打破六西格玛神秘的面纱
打破六西格玛神秘的面纱
在做质量管理，或生产管理的人群中，六西格玛无益是这个领域的桂冠，不然前面再加上精益两个字。抓住了浪费+波动这两个内核，就等于解决了成本、质量、效率等各个领域的疑难杂症。六西格玛被通用定位六大战略之一，被视为精英文化，一小部分人员掌握的屠龙技术，就显得更加神秘了。但我们试图一层层剥开六西格玛神秘的面纱后，它真的那么难以掌握吗？它真的非常依赖高层的战略支持吗？它真的就不应当是每个工程师可在短时间内掌握的技能吗？
笔者在整理公司流程改善时，发现有三套流程或称为体系，分别是提案改善、QCC、六西格玛。那么如果对比这三者，重叠度有多大，我们需要成立三套委员会吗？或是进行整合为一即可。公司职员会问，我的这个项目应该算作QCC呢？还是六西格玛呢？
那，我们先将提案改善放一边，比较下后两者。
首先，我们翻阅各大培训公司针对六西格玛黑带的20天的培训课程，最多的时间应当是花在统计技术，比如QFD，MSA，FMEA，SPC，DOE，RSM这些。试想，如果一个工程师在学习黑带前，已经对这些单一技术有所掌握，那么一个标准的黑带课程还需要20天吗？应该5天就够了吧，将这些技术用项目的流程串起来。
再来对比下DMAIC与QCC流程的区别，无非是QCC定性比较多，DMAIC定量分析比较多。同样分析原因与确认原因，QCC头脑风暴、鱼骨图、现场验证即可。DMAIC会加入CE矩阵、一次FMEA，快赢，二次FMEA。这些不过是从众多因子中筛选一些关键因子，柏拉图的翻版而已。要因确认，六西格玛会用假设检验，回归分析，这一点通常是高级一些。分析改进阶段，用的最多的就是DOE+RSM。那么这些技术能否在QCC中使用呢？应该是可以的。没人会阻挡你在项目中运用更多的定量的统计分析。比如通常我们认为改善前客户满意度70%，抽样100人，满意75人，那么75%的满意率，是否能说明真正改善了。在不会假设检验这个工具时，我们当然会认为显著改善了，同时也不是拍脑袋，而是基于数据决策。但通过假设检验，我们会发现并不显著。这也许就是两者的一个区别吧。那么，同理，我们在QCC种能否用假设检验、DOE呢，当然可以。
简单的对比之后，并没有发现六西格玛比QCC高明在哪里。但在世人的眼里，总是在说六西格玛从上而下非常重要，否则你根本就玩不转。但倘若我们给他换个名字，叫10倍速改善方法，同样用DMAIC的架构与工具，我们只是想让每个工程师掌握这项技能，让他能够lead团队改善质量、成本、效率问题，就足够了。我相信这也是六西格玛最关键的作用，毕竟不是理论研究，还是要靠项目驱动的，项目做得越踏实，数量、质量越多，质量自然就有了突破性的进展。
笔者认为，我们没有必要神秘化六西格玛，最头疼的几个统计工具掌握了，用在通常的项目中，获得的效果并不必六西格玛差。也不要动辄谈到六西格玛就感觉很重，需要CEO挂帅，否则单靠一个工程师是打不起风浪的。
我们并不从开始就布局需要建立什么质量文化，我们想通过单一项目的运用，让大家看到这种改善方法所带来的对于疑难杂症，重症的有效解决方法，呵呵，你用这个能带来这么多收益，快教教我。如此一来，同样能够建立持续改进的质量文化。星星之火可以燎原，最终达到的目的和六西格玛不就是一样的吗？
卸掉DMAIC的神秘性，可能才会大面积的普及，才会让90%的中小企业不再畏惧，推而广之。 收起阅读 »
在做质量管理，或生产管理的人群中，六西格玛无益是这个领域的桂冠，不然前面再加上精益两个字。抓住了浪费+波动这两个内核，就等于解决了成本、质量、效率等各个领域的疑难杂症。六西格玛被通用定位六大战略之一，被视为精英文化，一小部分人员掌握的屠龙技术，就显得更加神秘了。但我们试图一层层剥开六西格玛神秘的面纱后，它真的那么难以掌握吗？它真的非常依赖高层的战略支持吗？它真的就不应当是每个工程师可在短时间内掌握的技能吗？
笔者在整理公司流程改善时，发现有三套流程或称为体系，分别是提案改善、QCC、六西格玛。那么如果对比这三者，重叠度有多大，我们需要成立三套委员会吗？或是进行整合为一即可。公司职员会问，我的这个项目应该算作QCC呢？还是六西格玛呢？
那，我们先将提案改善放一边，比较下后两者。
首先，我们翻阅各大培训公司针对六西格玛黑带的20天的培训课程，最多的时间应当是花在统计技术，比如QFD，MSA，FMEA，SPC，DOE，RSM这些。试想，如果一个工程师在学习黑带前，已经对这些单一技术有所掌握，那么一个标准的黑带课程还需要20天吗？应该5天就够了吧，将这些技术用项目的流程串起来。
再来对比下DMAIC与QCC流程的区别，无非是QCC定性比较多，DMAIC定量分析比较多。同样分析原因与确认原因，QCC头脑风暴、鱼骨图、现场验证即可。DMAIC会加入CE矩阵、一次FMEA，快赢，二次FMEA。这些不过是从众多因子中筛选一些关键因子，柏拉图的翻版而已。要因确认，六西格玛会用假设检验，回归分析，这一点通常是高级一些。分析改进阶段，用的最多的就是DOE+RSM。那么这些技术能否在QCC中使用呢？应该是可以的。没人会阻挡你在项目中运用更多的定量的统计分析。比如通常我们认为改善前客户满意度70%，抽样100人，满意75人，那么75%的满意率，是否能说明真正改善了。在不会假设检验这个工具时，我们当然会认为显著改善了，同时也不是拍脑袋，而是基于数据决策。但通过假设检验，我们会发现并不显著。这也许就是两者的一个区别吧。那么，同理，我们在QCC种能否用假设检验、DOE呢，当然可以。
简单的对比之后，并没有发现六西格玛比QCC高明在哪里。但在世人的眼里，总是在说六西格玛从上而下非常重要，否则你根本就玩不转。但倘若我们给他换个名字，叫10倍速改善方法，同样用DMAIC的架构与工具，我们只是想让每个工程师掌握这项技能，让他能够lead团队改善质量、成本、效率问题，就足够了。我相信这也是六西格玛最关键的作用，毕竟不是理论研究，还是要靠项目驱动的，项目做得越踏实，数量、质量越多，质量自然就有了突破性的进展。
笔者认为，我们没有必要神秘化六西格玛，最头疼的几个统计工具掌握了，用在通常的项目中，获得的效果并不必六西格玛差。也不要动辄谈到六西格玛就感觉很重，需要CEO挂帅，否则单靠一个工程师是打不起风浪的。
我们并不从开始就布局需要建立什么质量文化，我们想通过单一项目的运用，让大家看到这种改善方法所带来的对于疑难杂症，重症的有效解决方法，呵呵，你用这个能带来这么多收益，快教教我。如此一来，同样能够建立持续改进的质量文化。星星之火可以燎原，最终达到的目的和六西格玛不就是一样的吗？
卸掉DMAIC的神秘性，可能才会大面积的普及，才会让90%的中小企业不再畏惧，推而广之。 收起阅读 »
美国的全面质量管理和日本的精益管理
在美国，全面质量管理（TotalQualityManagement,简称TQM）
是影响最为深远的管理思想和方法。其含义主要包括以下几个方面：
（1）强烈地关注顾客。顾客只包括购买组织产品和服务的人，
而不包括诸如发运和回收应收帐款等人员。
（2）坚持不断改进。TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”
还不够，质量总能得到改进。
（3）改进组织中每项工作的质量。TQM采用广义的质量定义。质
量不仅与最终产品有关，还与组织作业的每个环节有关。
（4）精确地度量。度量并统计组织作业中人的每一个关键变量，
再与标准进行比较以发现问题，查找问题的根源并加以解决。
（5）向雇员授权。TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛
采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。
全面质量管理的关键在于质量改进，它是全面质量管理达到预期
经济效果的有效手段和主要途径。充分把握质量改进的意义和方法，
是全面质量管理的基本要求。所谓质量改进，就是为向组织和顾客提
供增加的效益，而在组织范围内所采取的旨在提高活动过程效益的各
种措施，主要包括组织、策划、测量、评审等环节。
TQM在实施的过程中也在不断发展，产生了新TQM。新TQM中的Q
（Quality）已经不仅仅指产品或服务的质量，而是指企业整个经营
活动的品质。因此新TQM活动已不是传统意义上的质量管理活动，而
是作为企业经营者用来改善企业综合经营品质、强化企业竞争力的有
效工具。
和美国的全面质量管理有所不同，日本所走过的是一条精益管理
的路子。
精益管理实际是对全面质量管理的扩充和发展，是以丰田公司为
首的企业在吸取美国全面质量管理经验的基础上，创造出的更符合日
本国情的质量管理模式。其核心思想就是以尽可能少的资源投入，创
造尽可能多的价值：同时也尽可能接近用户，提供他们确实想要的东
西。精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系
列问题，其核心是通过“及时适量”、“零库存”、“传票卡”等现
场管理手段实现“订货生产”，从而确保产品质量并降低成本。精益
思想最初只运用于产品质量的控制中，后来企业界将它引申，延展到
企业经营活动的全过程，追求用户和企业都满意的质量，追求成本与
质量的最佳配置，追求产品性能价格比和产出投入比的最优化。 收起阅读 »
是影响最为深远的管理思想和方法。其含义主要包括以下几个方面：
（1）强烈地关注顾客。顾客只包括购买组织产品和服务的人，
而不包括诸如发运和回收应收帐款等人员。
（2）坚持不断改进。TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”
还不够，质量总能得到改进。
（3）改进组织中每项工作的质量。TQM采用广义的质量定义。质
量不仅与最终产品有关，还与组织作业的每个环节有关。
（4）精确地度量。度量并统计组织作业中人的每一个关键变量，
再与标准进行比较以发现问题，查找问题的根源并加以解决。
（5）向雇员授权。TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛
采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。
全面质量管理的关键在于质量改进，它是全面质量管理达到预期
经济效果的有效手段和主要途径。充分把握质量改进的意义和方法，
是全面质量管理的基本要求。所谓质量改进，就是为向组织和顾客提
供增加的效益，而在组织范围内所采取的旨在提高活动过程效益的各
种措施，主要包括组织、策划、测量、评审等环节。
TQM在实施的过程中也在不断发展，产生了新TQM。新TQM中的Q
（Quality）已经不仅仅指产品或服务的质量，而是指企业整个经营
活动的品质。因此新TQM活动已不是传统意义上的质量管理活动，而
是作为企业经营者用来改善企业综合经营品质、强化企业竞争力的有
效工具。
和美国的全面质量管理有所不同，日本所走过的是一条精益管理
的路子。
精益管理实际是对全面质量管理的扩充和发展，是以丰田公司为
首的企业在吸取美国全面质量管理经验的基础上，创造出的更符合日
本国情的质量管理模式。其核心思想就是以尽可能少的资源投入，创
造尽可能多的价值：同时也尽可能接近用户，提供他们确实想要的东
西。精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系
列问题，其核心是通过“及时适量”、“零库存”、“传票卡”等现
场管理手段实现“订货生产”，从而确保产品质量并降低成本。精益
思想最初只运用于产品质量的控制中，后来企业界将它引申，延展到
企业经营活动的全过程，追求用户和企业都满意的质量，追求成本与
质量的最佳配置，追求产品性能价格比和产出投入比的最优化。 收起阅读 »
怎样建立一个精益六西格玛组织
摘要: 在经济困难时期，越来越多的资深工商业领袖正试图通过导入精益六西格玛来提升其经营业绩。这些组织在获得持续改善收益之前，必须先理解DMAIC（指界定Define、 测量Measure、分析Analyze、改进 Improve 、控制 Contro ...
在经济困难时期，越来越多的资深工商业领袖正试图通过导入精益六西格玛来提升其经营业绩。这些组织在获得持续改善收益之前，必须先理解DMAIC（指界定Define、 测量Measure、分析Analyze、改进 Improve 、控制 Control）过程的基本要素。
推行精益六西格玛的最好方式之一就是把过程自身按照六西格玛流程来管理。以下内容就是在DMAIC五步法流程中所包含的那些基本指导方针。
界定阶段
一旦公司领导层表示该组织即将导入六西格玛，意味着所有的高层领导必须开始熟知六西格玛的概念以及成为一个六西格玛组织的实际意义。高层领导真正的大力支持对组织成攻功导入六西格玛及持续的组织改革起到至关重要的作用。
高层管理者必须通过针对于领导层的课程培训，它概述了DMAIC流程基本知识、精益六西格玛管理以及其它诸如六西格玛设计（DFSS）等培训内容。这种培训应该包括详细的成功案例，可部署的典型计划表以及一组可衡量的指标。需要确定精益六西格玛的倡导者，并对其进行培训，使他们明确该怎样做才会促成六西格玛项目在组织中的推行。财务代表也需要接受这种培训，因为他们将需要确认从六西格玛早期阶段获得的实际财务效益和预期财务效益。
测量阶段
为了衡量所进行的过程对组织生产率的影响有多大，当项目开始之时就要对进展情况进行测量。项目的关键绩效指标（KPIs）至少应包含下列要素：
需培训的黑带（BB）与绿带(GB)以及精益与DFSS专家的人数。
以美元为指标的收益
这些要素也必须与个人的绩效指标紧密联系起来以确保项目的成功。
下一个级别的培训是针对于所有中层以上领导者进行的精益六西格玛共识培训，这次培训大概需要四个小时的时间，包括基本的六西格玛知识和精益生产原则。通过这个必要的培训确保团队成员理解精益六西格玛的关键概念，并把其视为可以帮助他们实现目标的一种资源，而不是一种外来的工作障碍。
一旦组织的领导者们完成了领导层培训或者是共识培训，就要在导入精益六西格玛的第一年确定受训的目标带子数量。一种常用的方式是先培训第一批绿带。当他们回到正常的工作中时，对其开展与本职工作目标紧密结合的绿带项目有相当大的益处。
起初至少应挑选最优秀的员工进行绿带项目以确保有较高的成功概率。同时也要精心挑选生产线管理人员以保证对绿带的持续支持。在早期阶段的成功足以论证精益六西格玛给整个组织带来的益处和吸引更多的人员参与进来。精益六西格玛的倡导者们和高层管理者必须使项目的开展高度透明，才会使员工们把六西格玛的导入看作是正常的企业行为。
项目的选择-当组织首先开展DMAIC流程时，自然会讨论哪些是精益六西格玛项目而哪些不是。在这个时候，领导者们要牢记这个流程的基本要点:组织使用精益六西格玛工具是为了改善业绩而不是其它。
识别有价值的项目的关键在于使用数据来证明项目是否要改进和是否有明显的益处（这些益处不是基于道听途说或者一时的感觉）在早期的项目界定阶段，为了保证成功必须要充分强调精力的大量投入。大多数的项目夭折都是由于项目界定阶段未做好，只要做足够的准备工作，这是可以避免的。
在项目选择的初期，倡导者也必须积极参与团队成员的挑选以及消除影响团队形成的任何障碍。通常核心团队由3-6人组成，至少应包括一名主管，一名主旨专家和一名执行者。从事与该项目相关工作的人员也必须纳入到团队中，这些人要对项目日常运作有很深的理解并确保人员的参与。
财务代表应该扩入团队中，他不用参加所有的团队会议，但应充分了解所有项目的进展情况。
当重新考虑项目范围并需要全体成员同意时，项目倡导者应当参加团队首次会议。对于任何项目的界定，无论是内部还是外部的“客户声音”都一定是驱动力。
分析阶段
通常来讲，一个六西格玛DMAIC方案需要3到5个月内完成，但这很大程度上要视方案的范围和紧急程度而定。例如一项改善可能仅需要3到5天，而更复杂的方案可能需要一年。在团队会议召开前，黑带/绿带们或项目领导者尽早分发条理清晰的议事日程以使成员做好准备，这项基本准则不要被忽略。在每次的会议之后也一定要形成有明确任务主管和进度表的会议记录并分发。
一旦第一批绿带开始了他们的项目，倡导者就应该实施流程检查。通常每月一次，倡导者与所有绿带聚在一起共同检查项目范围、财务效益、工作障碍和详细的进展情况。这可确保项目开展进度可通过DMAIC流程中的主要成果来测量并验证。在有些时候，运营条件需要改变且当项目没有取得明显的财务效益或者在别的方面发现了更大的改进机会时，倡导者就要敢于放弃这个项目。
根据企业想要如何发展它的精益六西格玛， 企业领导者也许应该考虑哪些绿带备选者可发展成为黑带备选者。和绿带相比，黑带要接受更全面的精益六西格玛培训，在领导更复杂的项目时要投入100%的精力去工作。通常黑带项目能为组织创造十万美元以上的价值。黑带也能为其他带子们提供指导并帮助倡导者和企业领导者识别未来项目。
在进行项目期间，随着对精益六西格玛的越来越熟悉，他们将更容易理解如何更好的利用工具，也更容易识别改善业绩的方法。
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智能制造提升“潍柴速度”
“五年以前，我们整个新产品研发周期需要32个月到36个月的时间，现在我们将一个全新产品的开发周期压缩到了24个月，大大缩短了开发周期……”近日，潍柴发动机研究院院长王志坚给出了这样一组数字。依靠信息化的手段，集合全球研发的力量，现在每年潍柴新开发的产品型号达300个，是去年前的10倍。
2015年，《中国制造2025》正式发布，提出了未来实现制造强国的战略目标。潍柴结合自身当前实际，着眼行业趋势和未来发展需要，不断加速两化融合，推动企业转型升级，当前，“汽车发动机数字化车间”顺利通过验收，“柴油机智能制造综合试点示范项目”成功入围国家智能制造试点示范项目。ERP、PDM、ISP等系统全面升级，网上商城一期正式上线，IT覆盖度不断提高，为企业运营管控提供了强大的信息化支撑。
“两化”深度融合推动企业转型升级
近两年以来，国内经济发展进入新常态，增长方式开始转为追求质量效益、节能环保和集约高效。装备制造业将长期面临需求不足、产能过剩和竞争加剧的环境。行业环境发生急剧变化，潍柴凭借“两化”深度融合，打通可持续发展之路。
全国人大代表、山东重工潍柴集团董事长谭旭光表示，经济减速使行业十分艰难，但这对装备制造业来说并不是件坏事，每一次危机，都会有一批企业沉沦消亡，也会有一批企业脱颖而出。潍柴在积极采取措施稳增长的同时，加快“两化”深度融合，实现企业的转型升级。
十几年前，企业设计产品时采用画图纸的方式，在产品调试过程中，如果需要改一个小部分，就要从图纸设计开始进行改动，少则几十天的时间。而当引入CAD软件设计图纸后，这样的修改几分钟就能完成。信息化的力量可见一斑。
如今，企业的信息化建设已远不止引入一些新技术那么简单。依托广泛覆盖的信息系统，企业管理信息正变的越来越真实精确，3000多订货号、10000多种零部件，每一道工序、每一个细节都有着清晰的信息记录，单台发动机的成本甚至可以精确到分，通过信息化，潍柴一定程度上实现了“低成本、高效率、高质量地快速满足用户的个性化需求”。
信息化建设已经发展为一个系统性工程，渗透到企业运转的各个环节，并形成有机的整体，指导企业的各项工作。而信息化的根基就是基础设施的智能化，从产品研发到资源整合、从人力精细管理到业务财务一体化、从客户关系管理到业绩可视等等。
从2002年开始，潍柴开始“甩图板”、“无纸化办公”，然后开始实施信息系统，如ERP、产品协同研发平台(PLM)、生产制造执行系统(MES)等，信息化建设便大步开启。目前潍柴已搭建起6大资源管理平台、58个信息系统，以业务流程为导向，面向研发、采购、生产制造、物流、售后服务及人力、财务、办公等管理运营，打造出一个数字化的具有全过程竞争优势的企业集团。
未来3-5年，潍柴将以“一点、两横、一纵”为工作方向，即：以后市场为业务切入点，进行商业模式创新的实践，搭建电子商务平台，逐渐建立以客户为中心的服务转型;通过集团管理标准化和资源协同，实现集团内上下游产业链的集成;通过流程IT能力的提升，不断提升企业的精细化运营和管理能力，按照“互联、集成、数据、服务、创新、转型”的工作原则，在生产设备与产品互联、企业内端到端流程打通、企业间资源共享与协同等方面推动流程信息化建设。可以预想到，在全集团范围内的两化深度融合，必将成为企业内生增长、智慧转型的重要出路，为企业从优秀走向卓越奠定坚实的基础。
智能制造成就“中国制造”的标杆
在生产制造环节，潍柴全力打造“智慧工厂”，有序推进互联网与工业生产的有机结合，在关键工序广泛普及机器人，将智能制造贯穿产品生产全过程，有效提高生产效率、提升产品质量，将工人从高危、繁重的劳动工序中解放了出来。
在潍柴一号工厂加工线，有一个个黑色的方盒子，这正是Atlas拧紧机系统的其中一部分——中控机盒。发动机缸盖螺栓的拧紧是影响产品质量的关键环节。每一颗螺栓要拧几圈，紧到什么位置都有严格的控制，人工操作难免会有差错。智能制造将一切难题化为乌有。不仅对操作可以精确到一丝一毫，而且采集信息我们可以看到，每一个不合格的产品被标注出来，同时，控制器会进行报警提醒，“每一个缸盖上都有四颗螺栓，因为强力螺栓原则是只使用一次，哪怕只有其中一个螺栓不合格，我们都要全部卸下作废，重新进行安装。”
智能制造，既包括装备智能化、生产智能化、还体现在产品的智能化、管理的智能化、服务的智能化。
“我们对智能制造的理解，不只局限于生产装备的智能化、自动化、数字化，更延展至整个企业的运营。即利用互联网，把集团的各个业务端打通，推动生产要素从‘初级物理级连接’向‘智能化务联网’升级，以实现信息共享、资源高度整合、效率大幅提升等。”潍柴动力信息化总监曹志月表示，通过“互联网+”路径，提高生产效率、缩短研发周期、提高产品质量以及快速交付，更低成本、高效率、高质量地满足客户个性化需求。
2016年1月27日，潍柴集团与中国电信集团签订了“互联网+智能制造”领域战略合作协议。
根据战略合作协议，双方将聚焦工业网络创新和应用、制造服务一体化、智能产品、工业大数据、产业链协同等重要领域，共同探索研究工业互联网在潍柴集团生产线上的应用，综合利用全光网络、无线通信、物联网技术和大数据技术打造数字车间、智慧化工厂和智能产品，建设工业大数据平台、企业级移动化应用平台和工业云平台，对产品研发、生产、后市场服务等进行优化协同，实现产品全生命周期闭环管理。
近年来，潍柴信息化建设成绩有目共睹。工信部授予潍柴“智能制造试点示范基地”、“国家级信息化和工业化深度融合示范企业”。潍柴正通过拥抱互联网基因，依托智能制造示范基地、数字车间，构建具有潍柴特色的智能制造模式，并加快推进潍柴智能工厂建设和工业互联网规划，引领企业走在智能化制造的前列。
当前对制造业企业来说，转型升级，智能制造，是必然的趋势。而潍柴取得的成绩对制造业企业来讲有一定程度的指导和借鉴。但企业要更好的转型升级，实现智能制造，离不开专业的咨询和指导。
扬智咨询集团，新乡奖亚太区唯一授权荣誉导师机构，作为中国最早的精益生产及六西格玛管理的推进机构，服务于财富500强公司及中国顶级的企业集团。专注于客户提供精益管理和六西格玛服务整体解决方案。长期致力精益管理，六西格玛管理，创新方法，精益IT，智能制造等最新管理模式。助力中国企业更快更顺的转型升级，加速实现智能制造。 收起阅读 »
2015年，《中国制造2025》正式发布，提出了未来实现制造强国的战略目标。潍柴结合自身当前实际，着眼行业趋势和未来发展需要，不断加速两化融合，推动企业转型升级，当前，“汽车发动机数字化车间”顺利通过验收，“柴油机智能制造综合试点示范项目”成功入围国家智能制造试点示范项目。ERP、PDM、ISP等系统全面升级，网上商城一期正式上线，IT覆盖度不断提高，为企业运营管控提供了强大的信息化支撑。
“两化”深度融合推动企业转型升级
近两年以来，国内经济发展进入新常态，增长方式开始转为追求质量效益、节能环保和集约高效。装备制造业将长期面临需求不足、产能过剩和竞争加剧的环境。行业环境发生急剧变化，潍柴凭借“两化”深度融合，打通可持续发展之路。
全国人大代表、山东重工潍柴集团董事长谭旭光表示，经济减速使行业十分艰难，但这对装备制造业来说并不是件坏事，每一次危机，都会有一批企业沉沦消亡，也会有一批企业脱颖而出。潍柴在积极采取措施稳增长的同时，加快“两化”深度融合，实现企业的转型升级。
十几年前，企业设计产品时采用画图纸的方式，在产品调试过程中，如果需要改一个小部分，就要从图纸设计开始进行改动，少则几十天的时间。而当引入CAD软件设计图纸后，这样的修改几分钟就能完成。信息化的力量可见一斑。
如今，企业的信息化建设已远不止引入一些新技术那么简单。依托广泛覆盖的信息系统，企业管理信息正变的越来越真实精确，3000多订货号、10000多种零部件，每一道工序、每一个细节都有着清晰的信息记录，单台发动机的成本甚至可以精确到分，通过信息化，潍柴一定程度上实现了“低成本、高效率、高质量地快速满足用户的个性化需求”。
信息化建设已经发展为一个系统性工程，渗透到企业运转的各个环节，并形成有机的整体，指导企业的各项工作。而信息化的根基就是基础设施的智能化，从产品研发到资源整合、从人力精细管理到业务财务一体化、从客户关系管理到业绩可视等等。
从2002年开始，潍柴开始“甩图板”、“无纸化办公”，然后开始实施信息系统，如ERP、产品协同研发平台(PLM)、生产制造执行系统(MES)等，信息化建设便大步开启。目前潍柴已搭建起6大资源管理平台、58个信息系统，以业务流程为导向，面向研发、采购、生产制造、物流、售后服务及人力、财务、办公等管理运营，打造出一个数字化的具有全过程竞争优势的企业集团。
未来3-5年，潍柴将以“一点、两横、一纵”为工作方向，即：以后市场为业务切入点，进行商业模式创新的实践，搭建电子商务平台，逐渐建立以客户为中心的服务转型;通过集团管理标准化和资源协同，实现集团内上下游产业链的集成;通过流程IT能力的提升，不断提升企业的精细化运营和管理能力，按照“互联、集成、数据、服务、创新、转型”的工作原则，在生产设备与产品互联、企业内端到端流程打通、企业间资源共享与协同等方面推动流程信息化建设。可以预想到，在全集团范围内的两化深度融合，必将成为企业内生增长、智慧转型的重要出路，为企业从优秀走向卓越奠定坚实的基础。
智能制造成就“中国制造”的标杆
在生产制造环节，潍柴全力打造“智慧工厂”，有序推进互联网与工业生产的有机结合，在关键工序广泛普及机器人，将智能制造贯穿产品生产全过程，有效提高生产效率、提升产品质量，将工人从高危、繁重的劳动工序中解放了出来。
在潍柴一号工厂加工线，有一个个黑色的方盒子，这正是Atlas拧紧机系统的其中一部分——中控机盒。发动机缸盖螺栓的拧紧是影响产品质量的关键环节。每一颗螺栓要拧几圈，紧到什么位置都有严格的控制，人工操作难免会有差错。智能制造将一切难题化为乌有。不仅对操作可以精确到一丝一毫，而且采集信息我们可以看到，每一个不合格的产品被标注出来，同时，控制器会进行报警提醒，“每一个缸盖上都有四颗螺栓，因为强力螺栓原则是只使用一次，哪怕只有其中一个螺栓不合格，我们都要全部卸下作废，重新进行安装。”
智能制造，既包括装备智能化、生产智能化、还体现在产品的智能化、管理的智能化、服务的智能化。
“我们对智能制造的理解，不只局限于生产装备的智能化、自动化、数字化，更延展至整个企业的运营。即利用互联网，把集团的各个业务端打通，推动生产要素从‘初级物理级连接’向‘智能化务联网’升级，以实现信息共享、资源高度整合、效率大幅提升等。”潍柴动力信息化总监曹志月表示，通过“互联网+”路径，提高生产效率、缩短研发周期、提高产品质量以及快速交付，更低成本、高效率、高质量地满足客户个性化需求。
2016年1月27日，潍柴集团与中国电信集团签订了“互联网+智能制造”领域战略合作协议。
根据战略合作协议，双方将聚焦工业网络创新和应用、制造服务一体化、智能产品、工业大数据、产业链协同等重要领域，共同探索研究工业互联网在潍柴集团生产线上的应用，综合利用全光网络、无线通信、物联网技术和大数据技术打造数字车间、智慧化工厂和智能产品，建设工业大数据平台、企业级移动化应用平台和工业云平台，对产品研发、生产、后市场服务等进行优化协同，实现产品全生命周期闭环管理。
近年来，潍柴信息化建设成绩有目共睹。工信部授予潍柴“智能制造试点示范基地”、“国家级信息化和工业化深度融合示范企业”。潍柴正通过拥抱互联网基因，依托智能制造示范基地、数字车间，构建具有潍柴特色的智能制造模式，并加快推进潍柴智能工厂建设和工业互联网规划，引领企业走在智能化制造的前列。
当前对制造业企业来说，转型升级，智能制造，是必然的趋势。而潍柴取得的成绩对制造业企业来讲有一定程度的指导和借鉴。但企业要更好的转型升级，实现智能制造，离不开专业的咨询和指导。
扬智咨询集团，新乡奖亚太区唯一授权荣誉导师机构，作为中国最早的精益生产及六西格玛管理的推进机构，服务于财富500强公司及中国顶级的企业集团。专注于客户提供精益管理和六西格玛服务整体解决方案。长期致力精益管理，六西格玛管理，创新方法，精益IT，智能制造等最新管理模式。助力中国企业更快更顺的转型升级，加速实现智能制造。 收起阅读 »
精益管理之现场管理改善
搞好现场5S管理工作，是衡量现场改善是否成功的一种标志。因此有不少的管理工作者往往都会把生产现场的清洁卫生、各种设备、物料以及产品的标识牌、生产现场的各种目标管理看板等，作为识别生产现场改善的可以量化考评的数据指标。
企业管理工作者普遍都存在这样一种观点：搞好现场5S管理工作，是衡量现场改善是否成功的一种标志。因此有不少的管理工作者往往都会把生产现场的清洁卫生、各种设备、物料以及产品的标识牌、生产现场的各种目标管理看板等，作为识别生产现场改善的可以量化考评的数据指标。这些指标通过列表评分加以统计，并以此“准确”的测评结果反应5S工作的成绩，反应管理者工作成效的“优秀”数据。
既然通过数据测量统计分析，现场5S工作取得自我满意的评分，那生产现场改善就可以鸣锣收兵，召开评功摆好的庆功大会，隆重庆祝公司生产现场改善活动取得圆满成功！
说到此处，我们会联想，实施生产现场改善的目的到底是什么？难道就是做现场的清洁和标识吗？企业是靠5S的圆满成功挣钱发工资吗？如果是这样，企业可以多请几个没有技术特长的清洁工天天做清洁，把地扫得干干净净，把设备擦得光光亮亮，把标识牌填得清清楚楚。
奇怪的是，还真有这类咨询顾问扮演清洁工角色挣钱的，但清洁的结果企业却没有得到多大好处，反而还给套走了一笔可观的“清洁”（咨询）费用。
生产现场改善的目标是什么呢？应该是QCDSPM。企业实施生产现场改善就是实现产品质量的提升，生产成本的降低，满足顾客订单准时交付，生产效率的提高，职业健康安全生产，节能减排低碳环保的和谐，以及职业操守精神素养氛围的营造。
当今时代有一句话叫做“要想富，先修路”。中国的高速公路、高速铁路通车里程世界第一。高速铁路的实现通车、高速的每一次提速就是对高铁所需各种资源的提升。前两年发生在江南的高铁重大事故，从另一种侧面反应出各种资源提升所需求的有效性，实现对称性的重要程度。生产现场改善不可能“先种树，后修路”。本末倒置！企业5S的一切活动尤其是生产改善当中的5S活动必须服从于生产主渠道（生产线）硬实力的产能提升！
企业实施的生产现场改善的诊断，咨询师既是诊断现场影响提升资源的企业郎中，更是站在企业家的高度上，要对实施生产现场改善的宏观策划乃至资源的匹配对称的更新、改造或者是现场原有的工艺布局的调整，以及工艺流程的优化达到强化生产现场作业生产线的提速，实现产能的增值！实现质量的提升！实现成本的降低！实现节能减排低碳环保安全！实现满足顾客订单的准时制交付。
咨询师在现场诊断中，不能一叶蔽目，要抓住企业的生命线，一定要拿出切实有效的诊断方案，拿出实现改善的逆向拉动策划书，将现场改善的近期目标、终结目标的期望策划呈报企业最高管理者，以获得企业家全面的支持。企业才会调动一切资源积极贯彻咨询师的咨询方案，予以推进实施。
咨询公司的现场诊断切忌不要出现一进入现场就搞清扫清洁，站在企业发展的战略高度上，打造企业生产线的硬实力，展开场地布局和生产线规划，从而取得现场改善的真正的成功！ 收起阅读 »
企业管理工作者普遍都存在这样一种观点：搞好现场5S管理工作，是衡量现场改善是否成功的一种标志。因此有不少的管理工作者往往都会把生产现场的清洁卫生、各种设备、物料以及产品的标识牌、生产现场的各种目标管理看板等，作为识别生产现场改善的可以量化考评的数据指标。这些指标通过列表评分加以统计，并以此“准确”的测评结果反应5S工作的成绩，反应管理者工作成效的“优秀”数据。
既然通过数据测量统计分析，现场5S工作取得自我满意的评分，那生产现场改善就可以鸣锣收兵，召开评功摆好的庆功大会，隆重庆祝公司生产现场改善活动取得圆满成功！
说到此处，我们会联想，实施生产现场改善的目的到底是什么？难道就是做现场的清洁和标识吗？企业是靠5S的圆满成功挣钱发工资吗？如果是这样，企业可以多请几个没有技术特长的清洁工天天做清洁，把地扫得干干净净，把设备擦得光光亮亮，把标识牌填得清清楚楚。
奇怪的是，还真有这类咨询顾问扮演清洁工角色挣钱的，但清洁的结果企业却没有得到多大好处，反而还给套走了一笔可观的“清洁”（咨询）费用。
生产现场改善的目标是什么呢？应该是QCDSPM。企业实施生产现场改善就是实现产品质量的提升，生产成本的降低，满足顾客订单准时交付，生产效率的提高，职业健康安全生产，节能减排低碳环保的和谐，以及职业操守精神素养氛围的营造。
当今时代有一句话叫做“要想富，先修路”。中国的高速公路、高速铁路通车里程世界第一。高速铁路的实现通车、高速的每一次提速就是对高铁所需各种资源的提升。前两年发生在江南的高铁重大事故，从另一种侧面反应出各种资源提升所需求的有效性，实现对称性的重要程度。生产现场改善不可能“先种树，后修路”。本末倒置！企业5S的一切活动尤其是生产改善当中的5S活动必须服从于生产主渠道（生产线）硬实力的产能提升！
企业实施的生产现场改善的诊断，咨询师既是诊断现场影响提升资源的企业郎中，更是站在企业家的高度上，要对实施生产现场改善的宏观策划乃至资源的匹配对称的更新、改造或者是现场原有的工艺布局的调整，以及工艺流程的优化达到强化生产现场作业生产线的提速，实现产能的增值！实现质量的提升！实现成本的降低！实现节能减排低碳环保安全！实现满足顾客订单的准时制交付。
咨询师在现场诊断中，不能一叶蔽目，要抓住企业的生命线，一定要拿出切实有效的诊断方案，拿出实现改善的逆向拉动策划书，将现场改善的近期目标、终结目标的期望策划呈报企业最高管理者，以获得企业家全面的支持。企业才会调动一切资源积极贯彻咨询师的咨询方案，予以推进实施。
咨询公司的现场诊断切忌不要出现一进入现场就搞清扫清洁，站在企业发展的战略高度上，打造企业生产线的硬实力，展开场地布局和生产线规划，从而取得现场改善的真正的成功！ 收起阅读 »
精益管理的学习型组织管理方法
这是一个人们司空见惯，工作普遍受此问题困挠的难题。因为是思维方法和心智模式引起，让人们认识就可以改变，当人们不是违愿而是自愿去努力工作时，工作效率、质量、心态都大不一样了，和谐了。我专注十年的感悟提炼，发现人类面对困绕几千年的难题找到了解决的密码，能让组织中成员普遍认识了解、运用、改善，组织就和谐了，会是惠及社会的大成果。
找到了和谐的密码
和谐是当今时代社会发展过程中，全党上下都倡导追求的目标。怎样才能落实和谐，做到和谐？学习型组织管理培训中心在推广学习型组织五项修炼管理方法的十年中，找到了和谐的密码。
在组织中，为有效管理，往往分工明确，各司其责，长期形成了人们局限思考和被动工作的局面。局限思考和被动应付工作，通常是领导布置给自己工作时才着手思考。长期由此形成的心智模式影响着我们的行为，表现出“嘴上说的与心里想的不一致”，也就是接受任务时嘴上承诺的与心里想的不一致。行动时，人们往往会按照心里想的做，自认为心里想的有利，但其结果达不到领导要求，受领导批评和埋怨，上下都不高兴。若按照嘴上承诺的去做，因为受心里想的自以为是的影响，总是别扭、不情愿，所以做出的结果又总是与领导期望的不一致，从而受到领导批评和埋怨，上下又都不高兴，不和谐。这是困扰组织和个人发展，影响工作效率的重要症结。
解开症结的关键是需要人们认识到嘴上说、心里想的都需要实践检验。按照嘴上说的去做，做到心理不别扭，认真做到位，结果的责任由领导负；按照心里想的去做，需要个人担
负责任，必须思考自己能不能担起这个责任。其中的奥妙是要让人们认识到自己受心智模式的影响。自己的想法、观点、看法，过去总自以为是，觉得正确，喜欢固执己见，因而在实践中，没有集合团队的智慧，做正确的事、把事情做正确。这是影响组织和谐的主要原因。
和谐的密码是沟通、共识。前提是要在组织中开展系统思考的训练，让人们有系统思考的观念，清楚地认识到自己在系统中的位置、团队中的角色、组织的共同愿景；自己在系统中肩负的责任和使命；自己的工作流程中，上游在思考什么、正在做什么，下游在什么工作状态、需要怎样的预示和引导。这样系统动态的思考问题，就可以在领导没有考虑到之前，先从自己肩负的责任出发想到自己应该干的工作。当领导布置给自己工作时，自己就有相应的方法、措施和步骤，经与领导沟通达成共识，这样在实施中就可以按照自己心里想的去做，并达到领导满意的结果，出现皆大欢喜的局面。即使不能达成共识，领导也可以把任务讲的更加明确，按照领导要求去做，克服自己受心智模式影响产生的别扭。
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找到了和谐的密码
和谐是当今时代社会发展过程中，全党上下都倡导追求的目标。怎样才能落实和谐，做到和谐？学习型组织管理培训中心在推广学习型组织五项修炼管理方法的十年中，找到了和谐的密码。
在组织中，为有效管理，往往分工明确，各司其责，长期形成了人们局限思考和被动工作的局面。局限思考和被动应付工作，通常是领导布置给自己工作时才着手思考。长期由此形成的心智模式影响着我们的行为，表现出“嘴上说的与心里想的不一致”，也就是接受任务时嘴上承诺的与心里想的不一致。行动时，人们往往会按照心里想的做，自认为心里想的有利，但其结果达不到领导要求，受领导批评和埋怨，上下都不高兴。若按照嘴上承诺的去做，因为受心里想的自以为是的影响，总是别扭、不情愿，所以做出的结果又总是与领导期望的不一致，从而受到领导批评和埋怨，上下又都不高兴，不和谐。这是困扰组织和个人发展，影响工作效率的重要症结。
解开症结的关键是需要人们认识到嘴上说、心里想的都需要实践检验。按照嘴上说的去做，做到心理不别扭，认真做到位，结果的责任由领导负；按照心里想的去做，需要个人担
负责任，必须思考自己能不能担起这个责任。其中的奥妙是要让人们认识到自己受心智模式的影响。自己的想法、观点、看法，过去总自以为是，觉得正确，喜欢固执己见，因而在实践中，没有集合团队的智慧，做正确的事、把事情做正确。这是影响组织和谐的主要原因。
和谐的密码是沟通、共识。前提是要在组织中开展系统思考的训练，让人们有系统思考的观念，清楚地认识到自己在系统中的位置、团队中的角色、组织的共同愿景；自己在系统中肩负的责任和使命；自己的工作流程中，上游在思考什么、正在做什么，下游在什么工作状态、需要怎样的预示和引导。这样系统动态的思考问题，就可以在领导没有考虑到之前，先从自己肩负的责任出发想到自己应该干的工作。当领导布置给自己工作时，自己就有相应的方法、措施和步骤，经与领导沟通达成共识，这样在实施中就可以按照自己心里想的去做，并达到领导满意的结果，出现皆大欢喜的局面。即使不能达成共识，领导也可以把任务讲的更加明确，按照领导要求去做，克服自己受心智模式影响产生的别扭。
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金融业精益六西格玛系列——建设银行
IMC金融/服务精益六西格玛在为客户提供服务的同时，在客户稳步推进的基础上，还积极参与到客户扩展到其合作伙伴的改善活动中，IMC同样希望为客户服务的同时还能为客户的合作伙伴带来优质的服务。
2005年6月，建设银行与美国银行签订投资协议的同时，签署了战略协助协议，同年9月战略协助正式启动。4年多来，双方完全遵守和实施了当初的协议，成为国有银行对外资开放的经典案例。截至目前，建设银行与美国银行累计完成41个协助型项目、31个咨询型项目、233个经验分享项目，美国银行有超过1550名专家参加了战略协助。开展了5期共43名中层管理人员赴美跟岗培训，近3900名员工接受了由美国银行专家提供的各类培训。而IMC金融/服务精益六西格玛在推进过程中也希望能够为客户培养大批内部的精益六西格玛专家、讲师、黑带、绿带人员，使IMC金融/服务精益六西格玛方法能够形成内部改善的基础方法论并形成文化。
应用“六西格玛”方法，加快流程银行建设。在学习、借鉴的基础上，建行开发出了一整套适合自身特点的变革管理流程和方法，能有效地解决流程管理和流程建设中的标准化、规范化和有效控制等问题，提高流程管理的质量和业务创新效率。至2010年，总分行共完成培训693期，培训5.5万人次，已有194名员工通过绿带认证。
经过四年多的合作，战略协助使建行在转变观念、引进技术、改进流程、培训人才等方面获得了综合收益。无论是引进美国银行“客户之声”调查方法，推动建行“以客户为中心”理念落实；还是学习美国银行“以数据为基础的管理”，推动建行管理模式由“经验管理”向“数据管理”的精细化管理方式转变；以及借鉴美国银行流程标准化、一致化的做法，推动建行的“流程银行”建设，都使得国际先进的银行经营管理理念正逐步转化为建行的日常经营管理行动。IMC金融/服务精益六西格玛在实施改善、深入了解客户的同时，也能为客户根据实际业务需求建立真实的IT系统需求方案，从流程管理、数据管理、客户管理等方面为客户提出宝贵的意见和方案。
除了IMC金融/服务精益六西格玛方法论外，IMC创新管理、创新产品、创新服务等创新设计方面也可以很好的为客户提供解决方案，IMC创新和设计方面主要应用设计西格玛和TIRZ等方法工具。为客户在商业银行加强创新能力建设，不断创新管理、创新产品、创新服务，是建立核心竞争能力的关键。建行不仅与美国银行合作开发新产品、研发新流程，而且更为深入地借鉴其方法，从根本上打造核心竞争力。建行建立了规范的产品创新流程，成功地创新了产品，初步建立了“客户之声调查”系统，形成了基于“六西格玛”方法的流程设计和流程变革能力。
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2005年6月，建设银行与美国银行签订投资协议的同时，签署了战略协助协议，同年9月战略协助正式启动。4年多来，双方完全遵守和实施了当初的协议，成为国有银行对外资开放的经典案例。截至目前，建设银行与美国银行累计完成41个协助型项目、31个咨询型项目、233个经验分享项目，美国银行有超过1550名专家参加了战略协助。开展了5期共43名中层管理人员赴美跟岗培训，近3900名员工接受了由美国银行专家提供的各类培训。而IMC金融/服务精益六西格玛在推进过程中也希望能够为客户培养大批内部的精益六西格玛专家、讲师、黑带、绿带人员，使IMC金融/服务精益六西格玛方法能够形成内部改善的基础方法论并形成文化。
应用“六西格玛”方法，加快流程银行建设。在学习、借鉴的基础上，建行开发出了一整套适合自身特点的变革管理流程和方法，能有效地解决流程管理和流程建设中的标准化、规范化和有效控制等问题，提高流程管理的质量和业务创新效率。至2010年，总分行共完成培训693期，培训5.5万人次，已有194名员工通过绿带认证。
经过四年多的合作，战略协助使建行在转变观念、引进技术、改进流程、培训人才等方面获得了综合收益。无论是引进美国银行“客户之声”调查方法，推动建行“以客户为中心”理念落实；还是学习美国银行“以数据为基础的管理”，推动建行管理模式由“经验管理”向“数据管理”的精细化管理方式转变；以及借鉴美国银行流程标准化、一致化的做法，推动建行的“流程银行”建设，都使得国际先进的银行经营管理理念正逐步转化为建行的日常经营管理行动。IMC金融/服务精益六西格玛在实施改善、深入了解客户的同时，也能为客户根据实际业务需求建立真实的IT系统需求方案，从流程管理、数据管理、客户管理等方面为客户提出宝贵的意见和方案。
除了IMC金融/服务精益六西格玛方法论外，IMC创新管理、创新产品、创新服务等创新设计方面也可以很好的为客户提供解决方案，IMC创新和设计方面主要应用设计西格玛和TIRZ等方法工具。为客户在商业银行加强创新能力建设，不断创新管理、创新产品、创新服务，是建立核心竞争能力的关键。建行不仅与美国银行合作开发新产品、研发新流程，而且更为深入地借鉴其方法，从根本上打造核心竞争力。建行建立了规范的产品创新流程，成功地创新了产品，初步建立了“客户之声调查”系统，形成了基于“六西格玛”方法的流程设计和流程变革能力。
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转载: 合理化建议系统为什么不成功？
合理化建议系统为什么不成功?
作者: 五山
很多公司内部建有合理化建议系统。少数运行得成功，大多数不成功。
问: 合理化建议系统运行不成功的表现有哪些？
答: 先过热后过冷，难以持续。大多数企业只能热1～3个月。
问: 合理化建议系统不成功的主要原因有哪些?
答: 八个方面的原因（按逻辑顺序）: 定位、部署、规则、建议者能力、评审者能力、落实能力、激励、调控。有一个没做好，效果就不理想。
（一）定位有偏:
定位是策划的基础，决定了工作重点和方向。定位走偏，整个系统就会走偏。
常见的一种错误定位是完全务虚的定位。将推行合理化建议活动仅当做姿态性的动作或员工心理调节手段。必然导致没有完善的配套措施，员工也不会相信。
另一种错误定位是过于急躁的定位。如要求速成，或短期有大效果。导致短期虚假“繁荣”，最后长期“萧条”。
好的定位一定是立足于长效的务实。具体定位每个公司可能不同。有些强调查漏补缺，有些提倡做好本职，有的注重点滴进步。
（二）部署策略有误:
1） 常见错误是: 一上来就全面铺开，先过热后过冷。一旦搞砸了难以恢复。
正确的做法是: 采取分阶段的灵活的部署。先培训，小范围试验，再试运行。一般至少需要两年才能趋向成熟，这也是核心人员的成熟时间。
基本原则是先质后量，先少后多，先能力后效益。
2） 另一常见错误: 没有先重点培养一小批核心员工。
正确做法是: 主管人员/意见领袖(有号召力的人)和种子选手(改进潜质高的人)应在第一批或部署早期就加入培训和试点。前者会影响普通员工的态度，后者可以在早期贡献高质量的经验。
将员工的合理化建议成绩纳入直接主管的KPI考核指标中，让主管更支持员工提建议。
选择种子选手时应根据职能进行布点。例如每个车间，每个大实验室，每个支持部门都应选择1～2人。这样可以保证发现各方面的问题。同时，可以转变为区域内孵化者。
合理化建议方面也存在二八率。80%的好建议是由20%的人提出的。选择种子选手就是基于此，这些人也是作为未来管理者培养的。注意要掌握分寸，一旦利益太大，容易被钻营者扭曲。合理化建议活动做得好的公司事实上存在着种子与非种子双层体制。
（三）缺乏合理的建议规则:
常见错误是: 由于缺乏合理规则，员工提出好高骛远或与自己职责缺少关联的建议，或大量灌水，占用工作时间，工作时心不在焉。或者新员工还未融入公司就提改进建议，破坏了学习心态。或者只提出问题，没有解决方案。等等。
管理者可能简单地把采纳的建议交给建议者本人去执行（自食其果）。或者对建议者进行打击。等等。
正确做法是: 预见所有这些问题，针对性的制定一个合理化建议规则(特别是划定界限和区隔)，并进行培训。事前约定比事后批判要好些。
另外，定期收集评审中遇到的新典型判例，加以点评和公布，也是形成规则的好办法。
（四）建议人员缺少赋能(培训、激活、挖掘和孵化)。
1) 培训:
常见错误: 员工未经过相应级别的培训就提建议。例如未经过EHS培训，提出的建议有可能存在安全风险。未经过精益类培训，可能提出反精益的建议。未经过改进基础培训，有些人很难提出建议。
正确做法是: 先经过改进基础培训，再提建议。刚开始提建议时，要孵化者多指导。
如果经过几年后全体员工的建议逐渐枯竭，要从外部引进新的培训，打开思路。包括新的改进方法或最佳实践的培训。
注意: 如果运行方法得当，短期内(例如2年)是不容易出现建议枯竭的。
这是因为公司一直处于变化之中:
A） 市场环境变化或公司成长/转型: 会带来很多的新情况。
B） 旧建议累积的变化: 又会带来很多新情况、新课题。
C） 大改进引起的变化: 例如精益六西格玛或流程再造，会给现场带来大量的新变化。
D) 轮岗或工作再设计引起的变化: 会不断带来新经验、新视角。
2) 激活:
常见错误: 工作结束后未激活就提建议。员工还处在工作状态下，状态转换不过来。
正确的做法是每周工作结束后召开头脑风暴会，你一句我一句，就都想出来了。
另外，每月的合理化建议采纳/点评表公布出来，可以互相学习和激发。
3) 挖掘:
常见错误: 对人员未分类关注。有些从其它优秀公司过来的，或有独特经历、技能、智慧的，为了与公司融合，可能不会多提建议。但这些人往往是高水准建议的重要来源。
正确做法是应予以特别关注和挖掘，必要时建立专门的渠道。
4) 孵化(指导帮助):
错误的做法是: 文字功底差的员工写的建议未经过润色就直接提交。现场有很多人无法写出文字通顺、意思明白的建议。导致采纳率偏低。
正确的做法是，提供一个能信得过的顾问或孵化者(主管或种子选手)，帮助把把关，润色一下，建议的质量能提高很多。实际上孵化者还能启发建议者的思路，增加建议数量。
孵化者必须是改进方面的内行。孵化效果也是孵化者业绩考核的一个指标。
（五）评审人员能力不足。
能力不足包括: 不是改进内行；评审方法不当。
1） 不是改进内行:
常见错误是: 评审人改进能力不足，仅由岗位或级别决定。且全部独自评审。
正确做法是，他们的改进水平应明显高于普通员工，且应有自己的专业范围。熟悉EHS，与相关部门专家联合评审。理想状态是，最好经过两年的改进实践，或被采纳过至少50个建议(包括部分采纳)。
必要时应借用六西格玛、精益或QCC的资源。
2） 评审方法不当:
常见错误: 在很多公司，评审者只是简单地采纳或否决一个建议。造成大部分建议被否决。
正确的做法是，评审者尽可能部分采纳(或修改采纳)建议。不要简单地否决一个建议。大多数的建议是用心感受到问题才提出来的，都有合理成分。这就是为什么有些公司宣称采纳率达到90%以上。
另外，情况不明时，应与建议者直接沟通，或到现场去证实。坐在办公室里是感受不到现场需求的。
（六）落实能力不足。
常见错误是: 有些公司鼓励大家多提建议，采纳了很多，但是没下文了。这样经过半年，很多人就不想提建议了。
正确做法是: 要么提高落实能力(例如内部制作/外部采购的能力以及财务绿色通道)，要么根据现有落实能力，先划定框框，再让大家在框框内提，凡采纳的都落实，之后建议会源源不断。
在大的生产间隙和设备月度/季度维修保养期间见缝插针是实现落实的重要方法。
（七）激励不足。
错误做法是: 对合理化建议吝于奖励，或只奖励明显提高效益/降低成本的。导致普通岗位没有积极性。
正确做法是，分类评审，分类点评，分类表彰，分类奖励。提高效益的要重奖，改进了岗位工作(例如5S)的要轻奖。每一类都要表彰。既要有重点，又要有覆盖面。
每个建议被采纳，都应该发个小纪念品(例如笔)。这样年轻人会觉得开心，同时小纪念品会成为合理化建议的文化标识。
除了对建议者要分类分级进行奖励外，还要设立孵化奖或指导奖。因为孵化者对于促进建议的质量和数量提升起到重要的作用。
（八）管理者不会调控。
常见错误是: 不知道调控什么，怎么调控。
正确做法是: 监控8个率和全周期时间(从提出建议到投入使用的时间)。
8个率按合理化建议的流程顺序分别为建议率、采纳率、修改采纳率、优质率、违规率、种子贡献率、如期落实率、收益率。
其中建议率、采纳率、修改采纳率和落实率这4项指标是每月监控指标。其它指标是半年指标。
这些指标可以用来诊断合理化建议运行体系的问题。刚开始运行时，落实率需要高一些，违规率要低一点，其它指标以预期的中等水平为宜。大部分的合理化建议的全周期时间不要超过3个月。这是一个心理时间。
8个指标中采纳率和落实率是影响员工心理最为关键的两个指标，这两个指标如果低于30%，热度很快会降下来，进入过冷；都超过90%，一般公司会缺少控制能力，进入过热。
以下举例说明调控方法:
1）建议率低，采纳率正常: 意味者热度低或思路枯竭。需要主管鼓动，孵化者启发。
如果多个月如此，需要增加奖励，例如积分兑换的奖品更多。或采取悬赏、邀请参与和比赛等活跃气氛的方法。
2）建议率低，采纳率高: 意味着员工建议可能趋于谨慎，不够大胆。应鼓励更大胆的思维。
3）建议率太高(例如每人每月超过4件): 对于刚运行合理化建议系统的公司意味着过热，或有异常动力，会影响日常工作。
而且会导致评审和落实工作严重过载，全周期时间大大延长。系统先热后冷。
需要让主管和孵化者把关降温。
控制建议率热度的最简单办法是一开始就限定每人每月建议额度(即上限)。例如每人每月一件，可以新老员工有差异。随着运行成熟，再逐渐增加额度。
4）采纳率低，收益率高: 说明评审尺度偏严，需要把评审尺度放宽并标准化。
5）采纳率高，修改采纳率低: 说明孵化效果好。
等等。
得到这些分析结果后，需要查阅文档和现场证实。
当把以上八个方面都做好，合理化建议系统就成熟了。能给企业带来很大的效益。
————————————————
补充问: 合理化建议系统与其它的管理子系统有什么区别？
答: 最大的区别是合理化建议系统违反了通常的管理直觉。这意味着不能按通常内部管理的思路来运作。一个内部管理的高手，运作合理化建议系统可能得负分。
首先是运行方式不同:
普通内部管理是推式的。是强制的，是直接干预的；
而合理化建议活动是拉式的。是引导的，是间接调控的。
这一点决定了其它的不同。
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作者: 五山
很多公司内部建有合理化建议系统。少数运行得成功，大多数不成功。
问: 合理化建议系统运行不成功的表现有哪些？
答: 先过热后过冷，难以持续。大多数企业只能热1～3个月。
问: 合理化建议系统不成功的主要原因有哪些?
答: 八个方面的原因（按逻辑顺序）: 定位、部署、规则、建议者能力、评审者能力、落实能力、激励、调控。有一个没做好，效果就不理想。
（一）定位有偏:
定位是策划的基础，决定了工作重点和方向。定位走偏，整个系统就会走偏。
常见的一种错误定位是完全务虚的定位。将推行合理化建议活动仅当做姿态性的动作或员工心理调节手段。必然导致没有完善的配套措施，员工也不会相信。
另一种错误定位是过于急躁的定位。如要求速成，或短期有大效果。导致短期虚假“繁荣”，最后长期“萧条”。
好的定位一定是立足于长效的务实。具体定位每个公司可能不同。有些强调查漏补缺，有些提倡做好本职，有的注重点滴进步。
（二）部署策略有误:
1） 常见错误是: 一上来就全面铺开，先过热后过冷。一旦搞砸了难以恢复。
正确的做法是: 采取分阶段的灵活的部署。先培训，小范围试验，再试运行。一般至少需要两年才能趋向成熟，这也是核心人员的成熟时间。
基本原则是先质后量，先少后多，先能力后效益。
2） 另一常见错误: 没有先重点培养一小批核心员工。
正确做法是: 主管人员/意见领袖(有号召力的人)和种子选手(改进潜质高的人)应在第一批或部署早期就加入培训和试点。前者会影响普通员工的态度，后者可以在早期贡献高质量的经验。
将员工的合理化建议成绩纳入直接主管的KPI考核指标中，让主管更支持员工提建议。
选择种子选手时应根据职能进行布点。例如每个车间，每个大实验室，每个支持部门都应选择1～2人。这样可以保证发现各方面的问题。同时，可以转变为区域内孵化者。
合理化建议方面也存在二八率。80%的好建议是由20%的人提出的。选择种子选手就是基于此，这些人也是作为未来管理者培养的。注意要掌握分寸，一旦利益太大，容易被钻营者扭曲。合理化建议活动做得好的公司事实上存在着种子与非种子双层体制。
（三）缺乏合理的建议规则:
常见错误是: 由于缺乏合理规则，员工提出好高骛远或与自己职责缺少关联的建议，或大量灌水，占用工作时间，工作时心不在焉。或者新员工还未融入公司就提改进建议，破坏了学习心态。或者只提出问题，没有解决方案。等等。
管理者可能简单地把采纳的建议交给建议者本人去执行（自食其果）。或者对建议者进行打击。等等。
正确做法是: 预见所有这些问题，针对性的制定一个合理化建议规则(特别是划定界限和区隔)，并进行培训。事前约定比事后批判要好些。
另外，定期收集评审中遇到的新典型判例，加以点评和公布，也是形成规则的好办法。
（四）建议人员缺少赋能(培训、激活、挖掘和孵化)。
1) 培训:
常见错误: 员工未经过相应级别的培训就提建议。例如未经过EHS培训，提出的建议有可能存在安全风险。未经过精益类培训，可能提出反精益的建议。未经过改进基础培训，有些人很难提出建议。
正确做法是: 先经过改进基础培训，再提建议。刚开始提建议时，要孵化者多指导。
如果经过几年后全体员工的建议逐渐枯竭，要从外部引进新的培训，打开思路。包括新的改进方法或最佳实践的培训。
注意: 如果运行方法得当，短期内(例如2年)是不容易出现建议枯竭的。
这是因为公司一直处于变化之中:
A） 市场环境变化或公司成长/转型: 会带来很多的新情况。
B） 旧建议累积的变化: 又会带来很多新情况、新课题。
C） 大改进引起的变化: 例如精益六西格玛或流程再造，会给现场带来大量的新变化。
D) 轮岗或工作再设计引起的变化: 会不断带来新经验、新视角。
2) 激活:
常见错误: 工作结束后未激活就提建议。员工还处在工作状态下，状态转换不过来。
正确的做法是每周工作结束后召开头脑风暴会，你一句我一句，就都想出来了。
另外，每月的合理化建议采纳/点评表公布出来，可以互相学习和激发。
3) 挖掘:
常见错误: 对人员未分类关注。有些从其它优秀公司过来的，或有独特经历、技能、智慧的，为了与公司融合，可能不会多提建议。但这些人往往是高水准建议的重要来源。
正确做法是应予以特别关注和挖掘，必要时建立专门的渠道。
4) 孵化(指导帮助):
错误的做法是: 文字功底差的员工写的建议未经过润色就直接提交。现场有很多人无法写出文字通顺、意思明白的建议。导致采纳率偏低。
正确的做法是，提供一个能信得过的顾问或孵化者(主管或种子选手)，帮助把把关，润色一下，建议的质量能提高很多。实际上孵化者还能启发建议者的思路，增加建议数量。
孵化者必须是改进方面的内行。孵化效果也是孵化者业绩考核的一个指标。
（五）评审人员能力不足。
能力不足包括: 不是改进内行；评审方法不当。
1） 不是改进内行:
常见错误是: 评审人改进能力不足，仅由岗位或级别决定。且全部独自评审。
正确做法是，他们的改进水平应明显高于普通员工，且应有自己的专业范围。熟悉EHS，与相关部门专家联合评审。理想状态是，最好经过两年的改进实践，或被采纳过至少50个建议(包括部分采纳)。
必要时应借用六西格玛、精益或QCC的资源。
2） 评审方法不当:
常见错误: 在很多公司，评审者只是简单地采纳或否决一个建议。造成大部分建议被否决。
正确的做法是，评审者尽可能部分采纳(或修改采纳)建议。不要简单地否决一个建议。大多数的建议是用心感受到问题才提出来的，都有合理成分。这就是为什么有些公司宣称采纳率达到90%以上。
另外，情况不明时，应与建议者直接沟通，或到现场去证实。坐在办公室里是感受不到现场需求的。
（六）落实能力不足。
常见错误是: 有些公司鼓励大家多提建议，采纳了很多，但是没下文了。这样经过半年，很多人就不想提建议了。
正确做法是: 要么提高落实能力(例如内部制作/外部采购的能力以及财务绿色通道)，要么根据现有落实能力，先划定框框，再让大家在框框内提，凡采纳的都落实，之后建议会源源不断。
在大的生产间隙和设备月度/季度维修保养期间见缝插针是实现落实的重要方法。
（七）激励不足。
错误做法是: 对合理化建议吝于奖励，或只奖励明显提高效益/降低成本的。导致普通岗位没有积极性。
正确做法是，分类评审，分类点评，分类表彰，分类奖励。提高效益的要重奖，改进了岗位工作(例如5S)的要轻奖。每一类都要表彰。既要有重点，又要有覆盖面。
每个建议被采纳，都应该发个小纪念品(例如笔)。这样年轻人会觉得开心，同时小纪念品会成为合理化建议的文化标识。
除了对建议者要分类分级进行奖励外，还要设立孵化奖或指导奖。因为孵化者对于促进建议的质量和数量提升起到重要的作用。
（八）管理者不会调控。
常见错误是: 不知道调控什么，怎么调控。
正确做法是: 监控8个率和全周期时间(从提出建议到投入使用的时间)。
8个率按合理化建议的流程顺序分别为建议率、采纳率、修改采纳率、优质率、违规率、种子贡献率、如期落实率、收益率。
其中建议率、采纳率、修改采纳率和落实率这4项指标是每月监控指标。其它指标是半年指标。
这些指标可以用来诊断合理化建议运行体系的问题。刚开始运行时，落实率需要高一些，违规率要低一点，其它指标以预期的中等水平为宜。大部分的合理化建议的全周期时间不要超过3个月。这是一个心理时间。
8个指标中采纳率和落实率是影响员工心理最为关键的两个指标，这两个指标如果低于30%，热度很快会降下来，进入过冷；都超过90%，一般公司会缺少控制能力，进入过热。
以下举例说明调控方法:
1）建议率低，采纳率正常: 意味者热度低或思路枯竭。需要主管鼓动，孵化者启发。
如果多个月如此，需要增加奖励，例如积分兑换的奖品更多。或采取悬赏、邀请参与和比赛等活跃气氛的方法。
2）建议率低，采纳率高: 意味着员工建议可能趋于谨慎，不够大胆。应鼓励更大胆的思维。
3）建议率太高(例如每人每月超过4件): 对于刚运行合理化建议系统的公司意味着过热，或有异常动力，会影响日常工作。
而且会导致评审和落实工作严重过载，全周期时间大大延长。系统先热后冷。
需要让主管和孵化者把关降温。
控制建议率热度的最简单办法是一开始就限定每人每月建议额度(即上限)。例如每人每月一件，可以新老员工有差异。随着运行成熟，再逐渐增加额度。
4）采纳率低，收益率高: 说明评审尺度偏严，需要把评审尺度放宽并标准化。
5）采纳率高，修改采纳率低: 说明孵化效果好。
等等。
得到这些分析结果后，需要查阅文档和现场证实。
当把以上八个方面都做好，合理化建议系统就成熟了。能给企业带来很大的效益。
————————————————
补充问: 合理化建议系统与其它的管理子系统有什么区别？
答: 最大的区别是合理化建议系统违反了通常的管理直觉。这意味着不能按通常内部管理的思路来运作。一个内部管理的高手，运作合理化建议系统可能得负分。
首先是运行方式不同:
普通内部管理是推式的。是强制的，是直接干预的；
而合理化建议活动是拉式的。是引导的，是间接调控的。
这一点决定了其它的不同。
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最近在考六西格玛黑带，求大神帮解答下
方框位置看不懂，求大神帮解答下解题过程
控制方法
控制方法
1,制定成本费用控制标准，建立成本费用标准体系。成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界限，是成本费用控制和成本费用考核的依据，并便于分清部门责任。
2,建立成本费用控制的组织体系和责任体系。即要由财务部门负责，在各个费用发生点建立成本费用控制责任制，定岗、定人、定责，并定期检查。
3,建立成本费用控制信息反馈系统，及时限确地将成,本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异，以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层，以便适时地采取措施，组织协调企业财务活动，圆满完成成本费用计划。
3.分析进度滞后的风险所在，尽早提出相应的预防措施。
根据我们的监理经验，造成进度滞后的风险主要有以下几个方面：设计单位出图速度慢；设计变更不能及时确认；装修方案和装修材料久议不决；设备定货到货晚；分包商与总包方的配合不力导致扯皮现象发生；承包单位人力不足；进场材料不合格造成退货；施工质量不合格造成返工等。
4.认真审核承包单位提交的工程施工总进度计划。
5.分析所报送的进度计划的合理性和可行性，提出审核意见，由总监批准执行。监理工程师应结合本项目的工程条件，即：规模，质量目标，工艺的繁简程度，现场条件，施工设备配置情况，管理体系和作业层的素质水平，全面分析其承包商编制的施工进度计划的合理性和可行性。
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1,制定成本费用控制标准，建立成本费用标准体系。成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界限，是成本费用控制和成本费用考核的依据，并便于分清部门责任。
2,建立成本费用控制的组织体系和责任体系。即要由财务部门负责，在各个费用发生点建立成本费用控制责任制，定岗、定人、定责，并定期检查。
3,建立成本费用控制信息反馈系统，及时限确地将成,本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异，以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层，以便适时地采取措施，组织协调企业财务活动，圆满完成成本费用计划。
3.分析进度滞后的风险所在，尽早提出相应的预防措施。
根据我们的监理经验，造成进度滞后的风险主要有以下几个方面：设计单位出图速度慢；设计变更不能及时确认；装修方案和装修材料久议不决；设备定货到货晚；分包商与总包方的配合不力导致扯皮现象发生；承包单位人力不足；进场材料不合格造成退货；施工质量不合格造成返工等。
4.认真审核承包单位提交的工程施工总进度计划。
5.分析所报送的进度计划的合理性和可行性，提出审核意见，由总监批准执行。监理工程师应结合本项目的工程条件，即：规模，质量目标，工艺的繁简程度，现场条件，施工设备配置情况，管理体系和作业层的素质水平，全面分析其承包商编制的施工进度计划的合理性和可行性。
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交配的季节与考试的时候
春天来了，万物复苏，大草原又到了动物们交配的季节。
国庆来了，六西格玛考试，6SQ论坛又到了交流讨论最活跃的时候。
各种没带子，绿带子，黑带子纷纷抓紧了手中的教材；握住笔杆子，做着各种的考试的模拟题目。有思考、有迷惘、也有会心一笑……碰到问题纷纷投身论坛寻找大神的帮助。
纵观六西格玛考试相关提问，大都聚焦“六西格玛统计”；不能不说是淡淡的愉悦与悲哀。愉悦的是六西格玛越来越被人所知悉；悲哀的是六西格玛不仅仅是“六西格玛统计”。
祝愿，所有参加考试的朋友都考试顺利；能够将“六西格玛统计”应用于六西格玛项目实践，早日掌握真正的六西格玛。
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国庆来了，六西格玛考试，6SQ论坛又到了交流讨论最活跃的时候。
各种没带子，绿带子，黑带子纷纷抓紧了手中的教材；握住笔杆子，做着各种的考试的模拟题目。有思考、有迷惘、也有会心一笑……碰到问题纷纷投身论坛寻找大神的帮助。
纵观六西格玛考试相关提问，大都聚焦“六西格玛统计”；不能不说是淡淡的愉悦与悲哀。愉悦的是六西格玛越来越被人所知悉；悲哀的是六西格玛不仅仅是“六西格玛统计”。
祝愿，所有参加考试的朋友都考试顺利；能够将“六西格玛统计”应用于六西格玛项目实践，早日掌握真正的六西格玛。
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2019年度中国质量协会质量专业人员全国考试报名通知（感兴趣的取走）
注意：2019年度六西格玛黑带、绿带、黄带；质量经理、可靠性工程师报名开始了，6月3日到8月9日！
各会员单位、相关组织及个人：
为满足广大企业及组织培养质量专业人才的需要，促进质量专业人员的学习和成长。中国质量协会参照国际做法及成功经验，梳理研发了各类质量专业人员知识体系，并组织专业考试及评价工作。根据人社部发〔2017〕68号文件要求，2019年度中国质量协会质量专业人员能力水平评价考试（以下简称考试）定于2019年10月和11月进行。现将考试有关事宜通知如下。
一、考试内容
2019年度考试包括：六西格玛黄带、六西格玛绿带、六西格玛黑带、质量经理、可靠性工程师等五项。
供应商质量管理工程师考试拟在2019年年内启动，有关考试安排另行通知。以上考试企业及个人自愿参加。
二、考试时间
六西格玛绿带：10月26日（周六）09:00-11:00
质量经理： 10月26日（周六）14:00-:17:05
六西格玛黑带：10月27日（周日）09:00-12:00
可靠性工程师：10月27日（周日）14:30-17:00
六西格玛黄带：11月24日（周日）15:00-16:30
三、报名办法
本年度考试报名均采用“网上报名”的方式进行。
（一）报名网站：中国质量协会质量专业人员能力水平考试评价信息系统（exam.caq.org.cn）。
（二）网上报名从2019年6月3日开始，截止日期为2019年8月9日（同缴费截止日期），六西格玛黄带报名截止日期为2019年11月14日（同缴费截止日期）。考生可在系统中查询报考注意事项。考生提交考试报名表后，待工作人员审核通过后进行缴费，并可在系统中查询报考状态的审核情况。
四、考试地点
报名系统中所列城市供参考，考生可就近自愿选择考试地点，报名截止后将据考生分布情况确定最终考试城市，并于2019年9月30日之前公布考试地点；
六西格玛黄带考试为不集中在线考试，考生需自备可上网电脑。
五、联系方式
中国质量协会质量专业人员考试评价办公室（以下简称考试办公室）。
（一）六西格玛黑带、绿带、黄带
联系人：范小龙、李文成；电话：（010）68416506 68416501
邮箱：6sigma@caq.org.cn
（二）质量经理
联系人：周啸；电话：（010）66071276
邮箱：cmq@caq.org.cn
（三）可靠性工程师
联系人：王林波；电话：（010）68417276
邮箱：cre@caq.org.cn。
附件：报考注意事项 收起阅读 »
各会员单位、相关组织及个人：
为满足广大企业及组织培养质量专业人才的需要，促进质量专业人员的学习和成长。中国质量协会参照国际做法及成功经验，梳理研发了各类质量专业人员知识体系，并组织专业考试及评价工作。根据人社部发〔2017〕68号文件要求，2019年度中国质量协会质量专业人员能力水平评价考试（以下简称考试）定于2019年10月和11月进行。现将考试有关事宜通知如下。
一、考试内容
2019年度考试包括：六西格玛黄带、六西格玛绿带、六西格玛黑带、质量经理、可靠性工程师等五项。
供应商质量管理工程师考试拟在2019年年内启动，有关考试安排另行通知。以上考试企业及个人自愿参加。
二、考试时间
六西格玛绿带：10月26日（周六）09:00-11:00
质量经理： 10月26日（周六）14:00-:17:05
六西格玛黑带：10月27日（周日）09:00-12:00
可靠性工程师：10月27日（周日）14:30-17:00
六西格玛黄带：11月24日（周日）15:00-16:30
三、报名办法
本年度考试报名均采用“网上报名”的方式进行。
（一）报名网站：中国质量协会质量专业人员能力水平考试评价信息系统（exam.caq.org.cn）。
（二）网上报名从2019年6月3日开始，截止日期为2019年8月9日（同缴费截止日期），六西格玛黄带报名截止日期为2019年11月14日（同缴费截止日期）。考生可在系统中查询报考注意事项。考生提交考试报名表后，待工作人员审核通过后进行缴费，并可在系统中查询报考状态的审核情况。
四、考试地点
报名系统中所列城市供参考，考生可就近自愿选择考试地点，报名截止后将据考生分布情况确定最终考试城市，并于2019年9月30日之前公布考试地点；
六西格玛黄带考试为不集中在线考试，考生需自备可上网电脑。
五、联系方式
中国质量协会质量专业人员考试评价办公室（以下简称考试办公室）。
（一）六西格玛黑带、绿带、黄带
联系人：范小龙、李文成；电话：（010）68416506 68416501
邮箱：6sigma@caq.org.cn
（二）质量经理
联系人：周啸；电话：（010）66071276
邮箱：cmq@caq.org.cn
（三）可靠性工程师
联系人：王林波；电话：（010）68417276
邮箱：cre@caq.org.cn。
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随感-原则与对错
背景：产品有配说明书装彩盒说明书和彩盒上均有贴小标贴；
一台产品装一个彩盒，然后2个彩盒装在1个外箱；
高层有要求不允许做unpack(会议决定以邮件形式发出此要求，unpack的定义没有明确给出，大致理解为拉上在物料不齐备时，不能让彩盒及外箱未封箱处于未封箱状态而继续生产)
============================================================
昨天下午L 产线准备晚上转单，在晚上21:00左右拉上在工作群里反馈说明书上的贴纸来料不良，而预计的转单时间是凌晨01:30，收到消息后，大致了解了下，产线应该没有时间及物料来转其它订单，应该会做实际的unpack。当然，我没有在工作群里说不能做unpack的话语；
因为在上个月玩晚班也出现有类似状况，那个时候是没有彩盒上的贴纸，拉上问询是否可以做unpack，我的”建议”是产品正常装彩盒，彩盒正常装外箱及封箱，然后QA以漏贴彩盒标贴的原因Rej 当班生产的产品，然后待彩盒标贴到料后再返工；
今天早上，到了公司后，第一时间即去拉上了解情况，果然，拉上正常将说明书及产品装彩盒，彩盒贴标贴后装外箱，然后正常封箱并通知QARej 当班此批产品，拉上还自觉的将生产的产品拉倒待返工的区域…
接下来的，要做的事情 1是确认彩盒标贴异常的原因及要求纠正 ，2是需要与IE/产线确认返工的流程，以潜在的漏贴标贴/漏说明书等不良；
回顾下，这件事情 ,
1. Strong point 在于产线在转单前提前确认资料及物料，争取了时间来给管理人员处理可能出现的问题；
2 Weak point 在于说明书标贴不良，需要原因分析及改善措施；
3.我默认产线做实际的unpack 是因为晚班的时候，拉上没有机会转其它单，在产出和unpack可能导致的品质风险之间，我选择了前者；但同时也违反了unpack的原则，
这样做，做的是对的还是错的？ 收起阅读 »
让你的员工在轻松愉悦的过程中养成安全行为习惯
播种一个行动，你会收获一个习惯；播种一个习惯，你会收获一个个性；播种一个个性，你会收获一个命运。
—普德曼
企业安全管理至关重要的还是安全文化的建立，安全文化其实就是一种好的安全行为习惯。就如你坐上驾驶位时，就会不由自主的系数安全带。实际上你并没有思考那么多。安全文化同时也是一种思维习惯，就如当你在分析风险级别时，你优先会使用LEC的方式去思考。
1、好习惯的养成是一个痛苦的过程
但是好习惯的养成是一个痛苦的过程，对于安全行为习惯，只有不断的练习，不断的纠正才能逐步养成潜意识的好习惯。对于思维习惯，就是我们常说的安全意识，可以通过各类培训、沟通、研讨会、演练、场景参与、持续改善活动、安全日等一系列的员工参与活动来提升和培养。
但是这些安全管理活动是离散性的，好习惯（行为和意识）需要一段时间持续的训练和坚持，“安全行为观察卡（Stop卡）”就是一个很好的常态机制来训练并管理企业员工的安全行为。可是，做过安全管理的人都知道，安全行为观察卡（Stop卡）的有效推广实施真不是一件容易的事，很多企业都在勉强维持，更多的是在流于形式。管理者往往都归因于“员工的文化素质太低了”，其实，好习惯的养成往往是一个痛苦的过程，而人性都是趋利避害的。推行效果不佳是管理者没有从人性角度去分析挖掘根本原因。那么如何让这个过程变得轻松，有趣，且能及时收获便是成功推行“行为安全观察卡”的关键了。
2、降低行为习惯的实施成本
一个好的行为习惯如果实施的成本太高（财务成本，时间成本等），往往很难坚持，比如瑜伽锻炼。那么“行为安全观察卡（Stop卡）”的推行也是一样，员工提交行为安全观察卡的实施成本太高，就很难长期坚持。传统的“行为安全观察卡”实施成本是很高的：1、发现不安全行为后要先去拿《安全行为观察卡》；2、手工填写好多信息，文字描述困难，问题描述不直观；3、填写完了还要再提交到主管或固定收集地点（毕竟现场生产那么忙呢）...。刚一开始推广，员工还能认真填写，时间一长，大家都没有耐心了，或者迫于指标压力，随便编造写写。
《精益书生》的安全行为观察模块就能很好的降低填写提交的实施成本，发现问题，随时用手机或者企业管理PAD；不用重复录入个人信息（个人账号自带），图文描述问题点，直观简洁；一键提交，方便快捷。
3、让好行为习惯变得有趣些
好的行为习惯自然会带来好的结果，但如果行为习惯本身是很枯燥无味的，那也是很难坚持的，就像阅读和健身（据说有上瘾的，反正我是努力了好多年也没上瘾）。手游就不一样了，有趣很容易上瘾。那么“安全行为观察（Stop卡）”会有趣么？很难，《精益书生》通过点赞、评论、收藏，甚至打赏等交流学习功能，努力打造一个公开有趣的学习交流平台。相较于传统的纸质观察卡（无法大范围共享，交流学习）要有趣得多。
4、及时性与正向激励
一种行为习惯的培育过程中一定要得到进度和成果的及时反馈，安全行为观察和提案改善都是这样，员工提交的改善或行为观察如果得不到及时的反馈，石沉大海，这对员工积极性的打击将是致命性的。这就像阅读和玩游戏，阅读的成效反馈是漫长的，可能需要多年的阅读累计才能有见识，气质上的成效反馈，所以阅读的习惯很难养成。而游戏的反馈是及时而显著的，所以游戏很容易上瘾。《精益书生》移动管理APP，将员工的提交极速推送给相关评审员和主管，整个评审追踪流程可视化。员工能随时查阅自己提交的安全观察和提案的进程。采纳和实施后，及时评分奖励。真正做到及时反馈，正向激励。
企业的长久治安靠的是文化力量。对于一个企业来说，自主管理、全员责任的安全管理模式是需要鼓励全员参与安全活动，培养全员对自己和他人负责的意识，要将“要我安全”的理念转变为“我要安全”。Stop卡这件事虽然很小，但却是全员参与安全活动的重要形式之一，一个企业的安全措施是否到位更是从这些细节体现出的。因此，坚持执行stop卡的管理模式，有利于促进安全文化的形成。Stop卡虽然只是一个小小工具，却可以在安全工作中发挥极大的作用。我们安全工作者应该充分认识到这个小小的工具，给企业带来的效益是多大，对事故预防的作用有多大。
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各类精益 / 六西格玛 / 专业 证书分享
各位，请大家在这里分享一下自己的证书，供其他人参考之余，互相勉励，共同成长。
六西格玛绿带 (Certified Six Sigma Green Belt) CSSGB - 优思学院
六西格玛黑带 (Certified Six Sigma Black Belt) CSSBB - ASQ
精益铜章认证 Lean Bronze Certification (LBC-Sensei) - SME / ASQ / AME / Shingo Prize
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六西格玛绿带 (Certified Six Sigma Green Belt) CSSGB - 优思学院
六西格玛黑带 (Certified Six Sigma Black Belt) CSSBB - ASQ
精益铜章认证 Lean Bronze Certification (LBC-Sensei) - SME / ASQ / AME / Shingo Prize
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全国质量技术大会暨第十六届全国精益六西格玛大会即将在绍兴召开
各相关组织：
为深入贯彻落实中央经济工作会议精神，推动产业结构转型升级，做强做优实体经济，推进国民经济高质量发展，中国质量协会（以下简称中国质协）将持续开展先进质量技术与方法推进活动，现定于2019年4月17日至19日在浙江省绍兴市召开全国质量技术大会暨第十六届全国精益六西格玛大会。
此次大会旨在为应用质量技术，实施精益、六西格玛管理的企业和广大质量工作者搭建交流和展示的平台，分享国内外知名质量专家在质量技术领域的前沿研究及创新动态，总结提炼我国质量技术实践应用中的典型案例、创新成果和经验，交流研讨质量技术和方法应用及实践中的共性问题。现将有关事宜通知如下。
一、会议主题
探索质量技术应用 促进质量管理创新
二、主办单位
中国质量协会
三、承办单位
中国质量协会学术委员会
中国质量协会精益六西格玛管理推进委员会
四、主要活动
（一）主题演讲 邀请国际知名质量专家詹姆斯·哈林顿（H.James.Harrington）先生、美国Shingo学院执行理事肯·斯奈德（Ken Snyder）先生，国内知名专家、企业高层领导分享质量技术应用先进实践、经验体会以及最新的研究成果和发展趋势。
（二）成果分享与交流 遴选近年来质量技术成果中的典型案例进行发表交流，并由专家点评，帮助企业更好地掌握工具方法的应用。
（三）培训与Talk互动 邀请中国质协资深质量专家就质量技术领域的内容实施培训，就案例成果及相关标准等组织研讨；拟邀请业内资深专家、企业持续改进负责人、质量专业人员等就质量技术领域的热点话题展开对话交流。
（四）专项研讨 围绕制造业质量技术与效益、先进质量管理方法与技术推进等专题进行研讨
五、会议时间及地点
时间：2019年4月17日至19日。
地点：绍兴开元名都大酒店（浙江省绍兴市越城区人民东路278号）。
六、参会对象
（一）企业中负责推进先进质量技术与方法应用，开展精益、六西格玛管理实践及其他管理创新活动的中高层管理者，以及其他质量管理专业人员。
（二）质量研究人员，大专院校相关专业师生，从事质量、精益与六西格玛管理应用和推广工作等各类人士。
七、联系方式
地址：北京市海淀区三虎桥百胜村路6号（邮编100048） 技术推进部
联系人：冯雷、周啸
E-mail：fenglei@caq.org.cn，zhouxiao@caq.org.cn
电话：(010)66072791、66071276、68416506
传真：(010)68416397
中国质量协会学术委员会联系人：
李宏光 (010)66078388
E-mail ：lihg@caq.org.cn
附件：1. 全国质量技术大会暨第十六届全国精益六西格玛大会会议日程及会务工作安排
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为深入贯彻落实中央经济工作会议精神，推动产业结构转型升级，做强做优实体经济，推进国民经济高质量发展，中国质量协会（以下简称中国质协）将持续开展先进质量技术与方法推进活动，现定于2019年4月17日至19日在浙江省绍兴市召开全国质量技术大会暨第十六届全国精益六西格玛大会。
此次大会旨在为应用质量技术，实施精益、六西格玛管理的企业和广大质量工作者搭建交流和展示的平台，分享国内外知名质量专家在质量技术领域的前沿研究及创新动态，总结提炼我国质量技术实践应用中的典型案例、创新成果和经验，交流研讨质量技术和方法应用及实践中的共性问题。现将有关事宜通知如下。
一、会议主题
探索质量技术应用 促进质量管理创新
二、主办单位
中国质量协会
三、承办单位
中国质量协会学术委员会
中国质量协会精益六西格玛管理推进委员会
四、主要活动
（一）主题演讲 邀请国际知名质量专家詹姆斯·哈林顿（H.James.Harrington）先生、美国Shingo学院执行理事肯·斯奈德（Ken Snyder）先生，国内知名专家、企业高层领导分享质量技术应用先进实践、经验体会以及最新的研究成果和发展趋势。
（二）成果分享与交流 遴选近年来质量技术成果中的典型案例进行发表交流，并由专家点评，帮助企业更好地掌握工具方法的应用。
（三）培训与Talk互动 邀请中国质协资深质量专家就质量技术领域的内容实施培训，就案例成果及相关标准等组织研讨；拟邀请业内资深专家、企业持续改进负责人、质量专业人员等就质量技术领域的热点话题展开对话交流。
（四）专项研讨 围绕制造业质量技术与效益、先进质量管理方法与技术推进等专题进行研讨
五、会议时间及地点
时间：2019年4月17日至19日。
地点：绍兴开元名都大酒店（浙江省绍兴市越城区人民东路278号）。
六、参会对象
（一）企业中负责推进先进质量技术与方法应用，开展精益、六西格玛管理实践及其他管理创新活动的中高层管理者，以及其他质量管理专业人员。
（二）质量研究人员，大专院校相关专业师生，从事质量、精益与六西格玛管理应用和推广工作等各类人士。
七、联系方式
地址：北京市海淀区三虎桥百胜村路6号（邮编100048） 技术推进部
联系人：冯雷、周啸
E-mail：fenglei@caq.org.cn，zhouxiao@caq.org.cn
电话：(010)66072791、66071276、68416506
传真：(010)68416397
中国质量协会学术委员会联系人：
李宏光 (010)66078388
E-mail ：lihg@caq.org.cn
附件：1. 全国质量技术大会暨第十六届全国精益六西格玛大会会议日程及会务工作安排
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漫谈企业的质量管理
漫谈企业的质量管理
导读：之前写过《质量感悟 | 从“质量定义的发展”到“质量管理”》一文，在该文中回答了“质量是什么？”这个形而上的问题。答案是：“quality models for business”____ 质量模型为了“生意”服务；俗点来说就是：质量是企业运营的一部分，它最终要为企业的“利润”服务。质量是企业运营的一部分，皮之不存，毛将焉附？同样所有的“质量管理活动”都要围绕着企业的运营来展开。
1，从ISO9001谈起
对《ISO9001:2015 质量管理体系需求》熟悉的朋友，一定记得2015版中条款4的变化：
4.1理解组织及其情景（Understanding the organization and its context）
4.2 理解相关方的需求和期望（Understanding the needs and expectations of interested parties）
4.3确定管理体系的范围（Determining the scope of the quality management system）
4.4 质量管理体系及其过程（Quality management system and its processes）
简言之就是：企业在推行质量管理体系时，第一件事就是要明白，要去公司的TM（Top Management）去思考：我是谁（4.1：组织是什么）？从哪来（4.2：组织做什么）？到哪去（4.3 & 4.4：组织要怎么做）？
按照朱兰先生对质量的理解，通常质量管理可以分为：质量策划，质量控制，质量改进三个步骤。而质量管理体系大体上可以归纳到质量策划里面，是企业质量管理至关重要的一个步骤。这里引用ISO9001:2015的条款4就是想说明：我们在开展质量管理活动之前也应当先明确几个问题：质量管理是什么？质量管理做什么？质量管理要怎么做？
2，质量管理是什么？做什么？
《ISO9000:2015 基础术语》给出的定义很有意思。质量管理（3.3.4）quality management：关于质量(3.6.2)的管理(3.3.3)。估计是觉得自己说的太简单，紧接着又在下面增加了一个备注：质量管理可包括制定质量方针(3.5.9)和质量目标(3.7.2)，以及通过质量策划(3.3.5)、质量保证(3.3.6)、质量控制(3.3.7)、和质量改进(3.3.8)实现这些质量目标的过程（3.4.1）。
不是很好理解！所以我尝试着从另外一个角度来回答问题。先回答“质量是什么”再来回答“质量管理是什么”。感兴趣的朋友可以去看下我之前写过《质量感悟 | 从“质量定义的发展”到“质量管理”》一文。在该文中回答了“质量是什么”这个形而上的问题。答案是：“quality models for business”____ 质量模型为了“生意”服务。皮之不存，毛将焉附？同样所有的质量管理是企业运营的一部分，是为达成企业战略而服务的；其所有的活动都要围绕着企业的运营来展开，切记不可将质量管理活动凌驾于企业的运营战略之上。实际上，如果你多留意不同层级的质量管理人员发言，你将会发现一个很有意思的现象：质量管理人员的职位越高脾气越是温和，很少会因为某某不支持质量工作而大动肝火。职位越低肝火越是旺盛，恨不得企业所有其他部门都要听他的；因为“质量是企业的生命”，老子质量天下第一，其他统统都靠后。为什么会出现这种现象呢？抛开职位高低的人员素质差异不谈，还有一点很重要的就是：位置越高的质量管理人员心理越是明白这一点；不管他说还是不说，口头承不承认。所以开个玩笑，我们以后工作当中也可以稍微温和一点，装装高级质量管理人员的样子的同时，还可以修生养性。不信么？你可以去查查质量大师们的寿命，在它们的年代都是属于高寿的。
3，质量管理要怎么做？
上文说到：质量管理是企业运营的一部分，是为达成企业战略而服务的。其所有的活动都要围绕着企业的运营来展开，切记不可将质量管理活动凌驾于企业的运营战略之上。质量管理的第一步就是要搞明白企业的战略，再制定相应的质量战略，方针及目标。如果是追求行业领导地位的企业，质量管理或许可以在先有体系的基础上考虑引进流程再造、LSS、TPS等一些先进的管理方法。但如果是一个处于寻求生存阶段的企业，它当务之急是先活下去，才能再寻求发展；此时的质量管理或许可以考虑下怎么做好合法合规，满足客户需求。试想在后者情况下，推行流程再造，LSS，TPS试试？万一成功了是好事，但万分之九千九百九十九是失败。在推行失败的过程，都会很痛苦。总结一下：质量管理的第一步，永远是搞清楚自己处于什么山头，再决定来唱什么歌。半夜楼下练嗓子，不被当头浇冷水，别人已经是很仁慈的了；凌绝顶引吭高歌，但也要小心引来虎豹，或失足悬崖。
那么怎么才能搞明白处于什么山头呢？这是一个问题！如果碰到有些好点的企业，会主动与员工沟通公司的战略及发展方向，但绝大多数民企企业是不会这样子的；原因可能有很多，可能老总自己都没搞明白。没搞明白，并不代表没有思考过；只是没有系统的整理出来。所以这时候就需要质量管理者主动的和老总沟通，或者被动的从以往的谈话、会议、邮件、文件等里面去领会所以，要搞明白处于什么山头，沟通理解能力很重要。搞明白了要干什么，那下一步质量方针，目标等自然而然就出来了。剩下的还是沟通，对上沟通取得支持；平行沟通，取得配合；向下沟通，理解执行。这里要求的也是沟通能力，说服别人的能力。一言以蔽之，沟通能力质量管理人员最最重要的基本能力之一；把质量局限于质量部门是做不好质量的！
“世界上两件事情最难： 一是把自己的思想装进别人的脑袋， 二是把别人的钱装进自己的口袋。”这是很早前在网上看到的一句话；说的很在理。那么怎么才能说服别人，把质量管理思想装进别人的脑袋？这是第二个问题！ 把质量管理思想装进别人的脑袋，蛮干是不行的。法国童话作家安东尼·德·圣-埃克苏佩里 在《小王子》里面有这么一句话：“如果你想造一艘船，不要抓一批人来搜集材料，不要指挥他们做这个做那个，你只要教他们如何渴望大海就够了。”同样，如果想做好质量管理，你也不要“抓别人”来搞质量，而是要让他们清晰地明白质量能为他们工作带来什么“利益”。对上沟通要 谈“利”，平行沟通要谈“益”，向下沟通要谈“法”；所有的质量工作都是围绕着这三点展开的。
对上沟通要谈“利”。“利”的数据从哪来？这就要求我们制定控制计划，确认质量数据的来源，再将质量数据转化成财务数据。再将该财务数据从不同维度进行分类，就可以很清楚地看出公司各环节所处的质量水准如何，这是质量成本的思想。即使退一步来说，不能完全将质量数据转化成财务数据，也好歹有质量数据可以分析和报告，总比空口白牙和老总说一堆空而无用的大道理好。
平行沟通要谈“益”。质量数据分析后，自然而然就可以得出哪些环节是需要改善的；通常这些环节也是其他部门管理中的痛点。这是可以和他们一起坐下来，好好谈谈面临的问题，再想想怎么来一起解决改善这些痛点，这是质量改善的思想。解决问题的能力是最能体现质量管理工作人员专业性的地方，这里所用到的方法论&工具是最丰富的。如果这里做得足够好，后续工作当中不用你主动去推动，别的部门都会主动找上门来请求帮助。毕竟，你好我也好的事为什么不干？
向下沟通要谈“法”。首先要将以往做得好的经验方法、不足改进后的方法、没法改进的事情等形成标准的作业指导书，检验指导书等；以及与之对应的奖惩、考核制度等。这体现了质量管理里面文件化，标准化的思想。然后就是培训，得让下面的员工明确无误的知道为什么要这样做？该做什么？怎么做？做得好的表扬、奖励，做得不好的考核、再教育等等。质量管理是始于培训，终于培训的。所以，这里的“法”有两层意思，第一层是作业方法，第二层是规矩执法。
4，质量管理在企业的定位？
前面罗里吧嗦的说了很多，最后谈谈质量在企业的定位。稍微了解点精益的都应该知道：质量管理、甚至所有管理活动都是不增值的。这是一个很尴尬的问题！也是质量工作不好开展，甚至被别的部门怂的原因。那么，质量管理在企业存在的价值是什么？我的思考是：质量部门的定位是一个服务部门，通过提供质量管理活动来帮助其他部门成功，最后实现自身的价值。最后达到部门之间共赢，个人职业与企业共赢的目的。
个人的关于质量管理的一些思考，理乱不成文。共勉！
Sol_Sun
2019/02/25于青岛
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导读：之前写过《质量感悟 | 从“质量定义的发展”到“质量管理”》一文，在该文中回答了“质量是什么？”这个形而上的问题。答案是：“quality models for business”____ 质量模型为了“生意”服务；俗点来说就是：质量是企业运营的一部分，它最终要为企业的“利润”服务。质量是企业运营的一部分，皮之不存，毛将焉附？同样所有的“质量管理活动”都要围绕着企业的运营来展开。
1，从ISO9001谈起
对《ISO9001:2015 质量管理体系需求》熟悉的朋友，一定记得2015版中条款4的变化：
4.1理解组织及其情景（Understanding the organization and its context）
4.2 理解相关方的需求和期望（Understanding the needs and expectations of interested parties）
4.3确定管理体系的范围（Determining the scope of the quality management system）
4.4 质量管理体系及其过程（Quality management system and its processes）
简言之就是：企业在推行质量管理体系时，第一件事就是要明白，要去公司的TM（Top Management）去思考：我是谁（4.1：组织是什么）？从哪来（4.2：组织做什么）？到哪去（4.3 & 4.4：组织要怎么做）？
按照朱兰先生对质量的理解，通常质量管理可以分为：质量策划，质量控制，质量改进三个步骤。而质量管理体系大体上可以归纳到质量策划里面，是企业质量管理至关重要的一个步骤。这里引用ISO9001:2015的条款4就是想说明：我们在开展质量管理活动之前也应当先明确几个问题：质量管理是什么？质量管理做什么？质量管理要怎么做？
2，质量管理是什么？做什么？
《ISO9000:2015 基础术语》给出的定义很有意思。质量管理（3.3.4）quality management：关于质量(3.6.2)的管理(3.3.3)。估计是觉得自己说的太简单，紧接着又在下面增加了一个备注：质量管理可包括制定质量方针(3.5.9)和质量目标(3.7.2)，以及通过质量策划(3.3.5)、质量保证(3.3.6)、质量控制(3.3.7)、和质量改进(3.3.8)实现这些质量目标的过程（3.4.1）。
不是很好理解！所以我尝试着从另外一个角度来回答问题。先回答“质量是什么”再来回答“质量管理是什么”。感兴趣的朋友可以去看下我之前写过《质量感悟 | 从“质量定义的发展”到“质量管理”》一文。在该文中回答了“质量是什么”这个形而上的问题。答案是：“quality models for business”____ 质量模型为了“生意”服务。皮之不存，毛将焉附？同样所有的质量管理是企业运营的一部分，是为达成企业战略而服务的；其所有的活动都要围绕着企业的运营来展开，切记不可将质量管理活动凌驾于企业的运营战略之上。实际上，如果你多留意不同层级的质量管理人员发言，你将会发现一个很有意思的现象：质量管理人员的职位越高脾气越是温和，很少会因为某某不支持质量工作而大动肝火。职位越低肝火越是旺盛，恨不得企业所有其他部门都要听他的；因为“质量是企业的生命”，老子质量天下第一，其他统统都靠后。为什么会出现这种现象呢？抛开职位高低的人员素质差异不谈，还有一点很重要的就是：位置越高的质量管理人员心理越是明白这一点；不管他说还是不说，口头承不承认。所以开个玩笑，我们以后工作当中也可以稍微温和一点，装装高级质量管理人员的样子的同时，还可以修生养性。不信么？你可以去查查质量大师们的寿命，在它们的年代都是属于高寿的。
3，质量管理要怎么做？
上文说到：质量管理是企业运营的一部分，是为达成企业战略而服务的。其所有的活动都要围绕着企业的运营来展开，切记不可将质量管理活动凌驾于企业的运营战略之上。质量管理的第一步就是要搞明白企业的战略，再制定相应的质量战略，方针及目标。如果是追求行业领导地位的企业，质量管理或许可以在先有体系的基础上考虑引进流程再造、LSS、TPS等一些先进的管理方法。但如果是一个处于寻求生存阶段的企业，它当务之急是先活下去，才能再寻求发展；此时的质量管理或许可以考虑下怎么做好合法合规，满足客户需求。试想在后者情况下，推行流程再造，LSS，TPS试试？万一成功了是好事，但万分之九千九百九十九是失败。在推行失败的过程，都会很痛苦。总结一下：质量管理的第一步，永远是搞清楚自己处于什么山头，再决定来唱什么歌。半夜楼下练嗓子，不被当头浇冷水，别人已经是很仁慈的了；凌绝顶引吭高歌，但也要小心引来虎豹，或失足悬崖。
那么怎么才能搞明白处于什么山头呢？这是一个问题！如果碰到有些好点的企业，会主动与员工沟通公司的战略及发展方向，但绝大多数民企企业是不会这样子的；原因可能有很多，可能老总自己都没搞明白。没搞明白，并不代表没有思考过；只是没有系统的整理出来。所以这时候就需要质量管理者主动的和老总沟通，或者被动的从以往的谈话、会议、邮件、文件等里面去领会所以，要搞明白处于什么山头，沟通理解能力很重要。搞明白了要干什么，那下一步质量方针，目标等自然而然就出来了。剩下的还是沟通，对上沟通取得支持；平行沟通，取得配合；向下沟通，理解执行。这里要求的也是沟通能力，说服别人的能力。一言以蔽之，沟通能力质量管理人员最最重要的基本能力之一；把质量局限于质量部门是做不好质量的！
“世界上两件事情最难： 一是把自己的思想装进别人的脑袋， 二是把别人的钱装进自己的口袋。”这是很早前在网上看到的一句话；说的很在理。那么怎么才能说服别人，把质量管理思想装进别人的脑袋？这是第二个问题！ 把质量管理思想装进别人的脑袋，蛮干是不行的。法国童话作家安东尼·德·圣-埃克苏佩里 在《小王子》里面有这么一句话：“如果你想造一艘船，不要抓一批人来搜集材料，不要指挥他们做这个做那个，你只要教他们如何渴望大海就够了。”同样，如果想做好质量管理，你也不要“抓别人”来搞质量，而是要让他们清晰地明白质量能为他们工作带来什么“利益”。对上沟通要 谈“利”，平行沟通要谈“益”，向下沟通要谈“法”；所有的质量工作都是围绕着这三点展开的。
对上沟通要谈“利”。“利”的数据从哪来？这就要求我们制定控制计划，确认质量数据的来源，再将质量数据转化成财务数据。再将该财务数据从不同维度进行分类，就可以很清楚地看出公司各环节所处的质量水准如何，这是质量成本的思想。即使退一步来说，不能完全将质量数据转化成财务数据，也好歹有质量数据可以分析和报告，总比空口白牙和老总说一堆空而无用的大道理好。
平行沟通要谈“益”。质量数据分析后，自然而然就可以得出哪些环节是需要改善的；通常这些环节也是其他部门管理中的痛点。这是可以和他们一起坐下来，好好谈谈面临的问题，再想想怎么来一起解决改善这些痛点，这是质量改善的思想。解决问题的能力是最能体现质量管理工作人员专业性的地方，这里所用到的方法论&工具是最丰富的。如果这里做得足够好，后续工作当中不用你主动去推动，别的部门都会主动找上门来请求帮助。毕竟，你好我也好的事为什么不干？
向下沟通要谈“法”。首先要将以往做得好的经验方法、不足改进后的方法、没法改进的事情等形成标准的作业指导书，检验指导书等；以及与之对应的奖惩、考核制度等。这体现了质量管理里面文件化，标准化的思想。然后就是培训，得让下面的员工明确无误的知道为什么要这样做？该做什么？怎么做？做得好的表扬、奖励，做得不好的考核、再教育等等。质量管理是始于培训，终于培训的。所以，这里的“法”有两层意思，第一层是作业方法，第二层是规矩执法。
4，质量管理在企业的定位？
前面罗里吧嗦的说了很多，最后谈谈质量在企业的定位。稍微了解点精益的都应该知道：质量管理、甚至所有管理活动都是不增值的。这是一个很尴尬的问题！也是质量工作不好开展，甚至被别的部门怂的原因。那么，质量管理在企业存在的价值是什么？我的思考是：质量部门的定位是一个服务部门，通过提供质量管理活动来帮助其他部门成功，最后实现自身的价值。最后达到部门之间共赢，个人职业与企业共赢的目的。
个人的关于质量管理的一些思考，理乱不成文。共勉！
Sol_Sun
2019/02/25于青岛
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用马克思主义看精益改善
Kaizen”是一个日语词汇，但是却能在英文字典中查到，中文翻译为改善，不断改进提高，这正是丰田汽车公司非常重视也非常优秀的地方，甚至可以说正是不断的改善才铸就了今天的丰田公司。马克思主义哲学是关于自然、社会和思维发展一般规律的学说，是科学的世界观和方法论。两者究竟有何种联系？这要从马克思主义的精髓说起——解放思想、实事求是、与时俱进，他们集中概括了马克思主义哲学的理论内容、本质特征和社会功能。
解放思想是指打破习惯势力和主观偏见的束缚，对于精益改善而言，就是敢于发现问题。精益改善重在改善，改善是为了解决问题，因此改善的第一步应当是敢于发现问题。以消除返修为终生奋斗目标的丰田公司在运行精益生产近40年后的今天，依然存在返修区，世界上不存在完美的事物这是不争的事实，所以说存在问题并不可怕，发现不了问题才真正可怕。精益改善的第一步就是要在解放思想中勇于发现问题。
实事求是指从实际对象出发，探求事物的内部联系及其发展的规律性，认识事物的本质，在精益改善中就是验证问题、衡量问题和分析问题。不论是合格率、准时率、过程能力还是西格玛水平，都是衡量问题严重程度的方法；而分析问题则可以用因果分析法应对简单问题，也可以用因果矩阵或失效模式分析等方法应对原因关联较多的复杂问题。事实上，高度关注数据价值和事实论证，重视科学分析，不过度依赖经验管理，正是实事求是在精益改善中的具体体现。
与时俱进是指观念、行动发生改变，和时代一起进步，在精益改善中体现为持续改进。改进可以分为三种，最好的一种是彻底杜绝问题再次发生，常用的方法如IE工具里的防错法。第二种改善是预测问题出现，在问题将要发生时能够及时发现从而处理，如过程统计控制等方法。第三种是最次的改善，在问题发生时能够及时发现，例如故障报警类的改进。在与时俱进的思想中，最重要的是追求完美，如果大家认为99%的合格率是可以接受的，那就意味着每月要停电7个小时，每周有5000列外科手术会失误，而邮局每小时会丢失2万封邮件，因此，在持续改进中追求尽善尽美是与时俱进的重要体现。
总而言之，解放思想就是要敢于发现问题，实事求是就是要科学地验证和分析问题，而与时俱进就是要以追求完美为目标而持续改进。希望这朵东方思想和西方主义碰撞出的美丽火花能够星火燎原，永不熄灭。 收起阅读 »
解放思想是指打破习惯势力和主观偏见的束缚，对于精益改善而言，就是敢于发现问题。精益改善重在改善，改善是为了解决问题，因此改善的第一步应当是敢于发现问题。以消除返修为终生奋斗目标的丰田公司在运行精益生产近40年后的今天，依然存在返修区，世界上不存在完美的事物这是不争的事实，所以说存在问题并不可怕，发现不了问题才真正可怕。精益改善的第一步就是要在解放思想中勇于发现问题。
实事求是指从实际对象出发，探求事物的内部联系及其发展的规律性，认识事物的本质，在精益改善中就是验证问题、衡量问题和分析问题。不论是合格率、准时率、过程能力还是西格玛水平，都是衡量问题严重程度的方法；而分析问题则可以用因果分析法应对简单问题，也可以用因果矩阵或失效模式分析等方法应对原因关联较多的复杂问题。事实上，高度关注数据价值和事实论证，重视科学分析，不过度依赖经验管理，正是实事求是在精益改善中的具体体现。
与时俱进是指观念、行动发生改变，和时代一起进步，在精益改善中体现为持续改进。改进可以分为三种，最好的一种是彻底杜绝问题再次发生，常用的方法如IE工具里的防错法。第二种改善是预测问题出现，在问题将要发生时能够及时发现从而处理，如过程统计控制等方法。第三种是最次的改善，在问题发生时能够及时发现，例如故障报警类的改进。在与时俱进的思想中，最重要的是追求完美，如果大家认为99%的合格率是可以接受的，那就意味着每月要停电7个小时，每周有5000列外科手术会失误，而邮局每小时会丢失2万封邮件，因此，在持续改进中追求尽善尽美是与时俱进的重要体现。
总而言之，解放思想就是要敢于发现问题，实事求是就是要科学地验证和分析问题，而与时俱进就是要以追求完美为目标而持续改进。希望这朵东方思想和西方主义碰撞出的美丽火花能够星火燎原，永不熄灭。 收起阅读 »
用精益思想拉动企业改善进程
在应用精益思想实施生产流程改进时，你面临的问题将会层出不穷，诸如，人员技能水平低，供应商产品质量不稳定，客户订单波动大，设备的可靠性差，模具交换周期和调整时间长，等等，每一个问题的解决都会引发另一个问题的产生，真是拔出萝卜带出泥，而每一个问题也似乎都显得那么棘手。这些问题是否会使你退缩？我们该如何看待和解决这些问题？是否应该等这些问题彻底解决后再开始改进价值的流动呢？实施精益需要做多久？
其一，思想方式要转变。要主动培养发现问题的眼光以及将问题课题化的能力。何谓问题？问题就是客观事实的存在和人的主观期望之间的差距，所以说，问题其实并非是客观存在的，而是人的主观意识的产物，不怕有问题，就怕不知道什么是问题。一个事物如果你认为它是问题，它就会成为问题，如果你不认为它是问题，那么它就不是问题。在过去的经营环境下不成为问题的事物，面临新的变化的环境就可能成为问题。例如，在卖方市场的情形下，经营者追求的是大批量生产的规模效益，而在面对顾客需求的多样性变化后，单品种的大批量作业与多品种小批量的顾客需求就成为问题。我们的惯常思维是：因为...所以…。因为冲压换模时间长，所以批量作业最经济；因为设备故障多发，所以要保有合理的安全库存（实际是安心库存）。久而久之我们会认为，这很正常，一直就是这样的，此所谓存在即合理的思想。较之“因为所以”进步一点的思想是“如果那么”。如果冲压换模时间可以缩短，那么可以减少作业批量；如果设备故障减少，那么可以降低安全库存，这是一种被动的改善思想。更进一步的精益思想是“为了必须”。为了减少作业批量，必须缩短冲压换模时间；为了降低安全库存，必须提高设备的可靠性。由“不动”到“被动”再到“主动”，这是每一家进行革新改善的企业都会遇到的员工心态变化的三个阶段。缩短这一进程和避免中途夭折成为革新推进者的最主要职责。
其二，行动方式要转变。要应用“拉动”式的改进思想实施流程改进。丰田生产方式中，采用了后补充的拉动式生产方式，即根据顾客（或后工序）的需求启动上一级工序的生产。将这一思想应用到流程改进上，就是首先宣称所要达到的改进目标，然后“拉出”为实现这一客户化的目标所要采取的措施。例如，为了减少作业批量，而必须将冲压初始化时间缩短。采用“推动”方式的情形是，成立一个小组去减少冲压初始化时间，然后等待其完成。这是我们的惯常思维，因为我们的信心建立在一个一个的问题都彻底解决后。采用“拉动”式的改进过程，则是一开始就声称将要在30天内将冲压的批量减少到300件，这一信息创造了制造过程改进的紧迫感，也激活了新的创意。精益生产拉出顾客对产品或服务的需求，精益改进则拉出阻碍价值流动的诸要素，一个个问题被不断拉出，迫使你努力去寻求解决之道。这一方法的原则是：首先确定你所要做的事是正确的。正确的衡量标准即价值，就是要深入思考这一改进是否能给顾客带来价值，是否能够加速价值的流动。美国的管理大师彼得?德鲁克就曾说过，做正确的事远比正确地做事重要。只要你做的是正确的事，即使执行中出现一些偏差，一般也不会致命，但是如果做的是错误的事情，即使执行的完美无缺，也往往带来灾难性的后果。丰田公司所确定的正确的事就是识别出顾客所关心的价值，然后消除一切浪费从而加速价值的流动。
古语云：置之死地而后生。在实施精益生产时领导者应该有这样的决心和魄力。2003年8月，山东某大型机械制造厂开展一个精益生产咨询项目，为了实施一个流的作业方式，包括咨询师在内的项目小组对设备布局方案进行了反复多次的研讨，主体构想很快就完成了，为适应未来的作业方式，在生产部门也同时开展了标准作业训练，但是同热处理车间的连接和转运以及过程检验和成品检验等等细节问题却多次讨论没有结果，每个部门都强调自己的理由和难处，快两个月了，问题不仅没有解决反而越积越多。主持精益生产项目的生产副总在征求了咨询顾问的意见后果断下令：搬迁！逢山开路，遇水搭桥，把问题都充分地暴露出来，问题暴露的越充分就越有利于解决。借着10月初的休假期间实施了设备布局调整，此举一动，全盘皆活，大家一看，花了这么大力气和费用调整完的生产线已经没有改回去的可能，只能够让这条新生产线快速运转，没有哪个部门或人员愿意承担阻碍新生产线运转的责任，在同一个原则的基础上，群策群力，积极改善，原先苦无良策的复杂问题变得迎刃而解。生产线布局调整一个月后，产能即恢复到调整前的水平，但是在制品水平下降了62%，两条线节约流动资金240万，制造周期也从原先的14天缩短到5天。到今天为止，问题还在不断出现，改善也在不断进行，企业的精益水平也不断得到提升。
其三，重拙速轻巧迟。不要为追求完美的结果而延迟改善的进程。做任何事情，成功与风险总是结伴而行，管理者要做的是如何将潜在的风险损失减到最小程度，如果一味地追求零风险，追求尽善尽美，则丧失改善的机会。故，“宁速勿久，宁拙勿巧，但能速胜，虽拙可也（李贽语）”。孙子兵法亦云：“其用战也胜，久则钝兵挫锐，……，故兵闻拙速，未睹巧之久也” 。因此在实施丰田生产方式改进的时候，如果你已做好80%的准备，就应付诸行动，在行动的过程中完成另外的20%，这远胜于坐等100%的准备完毕，因为静待最后的20%所造成的延误根本起不到任何作用。
第四，准备打持久战。变革不是一件容易的事，在这个过程中要有恒久的毅力。丰田生产方式形成的几十年中，经历了很多的尝试和失败，然而大野耐一等丰田人却坚信：伴随着尝试、失败和学习的愿望，精益原则能够应用到工作当中去，不断地消除过量生产，使企业更精益。
稳健发展是丰田的一个显著特点，在这一点上，丰田甚至有一些保守。某些世界五百强的企业，其发展过程犹如过山车般，一时间声誉鹊起，一时间又频临破产。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668而丰田则是用渐进式的改进代替突破式的变革，积小改善为大改善。大野耐一先生在谈及丰田的发展模式时说过，丰田要向龟兔赛跑中的乌龟学习，虽然缓慢但是坚忍不拔，最终就能够战胜对手。2004年丰田公司名列世界第二大汽车制造商，与第一位的美国通用汽车销量仅差56万量，而利润却是它的3倍。有专家预计，到2006年丰田公司将超过通用成为第一。丰田汽车在美国本土的市场占有率，从1999年的23.9%提高了2005年的32%，而美国三大汽车商却节节败退，为了防止美日第三次汽车贸易摩擦爆发，丰田向美国车界伸出“橄榄枝”。丰田汽车公司会长奥田硕最近表示，丰田愿意提高在美国销售的汽车价格，以给处于困境中的通用汽车和福特汽车“留出喘息的时间和空间”。
丰田的成功令世界范围内的企业纷纷向其学习，其生产方式也被誉为精益生产。美国的企业管理之父戴明先生指出，任何成功或失败的例子，都不能预测这些方法运用在另一家公司时能否成功。从众多学习丰田生产方式失败的企业中可以看出，其用心不专是导致其失败的要因之一：今天做精益生产不成功，明天就改作推行六西格玛管理，后天又打算实施制约理论，三心二意，如何不败。这个世界上还没有一种灵丹妙药可以包治百病，丰田生产方式也不是放之四海皆准的真理，照搬照套是不行的，重要的是理解它的实质。
然而，危机就是机会，问题显示智慧，总之一句话：方法要比问题多，寻找可行的方法，代替不行的理由。
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其一，思想方式要转变。要主动培养发现问题的眼光以及将问题课题化的能力。何谓问题？问题就是客观事实的存在和人的主观期望之间的差距，所以说，问题其实并非是客观存在的，而是人的主观意识的产物，不怕有问题，就怕不知道什么是问题。一个事物如果你认为它是问题，它就会成为问题，如果你不认为它是问题，那么它就不是问题。在过去的经营环境下不成为问题的事物，面临新的变化的环境就可能成为问题。例如，在卖方市场的情形下，经营者追求的是大批量生产的规模效益，而在面对顾客需求的多样性变化后，单品种的大批量作业与多品种小批量的顾客需求就成为问题。我们的惯常思维是：因为...所以…。因为冲压换模时间长，所以批量作业最经济；因为设备故障多发，所以要保有合理的安全库存（实际是安心库存）。久而久之我们会认为，这很正常，一直就是这样的，此所谓存在即合理的思想。较之“因为所以”进步一点的思想是“如果那么”。如果冲压换模时间可以缩短，那么可以减少作业批量；如果设备故障减少，那么可以降低安全库存，这是一种被动的改善思想。更进一步的精益思想是“为了必须”。为了减少作业批量，必须缩短冲压换模时间；为了降低安全库存，必须提高设备的可靠性。由“不动”到“被动”再到“主动”，这是每一家进行革新改善的企业都会遇到的员工心态变化的三个阶段。缩短这一进程和避免中途夭折成为革新推进者的最主要职责。
其二，行动方式要转变。要应用“拉动”式的改进思想实施流程改进。丰田生产方式中，采用了后补充的拉动式生产方式，即根据顾客（或后工序）的需求启动上一级工序的生产。将这一思想应用到流程改进上，就是首先宣称所要达到的改进目标，然后“拉出”为实现这一客户化的目标所要采取的措施。例如，为了减少作业批量，而必须将冲压初始化时间缩短。采用“推动”方式的情形是，成立一个小组去减少冲压初始化时间，然后等待其完成。这是我们的惯常思维，因为我们的信心建立在一个一个的问题都彻底解决后。采用“拉动”式的改进过程，则是一开始就声称将要在30天内将冲压的批量减少到300件，这一信息创造了制造过程改进的紧迫感，也激活了新的创意。精益生产拉出顾客对产品或服务的需求，精益改进则拉出阻碍价值流动的诸要素，一个个问题被不断拉出，迫使你努力去寻求解决之道。这一方法的原则是：首先确定你所要做的事是正确的。正确的衡量标准即价值，就是要深入思考这一改进是否能给顾客带来价值，是否能够加速价值的流动。美国的管理大师彼得?德鲁克就曾说过，做正确的事远比正确地做事重要。只要你做的是正确的事，即使执行中出现一些偏差，一般也不会致命，但是如果做的是错误的事情，即使执行的完美无缺，也往往带来灾难性的后果。丰田公司所确定的正确的事就是识别出顾客所关心的价值，然后消除一切浪费从而加速价值的流动。
古语云：置之死地而后生。在实施精益生产时领导者应该有这样的决心和魄力。2003年8月，山东某大型机械制造厂开展一个精益生产咨询项目，为了实施一个流的作业方式，包括咨询师在内的项目小组对设备布局方案进行了反复多次的研讨，主体构想很快就完成了，为适应未来的作业方式，在生产部门也同时开展了标准作业训练，但是同热处理车间的连接和转运以及过程检验和成品检验等等细节问题却多次讨论没有结果，每个部门都强调自己的理由和难处，快两个月了，问题不仅没有解决反而越积越多。主持精益生产项目的生产副总在征求了咨询顾问的意见后果断下令：搬迁！逢山开路，遇水搭桥，把问题都充分地暴露出来，问题暴露的越充分就越有利于解决。借着10月初的休假期间实施了设备布局调整，此举一动，全盘皆活，大家一看，花了这么大力气和费用调整完的生产线已经没有改回去的可能，只能够让这条新生产线快速运转，没有哪个部门或人员愿意承担阻碍新生产线运转的责任，在同一个原则的基础上，群策群力，积极改善，原先苦无良策的复杂问题变得迎刃而解。生产线布局调整一个月后，产能即恢复到调整前的水平，但是在制品水平下降了62%，两条线节约流动资金240万，制造周期也从原先的14天缩短到5天。到今天为止，问题还在不断出现，改善也在不断进行，企业的精益水平也不断得到提升。
其三，重拙速轻巧迟。不要为追求完美的结果而延迟改善的进程。做任何事情，成功与风险总是结伴而行，管理者要做的是如何将潜在的风险损失减到最小程度，如果一味地追求零风险，追求尽善尽美，则丧失改善的机会。故，“宁速勿久，宁拙勿巧，但能速胜，虽拙可也（李贽语）”。孙子兵法亦云：“其用战也胜，久则钝兵挫锐，……，故兵闻拙速，未睹巧之久也” 。因此在实施丰田生产方式改进的时候，如果你已做好80%的准备，就应付诸行动，在行动的过程中完成另外的20%，这远胜于坐等100%的准备完毕，因为静待最后的20%所造成的延误根本起不到任何作用。
第四，准备打持久战。变革不是一件容易的事，在这个过程中要有恒久的毅力。丰田生产方式形成的几十年中，经历了很多的尝试和失败，然而大野耐一等丰田人却坚信：伴随着尝试、失败和学习的愿望，精益原则能够应用到工作当中去，不断地消除过量生产，使企业更精益。
稳健发展是丰田的一个显著特点，在这一点上，丰田甚至有一些保守。某些世界五百强的企业，其发展过程犹如过山车般，一时间声誉鹊起，一时间又频临破产。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668而丰田则是用渐进式的改进代替突破式的变革，积小改善为大改善。大野耐一先生在谈及丰田的发展模式时说过，丰田要向龟兔赛跑中的乌龟学习，虽然缓慢但是坚忍不拔，最终就能够战胜对手。2004年丰田公司名列世界第二大汽车制造商，与第一位的美国通用汽车销量仅差56万量，而利润却是它的3倍。有专家预计，到2006年丰田公司将超过通用成为第一。丰田汽车在美国本土的市场占有率，从1999年的23.9%提高了2005年的32%，而美国三大汽车商却节节败退，为了防止美日第三次汽车贸易摩擦爆发，丰田向美国车界伸出“橄榄枝”。丰田汽车公司会长奥田硕最近表示，丰田愿意提高在美国销售的汽车价格，以给处于困境中的通用汽车和福特汽车“留出喘息的时间和空间”。
丰田的成功令世界范围内的企业纷纷向其学习，其生产方式也被誉为精益生产。美国的企业管理之父戴明先生指出，任何成功或失败的例子，都不能预测这些方法运用在另一家公司时能否成功。从众多学习丰田生产方式失败的企业中可以看出，其用心不专是导致其失败的要因之一：今天做精益生产不成功，明天就改作推行六西格玛管理，后天又打算实施制约理论，三心二意，如何不败。这个世界上还没有一种灵丹妙药可以包治百病，丰田生产方式也不是放之四海皆准的真理，照搬照套是不行的，重要的是理解它的实质。
然而，危机就是机会，问题显示智慧，总之一句话：方法要比问题多，寻找可行的方法，代替不行的理由。
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用精益思想拉动企业改善进程
在应用精益思想实施生产流程改进时，你面临的问题将会层出不穷，诸如，人员技能水平低，供应商产品质量不稳定，客户订单波动大，设备的可靠性差，模具交换周期和调整时间长，等等，每一个问题的解决都会引发另一个问题的产生，真是拔出萝卜带出泥，而每一个问题也似乎都显得那么棘手。这些问题是否会使你退缩？我们该如何看待和解决这些问题？是否应该等这些问题彻底解决后再开始改进价值的流动呢？实施精益需要做多久？
其一，思想方式要转变。要主动培养发现问题的眼光以及将问题课题化的能力。何谓问题？问题就是客观事实的存在和人的主观期望之间的差距，所以说，问题其实并非是客观存在的，而是人的主观意识的产物，不怕有问题，就怕不知道什么是问题。一个事物如果你认为它是问题，它就会成为问题，如果你不认为它是问题，那么它就不是问题。在过去的经营环境下不成为问题的事物，面临新的变化的环境就可能成为问题。例如，在卖方市场的情形下，经营者追求的是大批量生产的规模效益，而在面对顾客需求的多样性变化后，单品种的大批量作业与多品种小批量的顾客需求就成为问题。我们的惯常思维是：因为...所以…。因为冲压换模时间长，所以批量作业最经济；因为设备故障多发，所以要保有合理的安全库存（实际是安心库存）。久而久之我们会认为，这很正常，一直就是这样的，此所谓存在即合理的思想。较之“因为所以”进步一点的思想是“如果那么”。如果冲压换模时间可以缩短，那么可以减少作业批量；如果设备故障减少，那么可以降低安全库存，这是一种被动的改善思想。更进一步的精益思想是“为了必须”。为了减少作业批量，必须缩短冲压换模时间；为了降低安全库存，必须提高设备的可靠性。由“不动”到“被动”再到“主动”，这是每一家进行革新改善的企业都会遇到的员工心态变化的三个阶段。缩短这一进程和避免中途夭折成为革新推进者的最主要职责。
其二，行动方式要转变。要应用“拉动”式的改进思想实施流程改进。丰田生产方式中，采用了后补充的拉动式生产方式，即根据顾客（或后工序）的需求启动上一级工序的生产。将这一思想应用到流程改进上，就是首先宣称所要达到的改进目标，然后“拉出”为实现这一客户化的目标所要采取的措施。例如，为了减少作业批量，而必须将冲压初始化时间缩短。采用“推动”方式的情形是，成立一个小组去减少冲压初始化时间，然后等待其完成。这是我们的惯常思维，因为我们的信心建立在一个一个的问题都彻底解决后。采用“拉动”式的改进过程，则是一开始就声称将要在30天内将冲压的批量减少到300件，这一信息创造了制造过程改进的紧迫感，也激活了新的创意。精益生产拉出顾客对产品或服务的需求，精益改进则拉出阻碍价值流动的诸要素，一个个问题被不断拉出，迫使你努力去寻求解决之道。这一方法的原则是：首先确定你所要做的事是正确的。正确的衡量标准即价值，就是要深入思考这一改进是否能给顾客带来价值，是否能够加速价值的流动。美国的管理大师彼得?德鲁克就曾说过，做正确的事远比正确地做事重要。只要你做的是正确的事，即使执行中出现一些偏差，一般也不会致命，但是如果做的是错误的事情，即使执行的完美无缺，也往往带来灾难性的后果。丰田公司所确定的正确的事就是识别出顾客所关心的价值，然后消除一切浪费从而加速价值的流动。
古语云：置之死地而后生。在实施精益生产时领导者应该有这样的决心和魄力。2003年8月，山东某大型机械制造厂开展一个精益生产咨询项目，为了实施一个流的作业方式，包括咨询师在内的项目小组对设备布局方案进行了反复多次的研讨，主体构想很快就完成了，为适应未来的作业方式，在生产部门也同时开展了标准作业训练，但是同热处理车间的连接和转运以及过程检验和成品检验等等细节问题却多次讨论没有结果，每个部门都强调自己的理由和难处，快两个月了，问题不仅没有解决反而越积越多。主持精益生产项目的生产副总在征求了咨询顾问的意见后果断下令：搬迁！逢山开路，遇水搭桥，把问题都充分地暴露出来，问题暴露的越充分就越有利于解决。借着10月初的休假期间实施了设备布局调整，此举一动，全盘皆活，大家一看，花了这么大力气和费用调整完的生产线已经没有改回去的可能，只能够让这条新生产线快速运转，没有哪个部门或人员愿意承担阻碍新生产线运转的责任，在同一个原则的基础上，群策群力，积极改善，原先苦无良策的复杂问题变得迎刃而解。生产线布局调整一个月后，产能即恢复到调整前的水平，但是在制品水平下降了62%，两条线节约流动资金240万，制造周期也从原先的14天缩短到5天。到今天为止，问题还在不断出现，改善也在不断进行，企业的精益水平也不断得到提升。
其三，重拙速轻巧迟。不要为追求完美的结果而延迟改善的进程。做任何事情，成功与风险总是结伴而行，管理者要做的是如何将潜在的风险损失减到最小程度，如果一味地追求零风险，追求尽善尽美，则丧失改善的机会。故，“宁速勿久，宁拙勿巧，但能速胜，虽拙可也（李贽语）”。孙子兵法亦云：“其用战也胜，久则钝兵挫锐，……，故兵闻拙速，未睹巧之久也” 。因此在实施丰田生产方式改进的时候，如果你已做好80%的准备，就应付诸行动，在行动的过程中完成另外的20%，这远胜于坐等100%的准备完毕，因为静待最后的20%所造成的延误根本起不到任何作用。
第四，准备打持久战。变革不是一件容易的事，在这个过程中要有恒久的毅力。丰田生产方式形成的几十年中，经历了很多的尝试和失败，然而大野耐一等丰田人却坚信：伴随着尝试、失败和学习的愿望，精益原则能够应用到工作当中去，不断地消除过量生产，使企业更精益。
稳健发展是丰田的一个显著特点，在这一点上，丰田甚至有一些保守。某些世界五百强的企业，其发展过程犹如过山车般，一时间声誉鹊起，一时间又频临破产。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668而丰田则是用渐进式的改进代替突破式的变革，积小改善为大改善。大野耐一先生在谈及丰田的发展模式时说过，丰田要向龟兔赛跑中的乌龟学习，虽然缓慢但是坚忍不拔，最终就能够战胜对手。2004年丰田公司名列世界第二大汽车制造商，与第一位的美国通用汽车销量仅差56万量，而利润却是它的3倍。有专家预计，到2006年丰田公司将超过通用成为第一。丰田汽车在美国本土的市场占有率，从1999年的23.9%提高了2005年的32%，而美国三大汽车商却节节败退，为了防止美日第三次汽车贸易摩擦爆发，丰田向美国车界伸出“橄榄枝”。丰田汽车公司会长奥田硕最近表示，丰田愿意提高在美国销售的汽车价格，以给处于困境中的通用汽车和福特汽车“留出喘息的时间和空间”。
丰田的成功令世界范围内的企业纷纷向其学习，其生产方式也被誉为精益生产。美国的企业管理之父戴明先生指出，任何成功或失败的例子，都不能预测这些方法运用在另一家公司时能否成功。从众多学习丰田生产方式失败的企业中可以看出，其用心不专是导致其失败的要因之一：今天做精益生产不成功，明天就改作推行六西格玛管理，后天又打算实施制约理论，三心二意，如何不败。这个世界上还没有一种灵丹妙药可以包治百病，丰田生产方式也不是放之四海皆准的真理，照搬照套是不行的，重要的是理解它的实质。
然而，危机就是机会，问题显示智慧，总之一句话：方法要比问题多，寻找可行的方法，代替不行的理由。
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其一，思想方式要转变。要主动培养发现问题的眼光以及将问题课题化的能力。何谓问题？问题就是客观事实的存在和人的主观期望之间的差距，所以说，问题其实并非是客观存在的，而是人的主观意识的产物，不怕有问题，就怕不知道什么是问题。一个事物如果你认为它是问题，它就会成为问题，如果你不认为它是问题，那么它就不是问题。在过去的经营环境下不成为问题的事物，面临新的变化的环境就可能成为问题。例如，在卖方市场的情形下，经营者追求的是大批量生产的规模效益，而在面对顾客需求的多样性变化后，单品种的大批量作业与多品种小批量的顾客需求就成为问题。我们的惯常思维是：因为...所以…。因为冲压换模时间长，所以批量作业最经济；因为设备故障多发，所以要保有合理的安全库存（实际是安心库存）。久而久之我们会认为，这很正常，一直就是这样的，此所谓存在即合理的思想。较之“因为所以”进步一点的思想是“如果那么”。如果冲压换模时间可以缩短，那么可以减少作业批量；如果设备故障减少，那么可以降低安全库存，这是一种被动的改善思想。更进一步的精益思想是“为了必须”。为了减少作业批量，必须缩短冲压换模时间；为了降低安全库存，必须提高设备的可靠性。由“不动”到“被动”再到“主动”，这是每一家进行革新改善的企业都会遇到的员工心态变化的三个阶段。缩短这一进程和避免中途夭折成为革新推进者的最主要职责。
其二，行动方式要转变。要应用“拉动”式的改进思想实施流程改进。丰田生产方式中，采用了后补充的拉动式生产方式，即根据顾客（或后工序）的需求启动上一级工序的生产。将这一思想应用到流程改进上，就是首先宣称所要达到的改进目标，然后“拉出”为实现这一客户化的目标所要采取的措施。例如，为了减少作业批量，而必须将冲压初始化时间缩短。采用“推动”方式的情形是，成立一个小组去减少冲压初始化时间，然后等待其完成。这是我们的惯常思维，因为我们的信心建立在一个一个的问题都彻底解决后。采用“拉动”式的改进过程，则是一开始就声称将要在30天内将冲压的批量减少到300件，这一信息创造了制造过程改进的紧迫感，也激活了新的创意。精益生产拉出顾客对产品或服务的需求，精益改进则拉出阻碍价值流动的诸要素，一个个问题被不断拉出，迫使你努力去寻求解决之道。这一方法的原则是：首先确定你所要做的事是正确的。正确的衡量标准即价值，就是要深入思考这一改进是否能给顾客带来价值，是否能够加速价值的流动。美国的管理大师彼得?德鲁克就曾说过，做正确的事远比正确地做事重要。只要你做的是正确的事，即使执行中出现一些偏差，一般也不会致命，但是如果做的是错误的事情，即使执行的完美无缺，也往往带来灾难性的后果。丰田公司所确定的正确的事就是识别出顾客所关心的价值，然后消除一切浪费从而加速价值的流动。
古语云：置之死地而后生。在实施精益生产时领导者应该有这样的决心和魄力。2003年8月，山东某大型机械制造厂开展一个精益生产咨询项目，为了实施一个流的作业方式，包括咨询师在内的项目小组对设备布局方案进行了反复多次的研讨，主体构想很快就完成了，为适应未来的作业方式，在生产部门也同时开展了标准作业训练，但是同热处理车间的连接和转运以及过程检验和成品检验等等细节问题却多次讨论没有结果，每个部门都强调自己的理由和难处，快两个月了，问题不仅没有解决反而越积越多。主持精益生产项目的生产副总在征求了咨询顾问的意见后果断下令：搬迁！逢山开路，遇水搭桥，把问题都充分地暴露出来，问题暴露的越充分就越有利于解决。借着10月初的休假期间实施了设备布局调整，此举一动，全盘皆活，大家一看，花了这么大力气和费用调整完的生产线已经没有改回去的可能，只能够让这条新生产线快速运转，没有哪个部门或人员愿意承担阻碍新生产线运转的责任，在同一个原则的基础上，群策群力，积极改善，原先苦无良策的复杂问题变得迎刃而解。生产线布局调整一个月后，产能即恢复到调整前的水平，但是在制品水平下降了62%，两条线节约流动资金240万，制造周期也从原先的14天缩短到5天。到今天为止，问题还在不断出现，改善也在不断进行，企业的精益水平也不断得到提升。
其三，重拙速轻巧迟。不要为追求完美的结果而延迟改善的进程。做任何事情，成功与风险总是结伴而行，管理者要做的是如何将潜在的风险损失减到最小程度，如果一味地追求零风险，追求尽善尽美，则丧失改善的机会。故，“宁速勿久，宁拙勿巧，但能速胜，虽拙可也（李贽语）”。孙子兵法亦云：“其用战也胜，久则钝兵挫锐，……，故兵闻拙速，未睹巧之久也” 。因此在实施丰田生产方式改进的时候，如果你已做好80%的准备，就应付诸行动，在行动的过程中完成另外的20%，这远胜于坐等100%的准备完毕，因为静待最后的20%所造成的延误根本起不到任何作用。
第四，准备打持久战。变革不是一件容易的事，在这个过程中要有恒久的毅力。丰田生产方式形成的几十年中，经历了很多的尝试和失败，然而大野耐一等丰田人却坚信：伴随着尝试、失败和学习的愿望，精益原则能够应用到工作当中去，不断地消除过量生产，使企业更精益。
稳健发展是丰田的一个显著特点，在这一点上，丰田甚至有一些保守。某些世界五百强的企业，其发展过程犹如过山车般，一时间声誉鹊起，一时间又频临破产。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668而丰田则是用渐进式的改进代替突破式的变革，积小改善为大改善。大野耐一先生在谈及丰田的发展模式时说过，丰田要向龟兔赛跑中的乌龟学习，虽然缓慢但是坚忍不拔，最终就能够战胜对手。2004年丰田公司名列世界第二大汽车制造商，与第一位的美国通用汽车销量仅差56万量，而利润却是它的3倍。有专家预计，到2006年丰田公司将超过通用成为第一。丰田汽车在美国本土的市场占有率，从1999年的23.9%提高了2005年的32%，而美国三大汽车商却节节败退，为了防止美日第三次汽车贸易摩擦爆发，丰田向美国车界伸出“橄榄枝”。丰田汽车公司会长奥田硕最近表示，丰田愿意提高在美国销售的汽车价格，以给处于困境中的通用汽车和福特汽车“留出喘息的时间和空间”。
丰田的成功令世界范围内的企业纷纷向其学习，其生产方式也被誉为精益生产。美国的企业管理之父戴明先生指出，任何成功或失败的例子，都不能预测这些方法运用在另一家公司时能否成功。从众多学习丰田生产方式失败的企业中可以看出，其用心不专是导致其失败的要因之一：今天做精益生产不成功，明天就改作推行六西格玛管理，后天又打算实施制约理论，三心二意，如何不败。这个世界上还没有一种灵丹妙药可以包治百病，丰田生产方式也不是放之四海皆准的真理，照搬照套是不行的，重要的是理解它的实质。
然而，危机就是机会，问题显示智慧，总之一句话：方法要比问题多，寻找可行的方法，代替不行的理由。
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以客户为中心，创造价值
董事长强调对工厂的要求就是要把有悖于“以客户为中心”的情况进行汇总和修正，不要以自我为中心，要以客户为中心。作为工厂品质管理部门分析汇总出以下3点常见的以自我为中心的现象：
1、 已建立了品质标准或有处理方案，强加给客户接收。工作中我们时常将我们的标准或方案强加给客户，忘了客户才是给我们订立标准的人。如1000PCS管件批量生产出货时，外观、包装按一般水平Ⅱ正常检验，允许水准AQL=0.65进行判定，不合格品率1.25%。满足标准要求，同时考虑到运输导致不良，多发15pcs管件随柜出货。结果客户不接收，作为质量管理，我们要考虑的是如何降低或消除1.25%的不合格品，而不能以符合标准，并随柜多补部件作为补偿。这是明显的以自我为中心的案例，也是质量管理的发展方向，质量由符合性质量发展为适用性质量，从而提高到全面质量。换个角度讲客户只接收0缺陷质量；
2、 建立了质量接受标准，检验出不良。客户让步接收后减缓了我们改善的进度；工厂生产出货难免出现让步接收的情况，但就是一次的让步接收会使我们认同不良的存在，停滞了改善的脚步。如外贸部分项目客户在工厂验货时，偶有一次因交期或其它问题让步接收外观问题时，总会成为我们下一次不良的借口。特采或让步接收不代表不是问题，只是针对此次问题的单项处理方案，不能做为常态。
3、 客诉或异常问题发生后，一旦是采购物料的问题就会松懈。将问题一股脑的推给供应商，你给我分析吧，你给我回复吧，再不行你给我赔偿吧。进度上也会落下很多。多数只是收到了回复或进行了赔偿，但问题真正有没有改善或后续来料情况,很少去跟进。这也是我们没有重视客户，没有以客户为中心最常见的表现。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668客诉或异常发生时首要的是尽快解决问题，再找出预防措施。对客户来讲我们就是他的供应商，我们应该承担一切问题的解决处理，而不会考虑是我们的问题还是我们供应商的问题。这就要求我们考虑问题要站在公司层面上而不是一个部门层面上，作为对接业务，对接客户的点，我们要第一时间分析问题，即使我们供应商问题也要协助分析处理，建立跟进机制，对供应商回复的报告要求签核意见回传，并跟进后续来料情况作报告回复。
对此如何真正的去落实以客户为中心？
1、 外部客户进行客户分类管理；我们的供应商分A、B、C类，同样我们的客户也要分A、B、C类管理（这个分类不仅仅是停留在业务电脑里）。以客户为中心就是企业从以产品为中心向以客户为中心进行转变，即传统的产品推销转变为市场营销，产品有好坏，同样的客户也有好坏，换句话说客户价值有高低。建立客户基本情况调查表，客户信息、客户所在区域及环境、路况、对产品的使用情况、订单情况、信息回馈情况等；根据客户订单建立车辆履历卡，车辆基本情况、售后服务情况。这样可以归纳总结不同地区不同客户的需求，做到针对性服务、个性化服务；以客户编号为订单号，由客户编号进行追溯。对A类客户原材料及零部件改变原状态标识，增加一个标签，客户产品的**部件，这也是智能物流中物质=信息的关键。
2、 内部客户建立监督考核，由产品创造价值获取利润逐步改为由客户创造价值获取利润。我们时常将我们下一工序，下一部门不当作客户。交期、质量时常满足不了要求，反正在工厂，你就等着吧，或者不良了我来返修/工即可，下一工序或下一部门往往都是被动的接收。现阶段虽然难以对感知效果进行操作，但我们可以建立监督考核，各部门找出自己的客户部门，每月绩效引入客户部门的评价考核，由客户部门对上一部门相关的业务指标进行考核。 收起阅读 »
1、 已建立了品质标准或有处理方案，强加给客户接收。工作中我们时常将我们的标准或方案强加给客户，忘了客户才是给我们订立标准的人。如1000PCS管件批量生产出货时，外观、包装按一般水平Ⅱ正常检验，允许水准AQL=0.65进行判定，不合格品率1.25%。满足标准要求，同时考虑到运输导致不良，多发15pcs管件随柜出货。结果客户不接收，作为质量管理，我们要考虑的是如何降低或消除1.25%的不合格品，而不能以符合标准，并随柜多补部件作为补偿。这是明显的以自我为中心的案例，也是质量管理的发展方向，质量由符合性质量发展为适用性质量，从而提高到全面质量。换个角度讲客户只接收0缺陷质量；
2、 建立了质量接受标准，检验出不良。客户让步接收后减缓了我们改善的进度；工厂生产出货难免出现让步接收的情况，但就是一次的让步接收会使我们认同不良的存在，停滞了改善的脚步。如外贸部分项目客户在工厂验货时，偶有一次因交期或其它问题让步接收外观问题时，总会成为我们下一次不良的借口。特采或让步接收不代表不是问题，只是针对此次问题的单项处理方案，不能做为常态。
3、 客诉或异常问题发生后，一旦是采购物料的问题就会松懈。将问题一股脑的推给供应商，你给我分析吧，你给我回复吧，再不行你给我赔偿吧。进度上也会落下很多。多数只是收到了回复或进行了赔偿，但问题真正有没有改善或后续来料情况,很少去跟进。这也是我们没有重视客户，没有以客户为中心最常见的表现。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668客诉或异常发生时首要的是尽快解决问题，再找出预防措施。对客户来讲我们就是他的供应商，我们应该承担一切问题的解决处理，而不会考虑是我们的问题还是我们供应商的问题。这就要求我们考虑问题要站在公司层面上而不是一个部门层面上，作为对接业务，对接客户的点，我们要第一时间分析问题，即使我们供应商问题也要协助分析处理，建立跟进机制，对供应商回复的报告要求签核意见回传，并跟进后续来料情况作报告回复。
对此如何真正的去落实以客户为中心？
1、 外部客户进行客户分类管理；我们的供应商分A、B、C类，同样我们的客户也要分A、B、C类管理（这个分类不仅仅是停留在业务电脑里）。以客户为中心就是企业从以产品为中心向以客户为中心进行转变，即传统的产品推销转变为市场营销，产品有好坏，同样的客户也有好坏，换句话说客户价值有高低。建立客户基本情况调查表，客户信息、客户所在区域及环境、路况、对产品的使用情况、订单情况、信息回馈情况等；根据客户订单建立车辆履历卡，车辆基本情况、售后服务情况。这样可以归纳总结不同地区不同客户的需求，做到针对性服务、个性化服务；以客户编号为订单号，由客户编号进行追溯。对A类客户原材料及零部件改变原状态标识，增加一个标签，客户产品的**部件，这也是智能物流中物质=信息的关键。
2、 内部客户建立监督考核，由产品创造价值获取利润逐步改为由客户创造价值获取利润。我们时常将我们下一工序，下一部门不当作客户。交期、质量时常满足不了要求，反正在工厂，你就等着吧，或者不良了我来返修/工即可，下一工序或下一部门往往都是被动的接收。现阶段虽然难以对感知效果进行操作，但我们可以建立监督考核，各部门找出自己的客户部门，每月绩效引入客户部门的评价考核，由客户部门对上一部门相关的业务指标进行考核。 收起阅读 »
一流现场管理的“五化”标志
干净整洁纪律严明不等于现场管理
金堆城钼业某单位的陆主席在看了某航天公司的现场管理后，说道：我有两个震撼，第一个是视觉震撼：现场井然有序、工作对错一目了然。第二个是心灵震撼：在国内本行业最大的企业从事现场、行政、工会管理几十年自认为还不错，但看到如此出色的现场管理才意识到还有太多的东西需要去学习。
因为从事咨询行业的关系，笔者在国内许多企业发现现场考核就是抓卫生、抓摆放整齐，强调多考核。有一次去某地一家被集团树为“现场管理标杆”的某企业，观摩现场后笔者只能说“纪律严明、干净卫生”，仅此而已。现场管理的精髓到底是什么，如何才能成为一流的现场管理？为什么说“只抓卫生、摆放整齐”是难以维持甚至是徒劳的？厘清这些问题对明确现场管理提升的方向是十分重要的。
考核卫生状况及摆放整齐与否做为现场管理的主要要求的现象在国内许多企业都存在，事实上，这样的要求与一流现场管理的要求差距甚远，不了解现场管理的精髓，再做十年的卫生检查及摆放整齐的检查都无法成为优秀的现场管理企业。
笔者根据多年的工厂管理及咨询工作中接触大量各种类型的企业的状况，总结出一流现场管理的“五化”标志，通过“规范化、动态化、活性化、人性化、学习化”逐步实现一流的现场管理。
一、规范化
现场管理必须强调规范化，日常工作必须按照标准、制度去执行，尤其要注重标准的操作细节。通过ISO9001等体系的推行，目前许多企业都已经编制了许多标准、流程等资料。不过如果仔细去分析这些标准、流程的话，会发现不同的人按照标准、流程去做时会得到不同的结果。例如一家企业规定“垃圾桶不能太满，否则扣分”，问题在于什么叫“垃圾桶不能太满”没有具体的细节规定。又例如有一家企业把洗手流程“清水→洗手液→清水→哄干”贴在墙上，表面看有流程，但如果你安排几个人分别按照这个流程去洗手时，会发现不同人之间的差异性。我们看看麦当劳的洗手规定：1、每小时用杀菌洗手液洗手；2、洗至手腕以上，至少20秒。说明规范化的重点是细节管理。如果不同的人按照同一标准工作却得出不同的结果，这样的标准、流程就是一个摆设了。由此，笔者想到某些企业提出的现场不要划线、不要标识，给出的理由是“我们要提高员工素养，线与标识都在自己心中”，这种愿望是好的，但看看我们普遍认可的某些“员工素养比较高”的欧美发达国家，有哪个国家的交通道路上不划线、不划人行通道的？再好的素养也需要明确的标准、流程去引导把事情做对，否则不同的人就会产生不同的“心中”景象，事情自然就会五花八门没有规范了。现场划线、标识就是通过细节管理明确现场正在进行的工作的对错，产生良好的自我约束条件及便于监督。
二、动态化
凡是到过丰田、三星、通用等为代表日本、韩国、美国优秀企业的人，只要站在生产车间的管理看板跟前就能看出最近几年下来本车间甚至班组负责的KPI指标（P（效率）Q（质量）C（成本）D（交期）S（安全）M（士气）等）变化趋势，进而了解相关管理人员的管理是否有成效。“没有功劳也有苦劳”在优秀企业是没有市场的。看不到你负责的PQCDSM指标变好，只能说明你不是一名优秀的管理人员。许多优秀企业提出：按计划完成生产是理所当然的，你拿这份工资就应该完成生产，判断你是否优秀的基准是你所负责的PQCDSM指标是否比竞争对手更快地朝好的方向改进。因此明确各级管理人员所负责的PQCDSM指标，并把某些重要的指标在管理看板揭示出来，跟踪这些指标的变化趋势，对持续不断地提升管理水平十分重要。
三、活性化
去年某媒体的一项调查显示，中国48%的一线作业人员产生职业倦怠，随着职务的提升职业倦怠比例减少。个人积极性发挥与否与其工作成就感有很大的关系，没有成就感很容易产生职业倦怠。有决策权不容易产生职业倦怠，这也是中高层管理者职业倦怠比例下降的原因。但生产型企业一线作业人员占大多数，减少他们的职业倦怠比例对企业做好现场管理十分重要。企业无法提供行政事务上许多决策机会给他们，但却可以通过日常改善让他们参与小改小革上的“决策”，总结出改善案例的成果，用胶套等方式张贴在其工位上方（或附近），领导或客人一句赞扬的话大概可以让他干劲十足地工作上一周。此外，公司定期召集各部门主要人员、生产骨干观摩与学习各个现场最近的优秀改善事例所谓的改善之旅方式对激发大家的活力十分有效。让员工的改善成果受到重视，是减少职业倦怠及激发员工活力的重要方式。
四、人性化
人性化与工资福利高低没有必然的联系，相比许多发达国家，国内企业员工的工资水平是十分低的。但即使很低，企业仍然需要也应该追求人性化管理。在提升现场管理水平方面笔者认为应该从下面2个方面体现“以人为本”的人性化管理。
1、在不增加公司多少投入的情况下，寻找让一线作业人员更加准确、更加快捷、更加轻松地完成工作的方式方法。
记得有一次看见一名工人站在仪表台跟前，眼睛看着面前的几十个仪表。笔者对管理干部说，你根本不能相信这位工人能够看好这些仪表，每个仪表有正常状态的上下限二个数，几十个仪表就有数十甚至上百个数，这么多数要工人记住本身就很困难，加上仪表指针并不是经常出现问题，“已经十天没有问题了”，人的惰性将会让员工对“偶发的问题”视而不见。岗前培训及考试很重要，但这并不能让这位员工有效地进行工作，而通过目视管理，把各种仪表的正常范围标为绿色，其他为黄色或红色，或者对于数字仪表，把最大最小值标示出来，减少需要员工记忆的内容，则员工能又快又准地判断仪表状态是否正常，减轻了记忆压力与工作紧张度，轻轻松松地把工作做好。管理者的主要工作不是“监督”还是“管理”：在不增加公司多少投入的情况下，寻找让一线作业人员更加准确、更加快捷、更加轻松地完成工作的方式方法。
2、创造温馨的现场
有一次去一家国内企业讲课，课前观摩该企业现场，到第一个班组休息区看到一圈真皮的沙发、不锈钢的茶几、金属报架、高档电视柜等物品，墙上大型喷绘板上只留下很小的地方给班组挂点资料、喷绘板上大部分地方都是喷绘上固定不变的口号、理念、宣传等资料，当时的第一感觉是这个企业有钱。等看到第二个班组休息区也是同样物品、同样的布置时，被告之“我们在进行班组标准化建设”，此时笔者已经觉得没有必须看下去了。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668千篇一律的东西是不值得多看的，墙上不变的东西基本上是个形式罢了，根本不要指望员工经常关注。相反一些优秀企业鼓励各班组工段充分利用本企业废弃的材料、物品，发挥各组成员的想象力及自己动手创造温馨的休息、学习场所。航天集团精益生产办公室的张书记观摩了桂林航天电子公司的现场后十分感慨地说：各个车间班组负责人，包括40多岁的工段班组长，都发自内心、充分激情地想把自己工段班组做的改善成果及过程告诉我，到不同班组都可以看到结合本班组特色的改善成果，虽然厂房建筑年限已久外表上不够现代、但内部现场十分温馨，让我感动。他们达到了自己提出的“感动客户、感动领导、感动自己”的目标。
五、学习化
当今企业的竞争，已不再是产品的竞争，也不再只是人才的竞争了。惟一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。虽然学习力的提升比较困难，但国内一些企业，比如莱钢集团等企业已经先行一步，通过“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考”五项修炼创建学习行班组的管理提升活动，给企业各级人员带来观念及行为上的巨大变化。善于学习及总结、提高，无疑是持续改进与提高现场管理水平的原动力。甘肃山丹水泥厂通过学习、总结后，归纳出现场管理的“五按五干五检”原则，就是学习力获得提升的案例：
1.五按
按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令
2.五干
干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度
3.五检
由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实
意识决定行为，没有正确的理念就不会有良好的效果。摈弃重点考核卫生状况及摆放整齐与否的“现场管理”，通过“规范化、动态化、活性化、人性化、学习化”的学习，了解与掌握现场管理的精髓，朝正确的现场管理方向前进，该是国内许多企业认真思考的时候了。否则，再做十年的卫生检查及摆放整齐的检查都无法成为优秀的现场管理企业。
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金堆城钼业某单位的陆主席在看了某航天公司的现场管理后，说道：我有两个震撼，第一个是视觉震撼：现场井然有序、工作对错一目了然。第二个是心灵震撼：在国内本行业最大的企业从事现场、行政、工会管理几十年自认为还不错，但看到如此出色的现场管理才意识到还有太多的东西需要去学习。
因为从事咨询行业的关系，笔者在国内许多企业发现现场考核就是抓卫生、抓摆放整齐，强调多考核。有一次去某地一家被集团树为“现场管理标杆”的某企业，观摩现场后笔者只能说“纪律严明、干净卫生”，仅此而已。现场管理的精髓到底是什么，如何才能成为一流的现场管理？为什么说“只抓卫生、摆放整齐”是难以维持甚至是徒劳的？厘清这些问题对明确现场管理提升的方向是十分重要的。
考核卫生状况及摆放整齐与否做为现场管理的主要要求的现象在国内许多企业都存在，事实上，这样的要求与一流现场管理的要求差距甚远，不了解现场管理的精髓，再做十年的卫生检查及摆放整齐的检查都无法成为优秀的现场管理企业。
笔者根据多年的工厂管理及咨询工作中接触大量各种类型的企业的状况，总结出一流现场管理的“五化”标志，通过“规范化、动态化、活性化、人性化、学习化”逐步实现一流的现场管理。
一、规范化
现场管理必须强调规范化，日常工作必须按照标准、制度去执行，尤其要注重标准的操作细节。通过ISO9001等体系的推行，目前许多企业都已经编制了许多标准、流程等资料。不过如果仔细去分析这些标准、流程的话，会发现不同的人按照标准、流程去做时会得到不同的结果。例如一家企业规定“垃圾桶不能太满，否则扣分”，问题在于什么叫“垃圾桶不能太满”没有具体的细节规定。又例如有一家企业把洗手流程“清水→洗手液→清水→哄干”贴在墙上，表面看有流程，但如果你安排几个人分别按照这个流程去洗手时，会发现不同人之间的差异性。我们看看麦当劳的洗手规定：1、每小时用杀菌洗手液洗手；2、洗至手腕以上，至少20秒。说明规范化的重点是细节管理。如果不同的人按照同一标准工作却得出不同的结果，这样的标准、流程就是一个摆设了。由此，笔者想到某些企业提出的现场不要划线、不要标识，给出的理由是“我们要提高员工素养，线与标识都在自己心中”，这种愿望是好的，但看看我们普遍认可的某些“员工素养比较高”的欧美发达国家，有哪个国家的交通道路上不划线、不划人行通道的？再好的素养也需要明确的标准、流程去引导把事情做对，否则不同的人就会产生不同的“心中”景象，事情自然就会五花八门没有规范了。现场划线、标识就是通过细节管理明确现场正在进行的工作的对错，产生良好的自我约束条件及便于监督。
二、动态化
凡是到过丰田、三星、通用等为代表日本、韩国、美国优秀企业的人，只要站在生产车间的管理看板跟前就能看出最近几年下来本车间甚至班组负责的KPI指标（P（效率）Q（质量）C（成本）D（交期）S（安全）M（士气）等）变化趋势，进而了解相关管理人员的管理是否有成效。“没有功劳也有苦劳”在优秀企业是没有市场的。看不到你负责的PQCDSM指标变好，只能说明你不是一名优秀的管理人员。许多优秀企业提出：按计划完成生产是理所当然的，你拿这份工资就应该完成生产，判断你是否优秀的基准是你所负责的PQCDSM指标是否比竞争对手更快地朝好的方向改进。因此明确各级管理人员所负责的PQCDSM指标，并把某些重要的指标在管理看板揭示出来，跟踪这些指标的变化趋势，对持续不断地提升管理水平十分重要。
三、活性化
去年某媒体的一项调查显示，中国48%的一线作业人员产生职业倦怠，随着职务的提升职业倦怠比例减少。个人积极性发挥与否与其工作成就感有很大的关系，没有成就感很容易产生职业倦怠。有决策权不容易产生职业倦怠，这也是中高层管理者职业倦怠比例下降的原因。但生产型企业一线作业人员占大多数，减少他们的职业倦怠比例对企业做好现场管理十分重要。企业无法提供行政事务上许多决策机会给他们，但却可以通过日常改善让他们参与小改小革上的“决策”，总结出改善案例的成果，用胶套等方式张贴在其工位上方（或附近），领导或客人一句赞扬的话大概可以让他干劲十足地工作上一周。此外，公司定期召集各部门主要人员、生产骨干观摩与学习各个现场最近的优秀改善事例所谓的改善之旅方式对激发大家的活力十分有效。让员工的改善成果受到重视，是减少职业倦怠及激发员工活力的重要方式。
四、人性化
人性化与工资福利高低没有必然的联系，相比许多发达国家，国内企业员工的工资水平是十分低的。但即使很低，企业仍然需要也应该追求人性化管理。在提升现场管理水平方面笔者认为应该从下面2个方面体现“以人为本”的人性化管理。
1、在不增加公司多少投入的情况下，寻找让一线作业人员更加准确、更加快捷、更加轻松地完成工作的方式方法。
记得有一次看见一名工人站在仪表台跟前，眼睛看着面前的几十个仪表。笔者对管理干部说，你根本不能相信这位工人能够看好这些仪表，每个仪表有正常状态的上下限二个数，几十个仪表就有数十甚至上百个数，这么多数要工人记住本身就很困难，加上仪表指针并不是经常出现问题，“已经十天没有问题了”，人的惰性将会让员工对“偶发的问题”视而不见。岗前培训及考试很重要，但这并不能让这位员工有效地进行工作，而通过目视管理，把各种仪表的正常范围标为绿色，其他为黄色或红色，或者对于数字仪表，把最大最小值标示出来，减少需要员工记忆的内容，则员工能又快又准地判断仪表状态是否正常，减轻了记忆压力与工作紧张度，轻轻松松地把工作做好。管理者的主要工作不是“监督”还是“管理”：在不增加公司多少投入的情况下，寻找让一线作业人员更加准确、更加快捷、更加轻松地完成工作的方式方法。
2、创造温馨的现场
有一次去一家国内企业讲课，课前观摩该企业现场，到第一个班组休息区看到一圈真皮的沙发、不锈钢的茶几、金属报架、高档电视柜等物品，墙上大型喷绘板上只留下很小的地方给班组挂点资料、喷绘板上大部分地方都是喷绘上固定不变的口号、理念、宣传等资料，当时的第一感觉是这个企业有钱。等看到第二个班组休息区也是同样物品、同样的布置时，被告之“我们在进行班组标准化建设”，此时笔者已经觉得没有必须看下去了。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668千篇一律的东西是不值得多看的，墙上不变的东西基本上是个形式罢了，根本不要指望员工经常关注。相反一些优秀企业鼓励各班组工段充分利用本企业废弃的材料、物品，发挥各组成员的想象力及自己动手创造温馨的休息、学习场所。航天集团精益生产办公室的张书记观摩了桂林航天电子公司的现场后十分感慨地说：各个车间班组负责人，包括40多岁的工段班组长，都发自内心、充分激情地想把自己工段班组做的改善成果及过程告诉我，到不同班组都可以看到结合本班组特色的改善成果，虽然厂房建筑年限已久外表上不够现代、但内部现场十分温馨，让我感动。他们达到了自己提出的“感动客户、感动领导、感动自己”的目标。
五、学习化
当今企业的竞争，已不再是产品的竞争，也不再只是人才的竞争了。惟一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。虽然学习力的提升比较困难，但国内一些企业，比如莱钢集团等企业已经先行一步，通过“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考”五项修炼创建学习行班组的管理提升活动，给企业各级人员带来观念及行为上的巨大变化。善于学习及总结、提高，无疑是持续改进与提高现场管理水平的原动力。甘肃山丹水泥厂通过学习、总结后，归纳出现场管理的“五按五干五检”原则，就是学习力获得提升的案例：
1.五按
按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令
2.五干
干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度
3.五检
由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实
意识决定行为，没有正确的理念就不会有良好的效果。摈弃重点考核卫生状况及摆放整齐与否的“现场管理”，通过“规范化、动态化、活性化、人性化、学习化”的学习，了解与掌握现场管理的精髓，朝正确的现场管理方向前进，该是国内许多企业认真思考的时候了。否则，再做十年的卫生检查及摆放整齐的检查都无法成为优秀的现场管理企业。
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• 研发管理中的六西格玛设计
导读：研发管理是企业的核心业务，是企业战略具体化的重要支撑，通过有效的运作可保证企业战略实施体系中技术与产品开发的竞争优势。有效的研发管理体系的建立将会为企业赢得长期的综合竞争优势并支持企业的长期可持续发展。六西格玛管理对改善研究工作的指导有着重
研发管理是企业的核心业务，是企业战略具体化的重要支撑，通过有效的运作可保证企业战略实施体系中技术与产品开发的竞争优势。有效的研发管理体系的建立将会为企业赢得长期的综合竞争优势并支持企业的长期可持续发展。六西格玛管理对改善研究工作的指导有着重要的作用可以促进研发成功。那么六西格玛设计在研发管理中是怎么应用的了，共益从研发的几个阶段入手分析：
1.方案选择阶段的六西格玛设计
在识别了关键特性和决定了所要求的业绩等级之后六西格玛的设计者或设计小组还会遭遇到一些有争议的问题或需要进一步明确的概念。这时应从整体的角度和谐地选择适用的方法来顺利解决这些问题方案选择阶段也就是六西格玛设计流程的定义阶段明确顾客需求通过质量功能展开深入分析，将顾客需求逐层地展开为设计要求工艺要求生产要求并采用系统设计的方法通过创造性的思维和自顶向下的设计形成一个可以实现顾客需求的方案。可用质量功能展开法(QFD)、系统设计法、面向X的设计(DFX)、功能FMEA法等进行设计。
利用质量功能展开法设计时，用“质量屋”的形式选择了关键措施后，进行新产品预期的市场竞争能力和技术竞争能力分析了解产品的竞争态势。对市场竞争能力及技术竞争能力分别进行综合后获得产品的市场竞争能力指数和技术竞争能力指数从而得出综合竞争能力指数。在质量功能展开的过程中进行方案选择找出瓶颈技术。用系统设计的方法进行方案选择。系统设计的内涵包括自顶向下的设计、公理性设计和解决创造性问题的理论(TRIZ)等。工程技术人员可根据需要从中选择适用的方法开发相应的解决方案。
用FMEA分析法进行方案选择。进行FMEA分析。分析产品或过程的故障模式及其产生的影响后果并对可能出现的各种故障模式采取设计、工艺或操作方面的改进『优化操作方案。在产品总体方案设计阶段贯彻质量功能展开、系统设计等先进技术根据顾客的需要。运用系统设计技术优选可靠高效的设计方案以上设计工具均可用于研发过程的方案选择阶段可以根据具体问题进行具体分析选择合适的设计工具以追求最低的成本，得到好的产品性能同时可满足顾客需求口。
2.方案产生阶段的六西格玛设计
产生方案阶段与六西格玛设计流程的识别阶段相吻合可用质量功能展开法(QFD)来进行设计。采用QFD技术使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系。从而增强顾客满意。提高产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。以顾客需求为导向进行产品开发用“质量屋”的形式。量化分析顾客需求与工程措施之间的关系，经数据分析处理后找出对满足顾客需求贡献最大的工程措施即关键措施、或称关键质量特性、产生研发方案。顾客或市场的需求比较笼统，定型化另外随着时间的推移。经济和技术的发展。消费环境的变化市场需求也是不断变化的。尽可能完整、及时地收集第一手市场信息。在此基础上对这些原始信息进行整理、加工和提炼。形成系统的、有层次的、有条理的、有前瞻性的顾客需求。从技术角度出发针对顾客的需求进行产品质量特性(设计要求)的展开(需要时可以把质量特性划分层次)确定关键措施与瓶颈技术。
以顾客需求的重要度作为加权系数分别计算每项工程措施与全部顾客需求的加权关系度之和并进行比较。加权关系度之和大(亦即对满足顾客需求贡献大)的那些工程措施就是关键措施或CTQ关键措施的重要度应明显高干一般工程措施的重要度根据重要度明确重点集中力量实现关键的工程措施。产生研发方案输出项目可行性研究报告，确定顾客(对象)的需求分析、财务或成本分析，体系运行要求功能要求和先期产品策戈愕资料最大限度地发挥人力、物力的作用。
3.实验研究阶段的六西格玛设计
六西格玛设计流程的研发和优化阶段也就是研发过程的实验研究阶段。此阶段进行产品的设计、制造以及过程参数的优化等最优化需要每个关键的设计人员或设计小组能够识别出每个关键产品或过程的输出变量的所有有关的特性和性能要求并在识别出关键产品或过程输出变量的基础上进一步寻找出关键产品或过程输入变盆的要求和使这些要求得到控制和满足。为了开发和实现所传递的性能和体系的最优化、需要建立起鉴执行产品或过程达到所求实际业绩的有关规范和准则，即选择和应用于评价产品或过程的完成情况是否符合顾客要求的评定方法。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668评价的方法有两类，一类是采用计算方法所获的平均值、标准偏；差来衡量另一类是基于经验的模拟或实验结果来预测平均值。标准偏差这些数据可以作为控制的依据和评价业绩的基准。可利用系统设计、质量功能展开，功能FMEA，参数设计、容差设计、试验设计等工具进行研发和优化试验研究。
4.设计及完善阶段的六西格玛设计
六西格玛设计流程的验证阶段也就是研发过程的设计及完善阶段在此阶段通过小子样统计过程控制(SPC)和验收检验规程等方法进行制造质星的验证通过仿真试验，可靠性试验。寿命试验。鉴定试验等进行产品的验证与确认、设计与完善。以及通过平均故障间隔时间和信噪比的统计及六西格玛设计计分卡等来考察产品的质量可靠性水平。最优化的方案还应当通过技术状态控制的方法固化下来。保证设计的产品在后续加工过程中完全符合顾客的要求。六西格玛设计研发过程的工作一般结束于新产品设计鉴定并投入批量生产，在投入批生产和投放市场后出现少量不满足顾客需求的问题，还可以通过六西格玛改进DMAIC来解决。
设计研究开发阶段的质量管理如今日益受到人们的重视质量管理向源头即设计开发阶段延伸是社会生产力发展的需要，也是质量管理发展的必然趋势。在研发管理中运用好六西格玛设计可以更好的促进企业的研发工作
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研发管理是企业的核心业务，是企业战略具体化的重要支撑，通过有效的运作可保证企业战略实施体系中技术与产品开发的竞争优势。有效的研发管理体系的建立将会为企业赢得长期的综合竞争优势并支持企业的长期可持续发展。六西格玛管理对改善研究工作的指导有着重要的作用可以促进研发成功。那么六西格玛设计在研发管理中是怎么应用的了，共益从研发的几个阶段入手分析：
1.方案选择阶段的六西格玛设计
在识别了关键特性和决定了所要求的业绩等级之后六西格玛的设计者或设计小组还会遭遇到一些有争议的问题或需要进一步明确的概念。这时应从整体的角度和谐地选择适用的方法来顺利解决这些问题方案选择阶段也就是六西格玛设计流程的定义阶段明确顾客需求通过质量功能展开深入分析，将顾客需求逐层地展开为设计要求工艺要求生产要求并采用系统设计的方法通过创造性的思维和自顶向下的设计形成一个可以实现顾客需求的方案。可用质量功能展开法(QFD)、系统设计法、面向X的设计(DFX)、功能FMEA法等进行设计。
利用质量功能展开法设计时，用“质量屋”的形式选择了关键措施后，进行新产品预期的市场竞争能力和技术竞争能力分析了解产品的竞争态势。对市场竞争能力及技术竞争能力分别进行综合后获得产品的市场竞争能力指数和技术竞争能力指数从而得出综合竞争能力指数。在质量功能展开的过程中进行方案选择找出瓶颈技术。用系统设计的方法进行方案选择。系统设计的内涵包括自顶向下的设计、公理性设计和解决创造性问题的理论(TRIZ)等。工程技术人员可根据需要从中选择适用的方法开发相应的解决方案。
用FMEA分析法进行方案选择。进行FMEA分析。分析产品或过程的故障模式及其产生的影响后果并对可能出现的各种故障模式采取设计、工艺或操作方面的改进『优化操作方案。在产品总体方案设计阶段贯彻质量功能展开、系统设计等先进技术根据顾客的需要。运用系统设计技术优选可靠高效的设计方案以上设计工具均可用于研发过程的方案选择阶段可以根据具体问题进行具体分析选择合适的设计工具以追求最低的成本，得到好的产品性能同时可满足顾客需求口。
2.方案产生阶段的六西格玛设计
产生方案阶段与六西格玛设计流程的识别阶段相吻合可用质量功能展开法(QFD)来进行设计。采用QFD技术使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系。从而增强顾客满意。提高产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。以顾客需求为导向进行产品开发用“质量屋”的形式。量化分析顾客需求与工程措施之间的关系，经数据分析处理后找出对满足顾客需求贡献最大的工程措施即关键措施、或称关键质量特性、产生研发方案。顾客或市场的需求比较笼统，定型化另外随着时间的推移。经济和技术的发展。消费环境的变化市场需求也是不断变化的。尽可能完整、及时地收集第一手市场信息。在此基础上对这些原始信息进行整理、加工和提炼。形成系统的、有层次的、有条理的、有前瞻性的顾客需求。从技术角度出发针对顾客的需求进行产品质量特性(设计要求)的展开(需要时可以把质量特性划分层次)确定关键措施与瓶颈技术。
以顾客需求的重要度作为加权系数分别计算每项工程措施与全部顾客需求的加权关系度之和并进行比较。加权关系度之和大(亦即对满足顾客需求贡献大)的那些工程措施就是关键措施或CTQ关键措施的重要度应明显高干一般工程措施的重要度根据重要度明确重点集中力量实现关键的工程措施。产生研发方案输出项目可行性研究报告，确定顾客(对象)的需求分析、财务或成本分析，体系运行要求功能要求和先期产品策戈愕资料最大限度地发挥人力、物力的作用。
3.实验研究阶段的六西格玛设计
六西格玛设计流程的研发和优化阶段也就是研发过程的实验研究阶段。此阶段进行产品的设计、制造以及过程参数的优化等最优化需要每个关键的设计人员或设计小组能够识别出每个关键产品或过程的输出变量的所有有关的特性和性能要求并在识别出关键产品或过程输出变量的基础上进一步寻找出关键产品或过程输入变盆的要求和使这些要求得到控制和满足。为了开发和实现所传递的性能和体系的最优化、需要建立起鉴执行产品或过程达到所求实际业绩的有关规范和准则，即选择和应用于评价产品或过程的完成情况是否符合顾客要求的评定方法。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668评价的方法有两类，一类是采用计算方法所获的平均值、标准偏；差来衡量另一类是基于经验的模拟或实验结果来预测平均值。标准偏差这些数据可以作为控制的依据和评价业绩的基准。可利用系统设计、质量功能展开，功能FMEA，参数设计、容差设计、试验设计等工具进行研发和优化试验研究。
4.设计及完善阶段的六西格玛设计
六西格玛设计流程的验证阶段也就是研发过程的设计及完善阶段在此阶段通过小子样统计过程控制(SPC)和验收检验规程等方法进行制造质星的验证通过仿真试验，可靠性试验。寿命试验。鉴定试验等进行产品的验证与确认、设计与完善。以及通过平均故障间隔时间和信噪比的统计及六西格玛设计计分卡等来考察产品的质量可靠性水平。最优化的方案还应当通过技术状态控制的方法固化下来。保证设计的产品在后续加工过程中完全符合顾客的要求。六西格玛设计研发过程的工作一般结束于新产品设计鉴定并投入批量生产，在投入批生产和投放市场后出现少量不满足顾客需求的问题，还可以通过六西格玛改进DMAIC来解决。
设计研究开发阶段的质量管理如今日益受到人们的重视质量管理向源头即设计开发阶段延伸是社会生产力发展的需要，也是质量管理发展的必然趋势。在研发管理中运用好六西格玛设计可以更好的促进企业的研发工作
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深化企业全面质量管理的五个有效途径
面对经济全球一体化和我国加入WTO，要使国内企业能够与世界级的跨国企业集团竞争，企业迫切呼唤“世界级质量”，它的动源就是全面质量管理的深化和落实。这就要求我们必须完整准确地把握好我国推行质量管理以来总结的具有中国特色的基本经验，勇于实践，探索深化全面质量管理的途径。
1.全面质量管理成功的关键在于高层领导带头。
日本池泽辰夫教授尖锐地指出：“领导人如果只作口头号召，自己不带头，QC活动是搞不起来的。这样的人不配当TOP（首脑），只能是STOP（障碍）”。国内曾对当时的TQC活动戏称“头Qc”，讲的就是领导重视最关键。因此，高层领导者必须在推进全面质量管理中，亲自挂帅，身体力行，做到：
（1）坚持走“质量效益型”发展道路的战略思维。把质量经营作为企业发展战略的核心，树立“大质量”观，注重培育质量文化，追求质量领先、卓越。实施“用户满意工程”、“企业名牌战略”，突出“技术管理创新”、“质量成本管理”。
（2）亲自主持企业质量经营战略、方针、目标和质量程序文件等重大问题的决策、制定和发布。
（3）树立质量权威。企业应设置专职质量经理（厂长），配备高素质中高级质量工程师和管理人员，授予综合管理部门应有的权力与权威，创造推行全面质量管理所必须的物质、环境和工作条件。
（4）要有比下级更高的热情带头学习和宣传质量管理的基本知识，亲自抓好工作的落实。
2.广泛深入持久地进行全面质量管理系统教育培训。
质量管理始于教育、依赖教育、终于教育。这是各国推行全面质量管理的显著特点，也是我国成功的经验。因此，质量管理教育必须作为企业产品质量形成的“第一道工序”和“质量兴业”的基础。要运用多种形式，通过多种渠道，针对企业领导、技术管理、现场操作等各层次人员的工作特点，选择重点内容，反复进行质量管理的教育培训，坚持不懈，才能卓有成效。
3.充分调动全员参加质量管理的积极性。
一切实体质量的形成、改进和创新都要由人来完成。质量的事业是群众的事业，只有群策群力才能搞好。因此，必须充分发挥企业领导、质量工作者和广大职工的积极性和创造性，在不断地改进质量中彻底让用户满意。使全面质量管理工作建立在扎实的基础之上。怎样调动人的积极性呢？质量管理中的QC小组，就是面向21世纪尊重人性、令人感动、很有魅力的一种全员参加的极好形式。这也是中国管理哲学“人本思想”的具体体现，需要各级领导给予大力提倡和关心支持，也需要质量管理推进者创造性地开展工作，使之在改进质量、降耗增效、开发智慧、培养人才、提高素质等方面发挥更大的作用。
4.建立健全技术、行政和法规“三位一体”的管理运作方式。
国内外推行质量管理经验告诉我们，只讲技术工具和方法运用的质量管理是远远不够的，必须把技术、行政和法规管理与质量管理结合起来，通过建立这样的运作体系才能对质量进行有效的监督和管理。也就是要求企业自觉贯彻国家质量法律法规，严格执行企业法规性文件，通过行政强制手段建立和落实质量责任制、质量标准以及实行奖罚、“质量否决权”等制度，推进全面质量管理有效运行。
5.开展企业全面质量管理自我评估诊断活动。
美国每年都由国家总统颁发国家质量奖，日本等发达国家还推行了全面质量管理评审、诊断等项活动。我国目前虽然还没有恢复这项工作，但企业可根据市场经济发展的客观要求，借鉴国家质量管理奖评审标准、行业质量管理评估标准，吸取国内外先进经验和做法，本着“博采众长、融合提炼、以我为主、自成一家”的原则，结合本企业实际，建立起科学规范、有效运行的企业自我诊断评估体系，适时验证企业推行TOM的业绩和成效。同时，可与国内外先进水平和同行业水平作比较鉴别，更有效地推进全面质量管理，为应对未来国际市场的竞争奠定坚实的基础。
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1.全面质量管理成功的关键在于高层领导带头。
日本池泽辰夫教授尖锐地指出：“领导人如果只作口头号召，自己不带头，QC活动是搞不起来的。这样的人不配当TOP（首脑），只能是STOP（障碍）”。国内曾对当时的TQC活动戏称“头Qc”，讲的就是领导重视最关键。因此，高层领导者必须在推进全面质量管理中，亲自挂帅，身体力行，做到：
（1）坚持走“质量效益型”发展道路的战略思维。把质量经营作为企业发展战略的核心，树立“大质量”观，注重培育质量文化，追求质量领先、卓越。实施“用户满意工程”、“企业名牌战略”，突出“技术管理创新”、“质量成本管理”。
（2）亲自主持企业质量经营战略、方针、目标和质量程序文件等重大问题的决策、制定和发布。
（3）树立质量权威。企业应设置专职质量经理（厂长），配备高素质中高级质量工程师和管理人员，授予综合管理部门应有的权力与权威，创造推行全面质量管理所必须的物质、环境和工作条件。
（4）要有比下级更高的热情带头学习和宣传质量管理的基本知识，亲自抓好工作的落实。
2.广泛深入持久地进行全面质量管理系统教育培训。
质量管理始于教育、依赖教育、终于教育。这是各国推行全面质量管理的显著特点，也是我国成功的经验。因此，质量管理教育必须作为企业产品质量形成的“第一道工序”和“质量兴业”的基础。要运用多种形式，通过多种渠道，针对企业领导、技术管理、现场操作等各层次人员的工作特点，选择重点内容，反复进行质量管理的教育培训，坚持不懈，才能卓有成效。
3.充分调动全员参加质量管理的积极性。
一切实体质量的形成、改进和创新都要由人来完成。质量的事业是群众的事业，只有群策群力才能搞好。因此，必须充分发挥企业领导、质量工作者和广大职工的积极性和创造性，在不断地改进质量中彻底让用户满意。使全面质量管理工作建立在扎实的基础之上。怎样调动人的积极性呢？质量管理中的QC小组，就是面向21世纪尊重人性、令人感动、很有魅力的一种全员参加的极好形式。这也是中国管理哲学“人本思想”的具体体现，需要各级领导给予大力提倡和关心支持，也需要质量管理推进者创造性地开展工作，使之在改进质量、降耗增效、开发智慧、培养人才、提高素质等方面发挥更大的作用。
4.建立健全技术、行政和法规“三位一体”的管理运作方式。
国内外推行质量管理经验告诉我们，只讲技术工具和方法运用的质量管理是远远不够的，必须把技术、行政和法规管理与质量管理结合起来，通过建立这样的运作体系才能对质量进行有效的监督和管理。也就是要求企业自觉贯彻国家质量法律法规，严格执行企业法规性文件，通过行政强制手段建立和落实质量责任制、质量标准以及实行奖罚、“质量否决权”等制度，推进全面质量管理有效运行。
5.开展企业全面质量管理自我评估诊断活动。
美国每年都由国家总统颁发国家质量奖，日本等发达国家还推行了全面质量管理评审、诊断等项活动。我国目前虽然还没有恢复这项工作，但企业可根据市场经济发展的客观要求，借鉴国家质量管理奖评审标准、行业质量管理评估标准，吸取国内外先进经验和做法，本着“博采众长、融合提炼、以我为主、自成一家”的原则，结合本企业实际，建立起科学规范、有效运行的企业自我诊断评估体系，适时验证企业推行TOM的业绩和成效。同时，可与国内外先进水平和同行业水平作比较鉴别，更有效地推进全面质量管理，为应对未来国际市场的竞争奠定坚实的基础。
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全面质量管理简介
ISO9000：2000版标准将“质量”定义为：一组固有特性满足要求的程度。其中，“固有特性”是指事物本来就有的特性。美国质量管理专家J·M·博士认为：产品的质量就是产品的适用性，即产品使用功能满足用户需要的程度。
在生产实践中，人们对质量有着不同的认识，主要可以分为狭义概念、广义概念。狭义的质量是指产品质量，如J·M·博士的观点，主要包括产品内在质量和外在质量，涉及产品性能、寿命、可靠性、适用性、安全性、经济性、服务、外观几个方面。性能是指产品满足需求所具的技术特性，如物理原理和化学特性；寿命是指产品的使用期限；可靠性是指寿命期内产品使用的正常状况；适用性是指符合顾客需求的程度；安全性是指产品在使用过程中的安全程度，含人身安全、环境污染等；经济性是指产品使用价值的大小；服务是指产品的交货期、保修政策等附加质量；外观是指产品造型、色调、包装等特性。产品质量的衡量有统一的标准，这些标准由主管单位根据产品主要特性的技术参数和经济指标明确规定，是企业在生产经营活动中都必须遵守的技术文件。广义的质量是指全面质量，包括产品质量、工程质量、工作质量。此处的产品质量同J·M·博士的质量定义（狭义质量）；工程质量是由操作者、原材料、设备、加工方法、生产环境等条件形成的综合质量；工作质量是生产技术、作业要求等须达到的操作标准。三者的关系是工作质量决定工程质量，工程质量决定产品质量，产品质量同时反映工作质量。
一、质量管理定义
质量管理是全面质量保证的管理活动。主要工作内容包括：制定质量方针与目标、质量管理组织建设、质量监督控制、质量改进等。质量方针是质量管理遵循的宗旨和行动纲领；质量目标是质量达到的标准程度，通常按合格率来体现；质量管理组织建设是通过成立专门的质量管理班子来执行质量管理职能。企业通常设立“质检科”，并按车间分设“质检组”来负责质量管理。质检科的主要职能包括：质量检验、质量鉴定、质量技术指导、质量统计、签发质量合格证等；质量监督控制是根据质量标准对生产全程进行的质量检查、评定；质量改进是对生产过程影响产品质量的各因素进行完善和整改。
二、全面质量管理
全面质量管理是由美国通用电气公司质量经理菲根堡姆博士提出的，简称“TQC”。是以全员管理为基础，综合运用一套质量管理体系，为实现顾客满意而进行的长期不懈努力。包括几个方面的含义：“质量”采用广义的概念；质量管理过程从生产环节延伸到研究、设计、销售等企业整个经营过程；全员不仅涉及企业质量管理人员、决策者、其它职能部门职员，还涉及供应商、分销商等参与企业经营活动的所有人员；要求管理方法先进、全面，制度体系健全，充分运用质量管理的技术成果；树立“用户第一”的思想。此处，“用户”的定义拓宽了，不只涉及消费用户，还涉及生产上下工序员工之间树立的用户意识。各工序相互配合、协调，构成了质量的有机整体；提倡“预防为主”的质量观念，要求质量从设计开始控制，并强调制造全程控制，以消除所有影响质量的因素，提高合格率。同时要求全程掌握质量信息，实现数字化质量管理，确保质量管理的科学性、准确性。
1、全面质量体系
全面质量体系是为保证和提高产品质量，通过建立统一的质量管理标准，依靠严密的组织将产品质量控制环节联合起来，形成的一个完整的、有保障的质量管理有机体。主要包括：产品设计试制过程的质量管理、制造过程的质量管理、使用过程的质量管理。设计试制过程的质量管理涉及市场调研、工艺设计、试制、鉴定等环节；制造过程的质量管理涉及原材料验收、生产工艺检验，包括“自检、互检、专检”多层检验、质量分析与改进等内容；使用过程的质量管理涉及用户服务政策、用户使用培训与指导、用户信息反馈等内容。
2、全面质量管理工作程序
美国质量管理学家戴明提出了全面质量管理的基本方法和工作程序，他认为质量管理工作程序包括：计划（Plan）、实施(Do)、检查（Check）、处理（Action）四个阶段周而复始运转，简称“PDCA循环”。
计划阶段包括四个步骤：分析现状，找出质量问题；分析质量问题，找出影响质量因素；根据影响因素制定措施，提出改进计划，并预计计划效果；实施阶段是根据预计目标和措施，有组织的执行和实现质量控制；检查阶段是对计划执行情况进行检验，并发现不足之处；处理阶段包括两个步骤：总结成功经验和失败教训，并将成功经验进行标准化，提出失败的预防措施。对未能解决的问题应转入下一个循环环节，作为下期考虑的目标。
PDCA循环的特点是：依顺序进行，靠组织力量推动，周而复始，不断循环；大环套小环。整个企业的质量管理活动是大环，各部门、科室是独立的小环；螺旋式上升，质量管理不是停留在原地，而是不断总结和提高。
3、全面质量管理措施
实现全面质量管理涉及方方面面的质量管理工作，最主要的方面包括：质量教育、标准化、计量鉴定、信息反馈。质量教育主要包括质量管理知识普及、职工技能培训、质量宣传等内容；标准化是根据产品质量要求建立技术标准与管理标准；计量鉴定是通过测试、化验、分析等手段实现质量的控制；质量监督是对原材料、外加工成品及出厂产品进行的检验；质量信息反馈是及时将质量管理涉及环节的信息、数据反馈到相关部门，以随时掌握质量状态，及时处理质量问题。
三、质量管理统计控制方法
质量管理统计控制是应用数据统计技术对质量各阶段进行的评估和监测，以保持质量管理过程的稳定性。在此，首先需要了解质量数据的种类及质量的波动性。
质量水平是通过一定数据反映出来的，质量数据可分为计量值数据、计数值数据。计量值是用仪器加以测定，具连续性质的单位，如长度、温度等；计数值是指用“个数”来表示，具离散性质的数据，可分为：计件和计点数据。计件数是按件计数的数据，如：废品数、返修数等。计点数是针对质量缺陷按点计算的数据，如：气泡数、瑕疵点等。数据的收集一般以一批产品或一道工序为母体，从中随机抽取部分样品，经测度取得数据。质量统计管理术语中，母体指研究对象全体，子样是随机抽取的个体。
质量管理过程，总会存在因设备、材料、操作方法、环境、气候等因素造成质量标准的波动，若质量波动处于质量标准范围，就称为“正常波动”。正常波动范围要注意观察和合理控制，避免出现偏差；若质量波动超出质量标准，就称为“异常波动”，异常波动范围要分析原因、及时纠正。
质量统计控制过程中，常用的控制工具有七种，分别是：直方图法、控制图法、排列图法、因果分析图法、相关图法、分层法、统计分析表法。在此仅简单介绍。
直方图法是从总体中随机抽出样本，将样本获得数据进行整理，根据这些数据找出质量波动规律，以此预测质量好坏，估算不合格品率的一种常用工具；控制图法是对质量特性值进行测定、记录、评估，以监测质量过程是否处于控制状态的一种工具。图上一般分中心线、上控线和下控线。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668通过各抽取数据在图中的表现来发现问题；排列图法是通过发现“关键的少数”规律绘制成图，以分析影响产品质量的一种工具。“关键的少数”指引起质量损失的少数缺陷；因果分析图法是将影响质量的因素进行统计分析，从大到小、逐层深入，找出其因果关系的一种工具。一般影响质量的因素可概括成五个方面：操作者、机器设备、材料、工艺、环境；相关图法是分析影响质量两个因素之间的关联程度的一种工具。一般有六种图的表现形式：正强或正弱相关、负强与负弱相关、非线性相关与不相关；分层法是根据产生数据的原因将数据分类，以研究影响质量因素的一种工具。可先按操作者、机器、原料、时间、环境等进行分类，然后再进行细分；统计分析法是整理分析以往的统计图表数据，以找出质量规律波动性及影响质量因素的一种工具。
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在生产实践中，人们对质量有着不同的认识，主要可以分为狭义概念、广义概念。狭义的质量是指产品质量，如J·M·博士的观点，主要包括产品内在质量和外在质量，涉及产品性能、寿命、可靠性、适用性、安全性、经济性、服务、外观几个方面。性能是指产品满足需求所具的技术特性，如物理原理和化学特性；寿命是指产品的使用期限；可靠性是指寿命期内产品使用的正常状况；适用性是指符合顾客需求的程度；安全性是指产品在使用过程中的安全程度，含人身安全、环境污染等；经济性是指产品使用价值的大小；服务是指产品的交货期、保修政策等附加质量；外观是指产品造型、色调、包装等特性。产品质量的衡量有统一的标准，这些标准由主管单位根据产品主要特性的技术参数和经济指标明确规定，是企业在生产经营活动中都必须遵守的技术文件。广义的质量是指全面质量，包括产品质量、工程质量、工作质量。此处的产品质量同J·M·博士的质量定义（狭义质量）；工程质量是由操作者、原材料、设备、加工方法、生产环境等条件形成的综合质量；工作质量是生产技术、作业要求等须达到的操作标准。三者的关系是工作质量决定工程质量，工程质量决定产品质量，产品质量同时反映工作质量。
一、质量管理定义
质量管理是全面质量保证的管理活动。主要工作内容包括：制定质量方针与目标、质量管理组织建设、质量监督控制、质量改进等。质量方针是质量管理遵循的宗旨和行动纲领；质量目标是质量达到的标准程度，通常按合格率来体现；质量管理组织建设是通过成立专门的质量管理班子来执行质量管理职能。企业通常设立“质检科”，并按车间分设“质检组”来负责质量管理。质检科的主要职能包括：质量检验、质量鉴定、质量技术指导、质量统计、签发质量合格证等；质量监督控制是根据质量标准对生产全程进行的质量检查、评定；质量改进是对生产过程影响产品质量的各因素进行完善和整改。
二、全面质量管理
全面质量管理是由美国通用电气公司质量经理菲根堡姆博士提出的，简称“TQC”。是以全员管理为基础，综合运用一套质量管理体系，为实现顾客满意而进行的长期不懈努力。包括几个方面的含义：“质量”采用广义的概念；质量管理过程从生产环节延伸到研究、设计、销售等企业整个经营过程；全员不仅涉及企业质量管理人员、决策者、其它职能部门职员，还涉及供应商、分销商等参与企业经营活动的所有人员；要求管理方法先进、全面，制度体系健全，充分运用质量管理的技术成果；树立“用户第一”的思想。此处，“用户”的定义拓宽了，不只涉及消费用户，还涉及生产上下工序员工之间树立的用户意识。各工序相互配合、协调，构成了质量的有机整体；提倡“预防为主”的质量观念，要求质量从设计开始控制，并强调制造全程控制，以消除所有影响质量的因素，提高合格率。同时要求全程掌握质量信息，实现数字化质量管理，确保质量管理的科学性、准确性。
1、全面质量体系
全面质量体系是为保证和提高产品质量，通过建立统一的质量管理标准，依靠严密的组织将产品质量控制环节联合起来，形成的一个完整的、有保障的质量管理有机体。主要包括：产品设计试制过程的质量管理、制造过程的质量管理、使用过程的质量管理。设计试制过程的质量管理涉及市场调研、工艺设计、试制、鉴定等环节；制造过程的质量管理涉及原材料验收、生产工艺检验，包括“自检、互检、专检”多层检验、质量分析与改进等内容；使用过程的质量管理涉及用户服务政策、用户使用培训与指导、用户信息反馈等内容。
2、全面质量管理工作程序
美国质量管理学家戴明提出了全面质量管理的基本方法和工作程序，他认为质量管理工作程序包括：计划（Plan）、实施(Do)、检查（Check）、处理（Action）四个阶段周而复始运转，简称“PDCA循环”。
计划阶段包括四个步骤：分析现状，找出质量问题；分析质量问题，找出影响质量因素；根据影响因素制定措施，提出改进计划，并预计计划效果；实施阶段是根据预计目标和措施，有组织的执行和实现质量控制；检查阶段是对计划执行情况进行检验，并发现不足之处；处理阶段包括两个步骤：总结成功经验和失败教训，并将成功经验进行标准化，提出失败的预防措施。对未能解决的问题应转入下一个循环环节，作为下期考虑的目标。
PDCA循环的特点是：依顺序进行，靠组织力量推动，周而复始，不断循环；大环套小环。整个企业的质量管理活动是大环，各部门、科室是独立的小环；螺旋式上升，质量管理不是停留在原地，而是不断总结和提高。
3、全面质量管理措施
实现全面质量管理涉及方方面面的质量管理工作，最主要的方面包括：质量教育、标准化、计量鉴定、信息反馈。质量教育主要包括质量管理知识普及、职工技能培训、质量宣传等内容；标准化是根据产品质量要求建立技术标准与管理标准；计量鉴定是通过测试、化验、分析等手段实现质量的控制；质量监督是对原材料、外加工成品及出厂产品进行的检验；质量信息反馈是及时将质量管理涉及环节的信息、数据反馈到相关部门，以随时掌握质量状态，及时处理质量问题。
三、质量管理统计控制方法
质量管理统计控制是应用数据统计技术对质量各阶段进行的评估和监测，以保持质量管理过程的稳定性。在此，首先需要了解质量数据的种类及质量的波动性。
质量水平是通过一定数据反映出来的，质量数据可分为计量值数据、计数值数据。计量值是用仪器加以测定，具连续性质的单位，如长度、温度等；计数值是指用“个数”来表示，具离散性质的数据，可分为：计件和计点数据。计件数是按件计数的数据，如：废品数、返修数等。计点数是针对质量缺陷按点计算的数据，如：气泡数、瑕疵点等。数据的收集一般以一批产品或一道工序为母体，从中随机抽取部分样品，经测度取得数据。质量统计管理术语中，母体指研究对象全体，子样是随机抽取的个体。
质量管理过程，总会存在因设备、材料、操作方法、环境、气候等因素造成质量标准的波动，若质量波动处于质量标准范围，就称为“正常波动”。正常波动范围要注意观察和合理控制，避免出现偏差；若质量波动超出质量标准，就称为“异常波动”，异常波动范围要分析原因、及时纠正。
质量统计控制过程中，常用的控制工具有七种，分别是：直方图法、控制图法、排列图法、因果分析图法、相关图法、分层法、统计分析表法。在此仅简单介绍。
直方图法是从总体中随机抽出样本，将样本获得数据进行整理，根据这些数据找出质量波动规律，以此预测质量好坏，估算不合格品率的一种常用工具；控制图法是对质量特性值进行测定、记录、评估，以监测质量过程是否处于控制状态的一种工具。图上一般分中心线、上控线和下控线。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668通过各抽取数据在图中的表现来发现问题；排列图法是通过发现“关键的少数”规律绘制成图，以分析影响产品质量的一种工具。“关键的少数”指引起质量损失的少数缺陷；因果分析图法是将影响质量的因素进行统计分析，从大到小、逐层深入，找出其因果关系的一种工具。一般影响质量的因素可概括成五个方面：操作者、机器设备、材料、工艺、环境；相关图法是分析影响质量两个因素之间的关联程度的一种工具。一般有六种图的表现形式：正强或正弱相关、负强与负弱相关、非线性相关与不相关；分层法是根据产生数据的原因将数据分类，以研究影响质量因素的一种工具。可先按操作者、机器、原料、时间、环境等进行分类，然后再进行细分；统计分析法是整理分析以往的统计图表数据，以找出质量规律波动性及影响质量因素的一种工具。
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