hgsbei(UID:412901) 新手上路

为了实际工作中简便，FEMA中往往只出现影响过程的参数及其趋势变化的影响和控制方向，在控制计划中具体体现参数的控制范围与控制方法，当然如果设计过程中可以先期确定参数具体范围最佳，不过这需要设计能力与实践数据作支持；

2013-05-23 08:56

要求供应商对生产工艺设计、执行过程、生产设备及检测设备、生产人员、检测人员能力进行综合检查，同时对管理流程进行审核，看情况应当是管理系统出现了严重问题，因为一直未查出根本原因，也许是想蒙混过关，应当提出限期整改计划，适当制订惩罚措施，例如降价、索赔、份额降低或...

2013-04-26 12:08

道理是对的，话语存在问题，流程设计好了，资源支持具备，才能取得好效果

2012-10-14 17:42

流程设计有无问题，工位布局是否最优，是否存在多余的移动，是否存在一人负责距离较远的多个工位现象呀

2012-10-14 17:33

领导作用，中国企业中一把手不重视，很难有作为，不进行强力推动和改进，文件合理性得不到验证，出问题后各部门查找自身有利的依据，失去了管理提升的本质

2012-10-14 17:48

领导作用，中国企业中一把手不重视，很难有作为，不进行强力推动和改进，文件合理性得不到验证，出问题后各部门查找自身有利的依据，失去了管理提升的本质

2012-10-14 17:49

肯定不能通过，需要从体系策划、制度规定与执行有效性监控、相关人员能力评价多方面分析，多从制度层面找原因；

2012-06-21 07:19

从管理层次上分析，文件是否有规定，规定是否正确清晰，人员资格是否满足要求，规定是否认真执行，补齐文件，并对体系运行情况进行分析整改才能关闭

2012-06-15 00:43

产品升级更新也可以，文件是必须的

2012-06-13 06:01

应当从改进计划及跟踪上下功夫，先下整改通知单，同时抄报相关领导，可缓解你的压力

2012-05-22 07:36

合工与分工关键看生产规模与成本结构，合工模式资源通用性强，但利用率相对较低，适用于小批量多品种的生产模式，分工模式资源专业性强，利用率高，但往往投入较大，适用于大规模生产模式，具体要看企业需求与发展前景

2012-02-10 19:34

按文件控制程序执行吧

2012-02-10 19:27

学习了，了解了，谢谢

2012-01-05 22:53

大胆去做，关键是处理问题的时机与方法

2011-12-25 22:52

关键是持续呀，APQP是不断改进的，产品开发也是不断提升的，必须持续改进，这是关键

2011-12-26 21:34

多方沟通是关键。了解各方面深层原因才是关键，为何质量差，主要是价格与成本关系作怪，再就是选择范围问题，双方是否对等

2011-12-26 21:28

一般来说，初期是由客服，进入到产品实质问题时由质量部门参与

2011-12-25 22:48

锻炼你呀，还不快努力，综合能力才是重要的

2011-12-23 21:19

一般来说，不改编号，只是更新状态，升级版本

2011-12-25 22:54

当然是PFMEA了，因为你只负责实现客户要求，而不负责产品要求是否满足使用

2011-12-23 21:24

看标准了，无语呀，啥规范呀，标准呀，等等呀

2011-12-16 21:52

职能相对独立的副总来管理，且生产计划完成与交付不担责任

2011-12-16 21:56

辛苦了 ，多数初接触体系的人员，均有同感，只能说， 见仁见智

2011-12-11 23:09

各部门利益平衡的问题，价格与质量水平，供货量水平的关系问题

2011-12-26 21:38

技术部一年半 生产部长助理6年 装备部长5年兼管代 生产部长2年 质量总监2年

2011-07-12 07:17

支持，本人就是从质量部长辞职的，真的工作如果没有激情与进步，换个环境吧

2011-06-26 21:27