是：
实际投入资源 = 标准资源 + 浪费资源
针对上面的等式，企业针对资源的改善，应该包括两个部分：
（1）通过不断改善和提高标准，从而减少标准资源需求部分；
（2）通过不断减少浪费，减少浪费资源部分；
通过企业的报表和数据，我们可以很容易的获得各种资源的浪费数据，在减少浪费资源部分，我们可有两种途径可供选择：
a）全面消除各种浪费；其目标是实现“零浪费”；
b）对“浪费”进行分析，利用品质理念中的“二八原则”，找到重点浪费，然后针对重点浪费，回归到制程中进行分析并改善，消除重要浪费，并不断坚持这个过程，从而实现“快速突破”的降低浪费，其目标也同样是“零浪费”。
我认为第二种消除浪费的方式更优化，因为这也符合“企业资源有限性”的这个前提要求。依据这个理念，我觉得“改善没有对错，但是改善有优劣之分！”
第三部分：解决少数主要浪费的意义——以“时间换空间”的改善！
但是，从辩证法的角度来看，事物的性质是少数主要矛盾决定的，只要我们解决了少数的主要矛盾，事物就可以发生质变。反之，若主要矛盾不解决，解决了再多的次要矛盾，事物也只是量变。（这也是“二八原理”）对于企业来讲，问题很多。没有问题的企业是不存在的。从辩证法的角度来看企业问题，我们只要解决了企业少数的主要问题，企业就可以发生根本性的转变。
对于制造业来讲，众所周知的是未来一段时间，整体环境不好，外部需求萎缩，内部成本不断上涨，这种内外交困之下，企业要如何才能有更好的发展？
企业要发展，首先要生存，只有在经济危机的过程中存活下来，成为“剩者”，才有可能成为“剩斗士”。这就需要企业比竞争对手跑的更快。
企业快速提升资源使用效率，对于企业来讲，成为“剩者”的几率会提高！
当企业的盈利能力提高之后，企业可以有更多的时间和精力进行基础的完善！这就是“以时间换空间”！
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精益生产现场管理如何优化
生产现场管理优化，是指管理者和操作者在一定的客观条件下，通过运用合理的管理制度，适当的管理标准，科学的管理方法和手段，对生产现场影响质量、产量、效率、消耗、成本、安全的人、机、料、方法、环境、信息等因素，实行有效的组合与控制，对人流、物流、信息流进行综合性的管理。在管理过程中，以提高职工素质为核心，以提高产品质量、增进效率、降低消耗和提高经济效益为目标，以优化实现目标的管理方法和手段为保证，充分发挥生产现场的整体效能。
生产现场管理优化具有以下主要特征:
(1)目的性
现场管理优化是为合理地建立企业的优质、低耗、高效的运行机制，进而实现企业的经营战略目标。它的目的始终是为了实现企业整体功能和综合效益的理想化.
(2)动态性
以车间为主体的生产现场管理，是生产力诸要素的结合点，也是各项管理工作的落脚点。要优化现场管理，必须进行综合治理，它是一个逐步改进、不断完善的过程。生产现场管理具有鲜明的动态性。
(3)协调性
现场管理优化，要求各科室为车间服务。各专业管理部门的工作计划与要求，都要到生产现场去贯彻，去实现，去“曝光”，这就不可避免地会出现各条专业线工作交叉的矛盾点和空白点。因此，综合部门要切实搞好前期的组织协调工作，各项任务经过综合平衡后，再到现场实施，在实施中还要针对出现的问题适时地进行再协调。
(4)整体性
要搞好生产现场管理优化，必须克服部门和车间的本位主义，应围绕企业的共同目标，开展适应现场管理优化的创造性劳动。生产现场管理优化需要综合治理，对于矛盾和困难，厂部和各科室要努力做到主动承担责任，互相配合，尽心尽力地为现场管理优化服务。
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企业实施六西格玛管理的不当时机
一、贵组织可能正在考虑要不要实施六西格玛管理，但有时候时机不当，实施六西格玛或类似举措应该受到质疑。这些情况包括：
1、投资的回报尚不明确——除非你拥有明确、令人信服的投资六西格玛成功的案例，否则还是等到清楚回报率后再予以实施。该举措必须跟贵组织的经济目标联系起来，否则它会被作为一项成本而不是投资。
2、企业领导层不是真正地投入——“感兴趣”和“投入”之间有着巨大的差别。如果没有企业领导层的投入，实施六西格玛这样的大举措总是很艰难，因为它得争取到资源。如果又可能存在这种状况，那么你在选择实施方法时就应该仔细。
3、做计划时只关注六西格玛的技术层面——不管你怎么看，也不管实施的范围有多大，总而言之，实施六西格玛一定会带来“变革”。如果你没办法管理好人，让他们从内心里接受改变，那么实施六西格玛就有失败的风险。
二、规组织何时不适合推行六西格玛，有些情况下，贵组织可能不适合推行六西格玛战略。这些情况包括：
1、组织已经实行了各种各样的变革方案——你没法找到实施变革的最佳时机，但有时候，组织经受的变化很大，如果再施加一层，它会不堪承受。企业发生并购时，从并购后的新母公司那里“接收”了很多举措，此时再实施六西格玛就不太适宜。在战略层面，太多的举措会让领导团队失去工作重点，不知道改致力于哪个。
2、组织已经实施了一项有效的流程改进或者持续改进举措——如果你已经有一项有效的举措，能够管理并改进核心业务流程，那么再开展六西格玛就不会带来多大价值。事实上，你不该再开展新举措，那会让员工困惑，企业领导层也会分心。你会发现，你开展的东西跟六西格玛有相似之处，只不过名称不一样罢了。虽说如此，你仍可以了解一下六西格玛，看能否从中得到提升当前改进战略的灵感。
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六西格玛管理咨询项目选择有哪些注意事项？
六西格玛管理咨询项目选择注意事项
项目选择是一个重要的过程，在明确各个项目原则的前提下，下一步的工作就是进一步确定具体的项目，使项目主题准确、切实可行，一般来说，要经过四个步骤。
一、确定项目的大方向即项目的Y
项目方向是项目的顶层目标和具体来源，是项目所归属的该类活动的作用结果。只有选择正确的项目方向，才能在正确的方向上做正确的事，进而通过实施项目达到正确的目标。项目的方向通常和企业的经营目标和经营过程有着密切联系，可以直接从各项企业指标中分解，也可以是中间过程的详细要求，具体来说，可以从以下几个方面进行考虑:
1、根据对顾客声音的分析确定主要项目的方向
市场的要求最重要的部分来自顾客，顾客的声音理所当然地成为企业各项经营措施的主要出发点和依据，分析顾客的需求和市场的形势，成为项目选择的主要方向。
2、根据与主要竞争对手的分析比较确定主要项目的方向
市场化的核心来自竞争，超越竞争对手是直接的工作选择。因此通过对竞争对手的具体特性和现状甚至发展目标进行分析界定，可以圈定自身的经营目标。
3、根据“平衡计分卡”确定项目的方向
“平衡计分卡”是21世纪重要的战略管理工具，从客户、财务指标、内部流程和学习成长等几个维度全面评估企业的各层次管理过程。因此根据“平衡计分卡”的具体分解结果可以直接引出项目要求。
4、根据卓越绩效模式评估找出存在差距的方向
作为项目的方向对照卓越绩效管理的各项准则，审视企业自身现状，发现需要提高的地方，进而选择作为项目的方向，通过这个过程的不断循环和扩展，使企业整个组织走向卓越。
二、确定影响项目方向Y的主要方面Y
并确定本项目针对哪个方面进行改善项目方向Y是各种综合因素的反映，涉及方面较广，一般难于针对Y直接进行改进，需要进一步分析影响Y的主要方面，通过逐层分解确定要改进的主要方面Y或者几个方面Y1、Y2、Y3等。对Y进行分解的过程实际是项目梳理过程在具体指标层次的体现，项目梳理的方法依然适用，可以采用技术分析的办法，也可以采用价值流分析或群策群力的方式。
对Y进行分解后，在下一步的具体项目操作上，根据范围和影响的不同，需要跨部门解决的或者需要多个项目协同的，定义为黑带项目；在部门内或可控范围内的一般项目可作为绿带项目。
针对选定的需要对y进行改善，明确顾客的关键质量因素选定了Y后，需要针对Y去听取顾客的声音，调查并了解顾客对y的具体需要，从而确定顾客关心的CTQ。这一阶段是对项目各种表现因素进行收集的过程，从与y有关的各项顾客关心的表现因素中提炼出准确的CTQ。
三、根据关键质量因素确定项目主题即具体的项目根据前面确定的项目
特性Y和顾客的CTQ最终可以确定项目的主题，定义出项目的目标、改善的范围、时间等，这时要注意以下几点:
1、项目的问题陈述
确定项目一般有两种方式:一是直接将顾客的CTQ确定为改善项目；二是通过矩阵图，找出影响顾客CTQ的相关流程，确定一个或几个流程作为改善项目。不管哪种方式，项目都需要进行准确、完整的问题陈述，定义问题并使之量化。
2、项目的主题名称
项目主题名称要鲜明、合理，不仅与项目目标相匹配，而且要符合相关行业的规范和习惯。
3、项目目标的描述
做到具体、可测量、可执行、与实际相关和有明确时限。
四、项目选择的评价
为了做出项目的正确选择，需要建立一套项目评价程序，使企业领导层在掌握六西格玛管理项目团队前期工作情况的前提下，在对“顾客满意”、“过程能力”、“劣质成本”、“增值能力”各有一个基本评估的基础上，如下图所示对项目选择展开评价。
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项目选择是一个重要的过程，在明确各个项目原则的前提下，下一步的工作就是进一步确定具体的项目，使项目主题准确、切实可行，一般来说，要经过四个步骤。
一、确定项目的大方向即项目的Y
项目方向是项目的顶层目标和具体来源，是项目所归属的该类活动的作用结果。只有选择正确的项目方向，才能在正确的方向上做正确的事，进而通过实施项目达到正确的目标。项目的方向通常和企业的经营目标和经营过程有着密切联系，可以直接从各项企业指标中分解，也可以是中间过程的详细要求，具体来说，可以从以下几个方面进行考虑:
1、根据对顾客声音的分析确定主要项目的方向
市场的要求最重要的部分来自顾客，顾客的声音理所当然地成为企业各项经营措施的主要出发点和依据，分析顾客的需求和市场的形势，成为项目选择的主要方向。
2、根据与主要竞争对手的分析比较确定主要项目的方向
市场化的核心来自竞争，超越竞争对手是直接的工作选择。因此通过对竞争对手的具体特性和现状甚至发展目标进行分析界定，可以圈定自身的经营目标。
3、根据“平衡计分卡”确定项目的方向
“平衡计分卡”是21世纪重要的战略管理工具，从客户、财务指标、内部流程和学习成长等几个维度全面评估企业的各层次管理过程。因此根据“平衡计分卡”的具体分解结果可以直接引出项目要求。
4、根据卓越绩效模式评估找出存在差距的方向
作为项目的方向对照卓越绩效管理的各项准则，审视企业自身现状，发现需要提高的地方，进而选择作为项目的方向，通过这个过程的不断循环和扩展，使企业整个组织走向卓越。
二、确定影响项目方向Y的主要方面Y
并确定本项目针对哪个方面进行改善项目方向Y是各种综合因素的反映，涉及方面较广，一般难于针对Y直接进行改进，需要进一步分析影响Y的主要方面，通过逐层分解确定要改进的主要方面Y或者几个方面Y1、Y2、Y3等。对Y进行分解的过程实际是项目梳理过程在具体指标层次的体现，项目梳理的方法依然适用，可以采用技术分析的办法，也可以采用价值流分析或群策群力的方式。
对Y进行分解后，在下一步的具体项目操作上，根据范围和影响的不同，需要跨部门解决的或者需要多个项目协同的，定义为黑带项目；在部门内或可控范围内的一般项目可作为绿带项目。
针对选定的需要对y进行改善，明确顾客的关键质量因素选定了Y后，需要针对Y去听取顾客的声音，调查并了解顾客对y的具体需要，从而确定顾客关心的CTQ。这一阶段是对项目各种表现因素进行收集的过程，从与y有关的各项顾客关心的表现因素中提炼出准确的CTQ。
三、根据关键质量因素确定项目主题即具体的项目根据前面确定的项目
特性Y和顾客的CTQ最终可以确定项目的主题，定义出项目的目标、改善的范围、时间等，这时要注意以下几点:
1、项目的问题陈述
确定项目一般有两种方式:一是直接将顾客的CTQ确定为改善项目；二是通过矩阵图，找出影响顾客CTQ的相关流程，确定一个或几个流程作为改善项目。不管哪种方式，项目都需要进行准确、完整的问题陈述，定义问题并使之量化。
2、项目的主题名称
项目主题名称要鲜明、合理，不仅与项目目标相匹配，而且要符合相关行业的规范和习惯。
3、项目目标的描述
做到具体、可测量、可执行、与实际相关和有明确时限。
四、项目选择的评价
为了做出项目的正确选择，需要建立一套项目评价程序，使企业领导层在掌握六西格玛管理项目团队前期工作情况的前提下，在对“顾客满意”、“过程能力”、“劣质成本”、“增值能力”各有一个基本评估的基础上，如下图所示对项目选择展开评价。
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精益生产和工业4.0的异同？
精益生产方式家喻户晓，工业4.0风靡全球，但是很多人都不知道，工业4.0与精益生产方式有何异同？
1、相同点
● 都是后拉式
● 多品种、小批量、短周期、低成本为目标
● 都是客户需求的变化驱动
2.区别
● 工业4.0是方向
● 工业4.0更强调通过技术的使用实现制造业革新
● 精益六西格玛是理念、工具和辅助
3、联系
● 精益六西格玛是基础，可以为腾飞插上翅膀
● 没有精益的智能化是浪费
● 数据采集后要做大量的分析
● 信息技术支持智能型自动化
其实，仔细分析可以发现，精益生产是工业4.0进程中的重要要求，工业4.0是精益生产之后的结果。鉴于现今多数企业在生产制造中，存在各种无形的浪费，诸如管理浪费、生产等待浪费、生产的机器设备选用不适合、稼动率低下、无法实现多能工、少人工等等一系列困扰，精益旨在消除浪费，并实现了先获取客户需求再进行生产的理想。
精益生产作为迈入工业4.0的第一步，将使企业有效提升现有产线生产效率，成为迈入智能化生产的关键环节。
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1、相同点
● 都是后拉式
● 多品种、小批量、短周期、低成本为目标
● 都是客户需求的变化驱动
2.区别
● 工业4.0是方向
● 工业4.0更强调通过技术的使用实现制造业革新
● 精益六西格玛是理念、工具和辅助
3、联系
● 精益六西格玛是基础，可以为腾飞插上翅膀
● 没有精益的智能化是浪费
● 数据采集后要做大量的分析
● 信息技术支持智能型自动化
其实，仔细分析可以发现，精益生产是工业4.0进程中的重要要求，工业4.0是精益生产之后的结果。鉴于现今多数企业在生产制造中，存在各种无形的浪费，诸如管理浪费、生产等待浪费、生产的机器设备选用不适合、稼动率低下、无法实现多能工、少人工等等一系列困扰，精益旨在消除浪费，并实现了先获取客户需求再进行生产的理想。
精益生产作为迈入工业4.0的第一步，将使企业有效提升现有产线生产效率，成为迈入智能化生产的关键环节。
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任何人都没有做错，但结果却是错了，到底是谁犯了错误？①
一个海鲜速递公司接到了一个叫做小船渔家的饭店的电话：要求在18：30送十斤活鱼。于是，送货小哥就骑上电动车去了电话通知的地点，正好看见有一个【日月明小船渔家】这么一家饭店，就把海鲜送给了店家。
但是，当小哥刚回到公司，就接到小船渔家的电话，质问为什么还没有货为什么还没有到！小哥不是明明送到了小船渔家啊，为什么还会有这样的状况呢？经过电话了解，原来是名字告诉错了，应该是在【日月明小船渔家】不远处的一个叫做【小船渔港】的饭店。于是，赶紧去了【日月明小船渔家】把送错的海鲜再送到【小船渔港】。结果【小船渔港】说不要了，客人已经到店紧急让别人送到了。
小哥很生气，明明是你们地点告诉错了凭什么不要鱼了？拿回去就不新鲜了，这十斤鱼就得扔掉了。就去质问店长，店长没有办法只好收下了。可是，十斤鱼的损失是追回来了，但【小船渔港】从此再也没有来订过货。
从这张图可以看到，两个饭店之间很近。表面上看，送货小哥就送货错误这件事赢了，但到底在这里是谁犯了错误使公司失去了客户呢？却是一个值得思考的问题。
小哥认为是客户的错误，客户认为是公司的错误，但不论公司有没有错误，从结果看，只要失去了客户就一定是犯错了。
那么，我们就需要分析一下到底哪里出现了错误。
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但是，当小哥刚回到公司，就接到小船渔家的电话，质问为什么还没有货为什么还没有到！小哥不是明明送到了小船渔家啊，为什么还会有这样的状况呢？经过电话了解，原来是名字告诉错了，应该是在【日月明小船渔家】不远处的一个叫做【小船渔港】的饭店。于是，赶紧去了【日月明小船渔家】把送错的海鲜再送到【小船渔港】。结果【小船渔港】说不要了，客人已经到店紧急让别人送到了。
小哥很生气，明明是你们地点告诉错了凭什么不要鱼了？拿回去就不新鲜了，这十斤鱼就得扔掉了。就去质问店长，店长没有办法只好收下了。可是，十斤鱼的损失是追回来了，但【小船渔港】从此再也没有来订过货。
从这张图可以看到，两个饭店之间很近。表面上看，送货小哥就送货错误这件事赢了，但到底在这里是谁犯了错误使公司失去了客户呢？却是一个值得思考的问题。
小哥认为是客户的错误，客户认为是公司的错误，但不论公司有没有错误，从结果看，只要失去了客户就一定是犯错了。
那么，我们就需要分析一下到底哪里出现了错误。
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过来人眼中的质量经理人职业规划（上）
信息来源：文章转载自网络
我现在是一个自由职业人，游走于公司打工跟为企业社会服务之间，所以我今天在这里说，我没有任何工作，但是我非常忙。我服务企业，我有很多非常高端的客户。也有可能过几天，我会在某家企业做高管。
质量管理这个专业在最近这么多年的发展对我们的职业生涯规划以及将来的发展有些什么样的启示？
首先我来讲一下质量经理人生涯漫谈。所谓生涯是一种知己知彼，百战不殆的追求过程。很多时候，生涯不是公司所给的，是自己去确定的。很多学者做过生涯的研究。比如说六十年代，甚至是三十年代，我们都会发现，很多人都对生涯进行过定义，不管他讲得对不对。什么叫生涯？生涯就是在一系列相关工作中按身份和荣誉的等级一个可以预测的方法迈进的一个路径。另外的话，你要用动态的观念来看自己生活和工作。并可以对自己的不同阶段行动，贡献和回报进行有意义的解释。
很多人会问我是如何进入质量行业的，其实我跟很多人一样都是莽打莽撞的，但是你回过来看看，一个人的生涯怎么去有意义的规划，其实是一个非常有意思的课题。ASQ对生涯有一个非常好的诠释。它是用英文写的。意思就是说“你要把你的生涯去发展的第一步，你就要意识到是你自己而不是你的公司，对你自己的生涯发展起决定性的作用！”，生涯是自己的事，不是公司的事。一个成功的生涯在质量方面必须要从一个非常清晰的视野、愿景的说明，你的教育跟培训，非常清楚自己职业生涯的发展阶段以及你专业的证书。
有几个要求能够促使一个生涯成功的，一是你要愿景。什么是愿景？想到三年五年以后的事情。另一个就是你要有必要的教育跟培训，还有一个非常清晰的计划，是通才还是专才。职业经理人现在面临非常大的困扰。第一个困扰就是工作带给你的是什么？工作最难突破的是什么？工作最难保障的是什么？一份工和一份职业是不一样的，它们的心态不一样。很多人虽然做到了质量经理，甚至是质量总监，但在他心里边只是一份工。隔壁有一个公司，稍好点待遇，他就跳了！有的是纵的跳，有的是横的跳。你问很多人打工，他把自己还作为一个打工者，但是我可以告诉你，打工者的心态跟生涯的心态是不一样的。以上三个问题，大家可以自己好好思考一下。
中国，历来是“人口大国”，但绝不是“人才大国”。现在大家都知道，大学生找一份工作非常不容易。我们国家每年以六百份的速度不断的制造出大量的大学生。那么，要从这里边脱颖而出，你必须是人才！那么人跟人才之间的区别在哪里？实际上企业管理对我们职业经理人是提出很多要求的。质量经理人对职业也提出了很多要求。这是在自己的要求跟企业的要求完全能够吻合的情况下，这些人才就会脱颖而出。有人会问：“普通人跟人才之间的区别在哪里？”，我会告诉你，大概在正常情况下，不管你是否有权势，还是富几代，社会环境没有，大多数都是属于那一类的，其本是都是很普通的老百姓。我们这些人受过一定专业教育的，怎么能够往前走，成为一个脱颖而出的人才。不是你的家庭背景，不是你的经济实力，是你自己的能力。自己的能力有很多能力，大家可以看到，比如说我们把能力拿下来，它就有很多不同的能力。能力应知应会应表现。你的知识层次，你的操作层次以及你的行为表现和心里素质，都是人才构成的一个部分。人很有意思的是，在不同年龄发展阶段，你的能力的水平，你的能力维度是不一样的。社会企业对你的要求，以及你自己对自己的期许是不一样的。那么这些能力的东西就由“不可能”变成“解决在生活中各个阶段问题的能力”。
我们可以把职业生涯作为轴线的人生舞台，把年龄放进去。
大概出生到14岁是一个发展自我的概念。15到24岁是对发展实践、能力、天分了解的阶段，包括你的大学，你在探索。从25到44岁是寻找合适的职业并投入这些活动，以便来建立自己的职业生涯。一般在这个阶段，我们中国人的话叫做“三十而立”。到三十几岁到四十岁，如还找不到自己的定位，那你就比较危险了。那么到45岁至64岁是努力来维持跟提升生涯的阶段。这个年龄它是要到64岁，我想它是非常有道理的。在65岁 以后，个人的能力跟责任减弱，准备退休的时候。那么现在在中国，在全世界面临人口老年化的问题。为什么这样讲？这是一个社会的要求，是一个社会的必然。尤其在我们国家，是一个倒三角的情况。社会恭喜的财富让年轻人来承担养老的金额。
现在在我们国家有一个重要的现象，跟我们各位都有关系的，这就是说我们社会的老年化现象及倒三角的现象就是老年人越来越多。尤其是我们国家的独生子女，年轻人的素养在下降。年轻人贡献的社会财富以及不足以支持我们这一代人养老的钱。社会唯一难做的事就是让老人继续工作，延迟退休。那么在这样的情况下，意味着各位的职业生涯不得不在政府的规定之下要继续延长，那我们职业生涯的轴线就拉得更长。
如果你去任何一个工厂，去任何上海的写字楼，进进出出的全是年青人，风华正茂。如果你三十年以后，再去大楼去看，仍然是年轻人。你会想，当时的年轻人到哪里去了？很多人都在大企业工作，非常自豪。但是你可以想象大学生毕业二十几岁进企业，公司大部分是年轻人。但是不可能所有的年轻人都会同一时间退休。也就是你很难想象三十年后，全部都是六十几岁的老人在工作，这是不可能的事情，那么我们这些人到哪里去了。所以这是一个非常重要的问题。
我们现在所要关注的是探索、建立、维持阶段。尤其是三十岁左右要给自己定位。如再定不下来，就非常难了。人生发展阶段实际是一个“九I”的模型，由下往上走。大致上是三个阶段，knowing、doing跟enjoying。第一阶段就是I wait；第二个阶段就是I know，我知道；第三个阶段就是I want，我想要；然后呢，第四个阶段是I learn，我去学习；学到了知识以后，再下一步第五阶段就是I transform，我把我学到的知识转换为可疑做的一些东西；再下一阶段就是I do，我去实现，我去做；再下一个阶段就是要有成就感，Iachieve，我成就了什么东西，大大小小的成就；再下面就是Ienjoy，就是你开始去欣赏你自己的人生；最后一个阶段就是I actualize，在精神层面你实现了你的追求，你很洒脱，很超脱。这个阶段的话，它非常形象地描述了人生阶段的职业生涯，或者是自己的人生是怎样往前走的。可能这个阶段的话，应了中国的一句话，叫做“三十而立，四十而不惑，五十而知天命”。
那么这个阶段对于我们大家有什么优势，有什么感悟的东西呢？就是感悟的东西是从能力的角度来分析的，就是一个人有能力他可以感悟到很多，他沿着正常的路线在那走，我们先看，就是质量经理人。质量经理人在这里边所讲到的，就是他所应该具有的东西让他正常地沿着刚才那个路径往前走，那么这里边一些正常的东西呢，是包括哪几个方面呢？比如说他有自我评估，他有正面的人生观、心理状况等级，他有很多的专业知识。我们把它简单的讲起来，能力的表申叫应知应会应表现，就是对它的一些说明。大致上讲我们在座的所有的年轻人沿着这个能力，沿着这个30岁、40岁、50岁的生涯继续往前走。
那当然如果你走得好的话，应该有两条路可以走下去。第一条路就是“通才”，一般你在工厂走或者是在企业在社会走管理这条路，那么这个“通才”的路呢，就是你自己的能力在哪些方面比较擅长的，就是比较宏观，比较重视这个人际关系，你有非常强的决断力跟视野，你的是横向。那么这些人容易做大，在权力中心里边他升得比较高，升得比较快。因为你的权力中心升得比较高升得比较快，所以当你坐在这个位置上去的时候，那你是精彩的一天，这叫一人之下万人之上。你欣赏你的财富，欣赏你的权力，欣赏你前呼后拥的这样一个状况。但是他面临巨大的压力，就是高处不胜寒。一般来讲“通才”的生涯比较短暂，它是夜空中的流星，一闪而过，你会发现很多做得很大的很高的官，下来以后就不知道到哪里去了。它燃烧了自己，在短暂的生涯里边他燃烧自己，燃烧的时候非常亮，非常耀眼，然后前呼后应，财富的积累也非常快。
那么另外有一种生涯就是我们讲到的“专才”。就是你有一技之长，你的技术技能这条路上走得比较快。那么这些人他具有非常好的特征。这些特征表现在他微观，知识跟技能他比较专注持久，那这些人往往具有的思维方式是纵向的。
“通才”跟“专才”，不是说哪一个好，说哪一个不好，我只是讲它的不同。专才由于他的专业知识，如果这个专业知识永远不断地与时俱进的话，那么专才这个路呢，它就是平淡，它不那么精彩，不那么耀眼，但它很持久。专才以后可以做顾问，可以写书立著，他可以去辅导企业，辅导其他的各方面。平淡就是福，就是它的特征。如果说“专才”跟“通才”一辈子的财富积累，或许在很多时候是一样的，也就是小溪流水，积少成多。等到他退休的时候，他的职业生涯非常长，那么他也可能积累到一定的财富。所以上帝造人是非常公平的。
但是你问我是“专才”好还是“通才”好，我会问你，你是适合“专才”还是适合“通才”。这个问题是很多人没有想过的，所以你在自己的生涯之前最好要问问你自己，你是适合什么样的人，适合什么样的角色。这是一个生涯之路。
二、生涯跟性格是有关系的。这是江山易改本性难移，生出来什么模样就什么样。在很多时候，当然后天因素是可以决定。但是，你的性格，尤其是你的思维，你的左半耳右半耳的构造会决定你往哪个职业生涯走得更快更好。很多人是理性的，很多人是感性的。当然哪些人容易成为通才，哪些人容易成为专才。所以很多时候在设计自己的职业生涯的时候，做一些性格测试时非常重要的。我担任过总经理，我应聘过很多人，我担任过企业的高管。我们在英正企业的时候问很多年轻人说 20年以后你要做什么，大概十个人都会说想做总经理，但大概能做到总经理的人不到十分之一。所以在这里边来讲，不是总经理就是那么的辉煌壮丽的。当然最好的人才是复合型人才，那么复合型人才是非常少的，非常少见，这是我们讲到的另外一个。
还有一个就是管理发展类职业的要求。质量人是那么的另类，以至于你很难断定质量经理人是“通才”还是“专才”。实际上质量人现在越来越看是复合型人才。以前我们讲质量经理人是“专才”，他只要懂 SPC就可以了，只要懂统计数据工具就可以了，只要拿一个什么SQE就可以了啦，现在不行。现在质量领域的发展已经对我们提出更高的要求，一方面是专才，一方面你必须是通才。所以这个领域潜力非常大，水非常深的。它对我们提出了技术的要求，也对我们提出了管理的要求，那么，压力就来了。如果你不好好去经营自己，这是讲到60岁的故事，你恐怕就没有可持续就业的能力。
大家知道在企业里面，现在企业老总最关心的就是我这个企业的可持续经营盈利。就是我3年以后，5年以后，10年以后还有没有得做，能不能越做越大，这是老总在关心的。那我们个人关心的是什么？就是3年以后，5年以后，我还可不可以持续就业。记得在上海有一段时间非常厉害的就是“4050”，别忘了，“4050”的这些下岗的个人，当时厂里的技术员，或者是现在“4050”闲着在家的那些人，当年都是中专大学本科的毕业生，风华正茂进入我们的国企。他跟我们现在在座的人一样，可是不管是什么原因不去追究。但是他们所经历的“4050”将来在我们的身上也会发生。
所以，个人这个角度讲，就是我怎么把我的可持续就业能力要关注好，这是我们从个人角度最关系的东西。如果我们想想质量经理人的职业生涯横过来发展怎么去发展，我想横过来走。那么，一般来讲的话呢，你首先要有一个事业的东西。有了一个事业的东西的话呢，也是就你将来想干什么，然后你横过来跳。你跳一个工，跳一个工，再跳一个工。那一般来讲的话，你这个工的话一般是叫两到三年，我们通常叫 natural move，横向的移动，一个工一个工地跳。那横过来甚至你可以从一个行业跳到另外一个行业。这样的话，你在进行什么样的一个跳动呢，你在进行一个通才的跳动。因为你经历很多的行业，经历很多的工作，甚至你未必是质量经理人。你说我将来就是要做总经理，那做总经理的话你什么都要知道，销售要去，物流业要去，财务也要去。不过横向的长期的跳动有一个非常不好的东西，就是虽然你什么都知道，但是，youlose the trust ，你丢掉了信任，你行里边不断地跳，等到你有一天不会有人要你做总经理的，他说你在一个工厂都呆不到两年你又在那换，你这个人没有长性，而且人家不知根不知底，虽然你什么行业都呆过，什么东西都知道，但是我总经理不找你，总经理都是内部提拔的，这就给大家一个启示。就是如果真的要做通才的话，这个通才最好在企业内实现，但是如果你在做潜力实现，你要去做横向的流动，这种流动在很多大企业就是让一个人长期地留在企业，我相信在很多大企业都有，他做横向的流动，这些人最容易成为将来的总经理，不主张叫外部的横向流动。有人来应征说以前那十年做了什么，比如说我前面干了五个工，平均两年换一个工，肯定不会找你做总经理，然后你就变成Jack of all trades and master of none，英文翻译是“三脚猫”，什么都懂，什么都不是，那你就完了，这个生涯就会中断，非常可怕的。做这个横向发展要非常小心。但是，如果你可以从“专才”向“通才”发展有一个纵向。怎么走呢？比如质量经理人以运作管理为例，在现在范围内做些跳动，比如生产、储运、物流、采购、工程、供应链，以后做到厂长。在企业的一个轮子里进行横向移动，那慢慢上去的话，也可以做总经理。有一天当了总经理了，当然需要很多人来支持你，有一个团队。还有一些人比他更专，就是你走上一条非常专业的道路，然后得话你一直是个黑带，黑带大师啊，一直往前走。以培训教育为例，你可以做咨询的专家，也可以做培训师，当然不是人人都可以做培训师跟咨询师的，你还要有一些背景，还要有一些天赋。我刚才讲过了，跨行业和事业的跳跃是不限的，这里面是更有风险。有人说我什么都不干了，我去创业，这个风险最大，但是一旦成功了，回报也最高。
我们现在回过来想，质量经理人纵向发展是有路子的，这是在美国SQ知识库里搬下来的，你看我们可以从scientific quality expert，一步步往上爬，你可以爬到最高的位子，比如说是scientific manager of organization excellence 就是任何的质量经理人，质量经理人，或者是组织卓越经理人。
那么吴总也讲过，在美国，尤其是在北美，我们把质量经理的这一块现在已经改为名词，或者是有一个改动的趋势，把它叫做组织卓越的经理，里边也有很多的意思。也是纵向往前走，纵向往前走并不代表着我们的知识不是在横向的拓展。我们再看一下，现在质量要求的知识体，我们如果是真正纵向的质量工程师往前走，跟质量经理人是不太一样的。大家可以去看一看美国质量经理人对质量经理人的知识体要求，叫做bodyof knowledge，就是BOK。那么这些知识体代表的是什么？代表的是能力提升的不同阶段，他所应知应会用具有的东西。这只是代表一个方面，但是这里边能力的内涵要更重要于他的证书。在质量管理的微观层次上，比如说，解决问题的能力，决策能的手段上面，一些微观的工具要非常非常的清楚。宏观层次上的质量管理，你不止要知道，知道只是一方面，能够熟练应用，能够辅导企业，能够运用到这个企业，能够达到效果是另外一回事情，这才能算是一个能力。
那么注册质量人员认证的路径，美国SQ呢也给你策划得非常好，那么你可以从质量改进员、检测员、技师、审核员、工程师一路上去，你从左边或者右边，CSSBB或者CQPA，你都可以一路往上走。但是，现在这个行里边基本上发展的趋势是质量领域越做越火，而不是越做越窄。尤其是现在质量领域关注点还是比较窄的，我们在座一些学员可能将来要小心，路是不是越走越窄。我们可以看到它的能力模型，你可以看到从CQI、CQIA到CQT、CQA、CQE， 它最高的境界是CQM或者是OE，这是organizations ofexcellence。你可以看到这些人在最高端的质量经理人做什么，尤其是在目标能力方面。它说这些人要掌握企业质量管理的核心要素与工具，懂得企业质量成本管理，理解企业质量战略的制定，并能有效利用各种质量管理的方法和原则，解决企业各个环节中所要求改进和优化的问题，从而实现企业效益目标的增长。这些人在我看来，就是企业的总参谋长，不是总司令，但是是总参谋长。从这个角度出发，我们就会理解我们做参谋长的这些，总参谋作战部长的那些人，需要什么样的能力的模型是非常重要的。
如果你做到了6个西格玛，做到了这个方面你更专业，但是更专业就是更窄。就是您对统计数据的工具，尤 其是工具方面是特别重要。那么如果你硬要把质量经理人分成的叫专才跟通才方面。我认为前面一级的就是质量经理人，就是 organization of excellence，就是组织卓越的质量经理人的这个档次是更宏观一点，就这些人更容易做到总经理。那如果是做黑带，那这些人就更懂得方法论，他可以做到质量总监，亚太区的或者是全球的质量总监。
当然，“专才”是可以跳到“通才”，但是“通才”是很难跳回到“专才”的。就像一个艺术家很难做科学家，但是科学家有的时候是可以玩艺术的。爱因斯坦是一个科学家，他的脑子非常棒。但是我从来很少听说哪个专业的艺术家他的科学、科技也是分非常棒的，这就是我们讲的意思。但是，如果我们在质量领域里硬要分，我的经验是，如果你要做通才，那你要往前面一条路上走；如果你要做专才，可能往这个方面走会好一点。这两个之间有时候是可以互相转换的。
过来人眼中的质量经理人职业规划（下）：http://www.6sq.net/article/99877 收起阅读 »
我现在是一个自由职业人，游走于公司打工跟为企业社会服务之间，所以我今天在这里说，我没有任何工作，但是我非常忙。我服务企业，我有很多非常高端的客户。也有可能过几天，我会在某家企业做高管。
质量管理这个专业在最近这么多年的发展对我们的职业生涯规划以及将来的发展有些什么样的启示？
首先我来讲一下质量经理人生涯漫谈。所谓生涯是一种知己知彼，百战不殆的追求过程。很多时候，生涯不是公司所给的，是自己去确定的。很多学者做过生涯的研究。比如说六十年代，甚至是三十年代，我们都会发现，很多人都对生涯进行过定义，不管他讲得对不对。什么叫生涯？生涯就是在一系列相关工作中按身份和荣誉的等级一个可以预测的方法迈进的一个路径。另外的话，你要用动态的观念来看自己生活和工作。并可以对自己的不同阶段行动，贡献和回报进行有意义的解释。
很多人会问我是如何进入质量行业的，其实我跟很多人一样都是莽打莽撞的，但是你回过来看看，一个人的生涯怎么去有意义的规划，其实是一个非常有意思的课题。ASQ对生涯有一个非常好的诠释。它是用英文写的。意思就是说“你要把你的生涯去发展的第一步，你就要意识到是你自己而不是你的公司，对你自己的生涯发展起决定性的作用！”，生涯是自己的事，不是公司的事。一个成功的生涯在质量方面必须要从一个非常清晰的视野、愿景的说明，你的教育跟培训，非常清楚自己职业生涯的发展阶段以及你专业的证书。
有几个要求能够促使一个生涯成功的，一是你要愿景。什么是愿景？想到三年五年以后的事情。另一个就是你要有必要的教育跟培训，还有一个非常清晰的计划，是通才还是专才。职业经理人现在面临非常大的困扰。第一个困扰就是工作带给你的是什么？工作最难突破的是什么？工作最难保障的是什么？一份工和一份职业是不一样的，它们的心态不一样。很多人虽然做到了质量经理，甚至是质量总监，但在他心里边只是一份工。隔壁有一个公司，稍好点待遇，他就跳了！有的是纵的跳，有的是横的跳。你问很多人打工，他把自己还作为一个打工者，但是我可以告诉你，打工者的心态跟生涯的心态是不一样的。以上三个问题，大家可以自己好好思考一下。
中国，历来是“人口大国”，但绝不是“人才大国”。现在大家都知道，大学生找一份工作非常不容易。我们国家每年以六百份的速度不断的制造出大量的大学生。那么，要从这里边脱颖而出，你必须是人才！那么人跟人才之间的区别在哪里？实际上企业管理对我们职业经理人是提出很多要求的。质量经理人对职业也提出了很多要求。这是在自己的要求跟企业的要求完全能够吻合的情况下，这些人才就会脱颖而出。有人会问：“普通人跟人才之间的区别在哪里？”，我会告诉你，大概在正常情况下，不管你是否有权势，还是富几代，社会环境没有，大多数都是属于那一类的，其本是都是很普通的老百姓。我们这些人受过一定专业教育的，怎么能够往前走，成为一个脱颖而出的人才。不是你的家庭背景，不是你的经济实力，是你自己的能力。自己的能力有很多能力，大家可以看到，比如说我们把能力拿下来，它就有很多不同的能力。能力应知应会应表现。你的知识层次，你的操作层次以及你的行为表现和心里素质，都是人才构成的一个部分。人很有意思的是，在不同年龄发展阶段，你的能力的水平，你的能力维度是不一样的。社会企业对你的要求，以及你自己对自己的期许是不一样的。那么这些能力的东西就由“不可能”变成“解决在生活中各个阶段问题的能力”。
我们可以把职业生涯作为轴线的人生舞台，把年龄放进去。
大概出生到14岁是一个发展自我的概念。15到24岁是对发展实践、能力、天分了解的阶段，包括你的大学，你在探索。从25到44岁是寻找合适的职业并投入这些活动，以便来建立自己的职业生涯。一般在这个阶段，我们中国人的话叫做“三十而立”。到三十几岁到四十岁，如还找不到自己的定位，那你就比较危险了。那么到45岁至64岁是努力来维持跟提升生涯的阶段。这个年龄它是要到64岁，我想它是非常有道理的。在65岁 以后，个人的能力跟责任减弱，准备退休的时候。那么现在在中国，在全世界面临人口老年化的问题。为什么这样讲？这是一个社会的要求，是一个社会的必然。尤其在我们国家，是一个倒三角的情况。社会恭喜的财富让年轻人来承担养老的金额。
现在在我们国家有一个重要的现象，跟我们各位都有关系的，这就是说我们社会的老年化现象及倒三角的现象就是老年人越来越多。尤其是我们国家的独生子女，年轻人的素养在下降。年轻人贡献的社会财富以及不足以支持我们这一代人养老的钱。社会唯一难做的事就是让老人继续工作，延迟退休。那么在这样的情况下，意味着各位的职业生涯不得不在政府的规定之下要继续延长，那我们职业生涯的轴线就拉得更长。
如果你去任何一个工厂，去任何上海的写字楼，进进出出的全是年青人，风华正茂。如果你三十年以后，再去大楼去看，仍然是年轻人。你会想，当时的年轻人到哪里去了？很多人都在大企业工作，非常自豪。但是你可以想象大学生毕业二十几岁进企业，公司大部分是年轻人。但是不可能所有的年轻人都会同一时间退休。也就是你很难想象三十年后，全部都是六十几岁的老人在工作，这是不可能的事情，那么我们这些人到哪里去了。所以这是一个非常重要的问题。
我们现在所要关注的是探索、建立、维持阶段。尤其是三十岁左右要给自己定位。如再定不下来，就非常难了。人生发展阶段实际是一个“九I”的模型，由下往上走。大致上是三个阶段，knowing、doing跟enjoying。第一阶段就是I wait；第二个阶段就是I know，我知道；第三个阶段就是I want，我想要；然后呢，第四个阶段是I learn，我去学习；学到了知识以后，再下一步第五阶段就是I transform，我把我学到的知识转换为可疑做的一些东西；再下一阶段就是I do，我去实现，我去做；再下一个阶段就是要有成就感，Iachieve，我成就了什么东西，大大小小的成就；再下面就是Ienjoy，就是你开始去欣赏你自己的人生；最后一个阶段就是I actualize，在精神层面你实现了你的追求，你很洒脱，很超脱。这个阶段的话，它非常形象地描述了人生阶段的职业生涯，或者是自己的人生是怎样往前走的。可能这个阶段的话，应了中国的一句话，叫做“三十而立，四十而不惑，五十而知天命”。
那么这个阶段对于我们大家有什么优势，有什么感悟的东西呢？就是感悟的东西是从能力的角度来分析的，就是一个人有能力他可以感悟到很多，他沿着正常的路线在那走，我们先看，就是质量经理人。质量经理人在这里边所讲到的，就是他所应该具有的东西让他正常地沿着刚才那个路径往前走，那么这里边一些正常的东西呢，是包括哪几个方面呢？比如说他有自我评估，他有正面的人生观、心理状况等级，他有很多的专业知识。我们把它简单的讲起来，能力的表申叫应知应会应表现，就是对它的一些说明。大致上讲我们在座的所有的年轻人沿着这个能力，沿着这个30岁、40岁、50岁的生涯继续往前走。
那当然如果你走得好的话，应该有两条路可以走下去。第一条路就是“通才”，一般你在工厂走或者是在企业在社会走管理这条路，那么这个“通才”的路呢，就是你自己的能力在哪些方面比较擅长的，就是比较宏观，比较重视这个人际关系，你有非常强的决断力跟视野，你的是横向。那么这些人容易做大，在权力中心里边他升得比较高，升得比较快。因为你的权力中心升得比较高升得比较快，所以当你坐在这个位置上去的时候，那你是精彩的一天，这叫一人之下万人之上。你欣赏你的财富，欣赏你的权力，欣赏你前呼后拥的这样一个状况。但是他面临巨大的压力，就是高处不胜寒。一般来讲“通才”的生涯比较短暂，它是夜空中的流星，一闪而过，你会发现很多做得很大的很高的官，下来以后就不知道到哪里去了。它燃烧了自己，在短暂的生涯里边他燃烧自己，燃烧的时候非常亮，非常耀眼，然后前呼后应，财富的积累也非常快。
那么另外有一种生涯就是我们讲到的“专才”。就是你有一技之长，你的技术技能这条路上走得比较快。那么这些人他具有非常好的特征。这些特征表现在他微观，知识跟技能他比较专注持久，那这些人往往具有的思维方式是纵向的。
“通才”跟“专才”，不是说哪一个好，说哪一个不好，我只是讲它的不同。专才由于他的专业知识，如果这个专业知识永远不断地与时俱进的话，那么专才这个路呢，它就是平淡，它不那么精彩，不那么耀眼，但它很持久。专才以后可以做顾问，可以写书立著，他可以去辅导企业，辅导其他的各方面。平淡就是福，就是它的特征。如果说“专才”跟“通才”一辈子的财富积累，或许在很多时候是一样的，也就是小溪流水，积少成多。等到他退休的时候，他的职业生涯非常长，那么他也可能积累到一定的财富。所以上帝造人是非常公平的。
但是你问我是“专才”好还是“通才”好，我会问你，你是适合“专才”还是适合“通才”。这个问题是很多人没有想过的，所以你在自己的生涯之前最好要问问你自己，你是适合什么样的人，适合什么样的角色。这是一个生涯之路。
二、生涯跟性格是有关系的。这是江山易改本性难移，生出来什么模样就什么样。在很多时候，当然后天因素是可以决定。但是，你的性格，尤其是你的思维，你的左半耳右半耳的构造会决定你往哪个职业生涯走得更快更好。很多人是理性的，很多人是感性的。当然哪些人容易成为通才，哪些人容易成为专才。所以很多时候在设计自己的职业生涯的时候，做一些性格测试时非常重要的。我担任过总经理，我应聘过很多人，我担任过企业的高管。我们在英正企业的时候问很多年轻人说 20年以后你要做什么，大概十个人都会说想做总经理，但大概能做到总经理的人不到十分之一。所以在这里边来讲，不是总经理就是那么的辉煌壮丽的。当然最好的人才是复合型人才，那么复合型人才是非常少的，非常少见，这是我们讲到的另外一个。
还有一个就是管理发展类职业的要求。质量人是那么的另类，以至于你很难断定质量经理人是“通才”还是“专才”。实际上质量人现在越来越看是复合型人才。以前我们讲质量经理人是“专才”，他只要懂 SPC就可以了，只要懂统计数据工具就可以了，只要拿一个什么SQE就可以了啦，现在不行。现在质量领域的发展已经对我们提出更高的要求，一方面是专才，一方面你必须是通才。所以这个领域潜力非常大，水非常深的。它对我们提出了技术的要求，也对我们提出了管理的要求，那么，压力就来了。如果你不好好去经营自己，这是讲到60岁的故事，你恐怕就没有可持续就业的能力。
大家知道在企业里面，现在企业老总最关心的就是我这个企业的可持续经营盈利。就是我3年以后，5年以后，10年以后还有没有得做，能不能越做越大，这是老总在关心的。那我们个人关心的是什么？就是3年以后，5年以后，我还可不可以持续就业。记得在上海有一段时间非常厉害的就是“4050”，别忘了，“4050”的这些下岗的个人，当时厂里的技术员，或者是现在“4050”闲着在家的那些人，当年都是中专大学本科的毕业生，风华正茂进入我们的国企。他跟我们现在在座的人一样，可是不管是什么原因不去追究。但是他们所经历的“4050”将来在我们的身上也会发生。
所以，个人这个角度讲，就是我怎么把我的可持续就业能力要关注好，这是我们从个人角度最关系的东西。如果我们想想质量经理人的职业生涯横过来发展怎么去发展，我想横过来走。那么，一般来讲的话呢，你首先要有一个事业的东西。有了一个事业的东西的话呢，也是就你将来想干什么，然后你横过来跳。你跳一个工，跳一个工，再跳一个工。那一般来讲的话，你这个工的话一般是叫两到三年，我们通常叫 natural move，横向的移动，一个工一个工地跳。那横过来甚至你可以从一个行业跳到另外一个行业。这样的话，你在进行什么样的一个跳动呢，你在进行一个通才的跳动。因为你经历很多的行业，经历很多的工作，甚至你未必是质量经理人。你说我将来就是要做总经理，那做总经理的话你什么都要知道，销售要去，物流业要去，财务也要去。不过横向的长期的跳动有一个非常不好的东西，就是虽然你什么都知道，但是，youlose the trust ，你丢掉了信任，你行里边不断地跳，等到你有一天不会有人要你做总经理的，他说你在一个工厂都呆不到两年你又在那换，你这个人没有长性，而且人家不知根不知底，虽然你什么行业都呆过，什么东西都知道，但是我总经理不找你，总经理都是内部提拔的，这就给大家一个启示。就是如果真的要做通才的话，这个通才最好在企业内实现，但是如果你在做潜力实现，你要去做横向的流动，这种流动在很多大企业就是让一个人长期地留在企业，我相信在很多大企业都有，他做横向的流动，这些人最容易成为将来的总经理，不主张叫外部的横向流动。有人来应征说以前那十年做了什么，比如说我前面干了五个工，平均两年换一个工，肯定不会找你做总经理，然后你就变成Jack of all trades and master of none，英文翻译是“三脚猫”，什么都懂，什么都不是，那你就完了，这个生涯就会中断，非常可怕的。做这个横向发展要非常小心。但是，如果你可以从“专才”向“通才”发展有一个纵向。怎么走呢？比如质量经理人以运作管理为例，在现在范围内做些跳动，比如生产、储运、物流、采购、工程、供应链，以后做到厂长。在企业的一个轮子里进行横向移动，那慢慢上去的话，也可以做总经理。有一天当了总经理了，当然需要很多人来支持你，有一个团队。还有一些人比他更专，就是你走上一条非常专业的道路，然后得话你一直是个黑带，黑带大师啊，一直往前走。以培训教育为例，你可以做咨询的专家，也可以做培训师，当然不是人人都可以做培训师跟咨询师的，你还要有一些背景，还要有一些天赋。我刚才讲过了，跨行业和事业的跳跃是不限的，这里面是更有风险。有人说我什么都不干了，我去创业，这个风险最大，但是一旦成功了，回报也最高。
我们现在回过来想，质量经理人纵向发展是有路子的，这是在美国SQ知识库里搬下来的，你看我们可以从scientific quality expert，一步步往上爬，你可以爬到最高的位子，比如说是scientific manager of organization excellence 就是任何的质量经理人，质量经理人，或者是组织卓越经理人。
那么吴总也讲过，在美国，尤其是在北美，我们把质量经理的这一块现在已经改为名词，或者是有一个改动的趋势，把它叫做组织卓越的经理，里边也有很多的意思。也是纵向往前走，纵向往前走并不代表着我们的知识不是在横向的拓展。我们再看一下，现在质量要求的知识体，我们如果是真正纵向的质量工程师往前走，跟质量经理人是不太一样的。大家可以去看一看美国质量经理人对质量经理人的知识体要求，叫做bodyof knowledge，就是BOK。那么这些知识体代表的是什么？代表的是能力提升的不同阶段，他所应知应会用具有的东西。这只是代表一个方面，但是这里边能力的内涵要更重要于他的证书。在质量管理的微观层次上，比如说，解决问题的能力，决策能的手段上面，一些微观的工具要非常非常的清楚。宏观层次上的质量管理，你不止要知道，知道只是一方面，能够熟练应用，能够辅导企业，能够运用到这个企业，能够达到效果是另外一回事情，这才能算是一个能力。
那么注册质量人员认证的路径，美国SQ呢也给你策划得非常好，那么你可以从质量改进员、检测员、技师、审核员、工程师一路上去，你从左边或者右边，CSSBB或者CQPA，你都可以一路往上走。但是，现在这个行里边基本上发展的趋势是质量领域越做越火，而不是越做越窄。尤其是现在质量领域关注点还是比较窄的，我们在座一些学员可能将来要小心，路是不是越走越窄。我们可以看到它的能力模型，你可以看到从CQI、CQIA到CQT、CQA、CQE， 它最高的境界是CQM或者是OE，这是organizations ofexcellence。你可以看到这些人在最高端的质量经理人做什么，尤其是在目标能力方面。它说这些人要掌握企业质量管理的核心要素与工具，懂得企业质量成本管理，理解企业质量战略的制定，并能有效利用各种质量管理的方法和原则，解决企业各个环节中所要求改进和优化的问题，从而实现企业效益目标的增长。这些人在我看来，就是企业的总参谋长，不是总司令，但是是总参谋长。从这个角度出发，我们就会理解我们做参谋长的这些，总参谋作战部长的那些人，需要什么样的能力的模型是非常重要的。
如果你做到了6个西格玛，做到了这个方面你更专业，但是更专业就是更窄。就是您对统计数据的工具，尤 其是工具方面是特别重要。那么如果你硬要把质量经理人分成的叫专才跟通才方面。我认为前面一级的就是质量经理人，就是 organization of excellence，就是组织卓越的质量经理人的这个档次是更宏观一点，就这些人更容易做到总经理。那如果是做黑带，那这些人就更懂得方法论，他可以做到质量总监，亚太区的或者是全球的质量总监。
当然，“专才”是可以跳到“通才”，但是“通才”是很难跳回到“专才”的。就像一个艺术家很难做科学家，但是科学家有的时候是可以玩艺术的。爱因斯坦是一个科学家，他的脑子非常棒。但是我从来很少听说哪个专业的艺术家他的科学、科技也是分非常棒的，这就是我们讲的意思。但是，如果我们在质量领域里硬要分，我的经验是，如果你要做通才，那你要往前面一条路上走；如果你要做专才，可能往这个方面走会好一点。这两个之间有时候是可以互相转换的。
过来人眼中的质量经理人职业规划（下）：http://www.6sq.net/article/99877 收起阅读 »
精益六西格玛咨询项目收益来源
精益六西格玛咨询项目收益来源二部份，一部份是消除或减少劣质成本而带来的成本节约，另一部份是流程优化和产品优化设计带来的增值收益。
企业存在法则是：收入减去成本要大于零。
净利润=收入---成本
其中成本=理论成本+劣质成本
理论成本是在目前生产系统下必须消耗的成本。精益六西格玛设计项目便是减少理论成本。
劣质成本是因为第一次没把事做好或者效率低下而带来的成本。精益六西格玛改善项目便是消除或降低此类成本。
精益六西格玛劣质成本包括传统质量成本中的非符合性成本和符合性成本中不增值的部份。传统质量成本分为符合性质量成本和非符合性质量成本。为了得到满意质量而花费的成本叫符合性质量成本，又包括预防成本和鉴定成本。因为质量没有符合顾客要求而产生的损失成本叫非符合性成本，它又包括内部损失成本和外部损失成本。所谓外部损失成本是指产品在顾客处发生不良而产生的损失。内部损失成本是指在组织内部发生不良而产生的损失。它们之间关系（参见图12-1）：
（图12-1 劣质成本的构成）
各类成本具体分类说明如下：
（1）、预防成本包括但不限于下列类别
1） 质量策划
2） 教育和培训
3） 顾客调查
4） 过程设计
5） 生产前评审
6） 质量手册
7） 产品规范的早期审批
8） 采购成本的指标
9） 供应商评价
10）预防性措施
11）设备校准
12）厂房维护
13）零缺陷计划
（2）、鉴定成本包括但不限于下列类别
1） 测试
2） 检验
3） 过程控制
4） 培训质保人员
5） 产品审核
6） 质量体系审核
7） 顾客满意调查
8） 试验设备
9） 供应商认证
10）员工调查
11）保险度调查
12）安全度检查
13）评审：运行开支
14）产品成本核算
15）财务报告
16）资本支出审核
（3）、内部损失成本包括但不限于下列类别。
1） 不符合标准的产品
2） 废品、返修和返工
3） 再次检验
4） 重新设计
5） 过程修改
6） 输入延迟
7） 资源闲置
8） 备用物质
9） 事故，公伤
10）旷工
11）供应商问题：废料
12）延迟交货
13）库存过多
14）废弃的计划
15）逾期成本
16）错过的成交机会
17）帐单错误
18）重复运行
19）内审、外审的纠正措施
（4）、外部损失成本包括但不限于下列类别。
1） 产品返回
2） 投诉处理
3） 由失误引起的服务
4） 退货
5） 保证书
6） 更换
7） 产品责任
8） 诉讼
9） 库存
10）付款延迟及坏帐
11）由顾客不满意而引的成交机会的丧失
12）顾客评审的纠正措施
13）报告：销售及服务
14）补偿、故障
来源：张驰咨询集团，已通过允许转载！
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企业存在法则是：收入减去成本要大于零。
净利润=收入---成本
其中成本=理论成本+劣质成本
理论成本是在目前生产系统下必须消耗的成本。精益六西格玛设计项目便是减少理论成本。
劣质成本是因为第一次没把事做好或者效率低下而带来的成本。精益六西格玛改善项目便是消除或降低此类成本。
精益六西格玛劣质成本包括传统质量成本中的非符合性成本和符合性成本中不增值的部份。传统质量成本分为符合性质量成本和非符合性质量成本。为了得到满意质量而花费的成本叫符合性质量成本，又包括预防成本和鉴定成本。因为质量没有符合顾客要求而产生的损失成本叫非符合性成本，它又包括内部损失成本和外部损失成本。所谓外部损失成本是指产品在顾客处发生不良而产生的损失。内部损失成本是指在组织内部发生不良而产生的损失。它们之间关系（参见图12-1）：
（图12-1 劣质成本的构成）
各类成本具体分类说明如下：
（1）、预防成本包括但不限于下列类别
1） 质量策划
2） 教育和培训
3） 顾客调查
4） 过程设计
5） 生产前评审
6） 质量手册
7） 产品规范的早期审批
8） 采购成本的指标
9） 供应商评价
10）预防性措施
11）设备校准
12）厂房维护
13）零缺陷计划
（2）、鉴定成本包括但不限于下列类别
1） 测试
2） 检验
3） 过程控制
4） 培训质保人员
5） 产品审核
6） 质量体系审核
7） 顾客满意调查
8） 试验设备
9） 供应商认证
10）员工调查
11）保险度调查
12）安全度检查
13）评审：运行开支
14）产品成本核算
15）财务报告
16）资本支出审核
（3）、内部损失成本包括但不限于下列类别。
1） 不符合标准的产品
2） 废品、返修和返工
3） 再次检验
4） 重新设计
5） 过程修改
6） 输入延迟
7） 资源闲置
8） 备用物质
9） 事故，公伤
10）旷工
11）供应商问题：废料
12）延迟交货
13）库存过多
14）废弃的计划
15）逾期成本
16）错过的成交机会
17）帐单错误
18）重复运行
19）内审、外审的纠正措施
（4）、外部损失成本包括但不限于下列类别。
1） 产品返回
2） 投诉处理
3） 由失误引起的服务
4） 退货
5） 保证书
6） 更换
7） 产品责任
8） 诉讼
9） 库存
10）付款延迟及坏帐
11）由顾客不满意而引的成交机会的丧失
12）顾客评审的纠正措施
13）报告：销售及服务
14）补偿、故障
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客户现场审核对应注意事项
客户审厂的重要性不言而喻，就像相亲一样，首次见面，对方对你有没有感觉，就决定了后续双方是否有机会走在一起。
我所在的公司的现场审厂的过程大概流程如下：
接送----初次会议--生产现场稽核----总结会议---送别---娱乐
那么，在这个流程中需要注意哪些细节，客户的心里到底关注什么东西呢？
下面就本人工作中的一些感悟写出来，发发牢骚，给各位看官点评一二。
一.接送
首先，接送当然是优先安排好车，至少是干净无异味的车辆。在本人的工作当中，有工厂接送的是普通的货车，里面邋邋遢遢，一上车就顿时没了好心情。也有工厂安排的是高大上的奔驰，给人一种尊贵的感觉。两个对比，哪个会更让人有好心情呢？
其次，接送的司机也是很关键的。司机的要求有开车技术要好，懂礼貌会为客户着想。同时，也要有礼貌，懂得为客户着想。比如，去酒店接客户，司机应该尽可能地让客户少走路。有一次审厂，工厂安排司机到酒店过来接我们，但是司机却没有把车开到酒店码头，而是为了顺路安排在路边，我们需要走一段路才能上车。这让我老板很不爽，到了工厂直接叼了他们业务。其实，还有一个细节需特别注意，司机对客户来说就是个情报站，从他们嘴里可以了解到管理层的信息及公司的经营状况，主要的客户等。所以，要注意不能让司机出了乱子。
最后，请提前在工厂门口等待。不要让客户到了之后，没人对应。去年，我们审核一家工厂，司机接送我们到了之后，没人对应。因为司机和业务之间沟通不好，没人提前沟通确认，在总结会议中，我们就提了这点，搞得工厂气氛非常尴尬。一些做得好的工厂，在司机快到的时候就会给相关人员电话以便安排。甚至，有些工厂会提前在门口列队欢迎。这些细节，都能看出工厂对客户的重视程度。
二.初次会议
I. 出席人员的要求。首次会议总经理再忙，希望也能抽空出席一下。同时，各区域的负责人，特别是品质、开发、制造都出席。这说明了贵司对客户的重视及合作的渴望程度。
为什么需要高层参与呢？因为品质管理以及其他过程的运转，都是经营策略的问题，这些决定权都在高层。资深的客户都明白，工厂老板对品质的决定作用是巨大的，超过50%。如果能得到老板的支持，很多事情就会得以解决。如果高层不参与，一来说明对本次合作不重视。第二也给客户一种感觉，老板对工作的支持力度是否不够？
II.茶水及水果，这里特别提一点，水果要么不准备，要么就要是新鲜干净的！！
III.公司简介资料，主要介绍公司的历史、目前的规模水平、新产品的研发实力及流程，质量保证的实力及流程，实验室能力，公司的文化活动，组织架构，公司的主要客户品牌，公司的发展方向及愿景；
IIII.文件资料&投影设备&WIFI 密码，从客户的角度考虑客户的需要，不要等客户要求了才做，甚至等客户要求了，才去copy资料，设置投影仪，遇到不耐烦或者注重细节的客户，他可能直接就开骂了。WIFI密码直接写在白板上，供客户办公使用；
IV.公司介绍，请找一个表达能力强的人进行介绍，而且针对客户的到访人员的不同岗位，做出相应的回应。比如，客户中有品质的人员，你只在卖弄你技术上的有多牛逼，给人的感觉就是好像品质不存在一样。
三.生产现场稽核
生产现场需要注意的事项已经有太多大神及资料进行了类似的说明，下记主要谈一下关键的细节
A.现场的标示
可视化是让问题简单化，是用眼睛管理。是企业管理理念和水平的直观表现。客户去到生产现场，首先看的就是区域布局及现场的标示。实际上，标示分为两种，一种是静态标示，一种是动态标示。
I.静态标示
警示语等标示，主要传播企业文化，但很有可能是门面功夫，不可尽信。
II.动态的标示
更能体现企业是否在持续地管理以及管理水平的高低了，试想如果品质报表定期更新，证明品质管理者还是非常重视品质，而且是在努力推动的。
B.非常规车间
门卫、仓库、维修间、设备房、洗手间，甚至垃圾桶都是刁钻客户的检查区域，有些客户会翻看翻开垃圾桶，看看是否有食物残留、遗漏的的部品。或者带上白手套，摸摸机器是否有灰尘。或者在路上的灭火器看看是否按时点检，甚至看看点检的日期是否在每个月的上旬。
C.重要工位抽检
点检的设备、记录一定要提前确认是否有问题。我试过抽检焊锡头的温度的时候，工厂拿出来的居然是坏的温度计。另外，点检记录有些客户会要求你提供之前的记录，而不是现在挂着的记录。如果你以前是做假的，你就会很尴尬了。抽检的时候，他还可能要求记录表上的直接作业员进行，还不让你们这些管理发话，通过这种方法了解工厂是否做假。
四.总结会议
总结会议说白了就是被客户审判有哪些问题，这个时候必须切记：乐于接受，虚心请教。
千万不要推卸责任，或者说一大堆口话。曾经在审核完毕之后，我们在提问题点，问题点是针筒上的胶水没有注明有效使用期限，担心胶水过期导致品质问题。对方的品质经理说这个没什么问题的，我们正常是一天就可以把胶水用完，不会出现过期问题，你们尽管放心。然后官腔BBBBB了一堆，后来我们不耐烦了，直接打断他：别在这里耍官腔了，这是老板，领导说的话，问题就是问题........顿时他的一脸懵逼。最后工厂的老总发话了，这的确是我们的问题，非常感谢贵司团队给我们的指导，我从中学到了很多。贵司让我们看到了有很多不足的地方，很多细节没做好，我们会后立刻展开检讨，希望以后不管双方能否合作，你们都能抽空过来给我们讲讲课.......
五.送别
工作结束后，有可能已经被判了死刑，如果是的话，就由老板的心胸决定是否送个小礼物或者说请吃顿饭吧。
如果还有机会，建议送一个小礼物，最好是公司生产的产品，给客户体验体验。如果客户赏脸一起吃饭，后面的工作很多老板都是能手了，我在应酬这方面比较薄弱，不敢多言。建议找个公关能力强的人，痛快地喝，喝的同时不忙再次承认问题点及明确会重点快速改善。有些老板可能以为这个时候，适当送钱，可能有些客户会这样。但是如果遇到正经的客户，你用这招，他就更不敢和你合作了。过来人都知道，拿了之后就会不好办事，没有哪个客户希望你以后给他添麻烦。先不说能否为客户的公司创造价值，首先他不想找了你以后，徒增麻烦。
在饭桌上，老板们可以谈谈当地的风土人情，国家世事，比如房价什么的，也可以谈谈公司的发展历程的细节，甚至个人的奋斗史。在这里，我建议如果你有好的资源，比如我认识当地哪个大官、我在哪里有个农庄，我认识哪个名医等等，可以展示出来....
六.娱乐
晚饭过后，大家喝hi了，如果你想加深下感情，可以问下客户是否去KTV一下？如果客户答应了，就放开去吧。一般在KTV，都会有小妹陪酒。这个可以问下客户，是否让小妹陪酒，搞搞气氛。当然这里说的是正规的陪酒助兴那种，如果客户介意，就不要勉强了。最后也可以出于礼貌，半开玩笑地问下客户：需不需要给你留一个？最终的结果由客户决定。最后，喝hi了，要安排好住宿。
结语：
其实从整个流程上看，对应客户现场审厂，工厂端主要是做到两点：1.重视！重视！重视！2.站在客户的角度考虑问题。
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我所在的公司的现场审厂的过程大概流程如下：
接送----初次会议--生产现场稽核----总结会议---送别---娱乐
那么，在这个流程中需要注意哪些细节，客户的心里到底关注什么东西呢？
下面就本人工作中的一些感悟写出来，发发牢骚，给各位看官点评一二。
一.接送
首先，接送当然是优先安排好车，至少是干净无异味的车辆。在本人的工作当中，有工厂接送的是普通的货车，里面邋邋遢遢，一上车就顿时没了好心情。也有工厂安排的是高大上的奔驰，给人一种尊贵的感觉。两个对比，哪个会更让人有好心情呢？
其次，接送的司机也是很关键的。司机的要求有开车技术要好，懂礼貌会为客户着想。同时，也要有礼貌，懂得为客户着想。比如，去酒店接客户，司机应该尽可能地让客户少走路。有一次审厂，工厂安排司机到酒店过来接我们，但是司机却没有把车开到酒店码头，而是为了顺路安排在路边，我们需要走一段路才能上车。这让我老板很不爽，到了工厂直接叼了他们业务。其实，还有一个细节需特别注意，司机对客户来说就是个情报站，从他们嘴里可以了解到管理层的信息及公司的经营状况，主要的客户等。所以，要注意不能让司机出了乱子。
最后，请提前在工厂门口等待。不要让客户到了之后，没人对应。去年，我们审核一家工厂，司机接送我们到了之后，没人对应。因为司机和业务之间沟通不好，没人提前沟通确认，在总结会议中，我们就提了这点，搞得工厂气氛非常尴尬。一些做得好的工厂，在司机快到的时候就会给相关人员电话以便安排。甚至，有些工厂会提前在门口列队欢迎。这些细节，都能看出工厂对客户的重视程度。
二.初次会议
I. 出席人员的要求。首次会议总经理再忙，希望也能抽空出席一下。同时，各区域的负责人，特别是品质、开发、制造都出席。这说明了贵司对客户的重视及合作的渴望程度。
为什么需要高层参与呢？因为品质管理以及其他过程的运转，都是经营策略的问题，这些决定权都在高层。资深的客户都明白，工厂老板对品质的决定作用是巨大的，超过50%。如果能得到老板的支持，很多事情就会得以解决。如果高层不参与，一来说明对本次合作不重视。第二也给客户一种感觉，老板对工作的支持力度是否不够？
II.茶水及水果，这里特别提一点，水果要么不准备，要么就要是新鲜干净的！！
III.公司简介资料，主要介绍公司的历史、目前的规模水平、新产品的研发实力及流程，质量保证的实力及流程，实验室能力，公司的文化活动，组织架构，公司的主要客户品牌，公司的发展方向及愿景；
IIII.文件资料&投影设备&WIFI 密码，从客户的角度考虑客户的需要，不要等客户要求了才做，甚至等客户要求了，才去copy资料，设置投影仪，遇到不耐烦或者注重细节的客户，他可能直接就开骂了。WIFI密码直接写在白板上，供客户办公使用；
IV.公司介绍，请找一个表达能力强的人进行介绍，而且针对客户的到访人员的不同岗位，做出相应的回应。比如，客户中有品质的人员，你只在卖弄你技术上的有多牛逼，给人的感觉就是好像品质不存在一样。
三.生产现场稽核
生产现场需要注意的事项已经有太多大神及资料进行了类似的说明，下记主要谈一下关键的细节
A.现场的标示
可视化是让问题简单化，是用眼睛管理。是企业管理理念和水平的直观表现。客户去到生产现场，首先看的就是区域布局及现场的标示。实际上，标示分为两种，一种是静态标示，一种是动态标示。
I.静态标示
警示语等标示，主要传播企业文化，但很有可能是门面功夫，不可尽信。
II.动态的标示
更能体现企业是否在持续地管理以及管理水平的高低了，试想如果品质报表定期更新，证明品质管理者还是非常重视品质，而且是在努力推动的。
B.非常规车间
门卫、仓库、维修间、设备房、洗手间，甚至垃圾桶都是刁钻客户的检查区域，有些客户会翻看翻开垃圾桶，看看是否有食物残留、遗漏的的部品。或者带上白手套，摸摸机器是否有灰尘。或者在路上的灭火器看看是否按时点检，甚至看看点检的日期是否在每个月的上旬。
C.重要工位抽检
点检的设备、记录一定要提前确认是否有问题。我试过抽检焊锡头的温度的时候，工厂拿出来的居然是坏的温度计。另外，点检记录有些客户会要求你提供之前的记录，而不是现在挂着的记录。如果你以前是做假的，你就会很尴尬了。抽检的时候，他还可能要求记录表上的直接作业员进行，还不让你们这些管理发话，通过这种方法了解工厂是否做假。
四.总结会议
总结会议说白了就是被客户审判有哪些问题，这个时候必须切记：乐于接受，虚心请教。
千万不要推卸责任，或者说一大堆口话。曾经在审核完毕之后，我们在提问题点，问题点是针筒上的胶水没有注明有效使用期限，担心胶水过期导致品质问题。对方的品质经理说这个没什么问题的，我们正常是一天就可以把胶水用完，不会出现过期问题，你们尽管放心。然后官腔BBBBB了一堆，后来我们不耐烦了，直接打断他：别在这里耍官腔了，这是老板，领导说的话，问题就是问题........顿时他的一脸懵逼。最后工厂的老总发话了，这的确是我们的问题，非常感谢贵司团队给我们的指导，我从中学到了很多。贵司让我们看到了有很多不足的地方，很多细节没做好，我们会后立刻展开检讨，希望以后不管双方能否合作，你们都能抽空过来给我们讲讲课.......
五.送别
工作结束后，有可能已经被判了死刑，如果是的话，就由老板的心胸决定是否送个小礼物或者说请吃顿饭吧。
如果还有机会，建议送一个小礼物，最好是公司生产的产品，给客户体验体验。如果客户赏脸一起吃饭，后面的工作很多老板都是能手了，我在应酬这方面比较薄弱，不敢多言。建议找个公关能力强的人，痛快地喝，喝的同时不忙再次承认问题点及明确会重点快速改善。有些老板可能以为这个时候，适当送钱，可能有些客户会这样。但是如果遇到正经的客户，你用这招，他就更不敢和你合作了。过来人都知道，拿了之后就会不好办事，没有哪个客户希望你以后给他添麻烦。先不说能否为客户的公司创造价值，首先他不想找了你以后，徒增麻烦。
在饭桌上，老板们可以谈谈当地的风土人情，国家世事，比如房价什么的，也可以谈谈公司的发展历程的细节，甚至个人的奋斗史。在这里，我建议如果你有好的资源，比如我认识当地哪个大官、我在哪里有个农庄，我认识哪个名医等等，可以展示出来....
六.娱乐
晚饭过后，大家喝hi了，如果你想加深下感情，可以问下客户是否去KTV一下？如果客户答应了，就放开去吧。一般在KTV，都会有小妹陪酒。这个可以问下客户，是否让小妹陪酒，搞搞气氛。当然这里说的是正规的陪酒助兴那种，如果客户介意，就不要勉强了。最后也可以出于礼貌，半开玩笑地问下客户：需不需要给你留一个？最终的结果由客户决定。最后，喝hi了，要安排好住宿。
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其实从整个流程上看，对应客户现场审厂，工厂端主要是做到两点：1.重视！重视！重视！2.站在客户的角度考虑问题。
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精益六西格玛咨询实施的关键成功因素折叠
实施精益六西格玛咨询的关键成功因素包括以下几点：
关注系统精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单相加，而是要把精益和六西格玛有机接合起来，处理整个系统的问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到1+1>2的效果，例如当过程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要用六西格玛的方法解决。
所以在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。现实一些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者接合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。
重视文化建设不论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都起到了重要的作用。同样，实施精益六西格玛也离不开文化建设。通过文化建设，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，自觉地按精益六西格玛的方式去做事情。
精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效;而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出集体的能力。
流程管理为中心精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。
领导的支持精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。
正确使用方法和工具在利用精益六西个玛方法对系统分析之后，针对具体某一点的问题，可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具，也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题，就应该用Kaizen的策略，用精益生产的方法和工具直接解决，如果还用六西格玛的方法和工具，必然降低过程的速度;而对于复杂的问题，如果不用六西格玛的方法和工具，就不能发现真正的原因，不能有效解决问题：还有一些复杂问题需要同时利用精益的和六西格玛的方法和工具来解决，才能达到其目的。因此，精益六西格玛管理要实现精益生产速度和六西格玛的过程稳健性，必须确定问题的种类，针对具体问题选用恰当的处理方法和工具。
转载自：张驰咨询 收起阅读 »
关注系统精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单相加，而是要把精益和六西格玛有机接合起来，处理整个系统的问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到1+1>2的效果，例如当过程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要用六西格玛的方法解决。
所以在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。现实一些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者接合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。
重视文化建设不论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都起到了重要的作用。同样，实施精益六西格玛也离不开文化建设。通过文化建设，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，自觉地按精益六西格玛的方式去做事情。
精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效;而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出集体的能力。
流程管理为中心精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。
领导的支持精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。
正确使用方法和工具在利用精益六西个玛方法对系统分析之后，针对具体某一点的问题，可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具，也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题，就应该用Kaizen的策略，用精益生产的方法和工具直接解决，如果还用六西格玛的方法和工具，必然降低过程的速度;而对于复杂的问题，如果不用六西格玛的方法和工具，就不能发现真正的原因，不能有效解决问题：还有一些复杂问题需要同时利用精益的和六西格玛的方法和工具来解决，才能达到其目的。因此，精益六西格玛管理要实现精益生产速度和六西格玛的过程稳健性，必须确定问题的种类，针对具体问题选用恰当的处理方法和工具。
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制造业的沉沦---从精益生产的角度看社会其它部门的浪费
自从2008年金融危机以来，制造业一直萎靡不振，产业转型，升级，包括提出工业4.0.但我们看到的的工厂倒闭的情况越来越多。在企业里，大家都有体会，如果管理不善，流程冗员过多，订单多的时候可能还好，当订单减少时，生产效率再高也很难保证企业的正常盈利.只有不断的降低成本，减少浪费，才有可能生存下来。
精益生产的观念在制造行业已经深入人心，一个好的制造流程不仅可以减少浪费，而且能够大幅提高生产效率。精益生产的8大浪费包括以下几点
1、生产过剩
2、在现场等候的时间
3、不必要的运输
4、过度处理或不正确的处理
5、存货过剩
6、不必要的移动搬运
7、瑕疵。生产出瑕疵品或必须修改的东西
8、未被使用的员工创造力
同样的道理，如果社会其它部门冗员和浪费过多，对于制造业将是承重的负担，经济好的时候不一定暴露出来，当经济不好的时候，矛盾就会凸显出来。
举一些例子，在我们日常生活中经常可以遇到，
1.高速公路的收费站，我们姑且不说收费是否合理的问题，单说车子停下来，取卡，到收费站停车，排队，交钱，走人就已经造成不少的浪费，等待的浪费，怠速时尾气排放增加，收费人员完全没有创造出价值，只是收入转移的一个中介。（在现场等候的时间+未被使用的员工创造力）
2.办理繁杂的证件手续，相信大家都有过去政府单位办理证件的经历，开公司办企业就不说了，婴儿上户口这是每个人都要经历的事情，流程：需要去户口所在地的计生部门开具准生证->医院根据准生证开具出生证明->派出所根据出生证明再上户口。这已经是最理想的情况了，如果是在北上广深工作，户口没有过来，那手续之繁琐足以让你崩溃。如此麻烦的手续不会增加任何的产出和福祉，相反，因为政府部门都是5天工作制，为了办理这些手续，通常都要请假去办理。（在现场等候的时间+不必要的运输）
3.快递,网购的价格比实体店便宜太多，我们甚至连一些日常的用品都需要网购节省成本，而这些本来可以在楼下的便利店就可以买到的。（不必要的运输+未被使用的员工创造力）
4.还有一些岗位，因为国情的特殊性而衍生出来的，在其它国家是很难见到的，比如交通协管员，城管，城市停车费收费人员，大量的保安人员。（过度处理或不正确的处理+未被使用的员工创造力）
5.公共产品的浪费,大家经常看到今天在修路，过几天可能市政又把地给刨了修管网。不光是浪费人力物力，还有造成的交通拥堵和大气的粉尘污染
6.房地产，大量资金在地产业空转，没有进入实体行业，房地产库存增加，同时价格上涨，实体行业资金成本上升（存货过剩）
在谈到制造业的时候，都说到工人的工资水平高影响了企业的出口，降低国际竞争力。我们的工资水平和德国，日本比起来要低的多的多，不是在一个量级上的，关键还是人员的效率。制造业是创造财富的部门，服务业只是收入的转移或者再分配，而以上提到的一些岗位，连服务都算不上，完全是增加社会成本的部门。因为社会的运转中存在这些部门，无疑是增加社会的总成本，降低了总效率。简单来说，做事的人少，但是分饼的时候人又多，而且很多时候是没有产出的人分走了大部分。这些成本都会间接或直接的体现到企业的成本中去。扯了半天，就是说很多人没有进入到实体经济中，需要收取更多的税或者额外的支出来养这些人。
以上谈的是地产和行政部门的浪费，我们再说一下私营部门的情况。这点我想用欧洲美国的一些例子来做一些比较
欧美人工高没有错，这些纯粹中介性的岗位，人是没有创造力的，就和机器一样，将人从这类纯机械性的岗位上解放出来，才能有更多的人从事创造性的事业。除此之外，依靠诚信和自觉的遵守规则，可以大幅降低交易成本，因为大家彼此之间的信任。当然，我们国家现阶段的国情是很难做到这一点的，但是我想这应该是今后我们追求的方向。
说了这么多，什么招工难，工人工资高这些不是造成企业成本高的主要原因，是因为整个社会的交易成本太高，造成大量的人力，物力的浪费，从事实业制造的人员要养这么多人，怎么会有竞争力。中国的制造业产业工人拿着最只能糊口的时薪，工作时间最长，基本上已经到了极限，还要继续发掘工人的潜力已经不现实。中国的GDP量级已经很大，2015年已经达到67万亿，固定投资占了很大一部分。但是建没有人住的房子，拆掉刚修不久的马路，数字上是不断上涨，但是并不能增加我们的生活质量。只有制造业蓬勃发展，生产出满足大家需求的高品质产品，生活质量才能提高。
制造业的问题光靠制造业本身是无法解决的，就像企业想要盈利不是光靠生产部门一样。工业4.0，互联网+能提高某些企业的竞争力，但是解决不了整个制造业的问题，因为社会其它部门冗员过多，浪费太大，都往制造业上薅羊毛，将是制造业不能承受之重。 收起阅读 »
精益生产的观念在制造行业已经深入人心，一个好的制造流程不仅可以减少浪费，而且能够大幅提高生产效率。精益生产的8大浪费包括以下几点
1、生产过剩
2、在现场等候的时间
3、不必要的运输
4、过度处理或不正确的处理
5、存货过剩
6、不必要的移动搬运
7、瑕疵。生产出瑕疵品或必须修改的东西
8、未被使用的员工创造力
同样的道理，如果社会其它部门冗员和浪费过多，对于制造业将是承重的负担，经济好的时候不一定暴露出来，当经济不好的时候，矛盾就会凸显出来。
举一些例子，在我们日常生活中经常可以遇到，
1.高速公路的收费站，我们姑且不说收费是否合理的问题，单说车子停下来，取卡，到收费站停车，排队，交钱，走人就已经造成不少的浪费，等待的浪费，怠速时尾气排放增加，收费人员完全没有创造出价值，只是收入转移的一个中介。（在现场等候的时间+未被使用的员工创造力）
2.办理繁杂的证件手续，相信大家都有过去政府单位办理证件的经历，开公司办企业就不说了，婴儿上户口这是每个人都要经历的事情，流程：需要去户口所在地的计生部门开具准生证->医院根据准生证开具出生证明->派出所根据出生证明再上户口。这已经是最理想的情况了，如果是在北上广深工作，户口没有过来，那手续之繁琐足以让你崩溃。如此麻烦的手续不会增加任何的产出和福祉，相反，因为政府部门都是5天工作制，为了办理这些手续，通常都要请假去办理。（在现场等候的时间+不必要的运输）
3.快递,网购的价格比实体店便宜太多，我们甚至连一些日常的用品都需要网购节省成本，而这些本来可以在楼下的便利店就可以买到的。（不必要的运输+未被使用的员工创造力）
4.还有一些岗位，因为国情的特殊性而衍生出来的，在其它国家是很难见到的，比如交通协管员，城管，城市停车费收费人员，大量的保安人员。（过度处理或不正确的处理+未被使用的员工创造力）
5.公共产品的浪费,大家经常看到今天在修路，过几天可能市政又把地给刨了修管网。不光是浪费人力物力，还有造成的交通拥堵和大气的粉尘污染
6.房地产，大量资金在地产业空转，没有进入实体行业，房地产库存增加，同时价格上涨，实体行业资金成本上升（存货过剩）
在谈到制造业的时候，都说到工人的工资水平高影响了企业的出口，降低国际竞争力。我们的工资水平和德国，日本比起来要低的多的多，不是在一个量级上的，关键还是人员的效率。制造业是创造财富的部门，服务业只是收入的转移或者再分配，而以上提到的一些岗位，连服务都算不上，完全是增加社会成本的部门。因为社会的运转中存在这些部门，无疑是增加社会的总成本，降低了总效率。简单来说，做事的人少，但是分饼的时候人又多，而且很多时候是没有产出的人分走了大部分。这些成本都会间接或直接的体现到企业的成本中去。扯了半天，就是说很多人没有进入到实体经济中，需要收取更多的税或者额外的支出来养这些人。
以上谈的是地产和行政部门的浪费，我们再说一下私营部门的情况。这点我想用欧洲美国的一些例子来做一些比较
- 我在美国的加油站，全部都是自己加油，没有人员帮你，秩序井然
- 在美国的一些小超市，没有收银人员，自己扫条码，付款
- 法国的机场自己办理登机牌，扫描托运行李
- 法国的地铁，有轨公交车没有司机，地铁甚至连工作人员都很少见到
- 店铺很少的销售人员，基本上不会跟着你推销产品，只是帮你找你想要的东西，物品不满意无条件退换，丝毫不会觉得购物体验不好。
欧美人工高没有错，这些纯粹中介性的岗位，人是没有创造力的，就和机器一样，将人从这类纯机械性的岗位上解放出来，才能有更多的人从事创造性的事业。除此之外，依靠诚信和自觉的遵守规则，可以大幅降低交易成本，因为大家彼此之间的信任。当然，我们国家现阶段的国情是很难做到这一点的，但是我想这应该是今后我们追求的方向。
说了这么多，什么招工难，工人工资高这些不是造成企业成本高的主要原因，是因为整个社会的交易成本太高，造成大量的人力，物力的浪费，从事实业制造的人员要养这么多人，怎么会有竞争力。中国的制造业产业工人拿着最只能糊口的时薪，工作时间最长，基本上已经到了极限，还要继续发掘工人的潜力已经不现实。中国的GDP量级已经很大，2015年已经达到67万亿，固定投资占了很大一部分。但是建没有人住的房子，拆掉刚修不久的马路，数字上是不断上涨，但是并不能增加我们的生活质量。只有制造业蓬勃发展，生产出满足大家需求的高品质产品，生活质量才能提高。
制造业的问题光靠制造业本身是无法解决的，就像企业想要盈利不是光靠生产部门一样。工业4.0，互联网+能提高某些企业的竞争力，但是解决不了整个制造业的问题，因为社会其它部门冗员过多，浪费太大，都往制造业上薅羊毛，将是制造业不能承受之重。 收起阅读 »
DOE试验设计所涉及的命令
DOE试验设计所涉及的命令：
通过试验设计方法可以对过程进行改善。可以通过试验设计筛选出对过程变异存在重要影响的因素,MINITAB可以分析这些因素及其交互作用对过程的影向状况, 可以通过分析发现这些因素的最优水平设置从而优化过程性能。MINITAB的试验设计分析渉及以下命令:
1. Factorial
（1） Create Factorial Design: 生成二水平全因子、分部因子和 “Plackett-Burman”设计表。
（2） Define Custom Factorial Design: 从已经输入到工作表中的数提创建一个因子试验设计方案。
（3） Analyze Factorial Design:分析二水平全因子和分部因子设计以及“Plackett-Burman”设计。
（4） Factorial Plots: 显示二水平全因子、分部因子和 “Plackett-Burman”试验设计的主要影响图、交互作用影响图和三维图。
（5）Contour Surface/Wireframe Plots: 画出轮廓图和三维图响应表面图。
（6） Response Optimizer: 计算优化的解决方案并画出交互影响图以确定一组同时优化所有响应变量的因子水平。
（7） Overlaid Contour Plot:为多个响应变量画出轮廓图。
2. Response Sarface
（1）Create Response Surface Design: 生成 “Box-Be-hnken”和中心复合试验设计表。
（2） Define Custom Response Surface Design:从已经输入到工作表中的数据创建一个响应表面设计方案。
（3） Select optimal Design: 选择一个设计点的子集, 增加一个设计或评估一个设计。
（4） Analyze Response Surface Design: 分析响应表面设计。
（5）RS Plots: 画出一个轮廓图或三维响应表面图。
（6） Response Optimizer:计算优化的解決方案并画出交互影响图以确定一组同时优化所有响应变量的因子水平。
（7） Overlaid Contour Plot: 为多个响应变量画出轮廓图,
3.Mixture
（1）Create Mixture Design: 生成混合水平试验设计表
（2） Define Custom Mixture Design: 从已经输入到工作表中的数据创建一个混合水平设计方案
（3） Select optimal Design: 选择一个设计点的子集, 增加一个设计或评估一个设计
（4） Analyze Mixture Design: 分析混合水平试验设计
（5）Overlaid Contour Plot: 为多个响应变量画出轮廊图
4. Taguchi
（1） Create Taguchi Design: 生成田口正交试验设计表
（2） Define Custom Taguchi Design: 从已经输入到工作表中的数据创建一个田口试验设计方案
（3） Analyze Taguchi Design: 分析田口试验设计
（4） Predict Taguchi Results: 预测田口试验设计结果
5.DOE
（1）Modify Design:改变因子名和水平
（2）Display Design:改变试验顺序并为工作表中的因子编码。
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通过试验设计方法可以对过程进行改善。可以通过试验设计筛选出对过程变异存在重要影响的因素,MINITAB可以分析这些因素及其交互作用对过程的影向状况, 可以通过分析发现这些因素的最优水平设置从而优化过程性能。MINITAB的试验设计分析渉及以下命令:
1. Factorial
（1） Create Factorial Design: 生成二水平全因子、分部因子和 “Plackett-Burman”设计表。
（2） Define Custom Factorial Design: 从已经输入到工作表中的数提创建一个因子试验设计方案。
（3） Analyze Factorial Design:分析二水平全因子和分部因子设计以及“Plackett-Burman”设计。
（4） Factorial Plots: 显示二水平全因子、分部因子和 “Plackett-Burman”试验设计的主要影响图、交互作用影响图和三维图。
（5）Contour Surface/Wireframe Plots: 画出轮廓图和三维图响应表面图。
（6） Response Optimizer: 计算优化的解决方案并画出交互影响图以确定一组同时优化所有响应变量的因子水平。
（7） Overlaid Contour Plot:为多个响应变量画出轮廓图。
2. Response Sarface
（1）Create Response Surface Design: 生成 “Box-Be-hnken”和中心复合试验设计表。
（2） Define Custom Response Surface Design:从已经输入到工作表中的数据创建一个响应表面设计方案。
（3） Select optimal Design: 选择一个设计点的子集, 增加一个设计或评估一个设计。
（4） Analyze Response Surface Design: 分析响应表面设计。
（5）RS Plots: 画出一个轮廓图或三维响应表面图。
（6） Response Optimizer:计算优化的解決方案并画出交互影响图以确定一组同时优化所有响应变量的因子水平。
（7） Overlaid Contour Plot: 为多个响应变量画出轮廓图,
3.Mixture
（1）Create Mixture Design: 生成混合水平试验设计表
（2） Define Custom Mixture Design: 从已经输入到工作表中的数据创建一个混合水平设计方案
（3） Select optimal Design: 选择一个设计点的子集, 增加一个设计或评估一个设计
（4） Analyze Mixture Design: 分析混合水平试验设计
（5）Overlaid Contour Plot: 为多个响应变量画出轮廊图
4. Taguchi
（1） Create Taguchi Design: 生成田口正交试验设计表
（2） Define Custom Taguchi Design: 从已经输入到工作表中的数据创建一个田口试验设计方案
（3） Analyze Taguchi Design: 分析田口试验设计
（4） Predict Taguchi Results: 预测田口试验设计结果
5.DOE
（1）Modify Design:改变因子名和水平
（2）Display Design:改变试验顺序并为工作表中的因子编码。
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《丰田模式：精益制造的14项管理原则》重要内容摘录
今年4月下旬的时候，我买了本美国杰弗瑞·莱克教授写的《丰田模式：精益制造的14项管理原则》，虽然我自己不是做生产制造的相关工作的，但是作为一位专业的质量工程师，了解和学习精益生产方面的基础性知识也是很有必要的，书中提到的14项管理原则分享给对精益生产感兴趣的朋友们。
◆ ◆ ◆
第一类：长期理念
原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
企业应该有一个优先于任何短期决策的目的概念，使整个企业的运作与发展能够相互呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使用是所有其他原则的基石。
起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。
要有责任感。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。
◆ ◆ ◆
第二类：正确的流程方能产生正确成果
原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。
重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。
使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键。
原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。
在生产流程下游的顾客需要的时候，供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经济地补充存货。
按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。
原则4：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这些。
尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止，停止、启动的做法。
原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。
为顾客提供的品质决定着你的定价。
使用所有确保品质的现代方法。
使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一种可视的系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。“自动化”（具有人类智慧的机器）是“内建质检”（built-in quality）的基础。
在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。
在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。
原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。
在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的动作时间，以及规律的产出，这是“单件流”与拉动方式的基础。
到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。
原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏。
使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。
避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。
设计简单的可视系统，安装于执行工作的场所，以支持“单件流”与拉动式生产方式。
尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。
原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。
技术应该是用来支持员工的，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是在把技术运用于流程之前，先以人工方式证实其切实可行。
新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术。
在企业流程、制造系统或产品研发中采用新技术之前，必须先经过实际测试。
与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。
不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。
◆ ◆ ◆
第三类：借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值
原则9：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工。
宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。
不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模范。
一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。
原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。
训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。
运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，是指员工使用公司的工具以改善公司运营。
持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是员工务必学习的东西。
原则11：重视合作伙伴与供货商，激励并助其改善。
重视你的合作伙伴与供应商，把它们视为你事业的延伸。
激励你的外部合作伙伴，要求它们成长与发展。这种态度显示你重视它们。
为它们制定挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标。
◆ ◆ ◆
第四类：持续解决根本问题是学习型组织的驱动力
原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物）。
解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不仅仅是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西得出结论。
根据亲自证实的资料来思考与叙述。
即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。
原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速。
在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。
“根回”（nemawashi）是指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面地寻求解决方案，一旦做出决定，便应该快速执行。
原则14：通过不断省思（日语是hansei，意指“反省”）与持续改善以成为一个学习型组织。
在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。
设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程、去除浪费。
制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知识库。
使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后制定避免相同错误再发生的对策。
把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。
经常发生的情形是使用丰田生产方式的各种工具，但仍然只依循丰田模式中的少数几项原则，其结果将是绩效指标在短期内得以提升，但无法持久。相反，如果组织能完整地践行丰田模式的上述原则，将会自然而然地遵循丰田生产方式，产生持久的竞争优势。 收起阅读 »
◆ ◆ ◆
第一类：长期理念
原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
企业应该有一个优先于任何短期决策的目的概念，使整个企业的运作与发展能够相互呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使用是所有其他原则的基石。
起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。
要有责任感。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。
◆ ◆ ◆
第二类：正确的流程方能产生正确成果
原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。
重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。
使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键。
原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。
在生产流程下游的顾客需要的时候，供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经济地补充存货。
按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。
原则4：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这些。
尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止，停止、启动的做法。
原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。
为顾客提供的品质决定着你的定价。
使用所有确保品质的现代方法。
使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一种可视的系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。“自动化”（具有人类智慧的机器）是“内建质检”（built-in quality）的基础。
在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。
在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。
原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。
在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的动作时间，以及规律的产出，这是“单件流”与拉动方式的基础。
到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。
原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏。
使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。
避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。
设计简单的可视系统，安装于执行工作的场所，以支持“单件流”与拉动式生产方式。
尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。
原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。
技术应该是用来支持员工的，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是在把技术运用于流程之前，先以人工方式证实其切实可行。
新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术。
在企业流程、制造系统或产品研发中采用新技术之前，必须先经过实际测试。
与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。
不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。
◆ ◆ ◆
第三类：借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值
原则9：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工。
宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。
不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模范。
一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。
原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。
训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。
运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，是指员工使用公司的工具以改善公司运营。
持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是员工务必学习的东西。
原则11：重视合作伙伴与供货商，激励并助其改善。
重视你的合作伙伴与供应商，把它们视为你事业的延伸。
激励你的外部合作伙伴，要求它们成长与发展。这种态度显示你重视它们。
为它们制定挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标。
◆ ◆ ◆
第四类：持续解决根本问题是学习型组织的驱动力
原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物）。
解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不仅仅是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西得出结论。
根据亲自证实的资料来思考与叙述。
即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。
原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速。
在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。
“根回”（nemawashi）是指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面地寻求解决方案，一旦做出决定，便应该快速执行。
原则14：通过不断省思（日语是hansei，意指“反省”）与持续改善以成为一个学习型组织。
在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。
设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程、去除浪费。
制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知识库。
使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后制定避免相同错误再发生的对策。
把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。
经常发生的情形是使用丰田生产方式的各种工具，但仍然只依循丰田模式中的少数几项原则，其结果将是绩效指标在短期内得以提升，但无法持久。相反，如果组织能完整地践行丰田模式的上述原则，将会自然而然地遵循丰田生产方式，产生持久的竞争优势。 收起阅读 »
精益医疗≠传统削减成本
唐纳德贝里克博士是哈佛医学院的管理人员同时又是美国医疗改进学院的总裁，在他的论文《从烈火中逃脱:医疗行业未来的启示》中谈到医疗行业需采用突破性的思维来化解这场危机。
作为一种战略，成本的节约是有限的，因为主要的成本节约已在早期得以实施，进一步的降低成本变得越来越困难。此外，成本的削减往往发生在增值的活动中（人员、设备、床位、服务等），从而会降低医疗机构对病人的服务质量。精益医疗首先是关注于如何消除医疗中的7种浪费，而不是增值的部分。
医院如何提高利润率?
医疗行业能从制造业中学习什么呢?在华尔街周刊的文章中，贝里克博士质问医疗行业的现状，同时提出采用在制造业中经过50多年演变的精益方式来重组医疗的业务流程。精益医疗提高医院流程的效率，能使更多的患者得到及时的医疗服务。因此医疗机构能充分利用现有的资产，例如床位和其他固定成本，从而产生更多的利润。
与制造业及服务业相比，医疗行业的绩效管理相当落后。尽管近30年来医疗行业的科技水平大大提高，但绩效管理始终落后很多。换而言之，尽管医生能够治愈和防止许多疾病并大大减轻了病人的痛楚，但健康服务的成本、质量和交付在根本上没有得到显著改善。
局部效率vs.整体效率
精益医疗看待顾客（患者）服务流程是从跨职能角度，而不是从单个部门来看的。根据我们接收医疗服务的经验，病人满意度应该通过整体的连续治疗活动获得的，但现在大多是一连串相互隔离并勉强连接的部门所代替。
今天，医疗业务流程不是根据医疗服务价值流进行设计的。通过关注医疗系统的整体效率，团队找出问题的相应措施，使各部门更好的关注目标－在较低成本下提高患者的满意度。
如同在传统制造业中一样，医疗服务也经常是“批量和排队”模式，患者大多数时间都花费在等待下一流程。其增值流程是割裂的，所以即使单个流程的效率非常高，但对患者来说整体感觉还是缓慢低效的。精益医疗通过下列方式改进整体效率：
识别患者的价值
绘制价值流
使价值流快速流动
减少浪费步骤提高生产率
医院日常运作中的持续改进
精益医疗的一大基石是组织的不断学习能力。事实上，任何精益系统（医疗、制造、服务、物流等）都是一个组织中每位员工持续学习的系统。
所有员工都应具有识别价值和浪费的思维方式，都能使用工具定义、测量、分析、改进和控制问题区域。作业标准得以建立，可视化，并按照PDCA环持续改善。
调整每位员工将其日常活动根据高层目标紧密联系在一起，变革和改进将不再是割裂的项目，而变为每日运营的方式。精益医疗整合你的方针，流程，衡量和奖惩制度，由此确保突破性的改进得以保持。
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分享六西格玛培训中控制阶段的的主要任务、流程步骤
一、六西格玛控制阶段的的主要任务是：
1、制定和向流程拥有者移交流程改善的控制计划，使其有能力和方法持续控制和检查流程改善，具体包括:
•确认未完结的项目内容、责任人和完成时间；
•明确改善后的具体流程控制方法、责任人和异常出现时的措施；
•1年内定期确认改善效果并提供监督/报告流程的改善保持状况。
2、项目团队成员继续收集所关注关键参数Y, Xs的数据，运用SPC等工具监控项目所做改善的保持状况。
3、通过各种手段、工具确认控制计划并完成实时控制，保证改善的项目结果一直得到保持。
4、运用控制图和防错设计来监测和控制流程变异:
.控制图的预警机制可用于保持流程改善的稳定性，在SPC控制图给出异常信号时，就要采取措施来修正流程参数。
.在条件许可的情况下，应尽量采用防错设计保证流程不会产生变异。
5、发现、找出该项目中可供学习借鉴的地方，推广到企业内部其他类似的问题上，使改善效果不断扩大。
6、将跟踪完毕后的项目报告纳入企业的六西格玛管理数据库，供企业其他的项目团队参考。
二、控制阶段的流程步骤
控制的主要工作流程是跟踪评价改进效果并进行验证，同时制定且必须文档化控制措施。
在项目的实施过程中，将改进措施落实到流程中，在此过程中，首先要收集Y的数据，确认改善后的效果，然后还应评价改善后的流程能力；将改进措施纳入设计图纸、工艺文件或技术规范中，使其文档化、标准化和制度化；将改进结果应用到类似项目中。这一阶段的工作包括:
1、重新进行测量系统分析
特别对关键输入因素X应用测量系统分析技术，确定它的测量系统的波动情况是否满足产品系统的测试需求，或再相应调整X的取值范围，另外还需进行y的测量系统分析，因为改进后，流程的波动变小，流程趋于稳定，原有的测量系统已不能区分流程波动，所以需要重新进行Y的测量系统分析。
2、重新评价所关注流程的流程能力
必要时建立控制图，对流程特性应用SPC技术进行实时控制，识别流程性能中出现的特殊原因波动，实施减小波动的措施，重新计算流程能力并保持改进成果。
3、制定和严格执行流程控制计划
将流程改善或流程改进的更改进行文档化，制定严格的流程控制计划，并纳入企业质量管理体系中。
每一个六西格玛管理项目的成果首先要制度化、文档化，以确保项目成果得到不断延续、没有弱化。然后需要定期监控、测量，确保改进效果，这样需要持续一年。为了保证六西格玛管理的可信度和权威，所以，企业需要建立有关改善类项目实施情况的评价与检查制度，定期评审改进项目的进展情况，提出下一阶段的工作重点和方向。
文章摘自：张驰咨询
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1、制定和向流程拥有者移交流程改善的控制计划，使其有能力和方法持续控制和检查流程改善，具体包括:
•确认未完结的项目内容、责任人和完成时间；
•明确改善后的具体流程控制方法、责任人和异常出现时的措施；
•1年内定期确认改善效果并提供监督/报告流程的改善保持状况。
2、项目团队成员继续收集所关注关键参数Y, Xs的数据，运用SPC等工具监控项目所做改善的保持状况。
3、通过各种手段、工具确认控制计划并完成实时控制，保证改善的项目结果一直得到保持。
4、运用控制图和防错设计来监测和控制流程变异:
.控制图的预警机制可用于保持流程改善的稳定性，在SPC控制图给出异常信号时，就要采取措施来修正流程参数。
.在条件许可的情况下，应尽量采用防错设计保证流程不会产生变异。
5、发现、找出该项目中可供学习借鉴的地方，推广到企业内部其他类似的问题上，使改善效果不断扩大。
6、将跟踪完毕后的项目报告纳入企业的六西格玛管理数据库，供企业其他的项目团队参考。
二、控制阶段的流程步骤
控制的主要工作流程是跟踪评价改进效果并进行验证，同时制定且必须文档化控制措施。
在项目的实施过程中，将改进措施落实到流程中，在此过程中，首先要收集Y的数据，确认改善后的效果，然后还应评价改善后的流程能力；将改进措施纳入设计图纸、工艺文件或技术规范中，使其文档化、标准化和制度化；将改进结果应用到类似项目中。这一阶段的工作包括:
1、重新进行测量系统分析
特别对关键输入因素X应用测量系统分析技术，确定它的测量系统的波动情况是否满足产品系统的测试需求，或再相应调整X的取值范围，另外还需进行y的测量系统分析，因为改进后，流程的波动变小，流程趋于稳定，原有的测量系统已不能区分流程波动，所以需要重新进行Y的测量系统分析。
2、重新评价所关注流程的流程能力
必要时建立控制图，对流程特性应用SPC技术进行实时控制，识别流程性能中出现的特殊原因波动，实施减小波动的措施，重新计算流程能力并保持改进成果。
3、制定和严格执行流程控制计划
将流程改善或流程改进的更改进行文档化，制定严格的流程控制计划，并纳入企业质量管理体系中。
每一个六西格玛管理项目的成果首先要制度化、文档化，以确保项目成果得到不断延续、没有弱化。然后需要定期监控、测量，确保改进效果，这样需要持续一年。为了保证六西格玛管理的可信度和权威，所以，企业需要建立有关改善类项目实施情况的评价与检查制度，定期评审改进项目的进展情况，提出下一阶段的工作重点和方向。
文章摘自：张驰咨询
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在推行精益六西格玛管理咨询规划方面，要考虑哪些因素？
在推行精益六西格玛管理咨询规划方面，推行企业要考虑的方面有两个：推行精益六西格玛咨询的周期和规模。
推行周期上，可分为以下几种选择：
【1】一是做一期六西格玛（6sigma）BB/GB培训，做几个项目，或仅仅做一期“扫盲培训”，关注精益六西格玛的时长在一年以内，推行精益六西格玛的同时，在关注其它的东西，随时会改弦更张。
【2】二是做了中期规划，打算花二到三年时间，培养几个梯次的BB/GB人员，在企业内部做几期项目，取得相当可观的财务收益，取得阶段性成功后，精益六西格玛告一段落，再开始关注新的管理理念和方法。
【3】三是做了较长期的规划，时间常为三年及以上。该规划明确了精益六西格玛（6sigma）在企业的推行进程，展开方式、资源需求、各阶段目标等里程碑，更重要的是将精益六西格玛的推行扩展至两个源头：新产品研发和供应商/客户。
推行规模上，实际操作中，集团公司与中小企业的规划往往有所不同，集团公司常见的几种精益六西格玛推行规模方面的规划方式如下：
先在某个或某几个分公司/企业试点，成功后在整个集团有层次，分阶段的展开。
先在各分公司/企业各培养BB/GB种子，由这些种子带首批项目，成功后整个集团有层次、分阶段展开。
直接全面进行展开。
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推行周期上，可分为以下几种选择：
【1】一是做一期六西格玛（6sigma）BB/GB培训，做几个项目，或仅仅做一期“扫盲培训”，关注精益六西格玛的时长在一年以内，推行精益六西格玛的同时，在关注其它的东西，随时会改弦更张。
【2】二是做了中期规划，打算花二到三年时间，培养几个梯次的BB/GB人员，在企业内部做几期项目，取得相当可观的财务收益，取得阶段性成功后，精益六西格玛告一段落，再开始关注新的管理理念和方法。
【3】三是做了较长期的规划，时间常为三年及以上。该规划明确了精益六西格玛（6sigma）在企业的推行进程，展开方式、资源需求、各阶段目标等里程碑，更重要的是将精益六西格玛的推行扩展至两个源头：新产品研发和供应商/客户。
推行规模上，实际操作中，集团公司与中小企业的规划往往有所不同，集团公司常见的几种精益六西格玛推行规模方面的规划方式如下：
先在某个或某几个分公司/企业试点，成功后在整个集团有层次，分阶段的展开。
先在各分公司/企业各培养BB/GB种子，由这些种子带首批项目，成功后整个集团有层次、分阶段展开。
直接全面进行展开。
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工匠精神|除了一丝不苟，没有更好的办法做好制造
工匠精神|除了一丝不苟，没有更好的办法做好制造
一家美国知名电表制造商有一个长久的难题：放眼全球，他们都找不到能达到其测试要求的变压器，最后只能放低标准采购。
厦门赛特勒电子有限公司（以下简称赛特勒电子）。最后为这个难题找到了答案。这家公司花了整整两年时间反复实验，最终发明了一种新的结构，不仅成功制造出客户满意的变压器，还为此申请了专利。产品投产后，其项目团队还根据品质分析手法对其不断优化，量产一年多来，产品出货达到百分之百合格。
创立于德国的赛特勒集团，拥有一百多年的继电器制造经验和世界领先的精密工程制造技术，虽然总部搬到美国加州多年，但依然跳动着一颗“德国心”。而赛特勒电子作为集团在中国的重要分支，也已将工匠精神刻入了骨子。赛特勒电子总经理冯锦根说：“要制造出质量过硬的好产品就要沉迷其中，不放弃每个细节”。
逐道工序自动化
冯锦根对工匠精神的理解是：“一件事如果一分钟能做好，花两分钟应该能做得更好。我们追求的是在1分钟内把事情做到跟2分钟一样好。”赛特勒电子践行这种工匠精神的手段是“自动化”。
赛特勒电子总经理冯锦根
厦门的地皮很贵，人工成本也不断上涨，作为拥有德国百年品牌DNA的生产企业，赛特勒电子不断思考如何合理利用每一寸土地，倒逼着从工艺工程、流程方面的优化，来扩大产能提升竞争力。从2009年第一条灌封生产线开始，赛特勒电子一直持续在做生产线的自动化改造，冯锦根介绍说：“我们把40米长的生产线通过U型设计优化到100平方米的小空间里，从一个工序的无人，再到一个车间的无人，再到整个工厂的自动化，是一个不断的再积累、再沉淀的过程。目前我们80%的定单是通过自动化生产线完成。”
因为不是一次性投入一条生产线，而是由生产人员、技术人员和外部供应商三方人员从头到尾共同研究设备的设计，用精益的方式不断改善，一个工序一个工序上完成自动化。慢工出细活，有足够长的时间磨合，所有的参与人员把整体工艺特征理解得非常透彻，产品的价格逐步降下来，质量和交货期有保证，让客户看到了三方面改善。
在自动化改造的过程中，不仅管理团队要参加精益生产的培训，把工时下降带来的节约以奖金的形式分享给生产团队，而且通过分享改善成果的方式激励全员参与，加强了团队的凝聚力。
许多企业在推行智能化之前，工业工程管理不到位，甚至连IE工程师都没有，工时管理差，容易失控。制造业管理专家指出，生产工序需要先标准化并简化，实现分步自动化后再做智能化。赛特勒电子在自动化过程做得非常到位，为今后智能化打下了扎实的基础。专家还建议企业在生产线智能化改造过程中，一定要自主开发跟核心技术相关的关键设备，以提高技术壁垒。此外，实现自动化生产后，设备维护和配件管理就变得尤为重要，所谓磨刀不误砍柴功。再好的设备如果维护跟不上，不仅生产效率受影响，设备的寿命也有可能大大缩短。
跟上快消的节奏
2008年以前，赛特勒电子的市场主要在国外，金融危机后由于外销量锐减。公司开始积极开拓国内市场，产品也从工业品转向白色家电的核心零部件，先后开发出应对南北各种气候环境的防潮、防水、防腐蚀的变压器，目前产品已占中国洗衣机变压器市场50%以上的份额。
这两年冯锦根明显感觉到，跟国外家电行业不同，中国的家电正从耐用型产品逐渐转变成功能化、新款化的快速消费品，当产品出现问题，消费者已经懒得去修理而是选择更换一台新的，如洗衣机企业就必须每半年推出一款新品，每款产品大概只有两年的生命周期。
传统意义上慢工出细活的工匠精神，在这个快速消费时代要如何自处？赛特勒电子的答案是：只能紧跟这个节奏来提供产品和服务。为此，这家公司在供应链上做了很多功课。
供应链物理层面产品流的改善是有限的，很难优化太多，但信息流改善的空间较大。以往的模式是客户需求通过销售人员反馈给研发人员，中途信息衰减得很厉害。调整后他们通过内部资源调配，让双方项目组技术人员之间直接对接，时效性和准确性提升很多。
此外，因为家电企业客户的部分产品外包出去，家电客户只给外包商2周时间完成生产，如果等到外包商下单后才备货就会浪费整整4天时间。为此，赛特勒电子的一线销售人员努力在第一时间了解到家电客户的制造需求，在外包商下单前就分解好定单需求，采购部分根据历年数据分析、定单波动的情况，提前备货。等真正下单过来时原材料已经备好生产了，甚至多数情况下50%的产品已经备好了。
德国企业对供应链管理非常重视，要求80%的供应商按他们的模式来生产，甚至对零配件的包装方式都有严格的对口管理，光这一项就能节约很多成本。今天的制造业在充分竞争的环境之中，所有的客户都对价格、品质、交货期非常敏感，哪一项有短板都不行。冯锦根提到，“其实只要在生产过程中严格按质量管理体系落实到位，严格按照国际标准去执行，产品的质量就不会差。现在国内众多制造企业都很浮躁，为了快速完成任务而降低了质量标准，导致整个中国制造的整体质量和口碑不好。其实只要把每个细节做好，过程正确了，结果99%会正确的。”
德日工匠精神的追求是精益求精，讲求慢工出细活。中国制造业更需要培育精益求精的工匠精神，营造匠心文化。
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一家美国知名电表制造商有一个长久的难题：放眼全球，他们都找不到能达到其测试要求的变压器，最后只能放低标准采购。
厦门赛特勒电子有限公司（以下简称赛特勒电子）。最后为这个难题找到了答案。这家公司花了整整两年时间反复实验，最终发明了一种新的结构，不仅成功制造出客户满意的变压器，还为此申请了专利。产品投产后，其项目团队还根据品质分析手法对其不断优化，量产一年多来，产品出货达到百分之百合格。
创立于德国的赛特勒集团，拥有一百多年的继电器制造经验和世界领先的精密工程制造技术，虽然总部搬到美国加州多年，但依然跳动着一颗“德国心”。而赛特勒电子作为集团在中国的重要分支，也已将工匠精神刻入了骨子。赛特勒电子总经理冯锦根说：“要制造出质量过硬的好产品就要沉迷其中，不放弃每个细节”。
逐道工序自动化
冯锦根对工匠精神的理解是：“一件事如果一分钟能做好，花两分钟应该能做得更好。我们追求的是在1分钟内把事情做到跟2分钟一样好。”赛特勒电子践行这种工匠精神的手段是“自动化”。
赛特勒电子总经理冯锦根
厦门的地皮很贵，人工成本也不断上涨，作为拥有德国百年品牌DNA的生产企业，赛特勒电子不断思考如何合理利用每一寸土地，倒逼着从工艺工程、流程方面的优化，来扩大产能提升竞争力。从2009年第一条灌封生产线开始，赛特勒电子一直持续在做生产线的自动化改造，冯锦根介绍说：“我们把40米长的生产线通过U型设计优化到100平方米的小空间里，从一个工序的无人，再到一个车间的无人，再到整个工厂的自动化，是一个不断的再积累、再沉淀的过程。目前我们80%的定单是通过自动化生产线完成。”
因为不是一次性投入一条生产线，而是由生产人员、技术人员和外部供应商三方人员从头到尾共同研究设备的设计，用精益的方式不断改善，一个工序一个工序上完成自动化。慢工出细活，有足够长的时间磨合，所有的参与人员把整体工艺特征理解得非常透彻，产品的价格逐步降下来，质量和交货期有保证，让客户看到了三方面改善。
在自动化改造的过程中，不仅管理团队要参加精益生产的培训，把工时下降带来的节约以奖金的形式分享给生产团队，而且通过分享改善成果的方式激励全员参与，加强了团队的凝聚力。
许多企业在推行智能化之前，工业工程管理不到位，甚至连IE工程师都没有，工时管理差，容易失控。制造业管理专家指出，生产工序需要先标准化并简化，实现分步自动化后再做智能化。赛特勒电子在自动化过程做得非常到位，为今后智能化打下了扎实的基础。专家还建议企业在生产线智能化改造过程中，一定要自主开发跟核心技术相关的关键设备，以提高技术壁垒。此外，实现自动化生产后，设备维护和配件管理就变得尤为重要，所谓磨刀不误砍柴功。再好的设备如果维护跟不上，不仅生产效率受影响，设备的寿命也有可能大大缩短。
跟上快消的节奏
2008年以前，赛特勒电子的市场主要在国外，金融危机后由于外销量锐减。公司开始积极开拓国内市场，产品也从工业品转向白色家电的核心零部件，先后开发出应对南北各种气候环境的防潮、防水、防腐蚀的变压器，目前产品已占中国洗衣机变压器市场50%以上的份额。
这两年冯锦根明显感觉到，跟国外家电行业不同，中国的家电正从耐用型产品逐渐转变成功能化、新款化的快速消费品，当产品出现问题，消费者已经懒得去修理而是选择更换一台新的，如洗衣机企业就必须每半年推出一款新品，每款产品大概只有两年的生命周期。
传统意义上慢工出细活的工匠精神，在这个快速消费时代要如何自处？赛特勒电子的答案是：只能紧跟这个节奏来提供产品和服务。为此，这家公司在供应链上做了很多功课。
供应链物理层面产品流的改善是有限的，很难优化太多，但信息流改善的空间较大。以往的模式是客户需求通过销售人员反馈给研发人员，中途信息衰减得很厉害。调整后他们通过内部资源调配，让双方项目组技术人员之间直接对接，时效性和准确性提升很多。
此外，因为家电企业客户的部分产品外包出去，家电客户只给外包商2周时间完成生产，如果等到外包商下单后才备货就会浪费整整4天时间。为此，赛特勒电子的一线销售人员努力在第一时间了解到家电客户的制造需求，在外包商下单前就分解好定单需求，采购部分根据历年数据分析、定单波动的情况，提前备货。等真正下单过来时原材料已经备好生产了，甚至多数情况下50%的产品已经备好了。
德国企业对供应链管理非常重视，要求80%的供应商按他们的模式来生产，甚至对零配件的包装方式都有严格的对口管理，光这一项就能节约很多成本。今天的制造业在充分竞争的环境之中，所有的客户都对价格、品质、交货期非常敏感，哪一项有短板都不行。冯锦根提到，“其实只要在生产过程中严格按质量管理体系落实到位，严格按照国际标准去执行，产品的质量就不会差。现在国内众多制造企业都很浮躁，为了快速完成任务而降低了质量标准，导致整个中国制造的整体质量和口碑不好。其实只要把每个细节做好，过程正确了，结果99%会正确的。”
德日工匠精神的追求是精益求精，讲求慢工出细活。中国制造业更需要培育精益求精的工匠精神，营造匠心文化。
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5S的标准化和《葵花宝典》
5S的标准化和《葵花宝典》
5S和企业管理的关系也一样，如果企业希望能够将企业导入现代化的管理，就必须要导入5S，但是，同样，即使导入5S，也并不意味着企业就可以从此走上现代化管理的康庄大道，也还是有可能“未必成功”的。
5S的标准化和《葵花宝典》
令狐冲语录：
5S就是《葵花宝典》的自宫环节，不要指望5S的实施就能让一个企业管理水平马上就上升为世界一流的公司。但是，如果希望成为世界一流的管理，就必须实施5S。就像要练成葵花宝典，就必须自宫一样。
5S对于企业管理的的作用，令狐冲想起了一个人——东方不败。令狐冲对于觉得5S和企业管理的关系和葵花宝典与东方不败的关系非常的相像。
葵花宝典中开篇写道：“欲练神功，必先自宫”，后续为“即使自宫，也未必成功”。东方不败欲练成绝世武功，就必须先自宫，但是，接下来并不是说只要你自宫了，接下来就走上了成为武林至尊的康庄大道，武功突飞猛进，成就武林盟主。接下来面对的是即使自宫，也未必成功，也未必就能练成神功，如果练不成，就不能成为东方不败，最有可能成为魏忠贤一样的死太监了。这本身就是一个赌博的过程，成了就是东方不败，败了则成为武林中人的笑柄，还要断子绝孙。只是在这个过程中，东方不败成功了。
5S和企业管理的关系也一样，如果企业希望能够将企业导入现代化的管理，就必须要导入5S，但是，同样，即使导入5S，也并不意味着企业就可以从此走上现代化管理的康庄大道，也还是有可能“未必成功”的。只是失败的结果不像东方不败那么巨大，还可以继续赚钱。只是永远不可能成为一流企业而已。但是，如果不导入5S，企业管理水平永远不可能成为一流的管理，变成了只有现代化的硬件，作为软件的管理永远存在漏洞，徒有其表可以作为其管理的真实写照。在于对手狭路相逢的时候，注定逃脱不了血溅当场的后果。
这样的话，也就不难理解不同的企业对5S实施后的评价的差距有云壤之别。修成正果的企业会说“5S却是很重要，无论在品质、产能还是成本方面。”至于实施5S不太成功的企业则会说“5S，不就是清扫嘛，现场多打扫几遍就可以了。”
作为5S本身来讲，其所追求的是一种行为，并通过不断地重复和提高，从而形成习惯。当企业的组织中的大多数人都具备这种习惯时，这种大多数人的习惯就变成组织的习惯。组织的的习惯就是组织的文化，而组织的文化就是我们所谓的“企业文化”。
5S是以“三定+目视化”为实施的载体，所谓的“三定”是指定品、定量、定置（注意这三者之间是有顺序的，先定品定量，最后才是定置）。同样，三定和目视化之间也是有顺序的，现有三定，然后才是目视化。这时，5S的境界也就出现了，最显著的境界差异就是先天和后天的差异。
就像武林中的高手一样。以是否打通任督二脉为分水岭，打通任督二脉的武者被称为先天高手，这是武林中一流高手。相反，没有打通任督二脉的武者被称为后天高手，充其量只是二三流的武者。一个先天高手可以轻松打败10多个后天高手，因为先天高手打通任督二脉之后，真气就实现了一个完整的循环，真正实现生生不息，真气不会枯竭，从而与人交手时不会出现力亏的状况。
5S也一样可以划分为先天先天和后天境界。
5S的后天境界，是对现有的生产方式进行修修补补的方式进行“三定”，只是对现状在现有基础上进行规范和完善，从而是生产的环境改良的过程。由于只是对现状进行改良，没有办法消除现有的生产方式在布置之初就存在的先天性缺陷，没有办法解决现状中存在的根本问题，比如layout不合理、物流的问题。由于这些问题的存在，在进行“三定”时，就没有办法实现最优化的“定置”，定置不能最优化，就会影响定量，因为要考虑空间的问恩替，那物流的路径也就不能优化了。虽然不能最优化，但还是可以进行局部优化，从而取得比之前要好很多的效果。
5S的先天境界则是在对生产方式进行规划之初，就充分考虑Layout和物流、人流等问题，由于充分考量了这些问题，在进行5S的“三定”时，定置合理了，定品和定量就可以充分的优化，物流也就优化了。从可以可以满足企业对于精益生产和现代化管理的要求，实现高效运作。
当然，后天境界也是可以向先天境界转化的，但是，这种转化需要耗费巨大的代价，有时，这种代价远比规划时花费的成本高很多，这也是很多企业选择继续长痛的原因之一。也有一些企业选择短痛，花费巨大的资源对对现场进行根本的改变，甚至建设新的厂房。当然了，也有一些企业进行变通，对现场进行局部的改造，这是典型的既不想长痛，也不想短痛的选择。就好像武林中的“伪先天高手”一样，当然，效果还是很显著的，同时，代价也小很多。
针对现在BU内的状况，令狐冲权衡了一下，不论是从自己可调用的资源还是从实施的难度上，先从5S的后天境界进行改变更加符合实际的需要。
后天境界由于只是在现状的基础上进行修补，因此，很大程度上集中于产线内部，对产线内部的规划，而对于BU内整体的layout和物流只能是先天境界的工作，或者是伪先天境界的工作。
令狐冲找到下面的兄弟黄药师，说了自己的想法，说了之后，就问黄药师有什么问题，黄药师就说：“这个确实可以做，但是，为什么要做这个呢？我感觉这个好像和产能和品质的影响不是很大啊。”
令狐冲听了之后，呵呵一笑，说：“这个问题是这样的，举个例子，以soldering工位为例，生产同样的model的两条拉，其工位不知就完全不同，这就有问题了。既然存在两种布置，请问哪一种布置更优？从品质上更能防呆，从物料搬运上距离更短。既然有一种方法更优，为什么还会有比较差的布置方法，这不是一种浪费吗？为什么我们不考虑将好的方法标准化呢？
第二种状况是良好总布置方法都不合理，或者每种布置方法都只有一部分合理，那我们为什么不把合理的部分抽出来，形成一个新的标准，从而消除浪费并保证品质。第三种状况，也就是最不理想的状况，就是良好总布置都没所谓，采用什么都可以，这种状况就更要处理，你想啊，既然每种方法都影响不大，那为什么还要两种布置呢？
“所以呢，不论从哪个方面来看，都需要对工位的作业布置进行标准化。这方面还有疑问吗？”
“哦。收到。没问题了。”
“别回答那么快。另外，在形成工位布置标准的时候，最重要的一个前提是work station的长度。由于作业台的宽度决定工位的宽度，但是，长度是可变的。这里就有一个问题，工位的长度多少才是合理的，我们作为一般的电子生产企业，工位的一般长度范围可以定义为70-80cm，太长或者太短都不合理，为什么呢？
太长了之后，搬运距离会增加，人员的上肢移动距离增加，效率降低，疲劳度也会增加。而且长时间负荷移动，可能会造成关节炎症，职业病也就产生了。总不能让人家姑娘健康的进来，不健康的除去，竖着进来，弯着出去吧。人家姑娘怎么嫁得出去哟？这是一件轻则会影响家庭幸福，重则会影响社会和谐的一件事情。
“太长了不好，短了会不会好呢？一样不好，太短了之后，人员会很拥挤，在拥挤的时候，人员会不自觉的紧张，就像春节的时候回家一样，只要到了火车站广场，你就会不自觉的紧张？”
“会。”黄药师说。
“错了，你首先要做的不是紧张，而是看好自己的行李，如果行李丢了，就不是紧张可以解决的问题了。长时间处于紧张和焦虑的状态，人会精神分裂的，总不能让人家姑娘精神地进来，神经地出去，这样的姑娘你都不敢娶啊！”
“所以，5S最重要的一个前提就是工位的长度，只有长度合理，工位才有合理的可能，相反，如果工位长度不合理，工位内部的布置不管怎样都不会合理。工位合理只能存在于传说之中。”
“工位的长度确定之后，工位内部的5S只需要考虑效率和品质的就OK了，工位的布置能不能在确保品质的前提下保证效率，这需要充分的利用两个工具：第一个，动作分析和工作经济原则；第二个，防呆。这两个工具用好了，工位内部的5S就做好了，虽然之前我给你们培训过这些东西，但是，知道是一回事，使用却是另外一回事。因此。我会安排IE的一个同事一起去和你完成这个工作，在使用过程中学习，上手会很快。”
“只是这里有一点需要注意的，就是品质的防呆和效率有时候会产生冲突，。当然了，如果没有冲突，就好处理了，但是如果二者冲突的话，应该怎么办？”
“视情况而定吧。”黄药师想了想说。
“不是，当二者产生冲突的时候，首先要确保品质，一定要在保证品质的前提下，考虑提升效率。举个例子，如果一个M3的螺丝需要安装两颗螺帽,这两颗M3的螺帽，其中一颗是镀镍的，另外一颗是镀锌的。组装的要求是首先是安装镀镍的螺帽，再安装镀锌的螺帽。在这种条件下，工位不知需要怎么做？第一种选择将两颗螺帽都放置在右前方，第二种选择是将第镀镍的螺帽放在右前方，将镀锌的螺帽放在作业员的左前方。
第一种选择的优点是效率高，但是不能防呆，在作业的过程中，尤其是批量生产的过程中，没有办法确保两颗螺帽不被拿错；第二种选择从动作的角度上讲，效率明显不如第一种选择，但是，可以防呆，确保螺帽不被混淆。第一种选择每小时的产能可能会900pcs，但第二种选择的产能可能只有850pcs，但是，第一种选择时，总会有那么几十pcs的制品螺帽的顺序是错的。这样的产品交给OQC时，几乎每次都会被判定rework。因此，在制定工位内部的物品放置时，品质是第一位的，其次是效率。这个顺序不能乱。”
“至于工位之间的5S，不仅需要充分考虑物品放置的位置，还要充分考虑制品放置的状态，在这一点上，我们经常犯的一个错误是忽略制品放置的状态，只考虑制品的位置，不考虑制品放置的方向性，制品放置的方向一定要方便下游工序的拿取，不光是位置上要拿取的距离尽可能的短，同时，还要考虑下游工序拿取制品时不需要调整方向，拿去之后就可以作业，而我们现场布置时往往不注意这一点，所以，我们在现场经常发现这样的情况：下游工序拿取制品后，第一个作业就是调整制品的方向，然后才是开始制品的作业，这就造成了动作浪费，会影响生产效率。”
“当然，上面讲的这些是都是制定工位标准的一些标准，在实际应用中，要结合实际状况，联系IE一起来完成这件事情，如果在制定标准的过程中，遇到什么问题或疑问，可以来找我，还有疑问吗？”
“没了。”黄药师说。
“那好，用一个礼拜的时间制定一个工位的5S标准，下个礼拜给我。”
“没问题。”黄药师很爽快。
一个礼拜只后，黄药师拿着第一份工位的5S标准来找令狐冲，令狐冲拿着标准，看了一遍，说：“拿给我解释一下，第一、你这样设计这个工位的依据是什么？第二、工位内部的布置是怎么考虑的，怎么保证品质和效率？第三、工位之间的制品的取放是怎么考虑的？”。
黄药师解释了一番，令狐冲听了之后，拍了拍黄药师的肩膀，说：“好，兄弟，做的不错。这说明你基本上已经理解了，后续的各类工位的标准也就可以按照这个思路制定了。遇到问题及时沟通。”
“另外，在制定标准的时候，尽量不要考虑model，而应该从工位本身的特点来考虑，这样的话，只要是用到这个工位的model，其布置就应该是相同的，但如果以model作为制定5S标准的参考体系，就乱套了。会出现每个model相同的工位布置不同，就会形成一个这样的结果：标准太多，导致没有办法管控和检查，最终导致的实际结果是标准没用。
这样的话，我们这个项目就成多余的了。只会增加成本，还不如不搞。标准体系形成之后，如果后续有的model实在没办法采用现有标准，就只能制定新的标准，那相同的工位只需要两个到三个标准就可以满足所有model的需要，而这两三个标准中，只有一个是主流，其他是非主流，只是主流标准的补充。这样的话，方便我们进行厚厚的管控，能使这个项目真正起到指导实际的效果。理解了吗？”
“知道了。”黄药师说。
“当然了，还有一点，在制定这个标准的时候，不仅要考虑标准的内容，还要考虑标准的维护，5S的标准也需要一个标准的文件格式。可以参考SOP的文件格式，但是，由于5S标准有其本身的特点，文件格式只可以参考，不可照抄。回去之后搞一下。整个产线内部的5S标准用三个月时间形成统一的标准，制定一个计划，e-mail给我，以后再每周的MFG周会上报告项目进度状况，有什么问题，遇到什么困难，可以在会上提出来，大家都是一个部门的，有什么问题，可以公开谈。”
为了给产线内部5S标准化这个项目造势，令狐冲还在项目启动大会上进行了宣导，同时，还举行了5S的系列知识培训，让工长和员工在意识上接受这个项目。
经过三个月的努力，黄药师终于形成了标准的体系，并实现了“理论指导实际”的效果，在BU内所有在制的model实现了标准化的展开工作，如下：
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5S和企业管理的关系也一样，如果企业希望能够将企业导入现代化的管理，就必须要导入5S，但是，同样，即使导入5S，也并不意味着企业就可以从此走上现代化管理的康庄大道，也还是有可能“未必成功”的。
5S的标准化和《葵花宝典》
令狐冲语录：
5S就是《葵花宝典》的自宫环节，不要指望5S的实施就能让一个企业管理水平马上就上升为世界一流的公司。但是，如果希望成为世界一流的管理，就必须实施5S。就像要练成葵花宝典，就必须自宫一样。
5S对于企业管理的的作用，令狐冲想起了一个人——东方不败。令狐冲对于觉得5S和企业管理的关系和葵花宝典与东方不败的关系非常的相像。
葵花宝典中开篇写道：“欲练神功，必先自宫”，后续为“即使自宫，也未必成功”。东方不败欲练成绝世武功，就必须先自宫，但是，接下来并不是说只要你自宫了，接下来就走上了成为武林至尊的康庄大道，武功突飞猛进，成就武林盟主。接下来面对的是即使自宫，也未必成功，也未必就能练成神功，如果练不成，就不能成为东方不败，最有可能成为魏忠贤一样的死太监了。这本身就是一个赌博的过程，成了就是东方不败，败了则成为武林中人的笑柄，还要断子绝孙。只是在这个过程中，东方不败成功了。
5S和企业管理的关系也一样，如果企业希望能够将企业导入现代化的管理，就必须要导入5S，但是，同样，即使导入5S，也并不意味着企业就可以从此走上现代化管理的康庄大道，也还是有可能“未必成功”的。只是失败的结果不像东方不败那么巨大，还可以继续赚钱。只是永远不可能成为一流企业而已。但是，如果不导入5S，企业管理水平永远不可能成为一流的管理，变成了只有现代化的硬件，作为软件的管理永远存在漏洞，徒有其表可以作为其管理的真实写照。在于对手狭路相逢的时候，注定逃脱不了血溅当场的后果。
这样的话，也就不难理解不同的企业对5S实施后的评价的差距有云壤之别。修成正果的企业会说“5S却是很重要，无论在品质、产能还是成本方面。”至于实施5S不太成功的企业则会说“5S，不就是清扫嘛，现场多打扫几遍就可以了。”
作为5S本身来讲，其所追求的是一种行为，并通过不断地重复和提高，从而形成习惯。当企业的组织中的大多数人都具备这种习惯时，这种大多数人的习惯就变成组织的习惯。组织的的习惯就是组织的文化，而组织的文化就是我们所谓的“企业文化”。
5S是以“三定+目视化”为实施的载体，所谓的“三定”是指定品、定量、定置（注意这三者之间是有顺序的，先定品定量，最后才是定置）。同样，三定和目视化之间也是有顺序的，现有三定，然后才是目视化。这时，5S的境界也就出现了，最显著的境界差异就是先天和后天的差异。
就像武林中的高手一样。以是否打通任督二脉为分水岭，打通任督二脉的武者被称为先天高手，这是武林中一流高手。相反，没有打通任督二脉的武者被称为后天高手，充其量只是二三流的武者。一个先天高手可以轻松打败10多个后天高手，因为先天高手打通任督二脉之后，真气就实现了一个完整的循环，真正实现生生不息，真气不会枯竭，从而与人交手时不会出现力亏的状况。
5S也一样可以划分为先天先天和后天境界。
5S的后天境界，是对现有的生产方式进行修修补补的方式进行“三定”，只是对现状在现有基础上进行规范和完善，从而是生产的环境改良的过程。由于只是对现状进行改良，没有办法消除现有的生产方式在布置之初就存在的先天性缺陷，没有办法解决现状中存在的根本问题，比如layout不合理、物流的问题。由于这些问题的存在，在进行“三定”时，就没有办法实现最优化的“定置”，定置不能最优化，就会影响定量，因为要考虑空间的问恩替，那物流的路径也就不能优化了。虽然不能最优化，但还是可以进行局部优化，从而取得比之前要好很多的效果。
5S的先天境界则是在对生产方式进行规划之初，就充分考虑Layout和物流、人流等问题，由于充分考量了这些问题，在进行5S的“三定”时，定置合理了，定品和定量就可以充分的优化，物流也就优化了。从可以可以满足企业对于精益生产和现代化管理的要求，实现高效运作。
当然，后天境界也是可以向先天境界转化的，但是，这种转化需要耗费巨大的代价，有时，这种代价远比规划时花费的成本高很多，这也是很多企业选择继续长痛的原因之一。也有一些企业选择短痛，花费巨大的资源对对现场进行根本的改变，甚至建设新的厂房。当然了，也有一些企业进行变通，对现场进行局部的改造，这是典型的既不想长痛，也不想短痛的选择。就好像武林中的“伪先天高手”一样，当然，效果还是很显著的，同时，代价也小很多。
针对现在BU内的状况，令狐冲权衡了一下，不论是从自己可调用的资源还是从实施的难度上，先从5S的后天境界进行改变更加符合实际的需要。
后天境界由于只是在现状的基础上进行修补，因此，很大程度上集中于产线内部，对产线内部的规划，而对于BU内整体的layout和物流只能是先天境界的工作，或者是伪先天境界的工作。
令狐冲找到下面的兄弟黄药师，说了自己的想法，说了之后，就问黄药师有什么问题，黄药师就说：“这个确实可以做，但是，为什么要做这个呢？我感觉这个好像和产能和品质的影响不是很大啊。”
令狐冲听了之后，呵呵一笑，说：“这个问题是这样的，举个例子，以soldering工位为例，生产同样的model的两条拉，其工位不知就完全不同，这就有问题了。既然存在两种布置，请问哪一种布置更优？从品质上更能防呆，从物料搬运上距离更短。既然有一种方法更优，为什么还会有比较差的布置方法，这不是一种浪费吗？为什么我们不考虑将好的方法标准化呢？
第二种状况是良好总布置方法都不合理，或者每种布置方法都只有一部分合理，那我们为什么不把合理的部分抽出来，形成一个新的标准，从而消除浪费并保证品质。第三种状况，也就是最不理想的状况，就是良好总布置都没所谓，采用什么都可以，这种状况就更要处理，你想啊，既然每种方法都影响不大，那为什么还要两种布置呢？
“所以呢，不论从哪个方面来看，都需要对工位的作业布置进行标准化。这方面还有疑问吗？”
“哦。收到。没问题了。”
“别回答那么快。另外，在形成工位布置标准的时候，最重要的一个前提是work station的长度。由于作业台的宽度决定工位的宽度，但是，长度是可变的。这里就有一个问题，工位的长度多少才是合理的，我们作为一般的电子生产企业，工位的一般长度范围可以定义为70-80cm，太长或者太短都不合理，为什么呢？
太长了之后，搬运距离会增加，人员的上肢移动距离增加，效率降低，疲劳度也会增加。而且长时间负荷移动，可能会造成关节炎症，职业病也就产生了。总不能让人家姑娘健康的进来，不健康的除去，竖着进来，弯着出去吧。人家姑娘怎么嫁得出去哟？这是一件轻则会影响家庭幸福，重则会影响社会和谐的一件事情。
“太长了不好，短了会不会好呢？一样不好，太短了之后，人员会很拥挤，在拥挤的时候，人员会不自觉的紧张，就像春节的时候回家一样，只要到了火车站广场，你就会不自觉的紧张？”
“会。”黄药师说。
“错了，你首先要做的不是紧张，而是看好自己的行李，如果行李丢了，就不是紧张可以解决的问题了。长时间处于紧张和焦虑的状态，人会精神分裂的，总不能让人家姑娘精神地进来，神经地出去，这样的姑娘你都不敢娶啊！”
“所以，5S最重要的一个前提就是工位的长度，只有长度合理，工位才有合理的可能，相反，如果工位长度不合理，工位内部的布置不管怎样都不会合理。工位合理只能存在于传说之中。”
“工位的长度确定之后，工位内部的5S只需要考虑效率和品质的就OK了，工位的布置能不能在确保品质的前提下保证效率，这需要充分的利用两个工具：第一个，动作分析和工作经济原则；第二个，防呆。这两个工具用好了，工位内部的5S就做好了，虽然之前我给你们培训过这些东西，但是，知道是一回事，使用却是另外一回事。因此。我会安排IE的一个同事一起去和你完成这个工作，在使用过程中学习，上手会很快。”
“只是这里有一点需要注意的，就是品质的防呆和效率有时候会产生冲突，。当然了，如果没有冲突，就好处理了，但是如果二者冲突的话，应该怎么办？”
“视情况而定吧。”黄药师想了想说。
“不是，当二者产生冲突的时候，首先要确保品质，一定要在保证品质的前提下，考虑提升效率。举个例子，如果一个M3的螺丝需要安装两颗螺帽,这两颗M3的螺帽，其中一颗是镀镍的，另外一颗是镀锌的。组装的要求是首先是安装镀镍的螺帽，再安装镀锌的螺帽。在这种条件下，工位不知需要怎么做？第一种选择将两颗螺帽都放置在右前方，第二种选择是将第镀镍的螺帽放在右前方，将镀锌的螺帽放在作业员的左前方。
第一种选择的优点是效率高，但是不能防呆，在作业的过程中，尤其是批量生产的过程中，没有办法确保两颗螺帽不被拿错；第二种选择从动作的角度上讲，效率明显不如第一种选择，但是，可以防呆，确保螺帽不被混淆。第一种选择每小时的产能可能会900pcs，但第二种选择的产能可能只有850pcs，但是，第一种选择时，总会有那么几十pcs的制品螺帽的顺序是错的。这样的产品交给OQC时，几乎每次都会被判定rework。因此，在制定工位内部的物品放置时，品质是第一位的，其次是效率。这个顺序不能乱。”
“至于工位之间的5S，不仅需要充分考虑物品放置的位置，还要充分考虑制品放置的状态，在这一点上，我们经常犯的一个错误是忽略制品放置的状态，只考虑制品的位置，不考虑制品放置的方向性，制品放置的方向一定要方便下游工序的拿取，不光是位置上要拿取的距离尽可能的短，同时，还要考虑下游工序拿取制品时不需要调整方向，拿去之后就可以作业，而我们现场布置时往往不注意这一点，所以，我们在现场经常发现这样的情况：下游工序拿取制品后，第一个作业就是调整制品的方向，然后才是开始制品的作业，这就造成了动作浪费，会影响生产效率。”
“当然，上面讲的这些是都是制定工位标准的一些标准，在实际应用中，要结合实际状况，联系IE一起来完成这件事情，如果在制定标准的过程中，遇到什么问题或疑问，可以来找我，还有疑问吗？”
“没了。”黄药师说。
“那好，用一个礼拜的时间制定一个工位的5S标准，下个礼拜给我。”
“没问题。”黄药师很爽快。
一个礼拜只后，黄药师拿着第一份工位的5S标准来找令狐冲，令狐冲拿着标准，看了一遍，说：“拿给我解释一下，第一、你这样设计这个工位的依据是什么？第二、工位内部的布置是怎么考虑的，怎么保证品质和效率？第三、工位之间的制品的取放是怎么考虑的？”。
黄药师解释了一番，令狐冲听了之后，拍了拍黄药师的肩膀，说：“好，兄弟，做的不错。这说明你基本上已经理解了，后续的各类工位的标准也就可以按照这个思路制定了。遇到问题及时沟通。”
“另外，在制定标准的时候，尽量不要考虑model，而应该从工位本身的特点来考虑，这样的话，只要是用到这个工位的model，其布置就应该是相同的，但如果以model作为制定5S标准的参考体系，就乱套了。会出现每个model相同的工位布置不同，就会形成一个这样的结果：标准太多，导致没有办法管控和检查，最终导致的实际结果是标准没用。
这样的话，我们这个项目就成多余的了。只会增加成本，还不如不搞。标准体系形成之后，如果后续有的model实在没办法采用现有标准，就只能制定新的标准，那相同的工位只需要两个到三个标准就可以满足所有model的需要，而这两三个标准中，只有一个是主流，其他是非主流，只是主流标准的补充。这样的话，方便我们进行厚厚的管控，能使这个项目真正起到指导实际的效果。理解了吗？”
“知道了。”黄药师说。
“当然了，还有一点，在制定这个标准的时候，不仅要考虑标准的内容，还要考虑标准的维护，5S的标准也需要一个标准的文件格式。可以参考SOP的文件格式，但是，由于5S标准有其本身的特点，文件格式只可以参考，不可照抄。回去之后搞一下。整个产线内部的5S标准用三个月时间形成统一的标准，制定一个计划，e-mail给我，以后再每周的MFG周会上报告项目进度状况，有什么问题，遇到什么困难，可以在会上提出来，大家都是一个部门的，有什么问题，可以公开谈。”
为了给产线内部5S标准化这个项目造势，令狐冲还在项目启动大会上进行了宣导，同时，还举行了5S的系列知识培训，让工长和员工在意识上接受这个项目。
经过三个月的努力，黄药师终于形成了标准的体系，并实现了“理论指导实际”的效果，在BU内所有在制的model实现了标准化的展开工作，如下：
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六西格玛的本质特征以及研究对象
看到这篇文章写得不错，分享给大家。
一、六西格玛的本质特征是什么？
Mikel Harry博士这样来描述六西格玛：六西格玛是一个业务流程，它允许公司通过设计和监控每天的业务活动来彻底改变其底线，其目标为大幅度增加客户满意度的同时将浪费和资源成本降至最低。在我看来，六西格玛是把根植于古希腊文明发展起来的西方哲学和科学研究理念、思维方式运用到企业经营中来。六西格玛是一种思维模式、一套研究方法。它引导人关注事物的本质，指导他们用正确的方法做正确的事情。其逻辑基础如下：
（1）任意事件在时空的集合构成流程
（2）变化无处不在
（3）变化背后一定有原因
六西格玛管理通过锁定组织价值链中的关键流程，研究该流程的结果差异，然后再顺藤摸瓜，探究隐藏在流程中的输入差异，运用各类分析技术，找到量化的因果关系Y=F(X)，通过对关键原因的找出与改进，达到优化、控制、消除结果差异的目的。科研过程所采用的主要研究方法是归纳和演绎，归纳是由实践到认识的过程，归纳总结的过程就是通过设计好的方案、对研究对象进行比对，通过比对发现差异，再通过归纳和演绎等研究手段寻找差异背后的根本原因的过程。任何重大发现、发明都遵循这一规律。
六西格玛其实就是把科学家做科研的方法应用到企业中，使企业经营管理层和技术人员按照科研的方法思考组织的业务，研究相关的流程。西方人相信系统设计，他们认为科学家做好育种工作后，农民只需按照该种子栽培方法指导书去做即可。并不苛求农夫每天精耕细作，持续改善；他们认为粮食能否大面积高产的决定因素在科学家，如果科学家育不出亩产过千公斤的稻种，即便农夫再怎么努力，亩产也不会过千。类似的，普通员工大量参与的改进如农夫种田，如果企业组织系统设计本身有问题，哪怕员工每天改善，都改变不了大局；相反，如果专家团队能设计出一套完善高效的流程，那么员工只需照章做事即可。六西格玛就是美国文化的典型产物。它谋求在企业培养一大批专家，由这些专家从整个价值链的角度自上而下的思考和研究企业的经营过程，先由这些专家设计出一个好的流程，然后不断识别短板并自我优化。
在组织形式上，六西格玛致力于把从企业经营者到管理技术骨干培养成研究家。这些人处于组织金字塔的顶层，一旦成为研究家，企业从战略制定到整个价值链的优化是可以预期的。六西格玛之于美国，与精益生产/品管圈之于日本，其实是有其深刻的文化渊源。作为大和民族的日本文化催生出了具有东方特色的基于现场的、全民参与的精益和品管圈；而作为竞技民族、崇尚西部牛仔式的英雄的美国，产生六西格玛这样的由精英主导的管理创新是顺理成章的事情。
二、六西格玛的研究对象是什么？
不少企业家甚至学者把六西格玛定位为一套先进严谨的问题解决工具方法，认为六西格玛在解决企业某个具体问题时，具有很强大的威力，有一整套方法可以对解决对象进行分析和改进；也有人把六西格玛和QCC相比较，认为六西格玛不过是QCC的升级版本，新瓶装旧酒，是美式QCC。这里他们弄错了一个基本前提，就是六西格玛的定位：它是干什么的？他的研究对象是什么？六西格玛管理的关注重点不是单点问题的解决！甚至不是为了提升产品品质！其研究对象是企业的经营：从战略选择、商业模式设计、到企业组织架构设计、再到产品、服务实现的整个价值链、甚至延伸至整个供应链。六西格玛着眼于企业经营的大局，研究客户需求和企业经营战略，通过自上而下的分析，锁定关键流程关键环节，通过项目制方式，组织跨部门联合小组实施突破，从而达到突破性优化的效果。
信息来源于：张驰咨询，如有侵权，请联系删除！ 收起阅读 »
一、六西格玛的本质特征是什么？
Mikel Harry博士这样来描述六西格玛：六西格玛是一个业务流程，它允许公司通过设计和监控每天的业务活动来彻底改变其底线，其目标为大幅度增加客户满意度的同时将浪费和资源成本降至最低。在我看来，六西格玛是把根植于古希腊文明发展起来的西方哲学和科学研究理念、思维方式运用到企业经营中来。六西格玛是一种思维模式、一套研究方法。它引导人关注事物的本质，指导他们用正确的方法做正确的事情。其逻辑基础如下：
（1）任意事件在时空的集合构成流程
（2）变化无处不在
（3）变化背后一定有原因
六西格玛管理通过锁定组织价值链中的关键流程，研究该流程的结果差异，然后再顺藤摸瓜，探究隐藏在流程中的输入差异，运用各类分析技术，找到量化的因果关系Y=F(X)，通过对关键原因的找出与改进，达到优化、控制、消除结果差异的目的。科研过程所采用的主要研究方法是归纳和演绎，归纳是由实践到认识的过程，归纳总结的过程就是通过设计好的方案、对研究对象进行比对，通过比对发现差异，再通过归纳和演绎等研究手段寻找差异背后的根本原因的过程。任何重大发现、发明都遵循这一规律。
六西格玛其实就是把科学家做科研的方法应用到企业中，使企业经营管理层和技术人员按照科研的方法思考组织的业务，研究相关的流程。西方人相信系统设计，他们认为科学家做好育种工作后，农民只需按照该种子栽培方法指导书去做即可。并不苛求农夫每天精耕细作，持续改善；他们认为粮食能否大面积高产的决定因素在科学家，如果科学家育不出亩产过千公斤的稻种，即便农夫再怎么努力，亩产也不会过千。类似的，普通员工大量参与的改进如农夫种田，如果企业组织系统设计本身有问题，哪怕员工每天改善，都改变不了大局；相反，如果专家团队能设计出一套完善高效的流程，那么员工只需照章做事即可。六西格玛就是美国文化的典型产物。它谋求在企业培养一大批专家，由这些专家从整个价值链的角度自上而下的思考和研究企业的经营过程，先由这些专家设计出一个好的流程，然后不断识别短板并自我优化。
在组织形式上，六西格玛致力于把从企业经营者到管理技术骨干培养成研究家。这些人处于组织金字塔的顶层，一旦成为研究家，企业从战略制定到整个价值链的优化是可以预期的。六西格玛之于美国，与精益生产/品管圈之于日本，其实是有其深刻的文化渊源。作为大和民族的日本文化催生出了具有东方特色的基于现场的、全民参与的精益和品管圈；而作为竞技民族、崇尚西部牛仔式的英雄的美国，产生六西格玛这样的由精英主导的管理创新是顺理成章的事情。
二、六西格玛的研究对象是什么？
不少企业家甚至学者把六西格玛定位为一套先进严谨的问题解决工具方法，认为六西格玛在解决企业某个具体问题时，具有很强大的威力，有一整套方法可以对解决对象进行分析和改进；也有人把六西格玛和QCC相比较，认为六西格玛不过是QCC的升级版本，新瓶装旧酒，是美式QCC。这里他们弄错了一个基本前提，就是六西格玛的定位：它是干什么的？他的研究对象是什么？六西格玛管理的关注重点不是单点问题的解决！甚至不是为了提升产品品质！其研究对象是企业的经营：从战略选择、商业模式设计、到企业组织架构设计、再到产品、服务实现的整个价值链、甚至延伸至整个供应链。六西格玛着眼于企业经营的大局，研究客户需求和企业经营战略，通过自上而下的分析，锁定关键流程关键环节，通过项目制方式，组织跨部门联合小组实施突破，从而达到突破性优化的效果。
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6sigma能解决企业哪些问题？
6sigma能解决哪些的问题？相信这是每个计划实施6sigma的企业和个人优先关注的。诚然，活着的企业会每天面临各种各样的问题需要决策和解决，这些靠谁解决？不同的问题靠企业里上至老板下至清洁阿姨每个人去解决。
一．企业必须应对外界环境的变化
我们可以设想一个理想的企业，遵循标准秩序严谨运行，在遇到各类问题时，从清洁工到老板总是能够想出正确的应对之策，从不犯错误，理论上这样的企业可以长生不老。现实中存在这样的企业吗，不存在。为什么呢？因为外界环境在变化，客户需求在变化，这种变化对企业而言就是非常态，或者说是问题，在应对变化的过程中企业会走错路，走错的一步可能将企业带入死亡的深渊。可见对企业而言“吾生也有涯，问题也无涯。”
二．6sigma实施企业面临的主要矛盾是什么？
如何在有限的生命里，去迎接、解决、规避、预防变化所带来的各种问题呢，这是企业面临的永恒主题。6sigma是研究变化（波动）及其规律的，我们常会发现这样一个景象：在实施6sigma的企业里，黑绿带们忙于项目实施，每季度发布各类项目成果，动辄算出成千上百万的项目财务节约，但老板发现财务报表和企业运营状况并无变化。这是为什么？
三．哪些人可以应用6sigma?
问题就出在用6sigma解决什么问题上。爱因斯坦说：假设我有一个小时去拯救地球，我会花59分钟去界定问题，然后花1分钟去解决它。他为什么要花59倍于问题解决时间的经理去界定一个问题呢。因为他观察发现把问题界定清楚（也即解决什么样的问题）了，解决起来总会有各种办法。6sigma的逻辑和工具是相同的，不同的人掌握它，将其用于不同的问题解决上，带来的结果却存在天壤之别。中国人发明了火药，用来做炮竹烟花用来娱乐，传到西方去了，就用来做枪炮武器来打开中国的大门。6sigma方法掌握在清洁工手上，可以培养出业绩优良的清洁工；掌握在工程师手上，可以解决企业的各类工程技术问题或用于新产品开发；掌握在管理人员手上，可以用于提升管理流程的效率和工作质量；掌握在高管手上，可以用于运营绩效的提升，当老板掌握了6sigma理论和策略呢，是否意味着可能改变企业未来的呢。
四．老板应该成为6sigma黑带
90%的推行6sigma的企业现状是这样的：工程师们、至多是经理们忙着成为黑带绿带，尝试用6sigma方法进行工作优化，6sigma与更高层的企业领导们唯一的结合点就是他们嘴里喊着的一句口号而已。6sigma在领导们那里被定位为“基础管理工具”， 领导们关注的所谓战略问题和6sigma是不沾边的。结果是黑带工程师们花5年做项目累计节约的银子因为老板的一个瞎决策而瞬间清零。这就是90%的中国6sigma推行企业的现实问题。国外的情况稍微好些，但这种也是普遍情况。爱因斯坦59/1时间比例的原因就在于发现了这一点。只不过他关注的不是企业，而是国家决策和人类面临的不同人群的和平共处问题。
不要再说“6sigma是基础管理工具”这样误人子弟的话了。6sigma不应只是工程师的专利，老板和高管也有义务成为黑带绿带，更有权利用它去改写企业命运进而改变世界。
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一．企业必须应对外界环境的变化
我们可以设想一个理想的企业，遵循标准秩序严谨运行，在遇到各类问题时，从清洁工到老板总是能够想出正确的应对之策，从不犯错误，理论上这样的企业可以长生不老。现实中存在这样的企业吗，不存在。为什么呢？因为外界环境在变化，客户需求在变化，这种变化对企业而言就是非常态，或者说是问题，在应对变化的过程中企业会走错路，走错的一步可能将企业带入死亡的深渊。可见对企业而言“吾生也有涯，问题也无涯。”
二．6sigma实施企业面临的主要矛盾是什么？
如何在有限的生命里，去迎接、解决、规避、预防变化所带来的各种问题呢，这是企业面临的永恒主题。6sigma是研究变化（波动）及其规律的，我们常会发现这样一个景象：在实施6sigma的企业里，黑绿带们忙于项目实施，每季度发布各类项目成果，动辄算出成千上百万的项目财务节约，但老板发现财务报表和企业运营状况并无变化。这是为什么？
三．哪些人可以应用6sigma?
问题就出在用6sigma解决什么问题上。爱因斯坦说：假设我有一个小时去拯救地球，我会花59分钟去界定问题，然后花1分钟去解决它。他为什么要花59倍于问题解决时间的经理去界定一个问题呢。因为他观察发现把问题界定清楚（也即解决什么样的问题）了，解决起来总会有各种办法。6sigma的逻辑和工具是相同的，不同的人掌握它，将其用于不同的问题解决上，带来的结果却存在天壤之别。中国人发明了火药，用来做炮竹烟花用来娱乐，传到西方去了，就用来做枪炮武器来打开中国的大门。6sigma方法掌握在清洁工手上，可以培养出业绩优良的清洁工；掌握在工程师手上，可以解决企业的各类工程技术问题或用于新产品开发；掌握在管理人员手上，可以用于提升管理流程的效率和工作质量；掌握在高管手上，可以用于运营绩效的提升，当老板掌握了6sigma理论和策略呢，是否意味着可能改变企业未来的呢。
四．老板应该成为6sigma黑带
90%的推行6sigma的企业现状是这样的：工程师们、至多是经理们忙着成为黑带绿带，尝试用6sigma方法进行工作优化，6sigma与更高层的企业领导们唯一的结合点就是他们嘴里喊着的一句口号而已。6sigma在领导们那里被定位为“基础管理工具”， 领导们关注的所谓战略问题和6sigma是不沾边的。结果是黑带工程师们花5年做项目累计节约的银子因为老板的一个瞎决策而瞬间清零。这就是90%的中国6sigma推行企业的现实问题。国外的情况稍微好些，但这种也是普遍情况。爱因斯坦59/1时间比例的原因就在于发现了这一点。只不过他关注的不是企业，而是国家决策和人类面临的不同人群的和平共处问题。
不要再说“6sigma是基础管理工具”这样误人子弟的话了。6sigma不应只是工程师的专利，老板和高管也有义务成为黑带绿带，更有权利用它去改写企业命运进而改变世界。
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6sigma“技术+方法”实现创新突破
人类进化的历史就是一部发现和创新史。发现和利用石块等工具，使人和动物的分水岭，也是人类完成了从猿到人的飞跃。人类不是动物界最强壮的，但人类却是适应环境最快的物种。发端于英国的蒸汽革命又使人类摆脱了畜力的局限，开启了大工业时代；电力的发现和应用使人类摆脱了黑暗时代，进入电气时代；电脑的发明和网络的普及使我们进入信息化和互联网时代；万物互联已是可以看得到芽儿了的大趋势。
进化规律是普适的，企业发展也遵循这一规律，最终胜出的永远不是最强壮的，而是“适者生存”。在进入二十一世纪的第二个十年，互联网的发展拉平了世界，信息的飞速传播和共享导致了革命性的结果，旧有秩序被颠覆了，传统的优势企业辛苦积累起来的优势荡然无存，互联网大鳄无孔不入，时刻进行着跨界和侵略，作为工业革命对象甚至工业革命本身的制造业，在互联网的冲击下，有些无所适从。一方面互联网和电子商务的发展导致信息壁垒的消失使产品信息透明化，结果使竞争加剧，赢家通吃；一方面技术与管理的快速进步加上资本的介入使任意产品供需平衡很容易被打破；国际经济不景气、需求不足的大环境更使企业举步维艰。
企业如何在这样严酷的的竞争环境中胜出？谁能够参破在万物互联导致的未来世相图景，能够具备更强的学习能力，更快的适应变化了的环境，谁就可能赢得话语权和发展机遇。不管未来的世相图景如何，企业要生存下去，有一个东西是永恒的，那就是“被需要”。企业不妨问自己几个问题：
1.你存在的价值是什么?
我们是生产某类生活必须品的，这种物品是人们需要的。
2.这种东西只有你们独家生产吗？客户没有别的选择吗？
不是独家生产，客户有超过十个品牌可以选择。
3.那你的优势是什么？客户选择你的产品的理由是什么呢？
便宜？高品质？独有的性能？服务？送货快？品牌响亮？
在客户选择你的理由这一项中，能给你带来竞争力的是一个组合，理想的组合应该是“独创的、高品质的、高性价比的、高品牌知名度的、快捷服务的”。这些有些看着是矛盾的，比如“高品质和低价格”，有些看来是困难的，比如“独创的”。有些企业家会说，哪里有这样的好事，高品质的同时还能保持低价；还有独创需要智力资源和其它资源，我们企业小，没有能够达到独创产品的能人。现在再这样想就OUT了。纵观科技发展史会发现一个规律，在一个平面上解决不了的问题，在空间就解决了，在一个维度解决不了的问题，增加一个维度就解决了，在一个领域解决不了的问题，换个领域就不是问题，在局部解决不了的问题，扩大区域就解决了。同样的，企业内部百思不得其解的问题，往往不是内部专家技术不过硬，也不是企业骨干不够努力，而是缺乏方法。技术专家的努力与方法专家的努力在没有加成之前，问题解决不了，技术专家和方法专家共同激情面对一个问题，问题往往会迎刃而解。六西格玛/六西格玛设计的发展已经证明了这一点。张驰咨询15年的咨询实践，数十个行业数百家客户上万个技术难题解决的数据是：针对企业级技术难题通过战略6sigma综合方法论突破性解决的概率是90%以上，针对行业级技术难题用六西格玛设计+方法论实现技术突破的概率在80%以上。建议有远见的企业在遇到技术难题时找有实力和问题解决经验的方法论专家机构，这种尝试是一种战略投资，在这种尝试中，企业失去的只会是难题，得到的将是综合竞争力的跨越式提升。
转载自：张驰咨询公司 收起阅读 »
进化规律是普适的，企业发展也遵循这一规律，最终胜出的永远不是最强壮的，而是“适者生存”。在进入二十一世纪的第二个十年，互联网的发展拉平了世界，信息的飞速传播和共享导致了革命性的结果，旧有秩序被颠覆了，传统的优势企业辛苦积累起来的优势荡然无存，互联网大鳄无孔不入，时刻进行着跨界和侵略，作为工业革命对象甚至工业革命本身的制造业，在互联网的冲击下，有些无所适从。一方面互联网和电子商务的发展导致信息壁垒的消失使产品信息透明化，结果使竞争加剧，赢家通吃；一方面技术与管理的快速进步加上资本的介入使任意产品供需平衡很容易被打破；国际经济不景气、需求不足的大环境更使企业举步维艰。
企业如何在这样严酷的的竞争环境中胜出？谁能够参破在万物互联导致的未来世相图景，能够具备更强的学习能力，更快的适应变化了的环境，谁就可能赢得话语权和发展机遇。不管未来的世相图景如何，企业要生存下去，有一个东西是永恒的，那就是“被需要”。企业不妨问自己几个问题：
1.你存在的价值是什么?
我们是生产某类生活必须品的，这种物品是人们需要的。
2.这种东西只有你们独家生产吗？客户没有别的选择吗？
不是独家生产，客户有超过十个品牌可以选择。
3.那你的优势是什么？客户选择你的产品的理由是什么呢？
便宜？高品质？独有的性能？服务？送货快？品牌响亮？
在客户选择你的理由这一项中，能给你带来竞争力的是一个组合，理想的组合应该是“独创的、高品质的、高性价比的、高品牌知名度的、快捷服务的”。这些有些看着是矛盾的，比如“高品质和低价格”，有些看来是困难的，比如“独创的”。有些企业家会说，哪里有这样的好事，高品质的同时还能保持低价；还有独创需要智力资源和其它资源，我们企业小，没有能够达到独创产品的能人。现在再这样想就OUT了。纵观科技发展史会发现一个规律，在一个平面上解决不了的问题，在空间就解决了，在一个维度解决不了的问题，增加一个维度就解决了，在一个领域解决不了的问题，换个领域就不是问题，在局部解决不了的问题，扩大区域就解决了。同样的，企业内部百思不得其解的问题，往往不是内部专家技术不过硬，也不是企业骨干不够努力，而是缺乏方法。技术专家的努力与方法专家的努力在没有加成之前，问题解决不了，技术专家和方法专家共同激情面对一个问题，问题往往会迎刃而解。六西格玛/六西格玛设计的发展已经证明了这一点。张驰咨询15年的咨询实践，数十个行业数百家客户上万个技术难题解决的数据是：针对企业级技术难题通过战略6sigma综合方法论突破性解决的概率是90%以上，针对行业级技术难题用六西格玛设计+方法论实现技术突破的概率在80%以上。建议有远见的企业在遇到技术难题时找有实力和问题解决经验的方法论专家机构，这种尝试是一种战略投资，在这种尝试中，企业失去的只会是难题，得到的将是综合竞争力的跨越式提升。
转载自：张驰咨询公司 收起阅读 »
初学IE工业工程，于是乎迫不及待想在公司小试牛刀，望大神不喜勿喷。
改善：1.将2号去毛刺处移到1号去毛刺处旁
2.将品质室旁统一规划为去完毛刺放置区
3.每次C-LINE放两框去完毛刺品，差一框补一框
4.1号去毛刺处和追加去毛刺中间做临时DC放置区，用于补助C-LINE
改善成本：和1号去毛刺处共用一个拖线板，有气管接口处，只需移动人力
本想图片搞清晰点的，奈何太大无法上传。 收起阅读 »
2.将品质室旁统一规划为去完毛刺放置区
3.每次C-LINE放两框去完毛刺品，差一框补一框
4.1号去毛刺处和追加去毛刺中间做临时DC放置区，用于补助C-LINE
改善成本：和1号去毛刺处共用一个拖线板，有气管接口处，只需移动人力
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企业在观望什么？直击物联网平台的10大问题
From：Industry Week
编译：Smart-Plant
纵观全球科技技术发展，物联网平台无疑是炙手可热的大热门。Gartner预计至2020年会有250亿件“物”品借物联网相连。思科公司和麦肯锡全球研究院预测未来10年IoT将会创造超过10万亿美元的产值，其中思科公司预测截止2025年，物联网市值要高达14.4万亿美元。当然，智能手机率先突破了万亿美元的市场，而物联网的市场空间从概念上更大，增长速度更是空前。今年年初就有一份报告预测至2019年物联网市场复合年均增长率会高达43%。
然而，Penton调查显示在各行各业都会有一部分企业对物联网心存疑虑，主要因为：
1、数据保密性
担心数据保密性（Data privacy）企业占此次调查企业的40%。
在这个斯诺登后时代，数据保密性成了物联网的一大隐患。由于物联网设备可以获取海量数据，一旦出现安全漏洞后果将不堪设想。
但是让人欣慰的是，随着科技的发展，相关的法律制度也正在不断完善。就在上世纪90年代，全球才有20条有关隐私法的法律法规，而现在是原先的5倍多。另外，目前已有很多服务商会采用端到端加密法和物联网应用授权证书等技术为企业降低安全风险。
2、安全问题
调查中对物联网安全（Security concerns）有所顾虑的企业占40%。
一直以来，互联网管理都比较混乱无序，而物联网的到来只会恶化这种现象。因为很多工业设备安全性的保障就在于其独立性，而物联网恰恰需要的是互联，这就给物联网应用的设计带来了巨大的挑战。要实现这些独立系统与外部网络的安全互联的确十分棘手。
正因为物联网的应用范围很广，这势必就会存在安全隐患。有消息称有用户的互联冰箱，甚至是芭比娃娃皆受到了黑客的攻击。更有骇人听闻的报道称一辆吉普车被两名汽车黑客攻击控制，公路行驶时速为112.7公里。
不过令人欣慰的是，目前已有大量适用于物联网应用的安全工具。Icon Labs的一位创始人Grau认为采取积极的态度建立安全系统很关键。企业须认识到解决问题无须从零开始，解决方案和技术其实都是现成的。
3、落地成本过高
38%的企业认为物联网的落地成本太高（High cost of implementation）。
物联网平台落地的费用不菲。很多企业都采用了集中云的商业模式来部署物联网设备，而这一方法的弊端就是周期长，几年甚至是几十年都是只贴不赚。
戴尔物联网战略主管Shepherd表示“用云，有时花了钱，却买了一堆没用的数据。”但戴尔相信云计算最终还是可以帮企业节约成本。Shepherd补充说“有一些分配数据的妙法，既能保护数据，又可以实现用时再付费和传输的效果。”
4、技术知识不足
38%的企业认为对不了解相关技术方案（Not enough knowledge）。
由于物联网平台所需要的很多技术才刚刚诞生，虽然会有会吸引来很多人的驻足研究，但是实实在在的应用与落地却比较费时费力。
不过目前物联网领域的激烈竞争已经拉开帷幕，很多企业都开始宣传自己的物联网产品和服务，这无疑有技术普及的作用。另外，物联网市场在未来会慢慢降温，正是企业稳健学习迎头赶上的好时机。
5、基础设施不足
认为目前的物联网基础设不足（Inadequate infrastructure）的企业占33%。
搭建物联网平台的企业越来越多，包括像亚马逊和微软这样的云服务商、AT&T和Verizon手机网络服务商、微处理器公司ARM。
由于物联网领域比较纷杂，有些企业就开始寻求合作，谋求发展。虽然谷歌和亚马逊之间的竞争从未停止过，但戴尔、GE，微软、OSlsoft、SAP、Software AG则结成合作伙伴关系，帮助用户有效、准确定位所需要的技术。
6、无统一标准
物联网平台无统一的标准（Lack of standards）这一事实使29%的企业却步。
目前物联网平台所使用的交互标准确实存在很多问题。首先，没有全球公认的统一标准。另外，由于存在太多的物联网标准，某一标准想要得到广范围的认可就变得十分困难。物联网相关的标准有：支持Linux的AllJoyn、开放互联联盟、IEEE P2413、ITU-T SG20。
最近，日本和德国政府官员宣布两国会一起建立商业和工业领域的物联网标准。其实，目前像WiFi、蓝牙、ZigBee已经有不错的无线协议标准。
7、交互性问题
28%的企业担忧物联网平台的交互性问题（Interoperability concerns）。
上面提到的无统一标准的问题直接影响到物联网的交互性。如果没有统一的标准，设备互联运转便成了问题。
戴尔物联网战略主管Shepherd表示很多企业都希望有一套稳定、灵活的连接系统，企业可以根据自己的需要匹配和连接传感器和终端。
然而，目前的物联网平台数量之多实在惊人，因此软件开发商定位互联的基线就比较困难。同样的问题还有OS，该选什么样的OS成了难题。
Shepherd认为物联网的交互性正逐步增强，加之有不少企业之间都形成了合作，这也是非常好的兆头。虽然短期内还不会有统一的物联网标准，但是如果通过同一网关做好整合标准及统一通信方式，会很大程度上加快标准的统一。
8、物联网赢利的不确定性
有27%的企业对物联网能实现预期的收益表示怀疑（Uncertainty about the benefits promised）。
大家普遍关心的物联网前景最终落在了是否能真的赢利上。目前，有一小部分企业已经在部署相关技术。当然，理解预测性维护的好处不难，但实现这一目标却并不简单。因为部署物联网往往需要一套繁杂的工具、安全系统、数据管理系统、中间设备、API、分析系统、可视化工具等等。
就在十多年前，当时盛传RFID技术会带来物流行业的重大变革。而转身看看现在，虽然RFID技术确实有所发展，但离最初的预言还差之千里。
不过，由于物联网所涉及的领域极广，不仅限于物流行业，也得到了各行各业的支持，而且物联网开发商预想利用技术实现产品到服务的转型，因此物联网不会步世纪之处RFID的后尘。
9、工作流不成熟
26%的企业认为目前物联网的工作流尚不明确（Current workflows not well defined）。
由于物联网市场还比较年轻，因此很难确立明确的产品研发工作流程。很多企业在部署物联网方面尚无经验，而从传感器获取的大量数据使这一工作难上加难。相反，企业却对之前所使用的工作流程十分熟悉，尚不习惯使用物联网来处理工作。
Shepherd称现在物联网领域非常纷杂，不仅协议种类众多，解决方案供应商也为数不少，光端到端的平台就有300多个。如此庞杂的平台只会让终端用户不知所措。
工作流中最大的一个问题就是数据流和数据集成。Shepherd称物联网存在的最大的挑战之一就是数据集成。他认为掌握数据集成要比数据安全更难，因为企业必须有数据流之后才需要考虑数据安全的问题，而目前已经有很多适用于物联网的安全工具。
不过值得欣慰的是，一些企业正在帮助物联网开发商精简繁复的工作流。
10、技术不成熟
24%企业认为目前的物联网技术还不够成熟（Technology is not mature）。
今年年初，Gartner 就提到物联网技术和服务的不成熟一直是物联网领域的大问题。如何应对技术的不成熟，控制风险将是企业使用物联网平台面临的一大挑战。 收起阅读 »
编译：Smart-Plant
纵观全球科技技术发展，物联网平台无疑是炙手可热的大热门。Gartner预计至2020年会有250亿件“物”品借物联网相连。思科公司和麦肯锡全球研究院预测未来10年IoT将会创造超过10万亿美元的产值，其中思科公司预测截止2025年，物联网市值要高达14.4万亿美元。当然，智能手机率先突破了万亿美元的市场，而物联网的市场空间从概念上更大，增长速度更是空前。今年年初就有一份报告预测至2019年物联网市场复合年均增长率会高达43%。
然而，Penton调查显示在各行各业都会有一部分企业对物联网心存疑虑，主要因为：
1、数据保密性
担心数据保密性（Data privacy）企业占此次调查企业的40%。
在这个斯诺登后时代，数据保密性成了物联网的一大隐患。由于物联网设备可以获取海量数据，一旦出现安全漏洞后果将不堪设想。
但是让人欣慰的是，随着科技的发展，相关的法律制度也正在不断完善。就在上世纪90年代，全球才有20条有关隐私法的法律法规，而现在是原先的5倍多。另外，目前已有很多服务商会采用端到端加密法和物联网应用授权证书等技术为企业降低安全风险。
2、安全问题
调查中对物联网安全（Security concerns）有所顾虑的企业占40%。
一直以来，互联网管理都比较混乱无序，而物联网的到来只会恶化这种现象。因为很多工业设备安全性的保障就在于其独立性，而物联网恰恰需要的是互联，这就给物联网应用的设计带来了巨大的挑战。要实现这些独立系统与外部网络的安全互联的确十分棘手。
正因为物联网的应用范围很广，这势必就会存在安全隐患。有消息称有用户的互联冰箱，甚至是芭比娃娃皆受到了黑客的攻击。更有骇人听闻的报道称一辆吉普车被两名汽车黑客攻击控制，公路行驶时速为112.7公里。
不过令人欣慰的是，目前已有大量适用于物联网应用的安全工具。Icon Labs的一位创始人Grau认为采取积极的态度建立安全系统很关键。企业须认识到解决问题无须从零开始，解决方案和技术其实都是现成的。
3、落地成本过高
38%的企业认为物联网的落地成本太高（High cost of implementation）。
物联网平台落地的费用不菲。很多企业都采用了集中云的商业模式来部署物联网设备，而这一方法的弊端就是周期长，几年甚至是几十年都是只贴不赚。
戴尔物联网战略主管Shepherd表示“用云，有时花了钱，却买了一堆没用的数据。”但戴尔相信云计算最终还是可以帮企业节约成本。Shepherd补充说“有一些分配数据的妙法，既能保护数据，又可以实现用时再付费和传输的效果。”
4、技术知识不足
38%的企业认为对不了解相关技术方案（Not enough knowledge）。
由于物联网平台所需要的很多技术才刚刚诞生，虽然会有会吸引来很多人的驻足研究，但是实实在在的应用与落地却比较费时费力。
不过目前物联网领域的激烈竞争已经拉开帷幕，很多企业都开始宣传自己的物联网产品和服务，这无疑有技术普及的作用。另外，物联网市场在未来会慢慢降温，正是企业稳健学习迎头赶上的好时机。
5、基础设施不足
认为目前的物联网基础设不足（Inadequate infrastructure）的企业占33%。
搭建物联网平台的企业越来越多，包括像亚马逊和微软这样的云服务商、AT&T和Verizon手机网络服务商、微处理器公司ARM。
由于物联网领域比较纷杂，有些企业就开始寻求合作，谋求发展。虽然谷歌和亚马逊之间的竞争从未停止过，但戴尔、GE，微软、OSlsoft、SAP、Software AG则结成合作伙伴关系，帮助用户有效、准确定位所需要的技术。
6、无统一标准
物联网平台无统一的标准（Lack of standards）这一事实使29%的企业却步。
目前物联网平台所使用的交互标准确实存在很多问题。首先，没有全球公认的统一标准。另外，由于存在太多的物联网标准，某一标准想要得到广范围的认可就变得十分困难。物联网相关的标准有：支持Linux的AllJoyn、开放互联联盟、IEEE P2413、ITU-T SG20。
最近，日本和德国政府官员宣布两国会一起建立商业和工业领域的物联网标准。其实，目前像WiFi、蓝牙、ZigBee已经有不错的无线协议标准。
7、交互性问题
28%的企业担忧物联网平台的交互性问题（Interoperability concerns）。
上面提到的无统一标准的问题直接影响到物联网的交互性。如果没有统一的标准，设备互联运转便成了问题。
戴尔物联网战略主管Shepherd表示很多企业都希望有一套稳定、灵活的连接系统，企业可以根据自己的需要匹配和连接传感器和终端。
然而，目前的物联网平台数量之多实在惊人，因此软件开发商定位互联的基线就比较困难。同样的问题还有OS，该选什么样的OS成了难题。
Shepherd认为物联网的交互性正逐步增强，加之有不少企业之间都形成了合作，这也是非常好的兆头。虽然短期内还不会有统一的物联网标准，但是如果通过同一网关做好整合标准及统一通信方式，会很大程度上加快标准的统一。
8、物联网赢利的不确定性
有27%的企业对物联网能实现预期的收益表示怀疑（Uncertainty about the benefits promised）。
大家普遍关心的物联网前景最终落在了是否能真的赢利上。目前，有一小部分企业已经在部署相关技术。当然，理解预测性维护的好处不难，但实现这一目标却并不简单。因为部署物联网往往需要一套繁杂的工具、安全系统、数据管理系统、中间设备、API、分析系统、可视化工具等等。
就在十多年前，当时盛传RFID技术会带来物流行业的重大变革。而转身看看现在，虽然RFID技术确实有所发展，但离最初的预言还差之千里。
不过，由于物联网所涉及的领域极广，不仅限于物流行业，也得到了各行各业的支持，而且物联网开发商预想利用技术实现产品到服务的转型，因此物联网不会步世纪之处RFID的后尘。
9、工作流不成熟
26%的企业认为目前物联网的工作流尚不明确（Current workflows not well defined）。
由于物联网市场还比较年轻，因此很难确立明确的产品研发工作流程。很多企业在部署物联网方面尚无经验，而从传感器获取的大量数据使这一工作难上加难。相反，企业却对之前所使用的工作流程十分熟悉，尚不习惯使用物联网来处理工作。
Shepherd称现在物联网领域非常纷杂，不仅协议种类众多，解决方案供应商也为数不少，光端到端的平台就有300多个。如此庞杂的平台只会让终端用户不知所措。
工作流中最大的一个问题就是数据流和数据集成。Shepherd称物联网存在的最大的挑战之一就是数据集成。他认为掌握数据集成要比数据安全更难，因为企业必须有数据流之后才需要考虑数据安全的问题，而目前已经有很多适用于物联网的安全工具。
不过值得欣慰的是，一些企业正在帮助物联网开发商精简繁复的工作流。
10、技术不成熟
24%企业认为目前的物联网技术还不够成熟（Technology is not mature）。
今年年初，Gartner 就提到物联网技术和服务的不成熟一直是物联网领域的大问题。如何应对技术的不成熟，控制风险将是企业使用物联网平台面临的一大挑战。 收起阅读 »
未来企业赢家必Get的“数字商”
编译：Smart-Plant
数字领域的发展瞬息万变，今天还是大热的技术也许很快就成了昨天的新闻。企业要在数字大世界中立于不败之地，就必须全副武装，时刻准备获取“数字能”。
1. 捕捉变化
人类之所以能够生存下来离不开自身感受周围变化并及时反应的能力。企业生存法则也不外乎于此。但如果仅仅是感知变化，这还远远不够。企业必须认识到这些变化对于自身发展的意义，什么时候会对事业产生影响。如果一个企业的领导不能正确的理解这些信息，跟感知到变化没什么两样。
当然，对于市场动向了如指掌并非易事。时机十分关键。就在几年前，肯定有人想投资开发个人导航的设备，而今天再说买这种服务或是设备就会让人不免觉得老得掉牙。只用了短短的5年时间，整个导航市场就已经饱和。
如何去捕捉市场变化并不直观。审视自身所在的行业领域，抓住关键的市场趋势走向，掌握行业趋势会什么时候对您的企业产生影响，这些都至关重要。数字届的赢家都自带雷达，接受四面八方的动态信息。一般来说，他们都会有自己的关系生态圈，积极打入行业圈、创业圈、技术圈、学术圈等。另外，还要有一个信息处理团队，时刻深度挖掘、分析生态圈分享的信息来指导决策制定。
2. 有新想法就快速实践
大多数的企业领导人都认为创新是实现数字化的一大利器。
但你要问他们怎么创新，他们就一头雾水。多数数字技术企业都不觉得自己属于“创新”型企业，觉得自己只是在尽力解决具体的客户问题而已。因此，创新只是个结果，不是目标。其实解决客户问题要求不断的实践和自我突破。
3. 充分消化、利用数据
企业经营活动会产生海量数据，这些数据都可用于开发新产品、提供新服务。
很多企业领导承认目前他们正在制定让数据赚钱的策略。真正的数据大师不仅仅是把数据转化成有用的信息，还要想办法买卖数据，让数据赚钱。
4. 建立高DQ团队
IQ和EQ是用来测量人的智商和情商，而DQ（Digital Quotient）则是用来衡量一个企业的数字商。
随着企业的数字技术在不断进步，企业必须衡量自己的DQ，快速建立自己的高DQ团队。有些企业会采用并购买进创新技术公司或是与创新公司建立正式合作关系的办法为自己的企业DQ“充值”。
5. 投资非核心领域
凡成功的数字企业领导都有一个共同特点，他们都认识到成功之路绝不是一条独行道。
此次调查78%的企业称为加速企业数字化发展，未来3年会加强合作联盟力度。企业投资力度越大，团队就越壮大，成功几率就越大。
寻找合作，尤其是具有争议的合作，必须要有开放的企业经营思想，这一点对于日后发展数字创新技术有着至关重要的意义。
6. 经营有“速”
企业想要成为本行业的数字技术的佼佼者，就必须经营有“速”。做到高速，有两点非常关键：首先，需要得到CEO层面的支持，还须要有核心的数字化团队；其次，要独立、有威望的技术团队，能及时解决技术难题。事实上，很多公司都设了首席数字官（CDO）一职。
7. 客户体验为导向
客户重复的商业行为主要取决于自身的体验。
数字技术的发展让我们对客户体验有了不同的要求。比如，使用手机应用的银行客户不会专和其他银行的应用作比较，而是会用自己最佳的使用体验做参考，才不管是哪个行业的应用。
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数字领域的发展瞬息万变，今天还是大热的技术也许很快就成了昨天的新闻。企业要在数字大世界中立于不败之地，就必须全副武装，时刻准备获取“数字能”。
1. 捕捉变化
人类之所以能够生存下来离不开自身感受周围变化并及时反应的能力。企业生存法则也不外乎于此。但如果仅仅是感知变化，这还远远不够。企业必须认识到这些变化对于自身发展的意义，什么时候会对事业产生影响。如果一个企业的领导不能正确的理解这些信息，跟感知到变化没什么两样。
当然，对于市场动向了如指掌并非易事。时机十分关键。就在几年前，肯定有人想投资开发个人导航的设备，而今天再说买这种服务或是设备就会让人不免觉得老得掉牙。只用了短短的5年时间，整个导航市场就已经饱和。
如何去捕捉市场变化并不直观。审视自身所在的行业领域，抓住关键的市场趋势走向，掌握行业趋势会什么时候对您的企业产生影响，这些都至关重要。数字届的赢家都自带雷达，接受四面八方的动态信息。一般来说，他们都会有自己的关系生态圈，积极打入行业圈、创业圈、技术圈、学术圈等。另外，还要有一个信息处理团队，时刻深度挖掘、分析生态圈分享的信息来指导决策制定。
2. 有新想法就快速实践
大多数的企业领导人都认为创新是实现数字化的一大利器。
但你要问他们怎么创新，他们就一头雾水。多数数字技术企业都不觉得自己属于“创新”型企业，觉得自己只是在尽力解决具体的客户问题而已。因此，创新只是个结果，不是目标。其实解决客户问题要求不断的实践和自我突破。
3. 充分消化、利用数据
企业经营活动会产生海量数据，这些数据都可用于开发新产品、提供新服务。
很多企业领导承认目前他们正在制定让数据赚钱的策略。真正的数据大师不仅仅是把数据转化成有用的信息，还要想办法买卖数据，让数据赚钱。
4. 建立高DQ团队
IQ和EQ是用来测量人的智商和情商，而DQ（Digital Quotient）则是用来衡量一个企业的数字商。
随着企业的数字技术在不断进步，企业必须衡量自己的DQ，快速建立自己的高DQ团队。有些企业会采用并购买进创新技术公司或是与创新公司建立正式合作关系的办法为自己的企业DQ“充值”。
5. 投资非核心领域
凡成功的数字企业领导都有一个共同特点，他们都认识到成功之路绝不是一条独行道。
此次调查78%的企业称为加速企业数字化发展，未来3年会加强合作联盟力度。企业投资力度越大，团队就越壮大，成功几率就越大。
寻找合作，尤其是具有争议的合作，必须要有开放的企业经营思想，这一点对于日后发展数字创新技术有着至关重要的意义。
6. 经营有“速”
企业想要成为本行业的数字技术的佼佼者，就必须经营有“速”。做到高速，有两点非常关键：首先，需要得到CEO层面的支持，还须要有核心的数字化团队；其次，要独立、有威望的技术团队，能及时解决技术难题。事实上，很多公司都设了首席数字官（CDO）一职。
7. 客户体验为导向
客户重复的商业行为主要取决于自身的体验。
数字技术的发展让我们对客户体验有了不同的要求。比如，使用手机应用的银行客户不会专和其他银行的应用作比较，而是会用自己最佳的使用体验做参考，才不管是哪个行业的应用。
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华为新构想：“借数据还魂”的机器人霸主时代
作者: Bloomberg News
编译：Smart-Plant
Kevin Ho, president of its handset product line, told the CES Asia conference in Shanghai on Wednesday the company used science fiction movies like "The Matrix" to envision future trends and new business ideas.
2016年5月11日，华为手机产品线总裁何铸明在上海举办的CES亚洲消费电子展上借用科幻电影《黑客帝国》形象地展现了未来人类的发展方向和商业构想。
"Hunger, poverty, disease or even death may not be a problem by 2035, or 25 years from now," he said. "In the future you may be able to purchase computing capacity to serve as a surrogate, to pass the baton from the physical world to the digital world."
何铸明表示，“到2035年，或25年后，饥饿、贫穷、疾病、甚至是死亡都不再是问题。未来人们很有可能买到某种计算力，也能用数据把物质世界存留下来。”
He described a future where children could use apps like WeChat to interact with dead grandparents, thanks to the ability to download human consciousness into computers. All of these technologies would require huge amounts of data storage, which in turn could generate business for Huawei, he added.
何铸明还说到，一旦研发出了从电脑上下载人类意识的技术，以后的孩子就可以用类似微信这样的社交工具和过世的爷爷奶奶互动通话。当然，实现这项技术需要海量的数据存储，这也正是华为的商业契机所在。
Ho also referred to a scene in "The Matrix" where a character downloads the ability to fly a helicopter.
他还提到了《黑客帝国》里的一幕，影片中的人物成功地为自己下载了开直升机的能力。
"That kind of data download volume exceeds current levels," he said. "In the future storage will need to exceed 15,000 Zettabytes so this is a huge increase."
他说：“这么大的数据量超出了我们目前的水平。未来数据存储一定要有飞跃性地增长，须超过1.5万ZB。”
Post-Human Society
后人类社会
In Silicon Valley, high-tech companies like Google have discussed long-term planning for a post-human society, while Calico and venture capitalist Peter Thiel have both raised the prospect of immortality.
在硅谷，谷歌等高科技企业已经在热议后人类社会的长远规划，而谷歌旗下的Calico和风险投资家彼得·蒂尔也使人类永生的可能性大大提高。
SpaceX founder Elon Musk has long held the goal of transporting humanity to colonies on other planets.
美国太空探索技术公司创始人埃隆·马斯克长久以来都为能在其他星球建立人类殖民地而努力。
But it is rare for established Chinese technology firms like Huawei to make business preparations based on the intangible possibilities facing the species. Ho said science fiction films helped spur his team to consider new product lines.
而在中国，像华为这样的高科技企业却很少，在为人类所面临的无形与未知而做商业规划。何铸明表示是科幻片激发了团队研发新产品线的灵感。
"A lot of science fiction has prompted me to have this type of thinking – in science fiction we've seen some terrible worlds where technology destroys human society," he said. Ho described a film in which a character — apparently an AI persona — absorbs ideas from books then launches an attack on humanity. "There's a very interesting film where Mr. Wong has a task of downloading books, he also has a task of printing books and later he kills human beings. Therefore we need better safety technology.
何铸明说：“科幻片看多了，我就会想：在很多科幻片里，最终都是科技催毁了人类社会。”他还提到他看过的一部电影，影片中人工智能从书本中汲取了人类智慧，然后对人类发动了攻击。“有部电影很有意思，王先生的任务就是下载书籍，还有印书，后来他毁灭了人类。所以说我们一定要有很强的的安全技术。”
"We need authentication, better tech protection and remote defense – we are developing all of these now."
“我们得有验证、技术保护、和远程防卫—正好我们现在就在做这些。”
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编译：Smart-Plant
Kevin Ho, president of its handset product line, told the CES Asia conference in Shanghai on Wednesday the company used science fiction movies like "The Matrix" to envision future trends and new business ideas.
2016年5月11日，华为手机产品线总裁何铸明在上海举办的CES亚洲消费电子展上借用科幻电影《黑客帝国》形象地展现了未来人类的发展方向和商业构想。
"Hunger, poverty, disease or even death may not be a problem by 2035, or 25 years from now," he said. "In the future you may be able to purchase computing capacity to serve as a surrogate, to pass the baton from the physical world to the digital world."
何铸明表示，“到2035年，或25年后，饥饿、贫穷、疾病、甚至是死亡都不再是问题。未来人们很有可能买到某种计算力，也能用数据把物质世界存留下来。”
He described a future where children could use apps like WeChat to interact with dead grandparents, thanks to the ability to download human consciousness into computers. All of these technologies would require huge amounts of data storage, which in turn could generate business for Huawei, he added.
何铸明还说到，一旦研发出了从电脑上下载人类意识的技术，以后的孩子就可以用类似微信这样的社交工具和过世的爷爷奶奶互动通话。当然，实现这项技术需要海量的数据存储，这也正是华为的商业契机所在。
Ho also referred to a scene in "The Matrix" where a character downloads the ability to fly a helicopter.
他还提到了《黑客帝国》里的一幕，影片中的人物成功地为自己下载了开直升机的能力。
"That kind of data download volume exceeds current levels," he said. "In the future storage will need to exceed 15,000 Zettabytes so this is a huge increase."
他说：“这么大的数据量超出了我们目前的水平。未来数据存储一定要有飞跃性地增长，须超过1.5万ZB。”
Post-Human Society
后人类社会
In Silicon Valley, high-tech companies like Google have discussed long-term planning for a post-human society, while Calico and venture capitalist Peter Thiel have both raised the prospect of immortality.
在硅谷，谷歌等高科技企业已经在热议后人类社会的长远规划，而谷歌旗下的Calico和风险投资家彼得·蒂尔也使人类永生的可能性大大提高。
SpaceX founder Elon Musk has long held the goal of transporting humanity to colonies on other planets.
美国太空探索技术公司创始人埃隆·马斯克长久以来都为能在其他星球建立人类殖民地而努力。
But it is rare for established Chinese technology firms like Huawei to make business preparations based on the intangible possibilities facing the species. Ho said science fiction films helped spur his team to consider new product lines.
而在中国，像华为这样的高科技企业却很少，在为人类所面临的无形与未知而做商业规划。何铸明表示是科幻片激发了团队研发新产品线的灵感。
"A lot of science fiction has prompted me to have this type of thinking – in science fiction we've seen some terrible worlds where technology destroys human society," he said. Ho described a film in which a character — apparently an AI persona — absorbs ideas from books then launches an attack on humanity. "There's a very interesting film where Mr. Wong has a task of downloading books, he also has a task of printing books and later he kills human beings. Therefore we need better safety technology.
何铸明说：“科幻片看多了，我就会想：在很多科幻片里，最终都是科技催毁了人类社会。”他还提到他看过的一部电影，影片中人工智能从书本中汲取了人类智慧，然后对人类发动了攻击。“有部电影很有意思，王先生的任务就是下载书籍，还有印书，后来他毁灭了人类。所以说我们一定要有很强的的安全技术。”
"We need authentication, better tech protection and remote defense – we are developing all of these now."
“我们得有验证、技术保护、和远程防卫—正好我们现在就在做这些。”
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3D打印引发的“血案”
By Maya M. Ecksteinand A. Todd Brown, Hunton & Williams LLP
编译：Smart-Plant
3D打印的出现对工业领域有着颠覆性地影响，这一点众所周知，然而，它对司法界的意义也同样值得重视。单从产品责任法的角度来看，3D打印产品对消费者甚至整个工业都会造成极其深远的影响。
试想一下，某个汽车配件制造商把绘制好的CAD图纸提供给配件商店，商店再根据图纸和客户需求3D打印出产品配件。而正好客户买的这款3D打印产品发生故障，引发车祸，那事故责任该由谁来承担？
如果真的发生这种情况，就算配件制造商和配件商店之间早前就有赔偿责任的协议，但受害人仍可能会找到两家，谁也逃不掉。有甚者受害人还会去找3D打印机制造商，出具证据证明事故的发生时因为打印机故障或设计不合理造成的。
再试想，一家中国企业在网上出售某汽车配件CAD图纸，可实现3D打印。正好美国X先生买了这张图纸，在本地的一家3D打印店用打印出了配件。之后X先生把这个3D打印出来的配件卖给了车主Y，而不巧，Y发生车祸，说是3D打印的配件引发的车祸。那这时，责任又该算在谁的头上？
如果真发生了这种情况，该给受害人赔多少？由谁来承担？责任又是什么？有明确的法律规定吗？
下面我就和大家一起掰扯掰扯这起事故各方的责任和“恩怨情仇”，还有受害人的索赔路上会碰到的种种遭遇。
X先生：卖3D打印配件给受害人
说实话，受害人不该找卖给他3D打印配件的X先生让其承担赔偿。因为这不是“商业买卖”，也就是说除非X先生是制造商、经销商或零售商这类从事商业销售的，否则像X先生这样偶尔在网上下载张图纸打印出来卖赚点零花钱的卖家就不受产品责任法的约束。
当然，受害人可以说卖家疏忽大意，但他必须找证据证明车祸的唯一责任人就是X先生，而和打印店、打印机、CAD图纸等等无关。即使最后他找到了证据，但如果X先生没什么资产，他最终还是拿不到几个子儿。
3D打印店
受害人也不太可能让那家3D打印店赔偿他的损失。打印店只是根据客户提供的CAD图纸提供3D打印服务而已，又没参与把3D打印产品卖给受害人的买卖活动。因此，受害人顶多说3D打印机保养不佳导致打印出来的产品不合格，但即使打印店一定要承担过失索赔，责任也最是最小的。
3D打印机制造商
受害人要找3D打印机制造商的事那就只有一个结果：蜀道之难，难于上青天！要想让打印机制造商赔偿，受害人必须证明：首先，打印机出厂不合格，或操作手册不合格；其次，是打印机的不合格导致了这次车祸，而跟那家中国企业无关，和美国的X先生也扯不上关系，更没打印店什么事。这些且得些功夫。
中国企业：网上卖CAD图纸
受害人向那家中国企业索要赔偿的成功率几乎可以忽略不计，因为产品责任法只约束“产品”买卖。所谓产品，指“有形”的个人资产，“无形”资产不属于产品。当然，对于这一说法有些争议，但是一张CAD图纸总不能算有形产品吧。法律有类似的规定，诸如媒体信息、书籍信息均为无形资产。因此，这家中国企业上传的CAD图纸不算是服务、亦不属于产品，因此赔偿就无从谈起。
好吧，就算有些法律人事认为这家中国企业有责任，但在它在整个的3D打印产品的供应链中又扮演着什么样的角色呢？美国法庭会获得属人管辖权吗？有了属人管辖权，那应该依据美国法律还是中国法律裁决呢？这种种问题让受害人情何以堪，又该向谁索要赔偿？最终只得两手空空。
3D打印带动了非传统制造业和供应链的发展，然而与此同时，也让3D打印产品的受害者索赔无门。那问题来了，这一现象会不会得到司法部门的重视，修订之前针对传统制造业和供应链做出的相关规定呢？相关企业是否对3D打印市场有足够的认识，能够驾驭这一商业契机呢？这些问题都值得我们深思。
注：本文并无意提供法律意见，相关法律事务请咨询专业律师事务所。 收起阅读 »
编译：Smart-Plant
3D打印的出现对工业领域有着颠覆性地影响，这一点众所周知，然而，它对司法界的意义也同样值得重视。单从产品责任法的角度来看，3D打印产品对消费者甚至整个工业都会造成极其深远的影响。
试想一下，某个汽车配件制造商把绘制好的CAD图纸提供给配件商店，商店再根据图纸和客户需求3D打印出产品配件。而正好客户买的这款3D打印产品发生故障，引发车祸，那事故责任该由谁来承担？
如果真的发生这种情况，就算配件制造商和配件商店之间早前就有赔偿责任的协议，但受害人仍可能会找到两家，谁也逃不掉。有甚者受害人还会去找3D打印机制造商，出具证据证明事故的发生时因为打印机故障或设计不合理造成的。
再试想，一家中国企业在网上出售某汽车配件CAD图纸，可实现3D打印。正好美国X先生买了这张图纸，在本地的一家3D打印店用打印出了配件。之后X先生把这个3D打印出来的配件卖给了车主Y，而不巧，Y发生车祸，说是3D打印的配件引发的车祸。那这时，责任又该算在谁的头上？
如果真发生了这种情况，该给受害人赔多少？由谁来承担？责任又是什么？有明确的法律规定吗？
下面我就和大家一起掰扯掰扯这起事故各方的责任和“恩怨情仇”，还有受害人的索赔路上会碰到的种种遭遇。
X先生：卖3D打印配件给受害人
说实话，受害人不该找卖给他3D打印配件的X先生让其承担赔偿。因为这不是“商业买卖”，也就是说除非X先生是制造商、经销商或零售商这类从事商业销售的，否则像X先生这样偶尔在网上下载张图纸打印出来卖赚点零花钱的卖家就不受产品责任法的约束。
当然，受害人可以说卖家疏忽大意，但他必须找证据证明车祸的唯一责任人就是X先生，而和打印店、打印机、CAD图纸等等无关。即使最后他找到了证据，但如果X先生没什么资产，他最终还是拿不到几个子儿。
3D打印店
受害人也不太可能让那家3D打印店赔偿他的损失。打印店只是根据客户提供的CAD图纸提供3D打印服务而已，又没参与把3D打印产品卖给受害人的买卖活动。因此，受害人顶多说3D打印机保养不佳导致打印出来的产品不合格，但即使打印店一定要承担过失索赔，责任也最是最小的。
3D打印机制造商
受害人要找3D打印机制造商的事那就只有一个结果：蜀道之难，难于上青天！要想让打印机制造商赔偿，受害人必须证明：首先，打印机出厂不合格，或操作手册不合格；其次，是打印机的不合格导致了这次车祸，而跟那家中国企业无关，和美国的X先生也扯不上关系，更没打印店什么事。这些且得些功夫。
中国企业：网上卖CAD图纸
受害人向那家中国企业索要赔偿的成功率几乎可以忽略不计，因为产品责任法只约束“产品”买卖。所谓产品，指“有形”的个人资产，“无形”资产不属于产品。当然，对于这一说法有些争议，但是一张CAD图纸总不能算有形产品吧。法律有类似的规定，诸如媒体信息、书籍信息均为无形资产。因此，这家中国企业上传的CAD图纸不算是服务、亦不属于产品，因此赔偿就无从谈起。
好吧，就算有些法律人事认为这家中国企业有责任，但在它在整个的3D打印产品的供应链中又扮演着什么样的角色呢？美国法庭会获得属人管辖权吗？有了属人管辖权，那应该依据美国法律还是中国法律裁决呢？这种种问题让受害人情何以堪，又该向谁索要赔偿？最终只得两手空空。
3D打印带动了非传统制造业和供应链的发展，然而与此同时，也让3D打印产品的受害者索赔无门。那问题来了，这一现象会不会得到司法部门的重视，修订之前针对传统制造业和供应链做出的相关规定呢？相关企业是否对3D打印市场有足够的认识，能够驾驭这一商业契机呢？这些问题都值得我们深思。
注：本文并无意提供法律意见，相关法律事务请咨询专业律师事务所。 收起阅读 »
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