STS简介

6σ的手法運用
在這裡就「DMAIC」的步驟作一個簡單的回顧，而在本質上，這些步驟都是為了調整、評量和分析，以便發覺出問題的根本，然後再加以控制，不讓問題再度發生。在全程的執行步驟中，控制階段是非常重要的，因此定期的審核計劃的執行進度與效果，是確定高水準的品質能夠持續的最重要程序。所謂「DMAIC」，首先，先指定一個計劃，接著定義 (D；Define) 出品質關鍵環節 (CTQ；Critical To Quality)，最後開始執行「6σ」程序：

1. 評量 (M；Measure)：找出影響CTQ的關鍵內容過程，並評量所定義出的CTQ所產生之缺點(Defects)，即影響品質的重大缺陷。

2 .分析 (A；Analysis)：這個階段的目標，是要了解導致缺點的原因，可以透過腦力激盪或是統計的手法，找出造成缺點的關鍵變數，並期望能找出可能造成流程最大變異的變數。

1. 改善 (I；Improve)：此階段的目標是確認關鍵的變數，然後將這些變數對CTQ 的影響加以量化，找出可接受關鍵變數之最大範圍，確定評量系統可以評量關鍵變數的變異性，並修正流程，亦保持在可接受的範圍內。

4 .控制 (C；Control)：最後這個階段的目標是，確認經過修正的流程可以讓關鍵變數保持在最大可接受的範圍內，所使用的方法是統計流程控制 (SPC；Statistical Process Control)，軟體則可使用 SPSS，Minitab 或是 SAS等統計軟體。


以上所提到的每一個階段所花的時間，依照奇異公司的正式規劃，大約都需要一個月的時間去完成。每一個階段一開始都是三天的訓練課程，接著是三週的專案實作演練，以及一天由黑帶導師 (Master Black Belt)和倡導者 (Initiator) 所主持的正式檢驗。


進度的評量是執行6σ是否有成效的最重要關鍵階段，因為若能嚴謹的掌控及追蹤6σ的進度，那麼對於事業單位在實施6σ的過程中，是否可以如預期的期望得到所需求的目標有很大的助益。以下提供奇異公司所設計出五項企業評量標準，以協助旗下事業單位追蹤6σ的進度的方式作為參考：


1.顧客滿意度：每一個事業單位必須進行顧客滿意度的調查，要求顧客替奇異公司打分數，並在品質關鍵環節上列出最佳項目。評分的方法為五分量表，五是最高分，一是最低分。一個失誤，就表示在一個項目上為次佳，或是三分以下。奇異公司會評量每百萬次調查回答中的失誤，並將結果公佈於季報中。


2.品質不佳的代價：有三個重要的成本要素，即評量成本、內部成本與外部成本。評量主要是檢查成本 (Inspection Csot)；內部成本則包括大量的報廢 (Scrap Cost)與重工 (Rework Cost)；以及外部成本，大部分是保固 (Warranty)和特權。奇異公司每季追蹤此三樣成本總和佔總營收的百分比，以便有效的控制品質成本。


3.供應商的品質：奇異公司追蹤購入產品每百萬件中的失誤率，如果失誤部份中有一個或一個以上的品質重要條件讓人難以接受，就必須退貨或重做，或是在進度表之外再行接收這部分零件。


4.內部流程的表現：奇異公司會評量本身內部流程所產生的失誤，其評量的內容則是以所有失誤的總和與所有可能產生品質重要條件缺點的機率總和相比較。


5.製程能力設計：評量設計之品質關鍵環節的百分比圖，因為大部分的新產品都根據已定義出的品質關鍵環節的條件來設計，因此希望能設計出符合6σ作流程的產品與服務。這個評量非常的重要，因為設計的方法往往會影響到失誤次數的多寡，也可以說是品質是設計出來的重要觀念。

STS〈免檢制度〉的介紹
STS是 Ship To Stock，是直接入庫，不必再檢驗的「免檢制度」，也就是購入產品由供應商處出貨後，不必經過檢驗就可以直接入庫使用。這代表著對供應商產品品質的信賴，也代表著對產品品質的最高要求。
隨著產業快速的成長，檢驗已經無法滿足良率的要求；顧客從以前的允收標準 (AQL；Accepted Quality Level)規範到現在的零缺點 (Zero Defect)的要求，都在說明對於產品品質的要求水準愈來愈高，幾乎到了「雞蛋裡挑骨頭」的境界了。因此要在這個競爭環境中保持原有的競爭優勢，甚至更強的競爭力，就必須要有比同業更突出的表現，比競爭對手更好的品質水準，才能降低內部品質成本，獲取更佳的利潤。以往對品質的要求是以不良率百分比為基準，可是現在的要求規格已經進入 DPPM (Defect Parts Per Million；每百萬分之一的不良產品數) 的時代了，例如最近國內有幾家廠商已展開對供應商要求500 DPPM的績效，以達到免檢的目標，甚至國外廠商也有要求國內供應商要達到20 DPPM 績效的案例。下圖則將國內廠商所要求的免檢管理流程 (STS) 作一個簡單的介紹，以便能更了解免檢制度的精神所在。




由上圖可清楚看出，在正常的檢驗程序中，由一般的抽樣開始，若在連續五批交貨中都達到允收標準，則可進入減量抽樣檢驗的階段；接下來若是連續交貨五批允收、無客戶的重大抱怨、以及達到 DPPM 的目標，則就可正式被列入免驗入庫合格的供應商了。同樣的，若是產生線上重大異常、或是連續兩個月超出 DPPM 的目標、或是品質成績低於所要求的分數，則就會被取消免驗的資格，變成減量檢驗的廠商。而在這期間，若是連續交貨五批中有一批遭到拒收，則就會成為正常檢驗的廠商。如果廠商再不求改進，或是仍然依照以往的做法，連續發生兩次相同的問題或是連續發生三次不同的問題，則就成為被嚴格檢驗的對象，甚至喪失資格，訂單從此不再有的命運。因此對於供應商而言，若要爭取更多的訂單，成為合格的免驗廠商是必然的趨勢。
雖然實施免檢是為了節省彼此的檢驗成本，但相對的，若是符合免檢程序之供應商的產品品質不穩定，而造成生產線或客戶端發生異常時，也被要求要負起責任，通常是要自負檢驗費用、停線損失 (生產人數 x 停線小時 x 每小時費用)、作業成本 (協助作業人數 x 作業小時 x 每小時費用)、作價費用 (材料報廢成本 + 管理費用)、客戶索賠 (客戶索賠費用 + 管理費用)、及懲罰性扣款等。


如何達成STS免檢的要求？
品質是企業的生命，對於所有的供應商而言，除了顧客對產品品質的要求外，本身也要有這個認知，因此當產業生命週期與來愈短時，高品質低成本就成了最佳的競爭武器。以免檢制度而言，中心廠要求衛星廠共同推動這隔制度，無異是為了要使中心與衛星廠整體提昇品質與降低檢驗費用，使產業能真正適應環境的變遷。但以另一個角度來思考，中心廠因為人才資源都比較充裕，可是衛星廠往往企業規模並不是很大，不僅人才資源欠缺，甚至經營管理方面都不是很成熟，若要像日本豐田汽車在推行即時供應 (Just In Time) 管理專案那般的整體動員，老實說有其困難度存在，一方面是因為國內中心廠的經營模式與日系經營模式有相當的差異，另一方面日本豐田汽車在即時供應管理方面的經驗相當豐富，要將成功的管理模式推廣到衛星協力廠商，其實只要將管理模式稍加作修改即可。但相對於電子產業的免檢制度來說，要使產品品質都能符合PPM的目標，其實並不是那麼容易，一方面受限於以往中心廠並沒有比較成熟的管理系統來協助衛星廠達成所要求的 PPM目標，另一方面則是衛星廠本身的條件並無法在短期內就可以達成要求目標。
6σ的專案計劃是希望能達到 3.45PPM的目標，幾乎是零缺點的境界，雖然截至目前為止，國內、外還沒有一家企業能達到 6σ的水準，縱使是全球競爭力排名第一的奇異公司，也只號稱達到5.5個 σ而已，但這已經使奇異公司節省了好幾百萬美金的成本，甚至超過上千萬美金的金額，而且是目前推行 6σ專案計劃最成功的企業之一。因此只要遵循成功的軌跡與模式，縱使無法達到3.45 PPM的目標，但要達到幾百個或上千個PPM的目標要求其實並不是一件難事，而且6σ 的推行手法在經過國際上多家知名企業的推陳出新後，已經相當成熟了，從摩托羅拉、3M到奇異、杜邦，可說已經是一套具有相當可信度的品質保證的工具。


品質指標管理


由上述的說明，推行6σ的專案計劃以達到免檢制度的PPM目標要求，應該是一個正確的解決方案，或許還有其他的方法，但筆者認為推行這種專案不僅可以達到要求目標，同時也可以藉此建立起整個品管系統的指標管理，不光只是產品線，同時也可以擴展到其他功能部門，尤其是新產品開發與顧客滿意相關的部門，如第一段所介紹的顧客滿意度、品質成本、供應商交貨、內部流程及製程能力設計等，另外再介紹幾個品質管理指標的項目供參考，以便讀者能更加了解品質是可以量化的，且可以透過專案的推動達到多方面可以計量的成效。
1.品質成本：包含預防成本、鑑定成本、內部失敗成本及外部失敗成本。
2.客戶滿意度。
3.客戶競爭排行。
4.客訴件數。
5.進料檢驗不良率。
6.製造檢驗不良率。
7.最終檢驗不良率。
8.出貨前抽驗不良率。
9.製程直通率：亦即每一個工作站的良率相乘積，例如A工程良率 B工程良率 C工程良率。
10.製程能力：Cp，Ca，Cpk。
11.PPM：每百萬分之一。
12.保固期間的故障率/可靠性/信賴性。
13.產品重工率。
14.材料不良耗損額。
15.設變損失額。
16.防止再發有效率。
17.供應商良率/評價分數。
18.員工使用標準率。
19.供應商免檢率。
根據上面所列的各項品質管理指標，若能以80/20的原則作業，相信一定能在這一波不景氣中找出利基。所謂 80/20 原則就是以20% 的資源推行正確的專案，解決80% 的問題。而善加利用上述的指標管理，可使得企業的體質、良率、成本等方面均能得到意想不到的綜效，這才是業界推行免檢制度的用意，也才能真正解決成本與效率的問題。