1961年美国费根堡姆(A. V. Feigonbaum)首先提出全面质量管理的观点。全面质量管理是在企业中以质量为中心，建立全员参与基础上的管理，全面质量管理的基本内容是"三全"，即：

(1)对全面质量的管理 全面质量指所有质量,即不仅是产品质量,还包括工作质量,服务质量。在全面质量中产品质量是核心。企业应以质量为中心。

(2)对全过程的管理 对产品的质量管理不限于制造过程,而是扩展到市场研究、产品开发、生产准备、采购、制造、检验、销售、售后服务全过程。

(3)由全体人员参与的管理 企业把"质量第一,人人有责"作为基本指导思想,将质量责任落实到全体职工,人人为保证和提高质量而努力。

上述"三全"是系统科学中"全局观点"和"全局最优"原则的反映。

全面质量管理的特征

随着企业产销的国际化,经营的多元化和世界范围的高新技术的兴起,特别是以计算机为中心的信息技术的发展,为企业实施全面质量管理提供了新的先进的工具和手段。全面质量管理呈现如下方面的特点:

1、采用科学的系统的方法满足用户需求

在全面质量管理中"用户至上"是十分重要的指导思想。"用户至上"就是树立以用户为中心,使产品质量和服务质量全面地满足用户需求。产品质量的好坏最终以用户的满意程度为标准。为了使这一指导思想有效地贯彻落实，满足顾客需求,对产品性能进行定量描述的质量功能配置(QFD)方法在工业发达国家得到广泛应用,并获得巨大的经济效益和社会效益。QFD 体现了开发产品应以市场为导向,以顾客的需求为唯一依据的指导思想,把产品的性能(功能)放在产品开发的中心地位,对产品性能进行定量描述,实现对功能的量化评价。是根据用户需求开发出"高质量、低成本、短周期、适销对路"产品的有效手段。

2、以预防为主的事先控制的新时期

预防性质量管理是全面质量管理区别于质量管理初级阶段的特点之一。进入90年代以后，新的生产模式,包括适时生产(JIT)。精良生产(Lean Production),敏捷制造(Agile Manufacturing)等对事先控制提出了更高的要求,在产品的生产阶段,除了统计过程控制(SPC)外,新的基于计算机的预报、诊断技术及控制技术受到越来越广泛的重视,使生产过程的预防性质量管理更为有效,同时,80%的产品质量问题是在产品设计阶段发生的。预防性质量管理在设计阶段更为重要。在产品设计阶段采用故障模式和影响分析(FMEA)和失效树分析(FTA)等方法找出产品薄弱环节,加以改进消除隐患已成为全面质量管理的重要内容。

3、计算机支持的质量信息管理

及时、正确的质量信息是企业制定质量政策,确定质量目标和措施的依据,质量信息的及时处理和传递也是生产过程质量控制的必要条件,信息技术,计算机集成制造的发展为企业实施全面质量管理提供了有力的支持。CAQ系统及集成质量系统在计算机网络及数据库系统的支持下不仅可以及时地获得正确的质量信息,有效地实现对全过程的管理,而且使企业的全体人员以先进的,高效率的方式参与全面质量管理。

4、突出人的因素

与质量检验阶段和统计质量管理阶段相比较,全面质量管理阶段格外强调调动人的积极因素的重要性。实现全面质量管理必须调动人的积极因素,加强质量意识,发挥人的主观能动性。在这一方面日本的汽车工业获得了成功，发展了一整套"日本模式"。如采用质量管理小组方式将职工组织在一起,激发职工的主动精神和协作精神,最大限度地发挥每个雇员的聪明与天才。企业注重发展雇主和雇员之间牢固的信任关系,形成"家族式"结合关系,公司利益与个人利益息息相关,每一个雇员都为提高产品质量,满足用户需要献计、献策。

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本文是笔者在世界五百强企业内部推行改善管理体系的实践经验总结，从实用出发，望能给读者以启发和借鉴。
内容结构如下，具体内容见附件。
一、 改善的定义
二、 改善的发起
三、 改善的实施
四、 改善的激励
五、 改善的误区
六、 改善管理电子化

精益生产方式是第二次世界大战结束后,日本丰田汽车公司在资金和市场需求双重匮乏的条件下,在追赶欧美发达国家汽车制造业的过程中创建的一种不同于西方的批量生产的全新生产方式。美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”的研究,对日本丰田生产方式进行研究和总结,并称其为精益生产方式。
精益生产方式是综合批量生产与单件生产的优点,最大限度的消除浪费,降低库存以及缩短生产周期,力求实现低成本准时生产的生产模式。其最终目的是通过流程整体优化与持续改进,均衡物流,高效利用资源,最大限度的消除浪费,降低成本以及缩短生产周期,达到用最少的投入(人员、设备、时间和场地等)向顾客提供最完美价值的目的。即持续不断地追求尽善尽美和精益求精。精益生产强调“适时、适量、适物”。
精益生产完全不同于批量生产,精益生产与大批量生产方式的关键区别在于物流的触发机制和在制品库存的控制机制不同。批量生产和精益生产之争是西方的规模经济理论与丰田的减少浪费理论之争,也是推动生产与拉动生产之争。推动生产是基于预测展开,拉动生产是基于需求展开。精益生产由此形成了与大批量生产方式完全不同的管理思想,形成了一套完全不同于批量生产的生产组织和管理技术。它的成功之处在于强调从顾客需求拉动生产，最大限度消除浪费和在制品库存，从而使生产使成本大幅下降。

    与大批量生产方式先比，精益生产方式的优越性主要表现在以下几方面：

   （1）所需的人力资源，无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大批量生产方式下的工厂相比，均能减少一半;

   （2）新产品开发周期，可减至二分之一或三分之二；

   （3）生产过程中在制品库存，可减至大批量生产方式下一般水平的十分之一；

   （4）工厂占用空间，可减至采用大批量生产方式工厂的二分之一；

   （5）成品库存，可减至大批量生产方式工厂平均库存水平的四分之一；

   （6）产品质量，可提高三倍。

    基于精益生产有这么多的优势，各大小企业已先后开始在自己公司或企业内部实行精益生产：

在2009年，南通醋酸纤维有限公司正式启动精益生产项目，开始构建以精益生产理念、工具、方法为基础，结合南纤生产、管理、文化特点，不断优化制造和管理流程，持续改善、精益求精的流程型制造企业生产方式。比如，南纤在作业现场和办公场所全面展开了以“整理、整顿、清扫、清洁、素养”为核心的5S管理工作，编制了办公及现场目视化（VCS）管理标准，生产现场变得整洁、有序。还给各个规格的标准件储藏盒粘贴标识，使物件取用更加方便，既节约了时间，又提高了效率；工具橱内的常用工具采用凹凸管理，标识清晰，一目了然；利用机架立柱空间增设摆放支架，既有效利用了空间，又使得现场和谐美观；车间地面用黄、绿色设置了专用参观通道，指引行进路线……最为显著地是“颜氏挂钩”——使常用物品挂起来一目了然，既整洁又方便以及“颜氏取样棒”——既不影响浆液的品质，又能彻底解决浪费问题。经过多方的努力，南通醋酸纤维有限公司已经成功实施精益改进项目数百个，在精益生产取得了阶段性成效。

南通万达锅炉为实行精益生产方式也采取了不少措施：为提高班组长的现场管理技能，更好地推动现场5S整顿工作的开展，提升员工的5S思想观念，满足企业对现场作业环境及安全的需要，适应企业发展和市场的需要，增强企业竞争力，按照年度培训计划举办了第八期班组长培训，主题就为“5S精益生产现场管理与改善”。

    精益生产的核心理念也就是精益生产的管理思想，也就是精益思想，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺各种流程，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，充分、有效的利用各种资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。

    精益思想的五个原则：

    1、价值观：精益思想认为产品的价值需由最终的用户来确定，价值只有满足特定的用户需求才有存在的意义。

    2、价值流：是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是精益生产的起步点，并按照最终用户立场寻求全过程的整体最佳状态。

    3、流动：精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来，强调的是动。

    4、拉动：拉动生产亦即按用户需求拉动生产，而不是把产品强行推给用户。

    5、尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。

    实施条件没有一定的要求，但是要讲求实施的方法：

    1、首先是要给企业的高层进行精益生产方面的知识培训，使最高管理层能够理解并支持精益生产方式的推行。

    2、逐步进行全厂的培训及宣导，使人人了解精益生产的方式方法及优点。达到共识方可顺利推行。

    3、为坚定推行的信念可先做一个推行样板区域，从某一个点切入进行推行。例如：生产现场的布置，物流规划等。

    4、巩固己有成果并逐步扩大改善范围，直至全员全厂。

    5、持续改善，此为精益生产的最终目的。

精益化生产、管理源于理论指导实践，实践又不断丰富理论，如何最终使得这种“精益”能够真正发挥它的强大作用，在于管理者思想革新与思维方式的现代化转变，在精益化生产、管理实施中对于管理者思想革新与思维现代化方式的转变要求？作为一代新锐的管理者，如何突破旧有的企业管理思维模式，逐步实施精益生产管理？

第一、企业管理者的革新思想与创新思维决定了先进的“精益”理论的产生与发展。精益生产管理模式是一种管理理念，它在于引导管理者准确把握“品质最优  成本最低  效率最高”的精益核心目标理念，利用TPS提出的各种有效精益工具对企业进行精益化管理，实现企业更强综合竞争力的根本目的。作为要参与全球化市场竞争的现代企业管理者，我们必须首先清醒地认识到推进精益化转型的必要性与重要性。可以肯定的是，科技水平相近的企业中谁率先采用了更先进生产组织方式，谁就能更好地掌握了市场的主动权。

    第二、要有敢于推进管理革新、勇于承担带领企业变革的责任与压力。增强企业自主创新能力，推进生产组织方式向精益化转变，积极应对全球企业的竞争与挑战，是中国企业特别是经营管理人员的历史责任与使命。　推进生产组织方式的精益化，既要有敢于“否定”现状“改善”现状的变革心态，又要有坚持一丝不苟，不找借口，认真执行的务实精神。不满足现状，不断改善是精益生产的核心内容；坚持按章办事，执行到位是推进精益生产的前提。所以对国内企业管理者来说，用制度管理取代人治，全面提升基础管理水平，是我们要接受并推进管理变革或生产组织方式转变的最基本的现实要求。

精益化生产组织方式是当今世界公认的，最科学最具竞争力的生产组织方式。与其他管理理论一样，它的产生与发展，有着其特定的历史环境与文化氛围。要想获得“精益”的精髓，并在中国企业中真正灵活运用，决不能简单的照抄照搬，而是需要在吸收精益生产管理模式中最核心管理理念的基础上，结合中国历史文化、经济发展阶段以及各企业自身特点，进行“本土化”改造与适应性调整。随着我国自主创新能力的加强，以及中国式的精益生产与管理方式广泛灵活运用，更多中国企业将在与国际竞争中分得一席之地；只有更多的国内企业意识到精益生产方式的巨大价值并真正实效推行，才可能缔造更多的屹立于世界的优秀民族企业。

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全面质量管理是企业管理的一个过程，是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础的一种管理方法，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益。想要成功的实施全面质量管理，就离不开这8个基本观点。

(一)质量第一、以质量求生存、以质量求繁荣

任何产品都必须达到所要求的质量水平，否则就没有或未完全实现其使用价值，从而给消费者和社会带来损失。从这个意义上讲，质量必须是第一位的。

贯彻“质量第一”就要求企业全体职工，尤其是领导层，要有强烈的质量意识；要求企业在确定经营目标时，首先应根据用户或市场的需求，科学地确定质量目标，并安排人力、物力、财力予以保证。当质量与数量、社会效益和企业效益、长远利益与眼前利益发生矛盾时，应把质量、社会效益和长远利益放在首位。

“质量第一”并非“质量至上”。质量不能脱离当前的消费水平，也不能不问成本一味讲求质量。应该重视质量成本的分析，把质量与成本加以统一，确定最适宜的质量。

(二)“用户至上”，用户第一，下道工序就是用户

实行全面质量管理，一定要把用户的需要放在第一位。因而，企业必须保证产品质量能达到用户要求，把用户的要求看作产品质量的最高标准，以用户的要求为目标来制定企业的质量标准。

在全面质量管理中，“用户”的概念是广泛的，它不仅仅指产品的购买者、使用者和社会，而且，还认为企业内部生产过程中的每一个部门，每一个岗位也是用户。在全面质量管理中，提出了“下道工序就是用户”的指导思想。上道工序将下道工序作为用户，为下道工序提供合格品，为下道工序服务，下道工序对上道工序进行质量监督和质量信息的反馈。

“使用本企业产品的单位和个人就是用户”，就是说，企业不仅要生产优质产品，而且还要对产品质量负责到底、服务到家，实行“包修、包换、包退”制度，不仅要保质保量、物美价廉、按期交货，而且要做好产品使用过程中的技术服务工作，不断改善和提高产品质量。

(三)系统的观点

既然产品质量的形成和发展有个过程，这个过程包含了许多相互联系、相互制约的环节，那么不论是保证和提高质量，或是解决产品质量问题，都应把企业看成是个开放系统，应当运用系统科学的原理和方法，对暴露出来的产品质量问题，实行全面诊断、辨证施治。

(四)质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的

在生产过程中，检验是重要的，它可以起到不允许不合格品出厂的把关作用，同时还可以将检验信息反馈到有关部门。但影响产品质量好坏的真正原因并不在于检验，而主要在于设计和制造。设计质量是先天性的，在设计时就已决定了质量的等级和水平，而制造只是实现设计质量，是符合性质量。二者不可偏废，都应重视，但从我国目前现状来看，对于设计质量还需要格外强调。

(五)预防为主的观点

全面质量管理要求把管理工作的重点应从“事后把关”转移到“事前预防”，把从管理产品质量“结果”变为管理产品质量的影响“因素”，真正做到防检结合，以防为主，把不合格产品消灭在产品质量的形成过程中。在生产过程中，应采取各种措施，把影响产品质量的有关因素控制起来，以形成一个能够稳定地生产优质产品的生产系统。

当然，实行全面质量管理、以“预防为主”，并不是说不要检验工作，不要“事后检查”，质量检查和监督工作不但不能削弱，而且必须进一步加强。为了保证产品质量，不让不合格品流人下道工序或出厂，质量检验工作是必不可少的。同时，我们也应该看到，质量检验工作不仅仅具有“把关”的作用，也有着“预防”的作用。

(六)经济的观点

全面质量管理强调质量，我们必须考虑经济性，建立合理的经济界限，这就是所谓经济原则。因此，在产品设计制定质量标准时，在生产过程进行质量控制时，在选择质量检验方式为抽样检验或全数检验时等等场合，我们都必须考虑其经济效益来加以确定。

(七)数据是质量管理的根本，一切用数据说话

实行全面质量管理，要坚持实事求是，树立科学地分析、控制质量波动规律的工作作风。一切用事实和数据说话，用事实和数据反映质量问题。一定要尽可能使产品质量特性数据化，以利于对产品质量的优劣做出准确的评价，从而进行有效的管理。

(八)突出人的积极因素

全面质量管理阶段格外强调调动人的积极因素的重要性。这是因为现代化生产多为大规模系统，环节众多，联系密切复杂，远非单纯靠质量检验或统计方法就能奏效的。必须调动人的积极因素，加强质量意识，发挥人的主观能动性，以确保产品和服务的质量。全面质量管理的特点之一就是全体人员参加的管理，“质量第一，人人有责”。

以上八个企业全面质量管理，分别从人，产品和管理的角度做了分析，顾客是上帝，产品质量是基础，管理是却保这些实现的措施，从这八个基本观点着手，做好企业的全面质量管理将不再困难。

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丰田生产系统房屋结构由大野耐一和Eiji Toyoda发展而成，用来向员工和供应商解释不断演进的丰田系统。该生产系统 (TPS)的目的是消除运营中所有的muri, mura, muda(过载、不均衡、浪费)。这是一种让每位员工参与进来，通过采用PDCA（计划、执行、检查、纠正）的方法解决问题，改善质量、成本、交货期、安全和员工士气。

采用房屋结构解释丰田生产系统的原因在于，房顶、柱子和地基代表一种类似该系统的稳定结构。

[丰田生产系统（TPS）]
丰田生产系统（TPS）

今天，丰田生产系统还在不断的发展。丰田人开始称丰田生产系统为“ 员工思考的系统”来代替原有名称。丰田系统总是不断的改进。

丰田生产系统（TPS）是精益企业的运营蓝图

大多数成功实施精益的组织都采用丰田生产系统作为他们的运营蓝图。他们学习并理解该系统，重新命名使其结合自身情况为其所用，同时尽可能采用纯粹的丰田方式。

·只按照顾客所需的产品、所需的时间和正确的数量制造；

·最少的库存；

·机器作业从人工作业中分开，并充分利用两者；

·在流程中内置品质，在源头防止缺陷发生；

·降低交货期时间，使其能进行快速、灵活的生产排程；

·有效地进行多品质、小批量地生产；

·丰田生产系统屋显示了通过消除浪费持续改善达到世界级的生产系统。

左边支柱：及时制生产(JIT)－节拍时间-流动-下游拉动)；除生产中的7种浪费。使生产和信息平滑流动，最小化库存和空间。

右面支柱：品质内置 Jidoka (自働化) 在流程中内建品质，使用智能自动化分离人工和机器作业。实施低成本的自动化、防错法、设备更新和可靠性改进。

地基：平顺化 Heijunka 稳定生产排程中的变动。降低整个交货期时间，协调销售、生产安排和顾客需求。

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这是一个平常的夏日周四夜晚，位于美国北卡罗来纳州印第安人部落所在地的哈拉·柴罗基（Harrah Chrokee）赌场酒店的前台接到一位顾客电话，要求预订次日房间。服务人员查了一下，酒店所有576间房间中，尚有183间没有租出。

 

“能告诉我您的奖励号码吗？”服务员礼貌地问道。“10701319246。”电话的另一端回答。

 

电脑上立即出现了该顾客的姓名和每日平均消费金额。记录显示，酒店从这名顾客身上获取的平均利润是140美元/天。

 

“对不起，所有的房间都已订完。如果您愿意，我们可以为您预订华美达酒店，房费由我们支付。”服务员如此答复。

 

这是柴罗基酒店运用收益管理的一幕。尽管第二天还有超过30%的房间没有租出，但稳定的住房率（98.6%）和大量顾客提前1～2天，甚至在当天下午才预订房间的规律，让酒店不必担心这些房间租不出去，因此酒店尽量将它们留给最有价值的顾客。由于柴罗基赌场提供的大多是电子游戏，其计算机收益管理系统很容易根据顾客给酒店带来的利润来划分顾客类型。表1显示了柴罗基赌场基于顾客市场细分制定的客房分配和价格策略，以及星期四当晚实际预订情况。

 

柴罗基赌场酒店将顾客分为10类，算出每类顾客的客房配额数，如为每天给赌场带来利润1000美元以上的顾客，预留客房120间；而对利润在300美元以下的顾客，一概不预留房间。此外，最高端顾客的房间和餐饮是免费的，对低端顾客，则根据带给赌场利润的多少收取不同房费。柴罗基赌场酒店通过市场的细分，把有限的客房资源尽可能地分配给高端顾客，相对于没有客户区分的管理方法，酒店的收入增长了15%以上。

 

显然，这是一个单凭拍脑袋无法解决的资源分配问题，需要大量的数据分析、相对准确的预测、适当的数学模型和有效的实时控制系统，它是一个细致的精益管理过程。该案例透露的管理思路和方法，值得国内许多服务类企业及制造类企业思索与借鉴。

 

国内企业

 

“精细化管理”之失

 

在国内的授课和咨询过程中，笔者深感精细化管理是目前国内企业极缺的一个环节，也是影响企业效益的重要原因。以下的这些例子有着广泛的代表性。

 

航空公司：错卖的折扣票  中国民航客运量以每年15%左右的速度增长，但多数航空公司的盈利状况很糟。几年前，国内某航空公司的利润为3000万元，以每年5万多次航班计算，每个航班仅盈利500多元，这几乎让人难以置信。一般说来，飞机上大致有两类乘客，一部分对价格敏感（如旅游乘客），另一部分对时间敏感（如商务乘客）。因此，航空公司机票销售的基本策略，应该是将折扣票卖给对价格敏感的乘客，而将全价票留给对时间敏感的乘客。国外大多数航空公司在起飞前一段时间（通常为3周）关闭折扣价舱位，将座位留给订票较晚愿意付高价的乘客。然而这一普遍的收益管理方法在国内却难以有效实行。从1999年民航总局禁止机票打折，2002年规定折扣票不得低于6折，到现在临起飞前几小时还可以买到折扣票，中国民航的收益管理之路走得异常艰难。在一次EMBA课上，我问一位当晚要从深圳赶回北京的同学是否买好了机票，他说秘书一天前已买好，票价仅为4.5折，而他并不在意付全价。这一张错卖的机票，使航空公司潜在损失1000多元。如此算来，前面提到的那家航空公司如果每班飞机少错卖一张这样的折扣票，全年利润便可增加6000万元，相当于当年利润的2倍。

 

如今，越来越多的企业了解到收益管理的概念，但仅仅是了解概念并不够，还需要细致的工具。尽管国内主要航空公司都从美国Pros公司进口了大型收益管理系统，但效果甚微。这就像买了一把好枪，却缺乏训练，打不上靶便把枪弃之一旁。训练不够，人才不够，怎么做得到“把适当的产品、在适当的时刻、用适当的价格卖给适当的顾客”？

 

集装箱港口：效率低下的配位  中国集装箱码头吞吐量在过去10年里经历了高速增长，连续7年居全球第一，全世界最大的4个集装箱运输港口有3个在中国。然而，码头的管理却与之很不相称。以深圳的赤湾港为例，2008年赤湾港在52公顷的堆场上，处理了591万个标箱，可是作为港口作业效率的重要指标，赤湾港的岸桥每小时只能装卸25～26个标箱，大大低于世界上35～36个标箱的先进水平。其中一个重要因素是港口堆场面积小，大量集装箱不得不往高处堆，以至常常出现重箱和空箱分别堆至六层和八层的情况。不难想象，先走的箱子压在下面，后走的堆到上面，翻箱倒柜的现象不可避免。赤湾港虽然购买了国外的计算机配位系统，但该系统主要针对箱高不超过3层的欧美港口而设计，当集装箱高度达到6层时，计算量大大增加，以致系统无法求解，不得不代之以人工配位。赤湾港繁忙时，人工配位比例达百分之六七十，错放箱子的可能性急剧上升，导致效率低下。

 

其实，集装箱配位问题可以通过仿真模拟、计算翻箱指数得以较好的解决。除堆场配位问题外，国内港口在班轮停靠泊位位置、岸桥内拖车数目、闸口外拖车预约、场桥移动等方面也缺乏科学管理，失去了许多降低成本的机会。由于效率不高，班轮停泊港口时间延长，赤湾港的成本优势随之下降。而与赤湾港距离不远的香港国际货柜码头，实施精细化管理，使堆场容量增加15%，拖车周转时间缩短20%，场桥效率提高10%～15%，岸桥效率提高30%，每年增加收入2亿多美元。

 

银行：排队的苦恼  2007年4月，国家统计局上海调查总队对16家银行的100个网点的调查表明，银行客户平均等待时间为52分钟，平均等待时间超过30分钟的银行有7家。调查还发现，939个窗口中的490个对私窗口有32.26%空置。

 

造成这一问题的原因很简单：供求失配。银行顾客流量随时间不断变化，从全年看，春节前几个月最为繁忙。此外，每个月的月头和月尾、每周星期一和星期五的顾客流量也明显大于其他时段。图１是某银行全年各周业务量分布，显示出最高和最低流量相差10倍以上。

 

不难看出，缓和银行排队过长问题的措施应包括：（1）引导顾客使用ATM，以分流柜台需求；（2）开展综合柜台服务，扩大服务能力；（3）提高根据需求安排机动服务的能力。然而，国内许多银行个人业务和公司业务柜台分离，周一至周五，柜台工作人员数量无异，以至需求和供应严重失配。如果在上海市调查的银行网点中实行综合柜台，减少空置柜台，顾客的平均等待时间会大幅度下降。根据排队理论，假设顾客到达为泊松过程（一种累计随机事件发生次数的最基本的独立增量过程），平均每小时30人；每位银行出纳员平均每小时处理12笔交易，交易时间为指数过程；当银行开放3个窗口（综合窗口）时，顾客的平均等待时间为7分钟；倘若增加1个窗口，则顾客平均等待时间降低1分钟左右。因此，服务能力不高与需求不匹配是银行排队现象的症结。

 

解决银行排队问题并不难，但在国内大多数银行看来，这并不像利润目标、风险管理等问题那么重要。而那些重视排队现象的银行，对使供求关系相匹配的方法又不甚了解。当你看到那么多的银行仍然把公司和个人业务柜台分开，一些柜台排长队，另一些柜台人员闲置时，你就知道那里缺少的或是愿望，或是方法，或两者兼具。

 

制造业：如何减少浪费  2007年，笔者参观了南方一家造纸厂，由于生产成本高，工厂处于亏损状态。该厂的现代造纸设备生产4米多宽的高级烟盒用纸，但客户（烟厂）需要的纸张宽度远短于4米，且长度不一，因此纸卷须根据客户需要进行切割，通常会剩下一些边角料。由于纸的价格较贵，减少边角料则意味着增加收入。管理人员知道这个道理，却不知如何减少浪费。笔者告诉他们，在有许多订单的时候，一个适当的数学规划模型能合理安排切割方案，把浪费减到最小。简单的计算表明，每卷纸平均减少1厘米的边角料，工厂每年便可增加收入500万元。这样一个几乎没有成本却可以有效提高收入的手段，工厂从未实行过，也很少有人思考过。

 

类似的问题在制造业企业中几乎处处可见。例如，作为世界最大的钢铁生产国，我国钢铁企业的原材料、辅助材料和成品的库存问题十分突出，库存成本占全部成本的比例很高。由于钢铁企业产能过剩，高库存已影响价格的回升。又如，对于迅速发展的网络产品来说，单价高、降价快，持有成本大大高于订货成本，但缺货成本往往更高，这是因为：（1）网络产品毛利率很高，断货造成的直接损失很大；（2）网络产品属于非独立需求的产品，如果其中某一个或几个环节的产品缺货，客户很可能不购买其他相关产品；（3）一旦由于缺货造成客户更换供应商，重新把客户争取回来的成本远远大于库存的成本。因此，改善预测水平、实现库存的精细管理是网络产品的制造业企业提高利润的重要手段。

 

制造业在我国经济中占有如此大的比重，如果制造业的管理能够实现从粗放到精细的转变，其意义远远超过成本和利润的范围，将重塑中国制造业在世界上的形象。

 

几个成功案例

 

将精益管理的理念和方法应用于实践，不乏成功实例。下面的几个例子来自笔者直接参与的一些项目。

 

集装箱班轮运力优化  亚洲某集装箱运输公司经营几十条国际航线，驶往亚洲、大洋洲和中东70多个港口。全世界集装箱运输的一个主要特点是不平衡，有些港口出口多于进口，另一些港口则进口多于出口，必须从进口港有计划地调运空箱至出口港。空箱调运涉及成本（每只空箱调运成本近100美元）、调运方向（始点和终点）、调运数量等因素，非常复杂。该公司有10余名人员计算和追踪空箱调运，效果并不理想。由于运价由市场决定，与运输距离不一定成正比，重箱运输也存在路径和运输计划问题，加上集装箱班轮的运力在重量和体积两个维度上的限制，20英尺和40英尺集装箱的重量、体积、运费差别等因素，每一艘班轮在每一港口装载多少20英尺与40英尺的重箱和空箱并运至不同的目的地，是一个不可能只凭经验、拍脑袋就能解决好的问题。我们为该公司建立了一个数学规划模型，使用了近万个变量和约束条件，计算机在几分钟之内就得出了优化方案，显著降低了成本。据保守估计，全年可增加收入1300万美元以上，提高利润12%左右。

 

汽车租赁收益管理  某汽车租赁公司的业务覆盖全国几十个城市，各个城市根据市场需求设有不同数目的门店。由于存在客户订车后取消预约或放空（no-show）现象，且门店缺乏有效的超售手段，租车率不高。同时，由于各门店单独经营，不实行车源统一调配，经常出现一些门店无车出租、同城另一些门店却有车租不出的情况，拒客率也很高。此外，租金如何随需求变动，每一租金水平上分配多少车辆，亦是租赁公司需要关注的问题。

 

假设某城市有7个门店，每个门店某种车型都为10辆，每天各门店该种车型订单平均数为8辆，服从泊松分布。若各门店独立经营，则每天至少有一门店因车辆不足，拒客的概率为76%；如果统一调配车源，则每天该城市因车辆不足而拒客的概率下降至3%。这一点说明了同城车源统一调配的重要性。对于客户取消订单及放空，可以根据历史数据统计出不履行订单的比例，计算出最优超售数量以及允许车辆升级的最优超售数量。仿真模拟表明，由于实行同城车源的统一调配、超售和升级，租车率显著上升，拒客率下降，与门店独立经营且不实行超售升级相比，收入增加20%以上。

 

银行排队与出纳员排班  某市某银行下设19个支行，繁忙时段顾客排队等待时间超过1小时。为了缓解排队现象，我们首先调查研究全年各个时段需求的历史数据，绘制出该银行管理人员认同的全年需求分布图（见表2）。从表中可以看出，由于需求波动很大，服务能力应随之变动，这就需要一个柔性的服务系统。我们和银行主管领导讨论后，设定服务标准，以20分钟作为顾客平均等待时间的上限。这样，根据每个时段（以天为单位）的顾客流量和出纳员的平均服务速度（该银行已实行综合柜台服务），运用排队理论计算出该时段所需出纳员的数目，并在此基础上建立最优排班的数学规划模型。模型的目标函数为全年所有员工上班天数，约束条件包括根据排队轮算出的各时段需要的出纳员人数，每位出纳员连续上班天数的上限（不超过6天），以及其他制度方面的规定，如每天不得少于3人上班，相邻两天上班的员工至少有2人相同等。数学规划计算的结果好得异乎寻常，银行员工不仅不需要增加，而且全年上班的时间减少，节省了人力，顾客排队时间明显下降。从表2中可以看出，周五、周一最为繁忙，上班人数也最多；其次是周二至周四，周末上班人数最少。

 

显然，这一柔性排班系统也适用于呼叫中心、医院和其他需求随时间波动的服务设施。

 

难点何在

 

过去100多年中，美国的劳动生产率平均每年增长2%，除了由于劳动力的改善和技术更新以外，一半以上源于管理水平的提高。尽管精细化管理对企业的效益作用不言而喻，却并未引起足够的重视，甚至存在误见。一些人认为，微观的精细管理不如宏观战略管理重要，而宏观战略主要靠领导人的直觉和“拍脑袋”。这话不能说毫无道理。例如，对于西方在中国离岸经营的企业而言，如果放弃离岸经营的战略，即使在本土精细管理做得再好，也注定不会成功。正如《中国世纪》的作者Oded Shenkar，所说：“如果你还在从事劳动密集型产品的生产，你现在就赶紧退出，否则会流血致死。要参与竞争，你们必须有一个全新的商业模式。即使你削减5%的成本，那也没有用，中国生产商也可以作出同样的调整。”

 

然而问题的关键是，即使有了正确的战略，如果没有细致的管理也难以成功。试想，沃尔玛的成本领先战略离开了先进的库存管理系统、卫星遥控配送系统和现金支付系统，如何实现降低成本的目标？丰田汽车以质量为本，获得了与美国三大汽车公司竞争的巨大优势，如果没有几十年来持续不懈的精细质量管理，也是无法想象的。丰田的成功还表明，当企业管理实现了从粗放到精细的跨越，企业将更能把握战略机会，因为任何战略机会都有着管理门槛。正如丰田的质量管理并非自下而上而成的那样，精细管理也必须自上而下地推动。遗憾的是，在笔者接触的国企领导中，重视这件事情并愿意花精力去抓的很少。相比之下，一些民营企业的领导却表现出了浓厚的兴趣，积极付诸实践。要说都是认识上的问题，也不尽然。

 

美国和其他西方国家的高校对企业精细管理起了很大的推动作用，重视解决实际问题是美国大学教育和科研的传统，而这一努力也得到了企业的大力支持。中国高校教育科研与实际脱节的情况有多方面原因，首先是高校有重理论、轻实际的偏向。理论创新固然重要，但管理学院恐怕很难脱离实际问题去创新。真正与实际联系得好的课题，会带来巨大的研究冲动。几年前，在成都举行的一次国际学术会议上，一位来自美国的著名教授说，在中国、印度等国经济高速增长的实践中，一定会涌现出大量有研究价值的实际问题，并推动理论前沿的发展。然而，国内高校许多研究课题并非在引导社会实践，而是在追逐时尚。大量博士论文既无立新颖理论之学，也无解实际问题之术。

 

造成教育科研与实际脱节的另一个原因是对解决实际问题的复杂性估计不足，这涉及一系列环节：深入企业了解问题；用适当的模型描述问题；检验方法和模型的有效性；提供便于企业操作的实施方案。这些都需要与实际工作者沟通的能力，抽象简化问题的能力以及数据分析、硬件设施、软件开发、仿真模拟等各方面的综合能力，通常需要一个有各种资源的合作的团队，而形成这样的团队更需要时间。

 

由于精细管理需要各方面的资源，而企业自己配置这些资源很不经济，因而西方许多企业的精细管理项目是由咨询公司完成的，这也是中国企业的方向。然而无论从绝对产值，还是从在GDP中所占的比重看，中国的管理咨询市场还处在孕育阶段。随着经济的发展、竞争的激烈、体制的完善，可以预见中国的管理咨询业会快速增长。那些只计较管理咨询成本、低估其巨大经济效益的观念亦会逐步改变。

 

预测、产能、选址、供应链、物流、库存、质量、排程等方面粗放与精细之别，区分了平庸和优秀的企业。走向精细管理，是中国企业的方向。只有完成了这样的转变，企业才有可能实现从优秀到卓越的飞跃。 收起阅读 »

要成功推行精益管理，借鉴《西游记》的启示，同样要具体以下四个重要因素：1、共同的精益愿景；2、应变力；3、善用外部资源；4、互相宽容。同时，《西游记》如果用现代管理学的研究方法来分析，这个团队里面包含了大量的团队管理学知识，是值得我们每个人研究和学习的。

推行精益管理不是追赶时髦，精益管理是扎扎实实的围绕价值流（VSM）展开改善活动，而不仅仅是宣传造势，或者满足一时的管理绩效需求。所以，在精益导入之初，企业高层必须充分学习精益的理念和方法，把精益的思想与企业的战略规划结合起来，制定清晰的愿景、使命和阶段性目标。 

比如，天行健企业管理顾问辅导的一家企业，在正式实施精益之前，管理层预先充分接受了精益的相关的培训、参观和交流后，结合公司的远景，制定了企业的精益战略： 

1.精益愿景：

XX全球共享精益管理传动价值

精益使命：

使命一：建设系统的精益管理体系和改善文化

使命二：持续的精益价值观与人才培育

使命三：打造卓越的精益现场管理

使命四：供应链精益价值传递

使命五：全方位的办公业务流程改善

清晰的精益战略定位和规划，引导着企业在精益征途上始终扎实、有效、系统的开展精益革新，在残酷的市场环境中强化了自己的核心竞争力。

这正是唐僧的角色。

2、应变力

中国企业，如何在不断变化的经济环境中构建企业新核心竞争力？如何从粗放式的农业文明向规范精细的工业文明转变？作为企业经营和管理者，在尝试着探索用什么管理技术来构建新核心竞争力：精益生产、六西格玛、精益西格玛、TPM、敏捷生产、ERP……在各种生产管理技术的选择中，精益生产管理是一种适应多品种小批量生产、快速提高生产效率、缩短交期、有效降低库存成本、消除各种浪费的最佳的生产方式！在国内外不断恶劣的环境下，中国企业走精细化管理来提升自身的“内功”，已经到了刻不容缓的时候，谁掌握精益生产管理系统，谁实现了精企业的转型，就如同掌握了新时代的“尚方宝剑”！。面对残酷的市场竞争环境，体质弱的企业总是应声而倒，只有“内功”强劲的企业顶住了风暴，在春天到来时，能抓住时机发展壮大。

同时，源于美国，发展于日本的精益生产方式并不是一成不变的，中国企业需要把精益生产与中国的实际情况结合，做到“融汇中西，知行合一”。

3、善用外部资源

要推行精益改革，只靠内部力量是不够的。要善于利用外部的资源及条件，比如派出去培训、与咨询专家合作、参观交流等，以内外结合的方式帮助企业推进精益改革。

有些企业过于自负，认为自己可以单独实施，也有些企业，刚刚与咨询公司合作，学习到一些精益的理念、工具方法，即认为不再需要外部咨询的力量，结果往往是半途而废，另人惋惜！

这个外部资源相当于孙悟空。

4、互相宽容

精益改革之初，或者在精益改革的过程中，一定会经历被动改善，到主动改善，再到参与和主导改善的过程。有些项目成功，有些项目失败。有人希望改革成功，有人无所谓，甚至有人希望项目指失败。

在精益推进的过程中，一定要有充分的宽容和空间，不要过于挑剔，不要一有困难就批语指责，更不要刻意制造障碍。特别是企业高层和第一把手，面对不同声音，一些要沉得住气，因为在精益导入阶段，她还是一个非常脆弱的Baby，她更需要大家的呵护来成长。

团队角色分析：

        孙行者应该是这个团队中的职业经理人，具体一点就是部门经理，他本领高强，到哪里都能混口饭吃，而且此人社会关系和社会资源极其丰富，性格本身就是有点" 猴急"，从个人素质上来说是非常优秀的，通常总经理（唐僧）布置的任务都能高效率的完成，而且处处留下美名，颇有跨国公司职业经理人的风范，当然他是完美的化身，但是我想所有的主管、经理应该向他看齐，因为他是优秀的。

        八戒虽然不太受人喜欢，但是作为组织中的小人物，他本人还是有很多优点，而且许多方面还在团队中起了不小的作用，比如调节矛盾，运用公共关系的方法来协调众人之间的关系，这都是他对组织的贡献，他本人幽默、可爱、充当着组织润滑剂的角色，所以在组织中功不可没，没有八戒的团队是残缺的，而且也是不完美的如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668。组织中的侧重沟通、协调关系的角色都类似于他，是极其重要的。用一句话来概括：八戒是公司中跨部门沟通的典范！沙僧自不必说，他朴实无华，工作踏实，从企业的角度讲，他是"广大劳动者"，兢兢业业，是劳动的模范，他虽然没有职业经理人的风光与协调关系者的公关本领，但是他所做的工作却是最基础的，我个人认为，每一个人都应该学习他，主动挑起自己的责任，努力工作，为团队和组织做出自己的工作。

        在认同他们优秀的同时，我们还是要认识到他们的缺点，比如唐僧本人性格优柔寡断，不明是非等；悟空个人英雄主义严重，无视组织的纪律和制度，也是我们不应学习的；八戒的缺点大家都已熟知；沙僧本人的缺点我想是缺乏主见，工作欠灵活性等，这些都是我们应该注意的，熟悉自己的缺点我们才能将工作做好。

        其实团队的角色还很多，但《西游记》如果用现代管理学的研究方法来分析，这个团队里面包含了大量的团队管理学知识，是值得我们每个人研究和学习的。

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精益观察：现在评价海尔的衰落与否为时尚早，海尔如其他企业一样，都面临着互联网的巨大冲击和挑战，海尔的探索一直走在前沿，不久的将来，市场给出答案。

华为的崛起与海尔的衰落

 

华为和海尔，是两家中国非常优秀的企业，也是在世界上有一定影响的中国企业。华为和海尔2004年的销售收入分别是400亿和1016亿，到了2013年，华为达到2400亿而海尔只有1800亿，利润分别是286亿和108亿，海尔的发展速度、盈利能力都已经远远落后于华为。仅仅十年时间，为什么华为在不断壮大，而海尔在日渐衰落？

首先，在于老板的不同。

企业的胜负成败，关键在于老板。华为的老板是任正非，海尔的老板是张瑞敏。任正非70岁，张瑞敏65岁。任正非创办了华为，张瑞敏壮大了海尔。可以说，没有任正非就不会有华为，没有张瑞敏也不会有今天的海尔，这是两位老板的不可替代作用。

两位老板的不同之处，最明显的，是任正非的低调，和张瑞敏的高调。在今年之前的华为20多年的岁月里，任正非从来不接受任何媒体的采访，他不希望出名，不愿意成为媒体的焦点。而张瑞敏恰好相反，他会想尽一切办法让自己曝光，登过哈佛大学讲堂，也曾经成为中央的候补委员。

通过任正非和张瑞敏的讲话或文章，我们感觉任正非更像一个企业家，而张瑞敏更像一个政客。任正非就像一个老农，耐心地、专注地、一心一意地耕种着自己的土地；张瑞敏更像一个哲人，时不时地刮起海尔变革的风暴，推出经过字斟句酌、精雕细刻、华丽无比的新奇理念。

其次，在于文化的不同。

有什么样的老板，就会有什么样的企业文化。可以说，企业文化的每个毛孔都渗透着一把手的气息，都反映了一把手的鲜明个性，华为和海尔当然也不例外。

华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本”，海尔的核心价值观是“创新”。核心价值观是企业的灵魂，从两个企业我们可以看出，华为的核心价值观指向更清晰，更具有实际意义。

华为的“以奋斗者为本”不是一句口号，而是落实到了具体的行动之中。华为虽然是私营企业，但任正非仅仅持有华为1.4%的股份，更多的股份给予了华为的每一个奋斗者，利益共享机制的建立，是华为早就一大批奋斗者的根本。

海尔所强调的“创新”，主要反映在了海尔的内部管理上，一些花样翻新的管理理念，让外人看的眼花缭乱。而任正非是坚决反对管理上的盲目创新的，这是两个老板在文化上的最大不同。

张瑞敏给人的感觉，就像一个高高在上的皇帝，不断地发出一道道圣旨，让人只能仰慕而无法接近。任正非给人的感觉，更像一个指挥若定的将军，运筹帷幄，决胜千里，让每一名员工都感觉他就在前进的队伍里。张瑞敏把管理当成了艺术，做给别人去看；而任正非却将自己的管理思想融入到企业的各个角落，指引企业前进。

其三，在于战略的不同。

“业务聚焦”是华为发展战略的核心内容，华为创立二十六年来，始终坚守这一战略不放松，不为其他行业的高利润所动，绝不进入电信以外的其他行业，这反映了任正非的定力。可以肯定地说，没有业务聚焦，就不可能有今天的华为。

海尔采取的是多元化战略，从电冰箱制冷家电开始，又进入了白色家电、黑色家电，再进入电脑业、制药业、房地产业、金融业、文化产业等，几十年下来后，海尔究竟哪款产品能让用户最佩服？空调不如格力，电视不如长虹，电脑不如联想，就是最让海尔引以为傲的售后服务，现在也没有了用户的赞誉之声。

以上三点差别，导致两种完全不同的结果，华为在迅猛发展，海尔在走向衰败。这一现象，归根结底还是老板的问题，是用人的问题，是对人性的理解和把握的问题。张瑞敏的所谓“人人是人才、赛马不相马”，即使喊上千遍万遍，最终也培养不出几个像样的人才；而任正非的“高工资是第一推动力”，吸引了多少有识之士加盟华为，并最终实现了个人和企业的双赢。

 

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JIT产生的背景

在20世纪中叶以前，世界汽车制造业均采用福特式的“总动员生产方式”。这种生产方式以其规模性制造的成本优势为企业创造了巨大的收益，然而随着经济的不断发展，需求的异质性暴露了“福特式”生产模式的缺陷。20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，不久制汽车造业开始围绕如何有效地组织多品种小批量生产进行探讨。

日本丰田汽车公司副总裁大野耐一意识到这种生产方式的缺陷，他认为需采取一种更灵活、更能适应市场需求变化的生产方式。在这种历史背景下，大野耐一于1953年综合了批量生产和单件生产特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，即适时生产（Just In Time，简称JIT）。

JIT促进了日本汽车制造业的飞速发展，JIT被当作日本企业成功的秘诀在世界范围内受到广泛尊崇。JIT随后便在欧洲和美国的一些企业中推广开来，并与源自日本的其他生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。

JIT的基本思想

适时生产一言以蔽之，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just in Time（JIT）一词所要表达的含义。

从这个含义我们知道JIT的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存最小化的生产系统，即消除一切只增加成本，而不向产品中增加价值的过程。从这一基本的生产哲学出发，形成了完备的JIT生产体系，这个体系包括：

——实行生产同步化；
——提高生产系统灵活性；
——减少不合理生产过程；
——推行标准化作业；
——追求产品零缺陷；
——保持库存最优化；
——推行人本管理。

JIT的最终目标是利润最大化，基本目标是努力降低成本，因此JIT还要求实现“四低两短”的具体生产目标：

——废品量最低。消除各种不合理因素，并对加工过程中每一工序的精益求精。
——库存量最低。库存是生产计划不合理、过程不协调、操作不规范的的表现。
——减少零件搬运量。零件搬运是非增值操作，减少零件和装配件运送量与搬运次数，可以节约装配时间，并减少这一过程中可能出现的问题。
——机器故障率低。低的机器故障率是生产线对新产品方案作出快速反应的保障。
——生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
——准备时间最短。准备时间长短与批量选择有关，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。

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国务院总理李克强3月25日主持召开国务院常务会议，部署加快推进实施“中国制造2025”，实现制造业升级。会议强调要顺应“互联网+”的发展趋势，以信息化与工业化深度融合为主线，重点发展新一代信息技术、高档数控机床和机器人、航空航天装备、海洋工程装备及高技术船舶、先进轨道交通装备、节能与新能源汽车、电力装备、新材料、生物医药及高性能医疗器械、农业机械装备10大领域。会议还决定，推出中国制造重点领域升级方向绿皮书目录指引，动态调整、滚动推进。

业内普遍认为，加快推进实施“中国制造2025”对我国制造业升级，保持经济持续稳定发展意义重大。此次国务院常务会议明确提出顺应“互联网+”的发展趋势，并指明10大重点发展领域，意味着“中国制造2025”有望引入“互联网+”作为重要发展思路，而具体的实施路线图也已基本成型。

亮点 顺应“互联网+”趋势

会议指出，我国正处于加快推进工业化进程中，制造业是国民经济的重要支柱和基础。落实今年政府工作报告部署的“中国制造2025”，对于推动中国制造由大变强，使中国制造包含更多中国创造因素，更多依靠中国装备、依托中国品牌，促进经济保持中高速增长、向中高端水平迈进，具有重要意义。

值得注意的是，本次会议强调，加快推进实施“中国制造2025”，要顺应“互联网+”的发展趋势，以信息化与工业化深度融合为主线。业内普遍表示，“互联网+”概念，在两会期间和“中国制造2025”同时提出，本身就值得关注；而此次国务院常务会议再度明确了顺应“互联网+”概念，意味着“中国制造2025”将有望引入“互联网+”作为重要发展思路。以互联网为标志的信息技术，将在中国制造业升级过程中，扮演至关重要的角色。
工信部部长苗圩在此前就表示，“互联网+”与工业相结合的工业互联网是顺应新一轮工业革命和产业变革的一个重点发展领域，也是政府工作报告中提到的“互联网+”最早实现的行业之一。工业互联网有非常大的发展潜力，在现实中有很多企业也注意到应用互联网技术来提高企业的整体竞争能力。据估算，在未来20年中，中国工业互联网发展至少可带来3万亿美元左右的GDP增量。苗圩还强调，“互联网+”具有很大的空间发展。目前互联网应用多半是在营销环节和售后服务、采购环节，如B2C和B2B；今后在制造环节将带来颠覆性的创新和全新的生产方式。

中科院大学管理学院教授、网络经济与知识管理国家研究中心主任吕本富向《经济参考报》记者表示，“互联网+”的重要意义，是通过信息技术对传统制造业、服务业、金融业等生产要素进行重组。“互联网+”将以此激活中国制造业，并对中国经济升级产生重大推动作用。

阿里研究院院长高红冰告诉《经济参考报》记者，“互联网+”的本质是传统产业经过互联网改造后的在线化、数据化，实际上是从增量到存量的改革路径，互联网融合传统企业、传统企业拥抱互联网，这两支力量融合在一起将创造新的、更大的经济发展动力，并进一步推进社会发展。

路径 重点发展10大领域

此次常务会议还明确，“中国制造2025”将重点发展新一代信息技术、高档数控机床和机器人、航空航天装备、海洋工程装备及高技术船舶、先进轨道交通装备、节能与新能源汽车、电力装备、新材料、生物医药及高性能医疗器械、农业机械装备10大领域，强化工业基础能力，提高工艺水平和产品质量，推进智能制造、绿色制造。

对此，多数业内人士表示，提出10大重点发展领域，意味着“中国制造2025”不再是一个抽象的概念，而是有了具体的实施路线图。

苗圩表示，我国是制造业大国，但还不是制造业强国，还没有一大批具有国际竞争力的骨干企业，产业发展还有一批重大技术、装备亟待突破。另外，我国还应该有一些重要产品在国际市场上占有一席之地。根据这个思路，在中国工程院的150多名专家花了一年半时间进行战略论证，随后工信部在此基础上制定了“中国制造2025”规划纲要。工信部会议则透露，10大重点发展领域是根据我国制造业现有情况和优势确定的，除了推动我国急需的技术和领域发展外，还会继续促进目前我国具有一定优势的产业发展，以此确保中国制造的全面升级和未来的竞争力。

目前，我国制造业正处在从产业链低端向高端“爬坡”的转型升级阶段，既有前所未遇的挑战，也有前所未见的机遇。工信部原部长李毅中此前表示，中国制造业一度出现“脱实向虚”的危险倾向，存在资本游离、人才流失、要素转移、效益低下等问题；而在新一轮的全球产业链重组过程中，中国制造业还面临欧美发达国家的竞争压力。目前，欧美等发达国家纷纷推出重振制造业的国家战略和计划。例如，美国的“再工业化”、“制造业复兴”、“先进制造业伙伴计划”，德国的“工业4.0”，日本的“再兴战略”，法国的“新工业法国”等。因此，“中国制造2025”适时地提出未来一阶段的发展重点，无疑是给中国制造业和中国经济规划出了明确的发展路径。

博时基金研报表示，中国不少产业仍处在工业3.0阶段，如机器人、增材制造等核心技术还有待提高，技术路线和标准也有待制定统一，工业4.0将是中国未来工业的发展方向，“中国制造2025”则将成为工业和经济稳定发展的重要支撑。

支撑 后续政策有望陆续出台

此次常务会议同时决定，推出中国制造重点领域升级方向绿皮书目录指引，动态调整、滚动推进。坚持市场主导、改革创新，发挥企业主体作用，大中小企业配套推进，务求重点突破，取得实效，财税、金融、人才等政策都要给予倾斜。通过不懈努力奋斗，打造中国制造业升级版。据此，“中国制造2025”的后续配套政策有望陆续出台，其中将包括各界关注的财税、金融、人才政策。

事实上，“中国制造2015”提出后，业界专家就提醒，要实现“中国制造2025”任重道远。从国家层面来看，应集中整合资源，尽早出台具体的配套措施，抓住机遇，促进制造业关键配套产业竞争力的提升；制定相应金融政策，鼓励企业实施国际并购。从企业层面来看，应加快从要素驱动向创新驱动转变，将低成本的竞争优势转变为质量效益竞争优势，改变资源消耗大、污染物排放多的粗放制造，推行绿色制造。

同济大学德国研究中心兼职研究员、中德工程学院副院长冯晓还表示，“中国制造2025”是实现中国版的工业4.0，人才培养至关重要，德国的人才培养经验值得学习。但在目前的数字化时代，不推荐德国在1880年工业化初期建立的“学徒”体制。而是应该根据目前技术快速更新的趋势，建立与职业并行的终身教育体系。因此可以学习德国，建立一些特殊的职业学校，或是与职业相关的大学课程，并以此形成与职业结合的终身教育。

除此之外，有业内人士指出，随着“中国制造2025”的实施，还需要加快以宽带、无线互联网、云计算、互联网金融为代表的“新经济基础设施”建设。阿里研究院报告显示，公路、铁路为代表的物流网络、传统金融机构、能源设施和零售网络，是传统工业社会中不可或缺的基础设施；而随着互联网等信息技术的广泛应用，宽带、云计算中心、互联网金融机构等软硬件设施，将成为支撑经济发展的“新经济基础设施”，未来应给予发展支持，进而为“中国制造2025”的实施提供支撑。

对此，工信部近期表示，将推动网络基础设施建设，继续推进“宽带中国”行动计划；同时在经济欠发达地区，研究出台电信普遍服务补偿机制。此外，工信部还表示，将制定一系列针对小微企业的优惠政策，帮助企业发展壮大。（侯云龙）

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   日本制造——品质优良的代名词，工艺精致、价格适中、外观精美、品质上乘、环保节能等是日本产品的特色，2010年世界五百强中日本企业就有68名，仅次于美国排名第二，在国内我们熟悉的知名品牌公司就有松下、东芝、丰田、索尼、本田、日立、日产、佳能等等。另外日本企业寿命也名利前茅，存活超过百年的企业数不胜数。那么日本企业为何能保持如此顽强的生命力及竞争能力呢？

 

一、严谨细致的工作作风。

 

日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。

        二、高度敬业的职业态度。

 

日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作“工蜂”。在日资企业经常看到日本人加班到很晚，但第二天照样精神抖擞的上班工作。与我们绝大多数国人不同，我们只把工作当成工作，是生活的一部分，他们把工作当成是神圣的使命，真正当成自己的事业在做，企业员工与老板一条心。这是中国企业与日本企业的真正差距所在。

 

三、系统完善的福利保障。

 

日本人讲究忠诚与奉献，视公司为家等等，其实是因为企业有系统、完善的福利保障，能保证他们的职业生涯无忧，所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。日本企业的福利措施不但完善而且富有人性，比如员工入职时有迎新会，员工离职时有欢送会，让人来的时候有家的温暖、亲切感，离开的时候对公司留有怀念之情，我离开以前服务的日资企业多年，至今都很怀念那段美好时光；员工生日、结婚、生育、重大事故等，公司管理人员、高层都会送上礼金予以慰问、安抚；为员工发放年终奖金、购买各类保险、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、健身卡、优惠券等；为员工身心健康建设运动场、图书馆、医疗室、图书室，举办各种文化活动等等，正是这套系统、完善的福利保障体系带来的一点一滴的关爱，使日本企业员工真正的以企业为家，产生极强的归属感与主人翁意识。

 

四、抠门儿到底的成本控制。

 

日本企业成本控制做的好的背景是日本的资源极度匮乏，不允许他们去浪费，使日本人从小就有勤俭节约的意识，日本企业将浪费视为企业管理的天敌，以浪费为耻，所以总是想尽一切办法去杜绝浪费，如丰田的精益管理就是解决浪费问题非常有效的方法，日本企业认为只为不产生价值的行为都是浪费。日本企业在成本控制方面几乎做到极致，他们讲究实用，不追求面子及排场，比如很多日本企业管理人员、高层等出差全部租车，与我们国内企业豪车成堆有极大差别，这在我们国人看来简直不可思议，他们不是买不起车，而是计算下来，租车比公司买车要承担保险、维修、保养、司机工资等开销更划算，更能节约成本，还有的日本企业甚至还会租用复印机、打印机等等。

 

总之，只要能够节约成本，他们都会去做，所以日本企业的成本控制可以用抠门儿来形容。

 

五、永不厌倦的持续改善。

 

日本企业能够长盛不衰，保持极强的活力及生命力，与他们的持续改善精神是分不开的。他们总是想尽一切办法去完善生产工艺、提高产品质量、控制成本、改善环境等并乐此不疲。他们往往会采用成立改善小组的方式对企业的问题进行专项的持续改善，如TCM(全面成本管理)、TPM(全面生产管理)、TQM(全员质量管理)、5S等等。

 

六、规范系统的人才培养机制。

 

日本是高度重视教育的国家，重视企业内部教育培训不仅是日本企业的经营特色，还作为国策以法律的形式固定下来，1958年日本就制定了《职业训练法》。日本企业员工从入职开始公司就会根据岗位要求为其制定完善的培训计划，培训内容包括企业精神、道德教育、管理知识、专业知识、工作技能等。在日本企业工作六个月后才敢称为正式员工，培训合格到工作现场时企业还会安排一名师傅通过“一对一”的指导员制度继续培训一年，以使其达到熟练掌握的程度。在日后的工作中还会根据企业需要对员工的其它技能进行培训拓展，“多能工”就是日本企业人才培养的有效成果，日本企业还会对企业管理人员进行轮岗来提升管理人员的综合素质，开发管理人员的潜能，同时在轮职的过程中通过考察来挖掘人才。日本企业绝大多数中高层管理人员都是从基层做起，一步一步提升，这就说明了日本企业人才培养机制的重要性及有效性。

 

七、兼容并包的学习精神。

 

日本是个爱好学习的国家，总是想尽办法吸纳国外的精华再与本国实际相结合，创造自己的东西，如唐朝时就向我们学习，学习我们的儒释道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等；明治维新时向西方学习，有了自己的工业技术，后来发动侵略战争给中国及亚洲国家带来了巨大危害；二战后向美国及西方等学习，博采众长，结合到本国企业实际运作之中，形成了现在世界闻各的日本管理模式等等。当今有太多企业管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企业老板都陷入困惑，到底该学习哪种管理模式。认为适合企业自身特色并能与企业实际有效结合的就是最好的管理模式，所以我们应该理性的学习吸纳外面的管理理论，吸纳精华融入企业实际运作之中，形成自己的企业管理模式。比如号称日本企业管理三大支柱的终身雇佣制、年功序列制等，就不适合我们当今竞争日益激烈、强调优劣汰、鼓励创新的企业实际。

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来源:《环球企业家》作者:甘绮翠

突破这种管理方式的固有范围，会意外发现超越企业运营本身的重大创新机会

在当今的市场环境下，日益加快的全球化进程、持续不断的技术发展以及方方面面的竞争压力，促使CEO加快变革步伐，由此产生的商机和威胁使创新成为CEO最为优先考虑的事宜之一。但是对于很多人来说，成功的创新案例凤毛麟角。

创新的基础

我们的研究和经验表明，正确的运营战略可以帮助企业不断实现创新。如果该战略不仅着眼于效率的提升，而且还注重业务增长，那么它就可以成为整个企业进行创新的基础，超出产品、服务、市场运营甚至商业模型的范围。简单说，它解决的不是如何把事情做得更好，而是做更好的事情的问题。

我们考察了几家在这方面领先的企业。他们基于我们所说的精益思想六西格玛管理]]思想来实施运营战略。精益六西格玛(Lean Six Sigma)是精益管理和六西格玛方法的组合，亦称六西格玛精益(Six Sigma Lean)。这些企业中，尽管管理层把相关项目冠之以六西格玛的标签，但这些项目已经超出了六西格玛原有的定义和内涵，而融入了精益管理的特征。

精益六西格玛建立在数十年来运营领域研究和实施方面的知识、方法和工具基础之上，关注于通过流程优化来降低成本。而六西格玛则用满足客户需求和各方的期望、通过度量和消除缺陷来提升品质。精益六西格玛则将上述二者所用的思想、原则和工具融为一体。

不过，实施精益六西格玛的目的是增长，而不只是削减成本。它的目标是效力，而不只是效率。抛开具体叫法，关键在于实施这种方法的企业建立起了强调客户需求、数据分析和基于事实的工作环境，而不是将该方法停留在理论上，成果非常显著：

1.收入增长的徘徊不前迫使卡特彼勒在2001年曾启动大规模的业务转型。通过六西格玛项目，企业制定了战略远景，勾画出基于事实分析的变革路线图，同时也带来了产品创新，如获得巨大成功的低排放柴油引擎，另外也导致了包括优化供应链等在内的流程重设。截至2005年，该公司的收入增长了80%。

2.韩国钢铁制造商浦项制铁在2000年私有化后失去了政府几十年的庇护，不得不面临残酷竞争。借助于精益六西格玛，该企业上演了一场引人注目的转型好戏。浦项制铁摆脱了作为区域低成本供应商所从事的微利业务，将其提升到全球舞台上成为新型钢铁产品和服务的主要供应商。企业通过基于事实的分析发现了有巨大潜力的市场和未被满足的需求，从而开发出差异化的产品和崭新的应用领域。在转型为私有企业的短短几年里，浦项制铁就已成为世界上第三大的钢铁制造企业。

3.由于电力市场的开放，用户现在可以自由选择供电服务商，这使得苏格兰电力公司的客户不断流失。为了扭转这一趋势，该公司使用精益六西格玛方法重组了客户服务部门。通过基于事实而不是设想的创新活动，这家公司遏制住了客户规模不断缩小的局面，市场份额在四年内增长了60%。

创新与改进的差别

当我们分析那些使用精益六西格玛方法来实现广泛创新并获得出色效益的企业时，发现它们所采用的策略有几个显著特征，这些特征使他们有别于那些采用传统理念改进运营的企业：

·基于客户与市场实际的创新理念：管理者根据对市场需求和企业能力的深刻理解，精心规划出令人信服的发展前景。设定的目标清晰明确，重点突出。

·领导层对持续创新坚定不移：CEO和业务部门主管在创新中起到积极作用。他们明确承诺进行深刻的组织变革，而不是搞一场运动。

·企业上下内外协调一致：依靠具有战略意义的创新设想使众多业务部门保持一致，并将影响扩展到与供应商和客户的关系上。

·将创新变成组织习惯的能力：在实施精益六西格玛的初始阶段，企业通常会集中一段时间进行密集培训、配备专职人员、发起一系列项目来启动业务转型。但假以时日，当创新思维占据主流之后，这些企业会建立一些长效过程，以推动在整个组织范围内的持续创新。

CEO可能会自然而然地把精益六西格玛这样的管理方法与流程改进和成本缩减联系在一起，这种想法是短视的。我们所研究的成功企业都采用了更具远见的做法，它们有意扩大精益六西格玛方法使用的范围，以此发现那些超越企业运营本身的重大创新机会。在这个过程中，他们得以提高经营业绩，并建立起一个创新型的组织。

作者为IBM大中华区业务咨询服务事业部中国商业价值研究院院长

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导读：精益质量管理就是在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标持续系统改进，追求达到卓越标准，如6西格玛标准，实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。精益质量管理是企业提高经营绩效的重要战略。 


        精益质量管理就是在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标持续系统改进，追求达到卓越标准，如6西格玛标准，实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。精益质量管理是企业提高经营绩效的重要战略。

        一、精益质量管理是质量管理新趋势 在质量管理百年历程中，先后经历了传统质量检验、统计质量控制、全面质量管理几大阶段，目前以6西格玛管理为核心的精益质量管理正成为质量管理新的发展趋势。 在传统质量检验阶段，检验从生产中分离出来，如泰勒主张成立专门的检验部门，改变原有工人自已检验的方式，设立专职检验员进行产品检验。在20世纪40、50年代，数理统计被引入到质量管理中，质量管理进入到统计质量控制阶段，抽样检验、统计过程控制等理论和方法不断完善，并被大量应用于质量管理之中。 随后阶段，数理统计被应用于企业经营全过程，质量管理工具不断推陈出新，ISO9000等标准也开始形成并不断被企业接受，质量管理理念随着市场竞争也提到了新的高度，全面质量管理成为质量管理百年历程中具深远影响的发展阶段。

        在20世纪90年代，以GE为代表的世界级优秀企业，开始了质量管理新阶段的探索，其重大贡献就是6西格玛思想和方法的提出和运用。6西格玛管理强调将度量和改进应用于包括质量管理在内的企业经营全过程。6西格玛管理继承了全面质量管理（TQM）的思想，并对TQM有了新发展，即在追求卓越目标下，通过度量及指标持续改进为TQM找到了落实方法。 随着GE、摩托罗拉等企业应用6西格玛的巨大成功，6西格玛正被越来越多的企业所了解和认识，以6西格玛为核心的精益质量管理将成为质量管理发展新趋势。精益质量管理就是在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标持续系统改进，追求达到卓越标准，如6西格玛标准，实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。

        二、质量数据分析是精益质量的基础 质量数据是指某质量指标的质量特性值，由于质量一词含义丰富，既包括狭义的产品质量，也包括广义的工作质量，因而质量指标在企业中就多种多样，质量数据在企业中几乎无处不在。 狭义的质量数据主要是产品质量相关的数据，如不良品数、合格率、直通率、返修率等。广义的质量数据指能反映各项工作质量的数据，如质量成本损失、生产批量、库存积压、无效作业时间等。这些均将成为精益质量管理的研究改进对象。

        在质量数据统计分析中，特别关注三项指标，一是数据的集中位置，二是数据的分散程度，三是数据的分布规律。数据的集中位置分别有平均值、中位数、众数三种表示方法，其各具优缺点，其中平均值最为普遍常用。数据的分散程度由标准差表达，用符号s（西格玛）表示，数据的分散程度在质量管理中就是质量特性值的波动性，反映过程能力。 数据的分布规律在质量管理中对统计总体而言为正态分布，该分布规律是理论和实践证明的统计规律。质量数据统计分析重点就是在总体正态分布这个已知背景下研究该正态分布的平均值和标准差。质量数据定量化分析对企业质量管理以及经营管理具有重要意义，其是精益质量管理的基础。 通过研究，我们把精益质量管理基本任务分为两个层次。精益质量管理基本任务是利用相关质量工具分析实际质量状况，及时发现异常，并消除质量异常；精益质量管理第二层次任务是持续改进质量水平，持续降低质量波动，即减少样本的标准差。第二层次任务的实现依托于第一层次任务。

        三、精益质量管理基本工具介绍 结合前面所提精益质量管理两层次任务，对基本任务而言，支持工具重点是直方图和控制图，相关理论是统计过程控制，即SPC；对第二层任务而言，在前面工具基础上，重点是6西格玛管理理论和方法。 1、直方图简介 直方图是将质量数据按顺序分成若干间隔相等的组，以组距为底边，以落入各组的数据频数为依据，按比例构成的若干矩形条排列的图。 直方图的典型作用包括：观察与判断产品质量特性分布状况；通过直方图形状，判断生产过程是否正常，判断工序是否稳定，并找出产生异常的原因；计算工序能力，估算生产过程不合格品率。 在生产过程是否正常的判断上，通过直方图的典型形状就可判断。直方图典型形状包括：正常型、偏向型、双峰型、锯齿型、平顶型和孤岛型。通过已总结出的不同形状常见质量原因，这为迅速发现和解决质量问题提供了重要途径。 对正常型直方图再进一步与公差限的结合，可直观快速的判断工序能力和质量状况，直观发现工序异常。如典型图形有：理想型、偏心型、无富余型、富余型、能力不足型。 2、控制图简介 控制图是画有控制界限对生产过程中产品质量进行控制的一种图。控制图是直方图的一种变形，其将直方图顺向转90度再反转，再绘制中心线和上下控制限。中心线为样本某统计量的均值，上下控制限分别为均值基础上的正负三倍标准差。 当生产中不存在系统误差时，产品质量特性（总体）服从正态分布，样品值出现在均值加减3σ范围内的概率为0.9973。根据相关统计定理，如果生产处于受控状态，则认为样品值一定落在此3σ范围内。 控制图较直方图最大的特点是引入了时间序列或样本序列，通过观察样本点相关统计值是否在控制限内以判断过程是否受控，通过观察样本点排列是否随机从而及时发现异常。控制图较直方图在质量预防和过程控制能力方面大为改进。

        控制图的主要用途有：分析判断生产过程是否稳定；及时发现生产中异常情况，预防不合格品产生；检查生产设备和工艺装备的精度是否满足生产要求；对产品进行质量评定。 3、六西格玛管理简介 在6西格玛管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的质量水平度量。西格玛水平是综合了标准差与公差限的计算值，公式为Z=（USL-LSL）/2σ，即顾客要求的公差限除以两倍标准差。由于顾客要求是不断提高的，即公式中分子所代表的公差将不断减少，要求标准差应不断降低，以适应顾客要求提高企业质量竞争力。

        达到6西格玛水平是指Z等于6。用正态分布来解释，就是在正态分布单侧从均值到公差上限或下限范围内可容纳6个标准差；传统控制图理论则是单侧3个标准差，不合格率控制在0.27%水平。6西格玛管理对控制图3倍控制限进行了彻底突破，将西格玛水平指标由3提高到6。我们应认识到，以3西格玛水平为标准的控制图及统计过程控制SPC理论和方法，在实际中仍是有效的。随着西格玛水平的提高，3倍标准差的控制限区间得到不断压缩，通过控制图仍能有效发现质量异常。 Z还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率（ppm）来表示。一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的。根据这个规律，我们可以通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平Z，并以此考察过程满足顾客要求的能力。 当分布中心无漂移时，即样本均值与分布中心重合时，3西格玛水平对应的不合格率为0.27%，即2700ppm；6西格玛水平对应的不合格率为十亿分之二，即0.0024ppm。分布中心无漂移为理想状态。当分布中心上下漂移1.5σ时，3西格玛水平对应的不合格率为66807ppm；4西格玛水平为6210ppm；5西格玛水平为233ppm；6西格玛水平为3.4ppm。GE采取了上下漂移1.5σ来设定西格玛标准，6西格玛水平为3.4ppm。这成为6西格玛管理的默认标准。 在企业追求由3西格玛向6西格玛的过程中，每提高1个西格玛水平，质量水平均呈数十倍的改善。据研究，对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得下述收益：利润率增长20%、产出能力提高12%—18%、减少劳动力12%、资本投入减少10%—30%。

        四、有待发现的质量数据价值 精益质量管理思想和方法除应用于产品质量相关活动外，也可应用于各项工作质量的管理。精益质量管理是对全面质量管理的继承和发展。精益质量管理关注对企业质量绩效有重要影响可以统计度量的工作或职能，精益质量管理通过度量指标波动性或称为西格玛值来衡量工作质量水平，精益质量管理借鉴QC小组活动经验与不足，引入项目管理理论和方法，形成了具自身特色的组织管理模式和项目管理制度，共同推动企业质量绩效的改善。 精益质量管理要求企业改善原有一些质量管理习惯，增强指标度量意识，善于发现和运用统计方法进行度量和改进。企业应重视指标波动性对企业竞争力的影响，重视质量指标的持续改进。精益质量管理设立了全新的质量成本概念，用不良质量成本损失代替传统的四项质量成本，为降低质量成本损失提高质量绩效找到了更多的着力点。

        在企业经营过程中，竞争无处不在。竞争直观看就是一种比较。能用于比较的指标在企业中多种多样，比如产品质量、产品价格、交货期、服务水平等。企业在经营中由于各种原因，不同时期同一指标往往表现出差异性，或称为波动性。不同企业这种波动性大小将对客户或相关方带来差别明显的感受。 如质量性能指标，传统上，我们关注不合格品，对合格品的质量数据往往不再去分析。同为合格品，都在公差限内，但质量指标波动程度小的企业将更受客户信赖。再如交货期或服务时间，在客户允许的时间范围内，我们实现了交付，却无视每批产品交货时间的波动，如果竞争对手能在更准确更窄的时间范围实现每批产品的交付，其在此方面的竞争力将强于我们。 在生产管理领域，精益生产、JIT受到了企业的推崇，其追求生产环节交付数量的准确、交付时间的准确，追求浪费的最小化，结合质量指标波动性概念，就是要追求相关指标在规定限度内波动性最小。精益生产思想对降低生产成本、节约资金、提高生产效率等具有重要作用，对生产环节工序安排、节拍设置、生产计划等均有重要意义，是精益质量管理应用的重要方面。 在企业经营中，能用于度量的指标非常广泛，许多指标却常被忽略。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668比如，一个追求“以快制胜”的企业，如果不能认真地度量过自己关键业务流程的反应时间，如产品开发周期、新品试制周期、量产周期、供货周期、信息反馈周期等，企业将不清楚自己流程的时间瓶颈，不能制定精度更高的竞争对策，企业对快的追求是无基础的，不能对“快”真正有所作为。 精益质量管理强调度量的作用，在6西格玛管理中常常提到：我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有所作为。精益质量管理就是要促进企业不断发现应该度量和改进的关键质量指标，通过系统方法实现持续改进，精益质量管理是提高企业竞争力和经营业绩的重要管理举措，已被国际著名公司证明是企业成功的重要战略。

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《北大商业评论》：作为一位世界级的精益领导者，您走访过许多国家的企业，您对中国的企业领导者有什么忠告?

Dr. Womack：首先，我建议企业老总们常到现场去观察和了解问题。仅仅是在会议室听报告、在电脑前看数据是很难了解到实际问题。所以，精益领导要从接订单、产品开发、采购材料、生产制造、交付给顾客，直到最后收回货款，跟踪每个环节中存在的问题并提供必要的支持，协助解决。

丰田汽车公司的董事长张富士夫先生在担任北美丰田汽车公司总裁时，每天早上都要到现场观察半小时，不带任何随从，也没有既定的目的地，只是到现场去观察不同单位的作业。试想，公司的一把手能够勤跑基层，他的管理层一定也会跟进。生产线上的员工如果知道最高管理层关注他们的工作，也必然会加倍努力，以不负公司期望。

其次，我鼓励企业管理者将问题暴露出来，这样才能防止问题由小变大。很多人总觉得有问题表明没有做好。其实没有问题才是最大的问题。如果不知道问题所在，如何奢谈解决？因此领导层要多鼓励员工提出问题并协助他们解决。另外还要善于向员工提出问题。问问题也有技巧，尽量避免问那种用“是”与“否”来回答的关闭式问题，开放式问题有助于获得更多的信息。一方面借双方的问答更深一层地认识目前的操作方式，并引发员工的思考，以寻求更好的解决方法；另一方面通过问问题给员工带来挑战，要求他们不要满于现状，取得更多的进步。

第三，要尊重第一线的操作员，他们是企业里直接能为顾客提供价值的员工，虽然学历不一定很高，但每天在生产线上工作八小时，累积了丰富的经验。他们知道生产线上可能发生的问题，并且协助寻找最好的解决方法。

《北大商业评论》：您强调到现场去观察，依据您的经验，现场观察有哪些要诀？换句话说，如何去评估一家工厂在精益生产方面的执行力？

Dr. Womack：这是一个很具体的问题，我对于到现场去看什么、怎么看，有一些心得：

第一，到现场之前要询问管理层，他们面临的最大挑战是什么？就像医生看病，要先问病人哪里不舒服，才好对症把脉开方。

第二，要从工厂的最终端，也就是包装发货区开始看。这是距离客户最近的一环，在那里你可以发现发货区是否按顾客的需求准时发货？物料搬运员知不知道今天要出什么货？这些货是否按照出货的时间排列整齐等着装车？还是要等卡车来了，才开始去找货在哪里？如果是这样，就会耽搁很多时间。

第三，从发货区往回走，沿途注意机器、物料、半成品或者成品是否都放在该放的位置上，每个工位及其四周环境以及走道是否整齐清洁，这就是5S。其重点除了要求场地整洁外，还要赋予员工对管理周围环境的责任，这也是对操作员的尊重。当然，一个工厂不可能按每个员工自己的想法来布置工序，但是在提高生产效率的大前提下，听取他们的意见、尽量配合解决他们的需求是建立团队精神的上好战略。

第四，在观察的途中，站在任何一个地方闭目半分钟，然后睁开眼睛看一看四周的操作员有没有在等待——无论是在等待机器、物料、或上一个工序未完成的半成品。如果看到有人等待，就过去问他为什么要停下来？这也是前面提到的“鼓励发现问题”。希望通过这样一系列的问答来找出问题的根由，这样解决的方案也就容易出炉了。

第五，注意观察工厂里有没有设置可视化的信息板，让员工了解当天的生产计划是什么、每个小时的进展情况如何、那些原因造成了指标未完成等，这些是班组长应该掌握和填写的信息。有了这样的信息板，每个工位都能清楚地了解当天的职责，管理层也容易一眼看明白生产线遇到的问题，从而立即着手解决。

第六，物料运输是每天一次，还是每小时一次？从每个工位及过道累积的库存，你很容易找到答案。如果每天送货一次，你应该问物流经理为什么不增加送货的频率？有什么困难？同时要观察物料是不是直接送到操作员随手可及的地方，还是需要转身弯腰去找零件？

第七，了解每个工位每个月是否有明确的改进目标？这个目标体现在提高质量、增加人均生产率或是补给物料的频率等方面，如果没有明确的指标，则要问为什么。

第八，要注意观察生产线上不能为客户增加价值的浪费，包括不良品、返修、等待、不必要的搬运、操作员不必要的走动以及反复检验等。看到这些问题就应该向负责的员工提出来，并要求他们在一定的时间内提出改进方案。

这些就是我到现场观察的一些心得，需要练习，熟能生巧。常常去工厂观察就会领悟出一些诀窍。一旦学会了观察，对精益执行力的评分也就水到渠成了。

《北大商业评论》：全球许多企业都实施了精益，但成功的并不多，您认为主要的原因是什么？

Dr. Womack：在过去的20年里，精益的理念被越来越多的企业认同并实施。但大家的重点多放在学习精益的工具，如5S、看板、及时生产、快速换模等。虽然实施后可以看到一些成效，但整个企业的绩效并不理想，究其原因可归纳为下列几点：

第一，精益是一个系统，所有工具都是相辅相成的，如果只挑选其中的一两项实施而没有其他的工具配合，就不容易达到预期的效果。譬如，可视化管理的信息板如果没有准时的物料补给，就很难达成指标。再比如标准化工序如果没有5S以及良好的物料补给措施，也很难要求操作员按照标准工作。

第二，精益涉及到企业各个职能部门，公司领导必须把所有员工都动员起来。过去大家不是不知道这个道理，但由于害怕触及企业的组织、文化等敏感问题，只想在自己能够控制的小范围内实施一些精益工具，求得一些改进来满足上级的要求。实施精益的前三个月到六个月确实能够看到一些成效，但如何持之以恒？这是今天大家都在探讨的问题。

第三，企业家们需要从精益生产跨越到精益管理。丰田汽车公司的成功并不仅仅因为他们的生产模式好，而是整个公司在产品开发、供应链以及经销商管理的全面配合。我们竭诚希望大家能活学活用精益理念，将其应用在不同企业的运作上，创造更快的成长和更多的利润。

《北大商业评论》： 您认为在执行精益中最深奥、最难做的是什么？

Dr. Womack：主要有两方面：其一是如何让全体员工动员起来；其二是如何维持长久不断的改进，精益求精。

一般人感到最痛苦的是如何面对改变，而精益却偏偏不断地向现状提出挑战，要求改进。因此如何能够将全体员工动员起来执行精益？这并不容易。一方面要让员工认识到公司求生存发展的战略，除了拥有良好的技术外，必须通过一系列有效的改进才能超越竞争者，使顾客得到满意的产品和最好的服务。唯有如此，公司才能长久保持领先地位，员工才有稳定的工作。另一方面，企业赚了钱也要为员工着想，建立一个更好的工作环境以及未来发展的机会，实现共赢，这样才能赢得员工的信任。

在推行精益的过程中，要让大家了解精益究竟能为企业带来什么？又能为个人带来些什么？只有将精益与企业和个人挂钩，建立共识，向同一目标努力，才有可能将精益精神融入公司文化。

精益是一个不断改善的长征，不是几个月就可以做完的项目。丰田公司实施了五六十年，今天还在不断改善，这是执行精益的另一大挑战。因为人是有惰性的，一旦满足现状后，继续追求进步的推动力就小了。许多企业花了大量人力和金钱去比较其他公司或行业的市场与作业情况，希望知道别人比自己强在哪里，强多少。如需咨询详细内容请关注卫星公众号 young6668知己知彼固然重要，但也不要太过依赖市场调查，因为一旦追上竞争者就容易满足，不再继续改进，这与精益思想是相悖的。

丰田汽车公司不断的追求改善，每年5-10%的进步，多年累计下来，成绩可观，也就无所谓与别人比较。只有将精益融入企业文化，得到每个员工的认同，才有可能长久持续下去。任何一个企业要想把精益执行到位，都会面对这两个挑战，因此我认为这是企业推行精益的两个最难做到的环节。

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1.六西格玛未告别，单纯使用六西格玛管理难以快速缩短交货期，精益方法通过看板拉动，可以大大提高流程周转速度，缩短交货期。

2.六西格玛依赖精英的参与和，削弱了六西格玛管理的应有效果，甚至使普通员工产生对变革的恐惧和抵制，而精益方法强调参与，员工为企业作出了巨 大贡献。

3.六西格玛未强调员工要参与创新和变革，而精益方法则注重让员工在实践中大胆探索和创新。

4.精益方法难以使用统计量化方法来管理流程，依赖经验和直觉难以解决复和综合问题，而六西格玛管理以数据和事实为依据，利用数学模型和专业工具 精确地界定问题，使企业决策更科学、准确和高效。

5.精益方法缺乏系统的人才培养机制，急功近利，而六西格玛管理注重系统化的人才培养，通过专业培训培养解决企业自身问题的专家，注重从根本上解 决问题。

6.精益方法急于求成，疏于波动处理，而六西格玛管理 则力图消灭波动，提高质量。

7.流程中始终充满着变异和浪费，精益是一种宏观的企业动作思路，它是由传统的工业工程发展、延伸出来用以改变生产力和消除浪费的方法论。精益关 注流程速度和效率，主要偏向于对企业流程速度的改善，它衡量的是为满足客户要求而进行的操作的迅速性；六西格玛是由品质工程发展出来用以改良   产品、服务品质及可靠性水平的方法论。它是一种清除缺陷并减少流程波动的方法，主要偏向于对企业流程质量的控制，衡量的是为满足客户要求而进行的操作的可靠性。

8.精益工具主要是消灭流程的非增值和减少必要的非增值部分，六西格玛工具主要优化流程的增值部分和防止增值可能转化为非增值部分。

 

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1.六西格玛未告别，单纯使用六西格玛管理难以快速缩短交货期，精益方法通过看板拉动，可以大大提高流程周转速度，缩短交货期。

2.六西格玛依赖精英的参与和，削弱了六西格玛管理的应有效果，甚至使普通员工产生对变革的恐惧和抵制，而精益方法强调参与，员工为企业作出了巨 大贡献。

3.六西格玛未强调员工要参与创新和变革，而精益方法则注重让员工在实践中大胆探索和创新。

4.精益方法难以使用统计量化方法来管理流程，依赖经验和直觉难以解决复和综合问题，而六西格玛管理以数据和事实为依据，利用数学模型和专业工具 精确地界定问题，使企业决策更科学、准确和高效。

5.精益方法缺乏系统的人才培养机制，急功近利，而六西格玛管理注重系统化的人才培养，通过专业培训培养解决企业自身问题的专家，注重从根本上解 决问题。

6.精益方法急于求成，疏于波动处理，而六西格玛管理 则力图消灭波动，提高质量。

7.流程中始终充满着变异和浪费，精益是一种宏观的企业动作思路，它是由传统的工业工程发展、延伸出来用以改变生产力和消除浪费的方法论。精益关 注流程速度和效率，主要偏向于对企业流程速度的改善，它衡量的是为满足客户要求而进行的操作的迅速性；六西格玛是由品质工程发展出来用以改良   产品、服务品质及可靠性水平的方法论。它是一种清除缺陷并减少流程波动的方法，主要偏向于对企业流程质量的控制，衡量的是为满足客户要求而进行的操作的可靠性。

8.精益工具主要是消灭流程的非增值和减少必要的非增值部分，六西格玛工具主要优化流程的增值部分和防止增值可能转化为非增值部分。

 

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根据精益生产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段：丰田生产方式形成与完善阶段，丰田生产方式的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。

20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征，改变了效率低下的单件生产方式，被称为生产方式的第2个里程碑。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。

为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。精益生产方式在实践应用中根据丰田实际生产的要求而被创造、总结出来的一种革命性的生产方式，被人称为“改变世界的机器”，是继大量生产方式之后人类现代生产方式的第3个里程碑。

总体来说，根据精益生产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段：丰田生产方式形成与完善阶段，丰田生产方式的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。

1、丰田生产方式的形成与完善阶段

1950年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的制造厂．但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到名古屋后和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论：大量生产方式不适合于日本。因为第一，当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求；第二战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基础上改进；第三缺乏大量廉价劳动力。由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法，如目视管理法、一人多机，U型设备布置法等，这是丰田生产方式的萌芽。

随着大野耐一式的管理方法取得初步实效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范围内得到应用，他的周围同时也聚集了一些人，进一步完善方法。通过对生产现场的观察和思考，提出了一系列革新，例如三分钟换模法，现场改善，自働化，五问法，供应商队伍重组及伙伴合作关系，拉动式生产等。同时这些方法是在不断地完善中，最终建立起一套适合日本的丰田生产方式。

1973年秋天发生石油危机以后，日本经济下降到负增长的状态，但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增，拉大了同其他公司的距离。于是丰田生产方式开始受到重视，在日本得到了普及推广。得到了学术界的认可，吸引了一些教授对其进行研究，完成了内容的体系化。

随着日本汽车制造商大规模海外设厂，丰田生产方式传播到了美国，并以其在成本、质量、产品多样性等方面巨大效果得到了广泛的传播。同时，并经受住了准时供应、文化冲突的考验，更加验证了丰田生产方式的适宜性，证明了丰田生产方式不是只适合于日本的文化，是普遍适用于各种文化、各种行业的先进生产方式。例如，在丰田生产系统中，最重要之处在于一旦发生小故障等问题，就停止生产线运转。但如果是在美国，一旦停止生产线的工作，就毫无例外地要被解雇，因为工人没有被授予可以停上生产线的权力。而且在美国这个责任自负的国度中，一旦行为失误，将被追究责任。这种情况不仅行在于美国的汽车产业，在其他产业中也都如此，所以大家都害怕停止生产线的运转。这就是两国文化差异的—个例子。

2、丰田生产方式的系统化阶段——精益生产方式的形成

为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔“鲁斯教授的领导下，组织了53名专家、学者．从1984年到1989年，用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料．并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年著出了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为Lean Production，即精益生产方式。这个研究成果汽车业内的轰动，掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。精益生产方式的提出，把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加全面，更加丰富，对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。

接着在1996年，经过四年的“国际汽车计划”(IMVP)第二阶段研究，著出了《精益思想》这本书。《精益思想》弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题，而这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。

在此阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出很多观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，主要是增加了很多IE技术，信息技术，文化差异等对精益生产理论进行完善，以使精益生产更适用性。

3、精益生产方式的新发展阶段

精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，特别是在20世纪末，随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的专家学者参与进来，出现了百花齐鸣的现象，各种新理论的方法层出不穷，如大规模定制（mass customization）与精益生产的相结合、单元生产（cell production）、JIT2、5S的新发展、TPM的新发展等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系，例如：1999年美国联合技术公司（UTC）的ACE管理（获取竞争性优势 Achieving Competitive Excellence），精益六西格玛管理，波音的群策群力，通用汽车1998年的竞争制造系统(GM Competitive MFG System)等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想，并将其方法具体化，以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。并将每一工具实施过程分解为一系列的图表，员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可，并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况，也可用于母公司对子公司的评估。

在此阶段，精益思想跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生产系统更加完善。

单元生产方式（cell production）于20世纪末首先诞生于电子产品装配业，是指由一个或者少数几个作业人员承担和完成生产单元内所有工序的生产方式，也有学者将其称为“细胞生产方式”，因为它就像人体中的细胞一样，在细胞内部包含了新陈代谢的所有要素，是组成生命的最小单位。单元生产方式以手工作业为主，不使用传送带移动生产对象，根据需要也使用一些简单的机械和自动化工具，工序划分较粗，一个人或几个人完成所有的工序。由于用于细胞生产方式的作业台的布局，往往成Ｕ字型，很像个体户的售货摊儿，所以在日本也被称之为“货摊儿生产方式”(日语叫“屋台方式”)。细胞生产方式可具体分为1人生产方式、分割方式和巡回方式3种形式。

精益六西格玛是将六西格玛管理法与精益生产方式二者的结合得到的一种管理方法，即Lean Sigma，它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。六西格玛是过程或产品业绩的一个统计量，是业绩改进趋于完美的—个目标，是能实现持续领先、追求几乎完美和世界级业绩的一个质量管理系统。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668六西格玛管理法是一种从全面质量管理方法（TQM）演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。因此，精益和6西格玛要相互融合，一方面可以克服了精益不能使用统计的方法来管理流程的缺点；另一方面克服了6西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入的缺点。

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导读：如何做一个好的精益生产的现场管理者呢？这是我们每个做基层生产主管都应该时刻都思考的问题？人类因思考而伟大。有了思考结合自己工作中所学的专业知识技能，经验和标准技巧。这样就可以在工作中发挥所长。如果您正在从事精益生产这方面的工作那么以下的几点 


        如何做一个好的精益生产的现场管理者呢？这是我们每个做基层生产主管都应该时刻都思考的问题？人类因思考而伟大。有了思考结合自己工作中所学的专业知识技能，经验和标准技巧。这样就可以在工作中发挥所长。如果您正在从事精益生产这方面的工作那么以下的几点或许对你的工作会有一些帮助的。

        一：产品质量

        做生产人的观念里应该深入思考的是在保证产量有序进行的情况下，也要保证好的质量，生产过程中时刻应该提醒我们的员工产量永远是第一的。因为如果告诉员工如果告诉员工质量第一，那么员工就会散漫，生产效率降低。我们需要做到的是产量和质量应该同进进行。

        二：员工关系

        如何恰当的处理和员工的关系。作为生产管理者在工作中必须有管理者的威严，只有这样才能在办事时有执行力，就事论事对事不对人的原则。另外在工作之余多关心员工的生活方面，这样就可以跟员工融洽的上下级关系。

        三：精益生产效率

        精益生产效率如何提高是取决于每一个员工的速度，这个过程都是需要改进的，生产管理者也需要在现场督促每个现场操作者不断地尝试，不断地改进快速的实践和反应中领先，及时解决遇到的问题。

        四：奖罚分明

        企业的良性循环应该是有奖有罚的分明制度，在规章制实行之前我们应该先听听员工的心声，征求企业员工的意见，等规章制度形成以后就不要轻易去改变，当然如有不合理的也需要再进一步调查然后再相对应的更改,遇到表现好的员工负责精益生产的现场管理者应该及时的表扬与实质性的奖励。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668遇到犯了错误或者表现不佳的员工也首先应该按照规章制度的条例来，当然惩罚不是我们最终的目的，惩罚之后作为现场管理者还应该告诉员工怎么样才能把工作做得更好，如何再不犯类似的错误，企业的每个员工都能遵守我们的规章制度。

        如果我们每个员工都能做好以上的各项，不但我们的生产管理者的工作轻松了很多，我相信咱们企业的精益生产也会做得越来越好。

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导读：40年代末至50年代初，日本汽车产量还几乎是零，而美国已是500万到700万辆左右。其中，丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。同时，日本企业还必须面临着需求不足及技术落后等严重困难，加上战后日本国内的 


 40年代末至50年代初，日本汽车产量还几乎是零，而美国已是500万到700万辆左右。其中，丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。同时，日本企业还必须面临着需求不足及技术落后等严重困难，加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。

因此，20世纪50年代，以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始者们，在分析大批量生产方式后首创精益生产模式，如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668以低成本、高质量和高效率给美国同行造成了巨大威胁。80年代中期，美国通用汽车濒临危机，而日本丰田却急速发展，令同行吃惊。在80年代，精益生产的理论得以不断的发展和完善，现在，这一生产组织管理方式已广泛的被世界500强引进、实施。

 

精益生产方式把生产中的无效劳动和提前进入库存的过剩劳动都视为浪费。杜绝这些浪费，它要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。在物料的生产和供应中严格实行准时生产制，做到按所需的时间和所需的数量，向相关的部门或岗位提供所需要的物料，即不设中间库存的，完全由需求驱动的拉动式生产方式。 实施这一现代最具有效率和竞争力的生产系统后，生产周期会减少60-90%，在制品减少50-80%，生产效率提高10-100%，废品减少30%，与工作有关的伤害减少50%。 随着价格战的愈演愈烈,精益生产已经成为企业增加市场份额、增强竞争力的关键战略。

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JIT产生的背景

在20世纪中叶以前，世界汽车制造业均采用福特式的“总动员生产方式”。这种生产方式以其规模性制造的成本优势为企业创造了巨大的收益，然而随着经济的不断发展，需求的异质性暴露了“福特式”生产模式的缺陷。20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，不久制汽车造业开始围绕如何有效地组织多品种小批量生产进行探讨。

日本丰田汽车公司副总裁大野耐一意识到这种生产方式的缺陷，他认为需采取一种更灵活、更能适应市场需求变化的生产方式。在这种历史背景下，大野耐一于1953年综合了批量生产和单件生产特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，即适时生产（Just In Time，简称JIT）。

JIT促进了日本汽车制造业的飞速发展，JIT被当作日本企业成功的秘诀在世界范围内受到广泛尊崇。JIT随后便在欧洲和美国的一些企业中推广开来，并与源自日本的其他生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。

JIT的基本思想

适时生产一言以蔽之，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just in Time（JIT）一词所要表达的含义。

从这个含义我们知道JIT的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存最小化的生产系统，即消除一切只增加成本，而不向产品中增加价值的过程。从这一基本的生产哲学出发，形成了完备的JIT生产体系，这个体系包括：

——实行生产同步化；
——提高生产系统灵活性；
——减少不合理生产过程；
——推行标准化作业；
——追求产品零缺陷；
——保持库存最优化；
——推行人本管理。

JIT的最终目标是利润最大化，基本目标是努力降低成本，因此JIT还要求实现“四低两短”的具体生产目标：

——废品量最低。消除各种不合理因素，并对加工过程中每一工序的精益求精。
——库存量最低。库存是生产计划不合理、过程不协调、操作不规范的的表现。
——减少零件搬运量。零件搬运是非增值操作，减少零件和装配件运送量与搬运次数，可以节约装配时间，并减少这一过程中可能出现的问题。
——机器故障率低。低的机器故障率是生产线对新产品方案作出快速反应的保障。
——生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
——准备时间最短。准备时间长短与批量选择有关，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。

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精益：“精”就是精益求精，“益”就是取得增益价值。

管理：为实现目标而进行的利用资源的过程。

精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。

企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。

1.      精益管理的起源和发展：

精益管理源于精益生产，其核心都在于最大限度地降低浪费。二次世界大战后，日本丰田公司发展了独特的丰田生产方式，从一个日本的小公司一跃成为世界汽车业巨头。美国麻省理工学院的三位教授在上个世纪九十年代共同出版了一本具有里程碑意义的书：“改变世界的机器”在这本书中，总结了以丰田生产方式为原型的制造模式，第一次提出了“精益生产”的概念。从此，精益生产逐渐为世人所知，并在以后的十余年间发展成为重要的生产制造模式。近年来，“精益生产”理论又被延伸至企业经营活动全过程，扩展到服务型企业和非赢利性组织，发展成为“精益管理”，其核心都在于最大限度地降低各种形式的浪费。

2. 精益管理的主要内容和特点：

精益管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。精益管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。精益管理的主要内容至少包括：

1）对浪费的定义和深恶痛绝的态度：除了在制造领域大家都很熟悉的经典7种浪费外，在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。

2）精益企业文化：站在顾客的立场审视企业活动，力求提高价值流效率；劳资双方的和衷共济，企业内部建立真正的团队；队员工热情追求完美，持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。

3）准时制（JIT）的运作：在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务，并且用最少的资源。做到动如脱兔，静如处子。按顾客的需要适时提供适量产品和服务，不早不晚刚刚好。企业的流程标准而不僵化，内部流程可因市场变化而更改，对市场的反应更为灵敏和快速。

4）企业流程的自动化：企业运营机制被设计成能自动识别异常，提示异常，必要时中止操作。特别是在各种重大决策流程，如企业战略、运营体系的调整和设置过程，从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急计划和措施。

5）防呆体系：各种操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误，降低各类质量事故和安全事故。

6）企业运作体现“拉动”思想：企业以市场的反应和顾客的需求为导向，企业内部建立对市场需求的快速反应和拉动机制。企业的发展和运作不是以行政命作为特色，而是更关注人性化管理，用一种“引导”而不是“推动”的方式带领和提高全体员工朝发展方向前进。

3. 精益管理带给企业的益处

对于制造型企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。

对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。

上世纪80年代开始，精益生产的管理技术在制造型企业得到广泛应用，随着经济的发展，精益思想逐渐渗透到社会的各个层面，受到人们的普遍关注。精益管理的思想主要有五个方面：1）精确地确定特定产品的价值；2）识别每种产品的价值流；3）使价值不断地流动；4）让用户从生产者方面拉动价值；5）永远追求尽善尽美。

 

精益思想的关键出发点是价值。价值只能由最终用户来确定，而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。价值是由生产者创造的，从用户的立场来看，这是生产者之所以存在的理由。

 

价值的定义被现存的组织、技术、未折旧的资产的力量、以及过了时的规模经济的思想歪曲了。世界各地的管理人员都爱说“我们知道如何利用已经买到的材料和设备来生产这种产品。如果用户不接受，我们可以调整价格，或者增加一些装饰品。”而实际上他们真正要做的是站在用户的立场上从根本上重新思考价值。遗憾的是随着技术的发展，现代人单纯为了技术的实现而从事经营生产，产品的生产者越来越脱离用户，一些用户不需求的功能硬性强加，造成资源的惊人浪费。

 

识别价值流。价值流是使一个特定产品（不论上一个商品、一项服务，或者商品和服务两者的结合）通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。这三项任务是：在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务；在从接订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理任务；在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化任务。确定每个产品的全部价值流是精益思想的第二步。虽然企业很少注意到这一步，但是这一阶段通常会暴露出大量的、错综复杂的浪费。

 

价值流分析几乎总能显示出沿价值流的三种活动方式：1）有很多明确的能创造价值的步骤；2）有很多虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下不可避免的其他步骤；3）还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤。

精益思想必须超出企业这个世界上公认的划分单位的标准，去查看创造和生产一个特定产品所必须的全部活动。这些活动包括从概念经过细节设计到实际可用的产品，从开始销售经过接受订单、计划生产到送货，以及从远方生产的原材料到将产品交到用户手中的全部活动。我们把完成所有这些事情的组织机构成为精益企业。形成精益企业确实需要用新的方法去思考企业与企业间的关系，需要一些简单原则来规范企业间的行为，以及沿价值流的所有步骤的透明度。 收起阅读 »

通过及时生产（JUST IN TIME） 和在生产过程中保证质量的一系列手段，丰田汽车给汽车工业中的质量、可靠性和制造成本等标准带来了革命性的变化，由此带来的种种好处使许多制造型企业都争先恐后地学习并且实施丰田生产系统 (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增强自身在竞争中的优势。但令人失望的是，许多企业在努力之后得出了一个悲观的结论：“丰田生产系统不适合本公司和本行业的实际情况。” 事实果真如此吗？

我在精益生产领域的多年研究以及对几十个涉及不同工业领域的公司精益实施成败的调查表明：精益思维对贵公司是适合的! 精益思维远比我们想象的要灵活，并且在不同程度上给各行各业都能带来意想不到的好处。下面，我们将就精益思维做一个深入浅出的探讨：

许多对精益生产是否适用于您公司业务所产生的怀疑起源于“到底什么是精益？”。如果精益只是一套丰田汽车用于供应商管理、整车装配以及零部件供应的特定工具和技巧，那么如果您的业务与丰田模式不匹配，移植这些工具与技巧无疑是有相当难度的。这里列出了丰田汽车公司的一些基本特性：

1.成熟工业，渐进式的产品更替。比如：车型三年一小改，六年一大变；

2. 大批量高速生产，每分钟一辆车下线是普遍现象；

3. 选装件有限：虽然整车配置可以有上万种变化，但是对于每个零部件只有几种选装配置（比如不同颜色，不同质地的座椅）；

4. 许多小型零部件，虽然车身结构件和覆盖件相对较大，但是大多数的零部件都能放在小型的标准化料箱中；

5. 通过分销商实现最终销售：根据分销商的订单建立生产计划，如果直接向最终用户销售将会增加难度；

6. 均衡的生产计划：丰田花费了大量的精力来均衡生产计划，尽量保证在每天的生产计划中的生产数量和不同车型的混合比达到均衡。这样能够保证所需要的零部件库存维持在一个最优和最低的数量；

7. 具有高度工作积极性和自主权的员工：这在日本几乎是一个相当普遍的企业文化，在丰田的海外工厂中，丰田通过自身的评估中心来招募适合丰田企业文化的当地员工；

8. 长远的眼光：丰田不用担心每个季度的华尔街盈利状况汇报；

对于一个非汽车行业的制造企业来说，如果上述几大特性不符合您企业的情况，那么实施丰田生产系统是一项不可能完成的任务。比如，丰田使用看板拉动系统和“物料超市”来对生产线旁的零部件进行补充。零部件供应商每隔一至二个小时会对该“物料超市”中的几千种零件进行补充。所以当您去参加了一个研讨会，学习了拉动系统，兴冲冲地回到本公司，希望建立一个“物料超市和看板拉动”系统。但是当您花费了相当的金钱与精力后，却发现无法实现真正的业务运转，这到底是因为什么呢？

您没有一个均衡的生产计划： 在物料超市中的库存水平是直接由贵公司的生产计划的波动 (FLUCTUATION) 来决定的。您必须保证一个最小的最大库存量来维持生产的顺利进行。但是如果您的生产计划波动过大，那么所有涉及到的零件的最大库存也要相应增加，这样您最后可能会发现自己被淹没在零部件的海洋之中；

您的工厂可能有上千种最终产品，由此牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种。某些用于特殊订单或季节性订单的零部件一年甚至只会用上一次，而与此相对应的是，丰田生产系统适用于大批量、少品种的稳定生产情况（比如电脑、家电行业）；

您的物料部门员工认为物料拉动系统是一种麻烦，不予以采纳。

那么什么才是正确的答案呢？ 您可以由此得出结论：精益生产不适合您的情况，并且决定尝试其他方法，如限制理论、六西格马理论、电子排序等等，或者您可以退一步问自己：丰田生产系统的真谛到底是什么？怎样才能适用于我们的情况？我希望您的选择是后者。 如果您意识到精益是一种哲学思想，并且能将丰田的那套工具因地制宜地加以实施的话，您的精益转化是能获得成功的。

那么我们如何才能成功实施精益转化呢？

其实答案非常简单。精益生产并非是一套您可以从其他企业照抄过来的一成不变的程序，甚至连丰田生产系统的根本原则您都必须进行这样或那样的调整来适应您的具体情况。精益是一种理念，一种思维方式，其根本决定因素还是集中在“通过消除非增值（浪费）活动来缩短生产流程”。其实施过程则因地而异，您必须根据您的业务内容和生产技术来制定出适合您具体情况的解决方案。

最终的解决方案仍是“一物流”，丰田至今仍在努力向该方向迈进，但是丰田在很久以前就已经意识到这只是一种理想状态。实际上，看板拉动系统（某些人将它与丰田生产系统的实质相混淆）只是一种妥协的手段。当一物流在现实中不可行时，退而求其次的是控制原材料和在制品库存，并将库存逐步缩小。看板则是一种为达到该目的而建立起来的简单的目视化管理系统。实际上，有许多方法来控制厂内的物流——用看板控制小包装零件，大的零件则可以用按灯系统来进行物料填充，通过排序将大的零件或分总成送到生产流水线旁，目视化管理的先进先出缓冲区等等。设计一个精益系统意味着决定什么样的控制手段或工具适用于什么样的零件。

迄今为止，我们所知对此进行分析的最有力工具是“价值流程图标”(VALUE STREAM MAPPING)。价值流程图标起源于丰田开发的一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中，各生产工艺被画成由箭头连接的方框，在各个工艺之间有代表在制品库存的三角框。各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。在完成目前状态的价值流程图绘制工作以后，您将描绘出一个精益远景图(FUTURE LEAN VISION)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间。其典型的结果为操作工序缩短，推动系统被由顾客为导向的拉动系统所替代，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

当然，如果不付诸实施，一张规划得再如何巧妙的图表也只是废纸一张。精益远景图必须转化为实施计划。实施计划必须包括什么(WHAT)，什么时候（WHEN）和谁来负责（WHO），并且必须在实施过程中设立评审节点。当该计划付诸实施后，精益远景图逐步成为现实。在价值流程图标的指导下，各个独立的改善项目（KAIZEN）被赋予了新的意义。比如，大家就会十分明确为什么要实施全员生产性维护系统。这并非是一套可有可无的东西，而是一项非常关键的措施。有了全员生产性维护系统，我们能够提高机器开动率，用来支持低库存率的物料超市，并且保持我们对客户的成品供应。

在车间现场发生的显著改进能引发滚雪球效应般的一系列企业文化变革。 但是如果想象由于车间平面布置和定置管理上的改进就能自动推进积极的文化改变，显然是不明智的。

当别人问我“精益在XX公司是否可行？”之类的问题，我本能的回答是“当然可以”，接着提问者往往会给我种种做不成的理由：我们的生产计划无法均衡，客户需求季节性变化太大，我们员工队伍素质不行，我们的最终产品有几万种，我们的需求只是我们供应商业务量的1%，所以他们不肯及时供货。必须承认，所有这些情况都或多或少地存在，但这些理由更加说明了为什么不能生搬硬套别人成功的经验，特别是具体操作程序。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668在此，我想再次强调精益不是一套可以硬性拷贝的工具，而是一种灵活的理念，以及与之相关的一系列可用来帮助您持续改进的强有力工具。您首先必须理解这种理念，再学习使用这套工具，然后构筑您自己的精益系统，价值流程图标必须成为您工具箱的一部分。组织持续改进研讨会以及让合适的人参与其中也应该成为您工具箱的一部分。学习如何实施精益的最佳手段是身体力行，从一个先导（PILOT）项目开始，使样板线（Model Line）迅速成功，然后将样板线推广至整个生产系统，并且边干边学 --- 就象丰田那样！

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导读：精益生产是美国麻省理工学院的数位专家对日本丰田汽车JIT(just In Time)生产方式的赞誉之称。是被工业界公认为最佳的一种管理体系。 


     精益生产是美国麻省理工学院的数位专家对日本丰田汽车JIT(just In Time)生产方式的赞誉之称。是被工业界公认为最佳的一种管理体系。全球经济危机下美国各大汽车企业全而衰退的结果，更加证明了精益战略、精益经营以及精益生产的巨大效能。但还是有的人会怀疑，仅仅靠一种生产模式丰田何以会带来如此巨大的经营上的成功。我们知道，21世纪经营的竟争力不能仅仅靠一种生产方式来实现，试想，如果没有优良的品牌文化，没有超前的技术，没有环保理念，消费者买账吗?丰田汽车在上述方面已取得全面优势，而且，还有一项经营指标让人惊奇。在汽车行业丰田的利润率出奇的高，平均来看，丰田的利润率竟然是行业平均利润率的三倍之多，再看丰田的净利润超过所有汽车企业，竟然超过同行前九家企业的总和。从2003年开始.丰田超过所有汽车企业成为利润冠军企业，其市值为5900亿元人民币，超过了美国大汽车巨头的总和。事实如此凉人，又如此令人好奇。

     丰田为什么会有这么高的利润.丰田巨额利润来自哪里?答案是:低成本。这里给大家介绍一组数据。来看丰田的成本改善力究竟有多强。在丰田已经成功实施情益生产30年后，面向21世纪的全球制造，丰田再次提出了新的革新方针计划，即“CCC21 计划”，四年后，丰田累计降低成本100亿美金，普通人真的很难想象这个数字是如何做到的，从多年精益管理的经验来看，只有V/E整合技术平台,才能在现场改善方面取得这样的成绩，也就是说，必须靠精益研发和精益管理才能做到，丰田在这期间，将汽车的29个系统进行了标准化设计,其中将喇叭的28个零件减少了6个，全部90种车型只有3种手把等等。

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马来西亚有一种鸟叫苍鹭，这种鸟觅食的办法很奇特。每当它肚子饿的时候，便会在一片沼泽地的上空盘旋几圈，然后在一个岸边停下来，瞪着眼睛，注视水面。一段观察以后，它便会飞到草丛里捉虫，捉到一条，便将其叼起投放到刚才观察的水域，然后再捉虫再投放…… 如此反复多次后，一个可喜的现象发生了，许多小鱼扎成堆在那片水域里等待天空掉下来的小虫。当苍鹭发现小鱼扎堆后，便飞到岸边折一根草杆，然后同样投放在这片水域里，小鱼以为草杆也是小虫，便争先恐后地抢夺草杆，可草杆坚硬不柔软，况且随着鱼儿泛起的水花来回漂，鱼儿根本无法吞下它，最后导致抢夺的鱼越来越多。这时，苍鹭会从岸边悄悄地下水，静静地看着鱼儿往那儿堆里扎，然后瞄准一条从它身边游过准备去抢食的小鱼，迅速将其叼住吞下。几条鱼下肚，苍鹭吃饱了，它便会悄悄上岸，轻轻飞走。

 马来西亚一位学者在描述苍鹭捕鱼的现象时提到3个细节：一是苍鹭通过细心观察找准位置后不是瞬间起飞；二是扎堆的鱼儿应该最好捉，可是苍鹭从不冲过去，而总在鱼堆远处等待；三是苍鹭吃饱任凭鱼儿怎么抢食草杆，它坚决飞走不留恋。这位学者认为这是苍鹭的智慧，不让鱼儿留意到自己，以便于更好地捉鱼。为这个结论，他做了实验，把一只喂饱的苍鹭放在一片有许多小鱼的水池里，苍鹭千方百计地想要离开这里……

苍鹭捕鱼的3个细节折射出了一个成功智慧：成功需要注意细节。海尔总裁张瑞敏先生在比较中日两个民族的认真精神时曾说：如果让一个日本人每天擦桌子6次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦6次；可是如果让一个中国人去做，那么他在第一天可能擦6遍，第二天可能擦6遍，但到了第三天，可能就会擦5次、4次、3次，到后来，就不了了之。把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。注重细节、把小事做细是一个比较难的事。丰田汽车社长认为其公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索的摆放，要不高不矮、不粗不细、不偏不歪，而且要确保每一位技术工人在操作这根绳索时都要无任何偏差。

 所以，无论做人、做事，都要注重细节，从小事做起。“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人却很少；我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款应不折不扣地执行。要成功，我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，需提倡注重细节、把小事做细。

                                                               文章来源：《中国质量报》

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导读：企业标准化管理是针对以往经验管理的一次质的飞跃，是企业挣脱粗放式模糊管理模式的利器。而企业在推行、实施和贯彻标准化管理的过程中，依然存在着一些制约标准化管理运行的问题，针对这些问题提出有效的改进措施，可使企业进一步获得最佳的生产经营秩序，进 


        企业标准化管理是针对以往经验管理的一次质的飞跃，是企业挣脱粗放式模糊管理模式的利器。而企业在推行、实施和贯彻标准化管理的过程中，依然存在着一些制约标准化管理运行的问题，针对这些问题提出有效的改进措施，可使企业进一步获得最佳的生产经营秩序，进一步提升企业管理水平，降低企业的生产成本，提高技术水平和产品质量，创造良好的业绩和经济效益;使企业在全球经济一体化和国内深化改革的环境下，能够从容应对来自世界范围内的竞争和挑战;使企业科学发展，立于不败之地。

        一、企业标准化管理的内涵和特征

        标准化是在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事物和概念，通过制定、发布和实施标准，达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。

        企业标准化就是以企业获得最佳秩序和最佳效益为目标。它将生产工作的方式和方法形成科学规范具体的规程和准则，从而使工作变得更为规范化、常规化和程序化。

        企业标准化的对象可分为“物”和“事”两大方面。所谓“物”即指产品、材料、设备和工具等而言;所谓“事”即指事物的处理方法、工作程序和规章制度等。实行企业标准化管理，就是按照客观规律的要求，运用标准化的方法，将企业生产经营活动中经常重复出现的各种“物”和“事”，用标准的形式固定下来，作为指导企业生产经营活动的准则，并在实践中加以贯彻执行。

        企业标准化管理是现代企业管理的基础和支柱，是企业基本的管理职能、管理手段和管理方法，它具有四个明显的特性：一是功能上的监控性;二是状态上的稳定性;三是时间上的先行性;四是空间上的基础性。

        二、企业标准化管理的意义

        企业标准化管理是现代化企业卓有成效的科学管理方法。对于提升企业经济效益，增强企业凝聚力、竞争力，促进企业健康持续发展发挥着重要作用。

        1.企业标准化管理工作是企业实现科学管理、现代化管理和科学发展的需要，也是企业创造良好的经营业绩和经济效益必不可少的基础手段和基础工作。现代企业的生产是建立在先进技术、科学分工和广泛协作基础上的，任何一个流程、环节都离不开标准化，无论是企业新产品开发、生产流程再造，还是生产工艺创新，从研制到鉴定都需要标准把关，只有符合技术标准、工作标准和管理标准，才能正常生产，在市场上得到推广和应用，才能使企业获得最佳的经营业绩和最大的经济效益，促进企业科学发展和可持续发展。

        2.企业标准化管理工作是企业联系各职能部门的桥梁和纽带。企业的生产、经营、技术和质量等各职能部门、各环节之间关系错综复杂，既存在内在的联系又有不同分工，只有通过各种标准来制衡、约束彼此，才能使企业整个运营过程按照客观科学的规律运行，从而在管理中防止权利不明、责任不清、人浮于事的现象发生，提高管理效率，降低成本消耗，实现企业经济效益最大化。

        3.企业标准化管理工作是提高和稳定产品和服务质量的重要保证。企业的质量管理离不开标准，如果没有先进的、合理的、科学的标准，那么就谈不上有高质量的产品和服务。全面质量管理所强调的是企业全员、全过程的管理，它是以标准化为基础。

        三、企业标准化管理中存在的问题

        一是“两张皮”。当前，我国绝大多数企业已经通过了ISO9001质量管理、OHSAS18000职业健康安全、ISO14001环境保护、SA8000社会责任等体系认证。与此同时企业也建立健全了数量众多、内容齐全的与标准化管理相关的管理制度。但在企业的实际运营中，与标准化管理相关的管理制度，有的并没有真正“落实到管理上，体现在实践中”，只是每年在汇报总结或者外部审核时才抛头露面，平时基本束之高阁。

        二是“夹生饭”。有些企业在标准化管理推行过程中，没有具体问题具体分析，没有遵循客观规律，没有从本行业、本单位的实际情况出发，管理标准定得太高、太空、太远，缺乏科学性、实践性、可操作性;有的没有企业的文化体系相结合，就是没有企业文化的核心层，即核心价值观、企业愿景和发展战略等不能紧密结合;有的照抄照搬别的企业先进的管理标准，抛弃了企业长期以来行之有效的管理体系，放弃了企业优良的文化传统，使企业的管理层、操作层难以认同，无所适从。

        三是“靠边站”。一些企业在标准化管理运行过程中，出现了“上热中温下凉”的现象，存在着“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的通病。由于主客观的因素，一些施工企业的标准化管理往往在“工期紧、任务重、工作量大”的借口下靠边站，为施工生产让路，放到从属和次要的位置，有的甚至会因“特殊情况特殊对待”的理由而被忽视和违背，阻碍了企业标准化管理推行和实施。

        四、当前做好企业标准化管理工作的对策建议

        1.树立以人为本的理念。以人为本是科学发展观的核心。在落实标准化管理工作中，要树立以人为本的理念，就必须时时事事体现公正、公开、公平，让被管理者清楚自己的权益和职责，让员工明晰标准，遵守标准，尊崇标准。做到标准化管理中的每一个决策都要有法可依、每一个环节都要有章可循、每一项考核都有依据，每一项工作都有标准，真正做到管理标准化、制度化、规范化、程序化，尽量淡化人为因素，防止企业领导的指示凌驾于标准之上。落实标准化管理工作的关键就是提高员工的高度自觉性。让标准化管理真正深入人心，成为每一名员工都自觉遵守的行为，自觉按照标准化的管理理念开展工作，让标准成为习惯，让习惯符合标准，让结果达到标准，就会实现事事有标准、人人讲标准、处处达标准的工作目标。真正地让标准化管理成为企业的工作模式、成为员工日常的工作习惯，这样就可以防止“两层皮”、“靠边站”问题的出现。

        2.健全组织结构，完善标准化体系。企业要推行标准化管理工作，就必须根据企业内部组织结构、发展战略和管理目标，健全完善标准化体系。首先，要成立有决策层、管理层和执行层参与的标准化管理工作领导小组，提出和企业愿景、发展规划相适应的标准化任务，制定符合企业实际的标准管理制度，建立健全企业标准化管理的长效机制，同时打造专兼职相结合的高素质企业标准化管理工作队伍，负责并推行企业标准化管理的全面工作。要遵循GBT13016《标准体系表编制原则和要求》和GBT13017《企业标准体系表编制指南》的要求，健全完善企业标准化体系。该体系主要包括基础标准、技术标准、管理标准和工作标准四个子体系。要体现全面系统、层次分明、科学先进、简便易懂、实用有效的原则。只有夯实标准化体系的基石，增强标准实施的能力，加大落实标准力度，提高标准的执行力，才能真正解决企业标准化管理工作中“夹生饭”的问题。

        3.加强知识技能培训，提高标准化工作人员素质。企业标准化管理工作领导小组要按照企业的学习培训计划，采取请进来、走出去的方式，对全体员工进行有关理论知识、经营管理知识和业务技能的培训。

        特别要加强工作人员标准化内容的学习，要及时学习国家有关标准化的方针政策和法规，不断充实标准化相关的新知识，学习新技能。通过学习培训，转变观念，提高素质，充分调动员工贯彻、推行和落实标准化管理工作的主动性和积极性，加强企业员工的标准化观念和意识，充分发挥标准化综合效应。同时要加大标准化管理工作的宣传力度，要让“质量是企业的生命，标准化是企业的灵魂”的观念深入人心。

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TRIZ通过分析专利发现，各国家不同的发明专利内部蕴含的科学知识、技术水平都有很大的区别和差异。以往，在没有分清这些发明专利的具体内容时，很难区分出不同发明专利的知识含量、技术水平、应用范围、重要性和对人类的贡献大小等问题。因此，把发明专利依据其对科学的贡献、技术的应用范围及为社会带来的经济效益等情况划分一定的等级加以区别，以便更好地推广应用。TRIz理论将发明专利或发明创造分为以下5个等级。

 

第1级:多数为参数优化类的小型发明，一般为通常的设计或对已有系统的简单改进。这一类发明并不需要任何相邻领域的专门技术或知识，问题的解决主要凭借设计人员自身掌握的知识和经验，不需要创新，只是知识和经验的应用。例如，为更好地保温，将塑钢窗加厚;用承载量更大的重型卡车替代轻型卡车，以实现运输成本的降低。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的32%。

 

第2级:通过解决一个技术矛盾对已有系统进行少量改进。这一类问题的解决主要采用行业内已有的理论、知识和经验。解决这类问题的传统方法是折中法。例如在焊接装置上增加的一个灭火器、斧头的空心手柄等。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的45%。

 

第3级:对已有系统的根本性进行改进。这一类问题的解决主要采用本行业以外的已有方法和知识，设计过程中要解决矛盾。例如，汽车上用自动传动系统代替机械传动系统;计算机使用鼠标;电钻上安装离合器等。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的18%。

 

 第4级:采用全新的原理完成对已有系统基本功能的创新。这一类问题的解决主要是从科学的角度而不是从工程的角度出发，充分控制和利用科学知识、科学原理实现新的发明创造。如第一台内燃机的出现、集成电路的发明、充气轮胎、记忆合金管接头。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的4%。

 

第5级:罕见的科学原理导致一种新系统的发明、发现。这一类问题的解决主要是依据自然规律的新发现或科学的新发现。如计算机、形状记忆合金、蒸汽机、激光、灯泡的首次发明。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的1%。

 

实际上，发明创造的级别越高，获得该发明专利时所需的知识就越多，这些知识所处的领域就越宽，搜索有用知识的时间就越长。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668同时，随着社会的发展、科技水平的提高，发明创造的等级随时间的变化而不断降低，最初的最高级别的发明创造逐渐成为人们熟悉和了解的知识。 

 

因此如果企业遇到技术矛盾或问题，可以先在行业内寻找答案;若不可能，再向行业外拓展，寻找解决方法。若想实现创新，尤其是重大的发明创造，就要充分挖掘和利用行业外的知识。

 

平时人们遇到的绝大多数发明都属于第1、2和3级。虽然高等级发明对于推动技术文明进步具有重大意义，但这一级的发明数量相当稀少。而较低等级的发明则起到不断完善技术的作用。

 

 对于第1级发明，阿奇舒勒认为不算是创新。而对于第5级发明，他认为如果一个人在旧的系统还没有完全失去发展希望时就选择一个完全新的技术系统，则成功之路和被社会接受的道路是艰难和漫长的。因此发明几种在原来基础上的改进系统是更好的策略。他建议将这两个等级排除在外，TRIZ 理论工具对于其他3个等级的发明作用更大。一般来说，等级2、3称为“革新(Innovative)”，等级4称为“创新(Inventive)”。

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