作为企业营运绩效改善的利器，6sigma与精益一直都倍受推崇。特别是在人力成本上升，利润下降的情况下，企业营运中的技术创新及管理精益就显得尤为重要。基于这个趋势，我们就理所当然必须学习精益与6sigma的知识了。

但企业无论是搞精益也是搞6sigma, 他们都是从上而下的活动。只有经营层有精益/6sigma的意识和决心，其活动才能持续进行。既然实施精益与6sigma有很多前提，特别是需要高层的支持。那么学习它们后又如何用实践去验证其方法与思想呢？如果在欠缺高层支持的情况下，是不是我们所学的知识就无法落地了呢？答案当然不是，下面我从学习者的角度（个人而非企业）浅谈一下精益与6sigma在不同状态下的学习与实践。

启蒙阶段有思想：在刚刚接触精益与6sigma时,学习及领悟的时间还不长，或者没有机会及更多的资源进行学习。此时我们实践的方法就是带着精益思想与DMAIC的改善思想做好工作。如在工作中学会对关键绩效指标进行监测，能通过纵横对比特别是财务收益的比较来衡量业绩的变化状况。不仅将不断改进,精益求精的思想用到产品实现及服务活动中,而且能将其用来提升及完善工作方法本身等，这些都是其思想的体现。此阶段不管公司是否开展6sigam或精益活动，都能在此阶段学习/实践得很好。

初级阶段用工具：在没有系统的学习它们之前，学习者一定接触及使用过一些基本工具。如在工业工程领域中经常用到的目视管理/防错技术/快速换模等工具; 在质量管理领域也应用广泛应用的基本图形，制程能力分析，FMEA等工具。学习者在系统的学习了精益与6sigma后,一定会对它们有更深的领悟,学习者可以有意识的在工作中多用它们。同时可以继续学习假设检验，DOE，价值流程图等工具并试着在较为复杂的分析及改善活动中使用它们。多学及活用精益与6sigma工具，是此阶段的核心内容，要弄明白这些工具的目的用途，数据收集方式，分析方法（如Minitab的运用）及结果的处理。同样不管公司是否开展6sigma或精益活动，我们都能在此阶段学习/实践得很好。

中级阶段做项目：如果能将管理工具有序的串联起来，能在不同的状态下选用科学合理的工具并正确运用它们.此时我们就能进入中级阶段的学习与实践。在此阶段如果所在的企业正在推行精益6sigma改善活动或者改善已经成为企业规律性的管理活动，所学的知识可以大派用场了,学习者可以主动请缨以6sigma绿带/黑带，精益项目负责人的身份去开展项目，从而将无形的知识转化成有形的经济收益。但如果公司没有推行这些活动，是否还能将知识体系落地呢？答案是肯定的！因为公司可以不开展活动，但没有一个组织是拒绝持续改善的。我们可以缩小范围，在自己有能力控制的范围内开展跨度比较小的项目：如部门内6sigam绿带项目，QIP改善项目，快速换线项目等。此阶段的特点是学习中实践，实践中学习。当然实践的效果与公司的支持是密不可分的。

高级阶段转局面：拥有相当的理论知识及实战成绩后：如学习者达到了精益大师或6sigma黑带大师水平。其知识体系和以前的工作业绩能得到组织认可，而公司变革的决心也能吸引学习者。学习者能以倡导者及专家的双重身份带领团队对企业进行运营改善，如果学习者同时具有良好的领导力，就能帮助企业成长为精益企业或6sigma水平企业，6sigma及精益得到完美实践。此时学习者的学习则转化为培训及辅导，将理论知识及实践技巧传授给部属或他人，其思想和绩效就会呈指数级发扬光大，遍地开花！在传道授业解惑同时，学习者自身的水平也一定得到升华。 收起阅读 »

制造现场的五日改善活动
制造业解决问题的方式有两种。第一种是创新——利用最新、最高成本的科技，需要大量资金的投入，局限于少数掌握技术资源的人员；第二种是利用常识性的工具、检查表及技巧，无需花费多少金钱，此种方法称为改善，组织内部从总经理到一线操作人员都可以参与的活动。
针对于日常的企业管理活动，改善无疑是最适合的团队改善体质活动。由于企业经营活动较为紧张，要想使改善活动有效，五日改善活动是最适宜的方法。
一、改善活动的种类和特征
1、长期持续型：长期改善不仅做动作改善，根据工序分析和开动分析作工序改善和设备故障的对策等，进行综合的多种改善。
2、短期集中型：5日改善主要是进行要素作业分析、消除不均衡分析、线路分析、动作改善、布局图改善、品质，６S　等。
二、五日改善活动的特征
一直以来部门内自己改善不了的事情，结合工程和技术、研究等部门的支援，共同协作从提出问题点解析，实施改善、直到效果确认，集中起来进行的活动。
活动的范围 ：作业改善、布局图改善、3定、６S，看板等,
分 析 手 法：消除不均衡调查、线路分析、要素作业分析
构 成 成 员：责任班长、责任作业员、副主任
制造技术、QCD项目组、责任课长、主任
三、改善的分析手法
（1）消除不均衡调查：观测各工序和作业的1个周期的作业时间，抓住引起作业时间不均衡的原因，消除不均衡的分析手法。
①测定调查对象作业者1个周期的作业时间。
②测定的时候注意以下事项，记录必要的事项。
＊关于等待，明确其理由。
＊测定中，尽量把握不均衡的要因。
＊测定30个周期左右的时间。
2）线路改善：线路改善是根据分析作业者一个周期的步行、手移动的顺序和距离，发现零件和设备的摆放方法的问题，以改善步行线路和手移动路线为目的的手法。
①事前准备
・调查零件的布局图。
・根据车型及构造，线路和移动距离不同的情况下，选择生产台数多的车型为调查对象。
②调查
・决定作业开始点，调查步行及手的方向顺序和距离，记录在纸上。
③线路改善的着眼点
・线路远不远？
＊作业台能否靠近些？
＊能不能减为一个作业台？
＊发生了往复步行吗？
・经常使用的零件放在近处了吗?
四、改善的着眼点
动作经济4原则
①减少动作数　（消除动作、减少动作数）
②动作同时进行（工具的改善、方法的改善、零件放置方法的改善、两手同时使用，脚手同时使用）
③缩短动作的距离 （伸手、走路、转身、下蹲等所有时间对比其移动时间，缩短距离　消除浪费)
④动作轻松 (这是指由于作业流畅，有节奏，减轻疲劳，增加安全度)
五、组织机构
要明确参加5日改善的成员
QCD项目组：提出改善建议；
班长改善：追求自己班组的生产效率，改善完毕之后使其维持并固定；
制造技术员：要了解工艺设计的问题点，在制造中解决不了的问题要对它进行改善，使其在今后的工艺中起作用。
六：五日改善的日程
・制作5日改善的日程表，这是5日改善能顺利完成而不可或缺的。
＊组织组员开事前学习会；
＊另外这个活动包括其他部门，为此作应做相关调查，进行事前准备；
＊为了从第一天早晨开始就能按计划顺利实施，遵守计划推进活动是非常重要的；
＊为了在有限的时间内取得最大的成果，责任班长要对整体的进度作管理。
七、五日改善的实施流程
• 第一天（P）：参加人员的确认，现状分析（现状把握及实测，整理问题），目标的设定。 　　　　　　　　　　　　　　　　　
讨论改善方案，（讨论对被提出的问题点做出的所有改善方案，制定对策），整理立即能做的，开始具体的改善。
• 第二天（D）：具体改善的实施。
• 第三天（D）：具体改善的实施。
• 第四天（C）：具体改善的实施，及改善汇总（效果确认，遗留问题的整理）。
• 第五天（A）：今后的计划，发表会（制造现场改善的责任者）
此改善活动到稳定之前的这段期间，第六天至第十天针对遗留问题继续实施向后改善计划。
五日改善活动是目标明确、步骤清晰、分工明确、跨部门协作的工作方式，一次能够闭环解决一个班组问题。这一种有诸多小改善累积而起的改进，随着时间的推移将引起组织机能的改变，使组织更具有生机与活力。
2012-5-8
收起阅读 »

二、目视管理
目视管理实施的如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。
高效率的管理方法
管理对管理者而言也许体现了优越感，但对被管理者来说并不是一件愉快的事情，“尽量减少管理，尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则，只有在目视管理中才能发挥的淋漓尽致。实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确地把握企业的现场运行情况，判断工作的正常与异常，这就能够实现自主管理目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问，使得管理系统能高效率的运作。
对错一目了然的方法
很多企业的管理规章制度只是留在文件上，殊不知不用看文件，在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。
目视管理的水准
目视管理可以分为3个水准：
初级水准：有表示，能明白现在的状态
中级水准：谁都能判断良否
高级水准：管理方法（异常处理等）都列明
管理看板
管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然的进行的透明化的管理活动。它通过各种形式如标语、现况板、图表、电子屏等把文件上、脑子里或现场隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。
按照责任主管的不同，一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板和班组管理看板三类。（如下表所示）
区分公司管理看板部门车间管理看板班组管理看板
责任主管高层领导中层管理干部基层班组长
常用形式各种ERP系统大型标语/镜框匾/现况板移动看板标语/现况板/图表移动看板/电子屏现况板/活动板图表/移动看板活动日志
项目内容
企业愿景或口号企业经营方针/战略质量或环境方针核心目标指标目标分解体系图部门竞赛评比企业名人榜企业成长历史大型活动展示员工才艺展示总经理日程表生产销售计划
部门车间口号部门方针战略公司分解目标指标费用分解体系图PQCDSM月别指标设备MTBF/MTTR改善提案活性化班组评比目标考核管理QC工序基准部门优秀员工部门日程表进度管理板员工去向板部门生产计划安全保健现况板
区域分担图清扫责任表小组活动现况板设备日常检查表定期更换板活动日志变更点管理作业指导书个人目标考核管理班组管理现状报表物品状况板TPM诊断现状板
目视管理的应用案例与实施办法
目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。
1、目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。
2、目视管理三要点：
①无论是谁都能判明是好是坏（异常）
②能迅速判断，精度高
③断结果不会因人而异
在日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是“视觉”。据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到「一目了然」，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。
我们先举几个简单的事例：
•交通用的红绿灯
红灯停、绿灯行
•饮水机
红色开关表示热水，蓝色开关表示冷水
•排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到正在运行
在商品已过剩的今天，生产企业需要从各个方面满足消费者的需求，其结果使得企业不得不进行多品种、少量、短交期的生产，从而导致对现场、现物的各种管理难度增大。而目视管理做为一种管理手段，能使企业全体人员减少差错、轻松地进行的各种管理工作。
国内某些企业在目视管理方面已经取得了较大的进步，不仅在工作现场开始较多地应用，而且在产品上也实施了目视管理，为客户带方便。例如，电脑上有许多形状各异的接口，有圆的、扁的、长的、方的，其目的就是防止插错。而我们公司前段时间购买的电脑上，其接口不仅形状各异，并且各接口是不同的颜色，各连接线的插头也是相应的颜色。这样只要看颜色插线，又快又准。又快又准既效率高、不易错正是很多情况下目视管理所带来的结果。
以人为本的工作方法
笔者有一次去一家啤酒企业指导，当在某个设备上看到一百多个各种大小的阀门时，我问操作人员，你可以全部记下这些阀门什么时候关什么时候开吗？回答是可以。我再问有没有出现过错开或错关的情况。回答是偶尔有。这就对了，如果有人说从来就没有过我是不会相信的。该车间主任对我说，来这里上班的新工人看到这么多阀门会紧张一个月！我们许多管理者大谈“以人为本”，在现场到底什么是以人为本？同样的工作在不增加多少成本的情况下让我们的现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好就是真正地以人为本。在仪表方面也是一样，当一个人面对几十个仪表，管理者根本就不能指望现场操作人员能全部记得什么范围内是正常什么范围内是异常。纸上考试100分与每天八小时盯着几十个仪表看完全是两回事。那么怎么实现现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好工作的以人为本的方式呢，看看图1、图2就知道了。“以人为本”决不应停在口号上。
　高效率的管理方法
对管理者来说，管理本身也许会带来优越感，但对被管理者来说却并不是件愉快的事情。“尽量减少管理、尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则，只有在目视管理中才能发挥得淋漓尽致。实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确的把握企业的现场运行状况，判断工作的正常与异常，这就能够实现“自主管理”目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问，使得管理系统能高效率地运作。
对错一目了然的方法
很多企业的管理规章制度只是留在文件上，殊不知不用看文件，在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。
目视管理的水准
目视管理可以分为3个水准：
　①初级水准：有表示，能明白现在的状态
②中级水准：谁都能判断良否
③高级水准：管理方法（异常处置等）都列明
在许多企业里，通常只达到目视管理的初级水准，达到中级水准的已不多见，能达到高级水准的更是凤毛麟角。以下我们用一个事例来说明初、中、高3个水准的区别。
目视管理的实施方法
目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法，因此也没有什么必须遵循的步骤。如果说一定要列出推行的方法，那么通过多学多做，树立样板区，然后在公司全面展开是可取的。
目视管理的实施可以先易后难，先从初级水准开始，逐步过度到高级水准。
在实施过程中充分利用好红牌作战及定点摄影将十分有益。
目视管理做为使问题“显露化”的道具，有非常大的效果。但是，仅仅使用颜色，不依具体情况在“便于使用”上下工夫，是没有多大意义的。因此，发挥全员的智慧，下工夫使大家都能用、都好用是实施目视管理的重要之所在。
收起阅读 »

一个高水平的现场应该呈现哪些面貌一、高水平现场的意义生产现场是公司职工精神面貌的表现，是公司企业文化及企业形象的展现；一个高水平的生产现场能振奋员工精神，鼓舞士气，促进生产顺利进行，保证生产及安全，以最低的成本和最高的效率及时为顾客提供满足要求的产品。二、一个高水平的现场应该呈现哪些面貌整个厂区应呈现一种生态化的、环境友好型的状态，除厂区绿化、现场整洁外，更应让人一目了然的了解公司的企业文化内涵，这就要求公司将管理方针和目标展示出来，使公司员工熟知公司及部门的管理方针，明确公司及部门的目标，为实现公司总体目标贡献力量。全厂上下应有一种和谐的气氛，领导层充分尊重员工，重视培训，适当授权于员工，充分利用员工的智慧和积极性，为公司创造价值；员工应了解公司的经营目标、战略及经营理念，明确自己应承担的责任和应作出的贡献，积极参与各种管理及改善活动，为公司的发展出谋划策。生产现场首先应有合理化、科学化的工艺布局，最大限度的优化场地空间，促进材料同步流动、减少材料搬运，对生产过程及工艺步骤进行制度化管理，合理安排生产，逐步消除八大浪费现象。应实现生产现场6S（整理，整顿，清扫，清洁，素养，安全）管理系统化、标准化；充分利用管理看板，对生产现场进行可视化管理，一旦出现问题，在第一时间通知相关人员，采取措施解决问题；制定6S巡检系统，定期检查，及时发现6S执行过程中存在的不足之处，持续改进，保证高效率的清洁、安全生产。其次，应重视对生产过程的控制，重点关注关键过程，严格控制特殊过程，加强对关键过程和特殊过程的管控，明确接收准则，做到不接受、不生产、不流出不良品。公司机关应有一个制度化、信息化的管理系统。制度化管理便于员工迅速掌握本岗位的工作技能，便于部门与部门之间，员工与员工之间及上下级之间的沟通，使员工最大程度地减少工作失误，促进员工不断改善和提高工作效率。信息化管理是协调各部门的纽带，达到信息共享，提高管理效益，提升企业的竞争力。三、我们离高水平的现场还差多远？ 纵观全局，我们离高水平的现场还差多远？ 收起阅读 »

很多工厂都在做5S管理，不过大部分做得很肤浅，有且只是打扫卫生而已，当有重要一点客户来的时候，就进行大扫除。原因大致有两点：1.高层主管决心不够，舍不得在5S管理方面进行人力和物力的投入。2.对5S管理不懂，不了解5S管理的深意，更别说具体有效的推行方法。
走过一些工厂，认为要做好5S管理，以下四点蛮重要的：

1. 整体厂区规划要合理，包括作业区、检验区、物料放置区、备料区、半成品区、成品区、不良品区、返工区、模具区、模具维修区、检具区、通道等等。
2. 需要进行合理的工位规划，机台放置区、辅助机台/工装放置区、包材放置区、外协件放置区、不良品放置区等等
3. 需要规划和购置符合作业特点的工作台/桌、物料架、物料箱、中转车等，这些设施需是柔性的。
4. 建立5S管理机制，并定期宣导、监督，持续改进。

要做好5S管理，必须进行硬件和软件方面的配置，否则永远是做一些表面文章而已。空手套白狼，只能想想而已，5S管理也是如此。 收起阅读 »

二十世纪后期以来，企业所处的环境发生了很大的变化。顾客的需求瞬息万变，技术创新不断加速，产品生命周期不断缩短，市场竞争日趋激烈。企业快速提升管理水平的要求也越来越迫切，在这种情况下二十世纪九十年代世界上出现了一种新的管理思想，那就是ERP管理思想。ERP是在MRP II管理体系的基础上融合了其他的现代管理思想和技术后经过多次改进逐步形成的一种比较完善的管理体系。
ERP的核心思想就是通过对整个供应链的有效管理，把经营过程中的供应商、制造企业、客户等各方纳入一个紧密的供应链中，有效安排产、供、销活动来提高效率和在市场上获得的竞争优势，是管理技术与计算机技术的集成。目前，世界500强企业中的绝大多数企业都在使用ERP管理系统，效果十分显著。
九十年代末，我国很多企业为了提高管理水平，增强市场竞争力也纷纷引进了各类ERP管理系统。但是几年过去，众多企业实施ERP的效果并不理想。有数字统计表明国内企业实施ERP的成功率大约不到10%。很多企业或者实施失败，项目不了了之，或者实施后没有见到显著的效果，形成了骑虎难下的局面。以致有一句评价国内企业实施ERP的话非常的流行，那就是"上ERP是找死，不上ERP是等死"。对于国内企业来说，事情真到了"不想等死就得找死"这一地步吗？世界上众多知名企业实施ERP后都是不但能活而且是借助ERP越活越滋润，我们的企业为什么却要面对"等死、找死"的尴尬境地？仔细研究、对比不难发现企业实施ERP成功与否与企业是否具备足够的实施条件关系十分密切。
实践表明应用ERP是与企业的管理方法、模式，业务流程、过程控制、人员素质等各个方面有着非常密切的关系的。如果这些问题在建立ERP系统的同时不能有效的改进、提高和创新，那么企业指望通过上ERP来有效提高管理水平和增强竞争力是不太可能达到目的的。实施ERP，企业首先需对企业现状进行分析、诊断，明确需求并对问题点进行改善后构筑一个相对科学、规范的管理平台，这个过程是不可逾越的，特别对于我国大多数长期处于粗放管理状况的企业而言就显得尤为必要。
那么企业应如何对现状进行分析、诊断与改善呢？精益生产方式就是一种行之有效的方法，特别是对于生产制造型企业而言更是如此。精益生产方式是二战后由日本丰田公司创立的一种多品种、小批量、高质量、低消耗的不同于以往美国福特制的大量生产方式的新的生产方式。它的核心思想就是力求消除一切浪费，追求尽善尽美。
实际上国际上众多的知名企业在上世纪的七、八十年代就开始向日本学习建立精益生产方式，强化生产管理的机能。然后在此基础上才逐渐开始实施ERP，使工作更加规范、效率化，系统的整合企业的资源管理。许多世界一流的企业都是借助ERP将精益生产发挥得淋漓尽致。比如像戴尔的4天库存、爱普生的5天库存莫不是如此。我国同工业化国家在企业管理方面还是有很大的差距的。国内绝大多数企业跨越了国外几十年实践精益生产的历史，直接开始实施ERP，是缺乏基础的一种行为。就好象将九十年代的高级赛车驶上四十年代的乡间土道上一样，完全派不上用场，发挥不出效力。所以国内企业已经上了ERP也好，或者准备上ERP也好，补上精益生产这一课都是非常必要的。
精益生产采用准时生产、零库存、一个流生产及自働化等先进的生产管理手段，来提高企业的管理水平。通过精益生产洗礼的企业制造的累计前置时间会有大幅度的减少，那么ERP对销售预测的需求时间可以延后而更准确；而采购前置时间若得以减少，不但销售预测时间可以延后，对客户的临时定单也可以有更佳的反映速度，可以及时变更采购的内容与数量。因此精益生产可以协助企业大幅度的减少ERP的复杂度。美国有研究指出：精益可以降低ERP的复杂度达75%~90%。如果我们细想一下MRP系统内的前置时间接近于零，而制造批量都趋近于一，那将是什么？不正是精益生产一个流的最高境界吗？
当然在生产中前置时间不可能真是零，制造批量也不可能真的是一，市场需求随时都在发生变化，而产、供、销等职能复杂的工作间仍然需要紧密的集成，因而ERP的协助也仍是不可或缺的。同时经精益改造的企业发现，精益生产是没有办法一步到位的，精益的改善是永无止境的。精益生产按需拉动生产的运做方式，关键的一点是各供应商能够实现"精益"供货，即按照需要小批量及时供货。要使整个供应链均实现"精益"，其过程应该是很漫长和艰巨的。不管企业进行精益改造的程度如何，只要存在采购周期长的原材料，就需要依赖基于推式的ERP来进行物料需求计划运算，计算合理的采购提前期和采购单，以保证生产的正常运营。所以说ERP与精益是相辅相成的。
没有精确就没有量化，没有量化就没有有效的信息。信息是需要得到良好的管理的企业的主要资产。通过建立ERP管理系统可以得到及时、准确的信息。而可以预见的是精益生产正在成为制造业的发展趋势。它们之间的关系就象是一个人运用精益生产来吸取营养、强身健体，而ERP是保健大夫，可以随时提供人体的各种生理指标，对锻炼的结果给出准确的评价，并可以及时发现疾患，以便精益生产采取有效的治疗手段来改善机体的状况，长此循环往复，实现健康成长的目的。
综上所述，针对国内企业实施ERP的现状，如果企业能够充分利用精益生产的优势，将ERP的实施与精益生产二者有效结合，相信我们的企业同样能够通过ERP的实施，快速提升企业的管理水准，达到世界超一流企业的水平。







收起阅读 »