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工艺质量管理

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有个分类逻辑供参考: 穷尽, 从描述来看是有两个自变量,材料和端强难度,所以列出所有情况   独立 两个变量组合起来后,把能显示出相同能力等级的归为一类,比如说ABCD,而ABCD 要相对独立。   可能会疑惑AB 之间的模糊地带怎么分,这个confilict...

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任何结果是都人的行为和决策产生的,所以这个问题在非常浅的层面上。 逐步分析一下, 从源头设计上有没有与该不良有关系?直接造成缺陷,或者易造成缺陷的产生(边界范围小,不易操作等) 从生产运营的角度,这里就不阐述5M1E了,你所谓的人的因素,可以从愿不愿意(即是否...

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其实是你的思想还停留在几十年前的阶段,你的部门不叫质量部,叫检验部。 当大家都十分熟悉自己的共组了,彼此十分信任了,为什么要多一个人来检验呢 ? 为了让个人职业生涯更长远,建议多看下先进的质量理论。

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从描述的事情来看:   有几点可以明确下, 1. 你所提到的客户无理要求为什么要你去做决策? 质量部是一一对应的交流渠道,但是任何协议从权责上都是公司级的。比如说3个以内的不合格要求,这么严格的不合格率明显是对供应商的商业要求并不是质量要求。所以根源来看,这件...

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你明白老板要什么吗? 你知道你有什么吗? 首先你要弄清楚这两点,要什么,是老板给你的责任,有什么是老板给你的权利。 给你的权利,要利用好,设定目标,制定计划,细分执行; 给你的责任,公司是一个整体,特别是质量,两点:其他人如何影响你的责任,给你权利是否能完成你...

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工厂内部物料流通耗时分析   • 2016-08-25 16:05

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1790 次浏览 • 2 个关注 • 2016-07-12 14:42

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有个分类逻辑供参考: 穷尽, 从描述来看是有两个自变量,材料和端强难度,所以列出所有情况   独立 两个变量组合起来后,把能显示出相同能力等级的归为一类,比如说ABCD,而ABCD 要相对独立。   可能会疑惑AB 之间的模糊地带怎么分,这个confilict...

2018-03-22 14:15

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任何结果是都人的行为和决策产生的,所以这个问题在非常浅的层面上。 逐步分析一下, 从源头设计上有没有与该不良有关系?直接造成缺陷,或者易造成缺陷的产生(边界范围小,不易操作等) 从生产运营的角度,这里就不阐述5M1E了,你所谓的人的因素,可以从愿不愿意(即是否...

2017-03-19 19:33

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其实是你的思想还停留在几十年前的阶段,你的部门不叫质量部,叫检验部。 当大家都十分熟悉自己的共组了,彼此十分信任了,为什么要多一个人来检验呢 ? 为了让个人职业生涯更长远,建议多看下先进的质量理论。

2016-11-28 09:21

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从描述的事情来看:   有几点可以明确下, 1. 你所提到的客户无理要求为什么要你去做决策? 质量部是一一对应的交流渠道,但是任何协议从权责上都是公司级的。比如说3个以内的不合格要求,这么严格的不合格率明显是对供应商的商业要求并不是质量要求。所以根源来看,这件...

2016-11-28 09:18

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你明白老板要什么吗? 你知道你有什么吗? 首先你要弄清楚这两点,要什么,是老板给你的责任,有什么是老板给你的权利。 给你的权利,要利用好,设定目标,制定计划,细分执行; 给你的责任,公司是一个整体,特别是质量,两点:其他人如何影响你的责任,给你权利是否能完成你...

2016-11-24 21:33

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1.不合格的不是质量,是不合标准。标准是为了达到共识,为了确定这个标准有不有问题,看看客户有不有特别要求。 2.关于质量工作展开,质量是技术,为了员工把事情做对从而实现产品要求。 工作展开是部门之间的协作,老板的高度决定公司的高度,质量经理在组织中的博弈决定质...

2016-11-08 20:23

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老板给你的权限是什么

2016-11-01 16:05

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楼主所处的环境其实跟我一样, 我这还是一家在北欧名声比较好的企业,呵呵。几个月前入职,也有楼主这样的困惑,现在仔细想想,做自己能做的事,问心无愧就行。 你应该面对几个现实: 你的客户群体对质量要求高不高,客户要的是次级产品,你给出去的是A级产品,从公司的角度来...

2016-10-31 14:16

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两个关键步骤,抽检与制造 抽检比例是如何制定的,从理论上来说这个遗漏损失是在质量损失可接受的范围内,即运营损失。   制造,公司有没有制度说明制造部有识别缺陷的要求,虽然说对每个人来说这是个常识性问题,但是制度就是制度。如果说质量部就是保证100%的原料进入制...

2016-10-31 09:12

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老板给的是方向,目标也许连他都不知道,但是他有一个不可量化的标准 你要根据方向,制定计划搭建班子往前走,用你的知识面来定义这个目标。 最后你完成这个目标了,老板觉得可以,你就平步青云。

2016-10-31 09:04

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个人觉得这个问题可以是Accepted Quality lV 的延伸 如果每次出了问题,客户就找供应商要报告,我只能说这个客户本身是不合格的!自己不作初步判断,什么事都要求供应商做!    对于这个问题,客户与供应商合力分析下什么环境让这个错误变得突出! 最简...

2016-10-13 12:03

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楼主, 你应该开始问自己,What,Where,Who,When,Why,How   每个人的分析都带有专业性与片面性,其实质量也是一门技术,只是你研究的是产品质量,他们研究的产品技术,经此而已。

2016-10-12 13:16

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就近期的一些思考刚好与楼主描述的事情能产生关联,从管理的科学性与艺术性来简述我的观点。 从大的格局来看楼主的公司虽然有效益但是并不大,最多属于有渠道优势赚到外国人的钱维持着稳定上升增值的时期,管理其实是处于初期阶段。 质量在公司的定义应该是停留在产品上而非全面...

2016-10-10 22:39

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你是说董明珠?

2016-09-22 09:57

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从流程上是合理的,每个人都参与了处置决定。MRB material review board 是一种手段,签字是将作决策的人可视化,与会议形式是一样。   但是这样对质量经理非常不利,其实最后的决策是质量经理做的。这样质量部的压力非常大。换句话说,这些签字的人...

2016-09-06 09:22

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从企业发展的质量角度来看, 水,代表着内忧外患的质量问题; 上帝,代表着管理者可望不可即的理想解决方案,虚无缥缈却好像确实存在,我觉得这里是在指管理者也不知道到底想要什么; 船与飞机,代表着切实可行的解决方法。同时,飞机也等级比船高,也说明了问题越大方案难度/...

2016-08-31 09:21

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建议通过 完成VSM的方式整体鸟览下整个流程, 每个制程是否定位是否清晰,物料流动是否顺畅,信息传递是否流畅。 我想,初步阶段这三点明确了,对于交货问题不大。

2016-08-30 09:00

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5Why 分析出根本原因在哪, 4W1E各个影响因素。 基于分析出的原因讨论出改善措施。

2016-08-30 08:42

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企业标准 ?   谁能帮我解释下。。。。

2016-08-19 11:01

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只有扯皮的人,没有扯皮的制度。 所以质量工程师的任务就是将所有扯皮的事情变得可量化(及文字、数据、图片等)  

2016-08-19 10:53

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发帖的动机是什么 是抒发下情感还是寻求帮助, VOC 不明, 开始就不明确,余下的就更不清楚了。

2016-08-19 10:47

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老板是一个结果导向的角色,问题出了而且是产品质量问题,从他的角度出发追究品质部是无可厚非的。 从过程导向来看,你如何把控? 个人针对该问题分析下: [b]这次产品问题是尺寸下错了,寻找出错岗位,是钻孔设备模具长时间使用没有跟换,工人在操作时打孔位置偏移造成尺寸...

2016-08-16 10:53

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做一个简单的分析: 问题表述:单板测试时发现很多撞件的,找他们处理又不认账 也就是说IQC 测试出问题了,供应商不承认。作为IQC 的工作其实已经完成了,判定了来料不合,现在问题来了,为什么别人不承认呢?我可以猜因为是子公司的原因 合同和技术规范估计都不完善,...

2016-08-16 09:47

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结果导向,工作多年的人应该知道没有结果的过程都是失败的。

2016-08-15 16:03

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据我分析 你应该是工作有几年了,现在即使回去特别是在国企里面,不当个领导层真的不用去。 而且国企里面的工资大部分不是靠基本工资, 你要是仅仅看到的是表面现象你就too young too naive。。

2016-08-15 11:13

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用仓央嘉措的话 你来不来我都在那里   从楼主的抱怨我觉得楼主需要站在一个更高的角度看问题,特别是如果你从事质量工作。   1. 楼主提到了民企内部现状堪忧,理念、执行冲突等问题,为什么会有这样的问题呢?  一个公司的战略眼光已经决定该公司的位置,定位100W...

2016-08-09 11:07

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2 个评论 • 2047 次浏览 • 2016-08-25

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15 个评论 • 2663 次浏览 • 2016-08-19

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2016-08-24 nexttimer 评论了该文章: 6年老司机的工作分享

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