x1983yong(UID:456280) 新手上路

抱怨是没有用的。 积极主动与主管一起想办法把重要的事情按时完成。建议主管每天开一个5~10分钟的沟通会议，将待办事情一一安排。 建议送主管一个白板，首先请他将重要的事情都记在白板上，放在办公室显要的位置上，让员工一进来就看到，这样员工就知道有多少事情待完成...

2013-01-18 23:16

解决问题更实际的办法： 1.此供应商只交这一款料吗？如果不是，是否有其他货款可以暂扣，待事实澄清之后在付，避免公司损失 2.拿不良品到供应商家验证是否超规，如果超规属实，供应商没有任何理由拒绝退货；如果使用供应商的检验方法OK，则应检讨双方标准是否一致，找...

2012-07-25 22:25

更换计划显得像是硬性的规定，貌似有序地更换供应商。个人认为这种做法不妥。理论上讲应该是有一套合理的供应商评价体系，如果供应商不能达到合格的标准，都应该被淘汰。用评价的结果督促相关部门开发新的合格供应商。所谓的计划，应该是发现供应商不合格后，按照相关程序启动。

2012-07-25 22:03

招上司，看样子是管理人员啊，除了基本的质量策划管理技能外，还要考人员与组织管理。所以至少要要摸清楚的问题是，应聘人员对贵公司的了解程度，以及基于贵公司的实际情况而提出的质量管理基本方向和策略。建议分几次进行，首先将贵公司的基本情况告知应聘人员，请其在复试是提交...

2012-07-04 22:24

貌似长三角地区的薪资要高点。这边是8～10k

2012-07-04 22:13

根本原因也是一个相对的概念。要从解决问题的不同角度去看。引用肚子饿了的例子来谈，分析饿的原因就有从生理的角度和推理逻辑的角度。从同一角度和范畴的根本原因就根结底只有一个。 个人觉得多因说更加合理和适用，即：结果（问题）的产生是由多种原因相互作用造成，从根本上...

2012-07-03 22:20

其实更能推动事情快速解决的方案是： 将由于供应商质量问题造成本公司的损失算给老板和客户看。说到问题是否解决大家似乎觉得不痛不痒，大可不闻不问，说到钱的问题老板和客户都非常重视。这样作有以下好处：1. 给老板直接呈现由于供应商质量问题对成本和利润造成的影响，而...

2012-07-25 22:36

我觉得找老板不如找个能干的下属。 觉得没有方向、压力大，我分析的原因是： 1.老板十分信任，但工作繁杂，没有针对不同性质的质量管理特点，分别制定相关控制策略 2.缺乏强力的团队支持，依靠单兵作战 3.客户的压力，甚至对个人能力的complain 所以...

2012-07-04 22:40

建议你利用现有的资源理清ipqc质量管理／控制的逻辑关系 搞清除质量控制的基本理念和工具／手段 思考目前的控制方法是否合乎逻辑和经济 其实质在于提升对质量控制的基本理论的认识和思考的广度和深度，并立足于现在的环境，将思考的结果加以应用和实践。 以点带面，...

2012-02-10 23:41

建议先找出所有可能的关键参数 再通过DOE找出合理的工艺来改进生产工艺 光靠革新检验方法不能从根本上解决问题 只能是暂时将不良品挡在出货之前 客户满意度可能会提高，但由于工厂内部的良率提不上去，仍然难以改变工厂 目前亏损的状况。

2012-01-23 12:05

我们公司是OEM工厂，起产品都是客户设计 客户

2011-11-24 00:16

管理和领导为甚要分开？ 我不认为有必要把这两者割裂开来看 一般来讲管理者也是领导者 好的管理可以让组织更有效率 更有保障 更有自我纠错功能 能知人善用 把正确的人放到正确的位置上来 能组织合理的团队 激发团队的活力 但在 中国的文化背景下 必须要有个...

2011-11-13 00:12

工资是自己正当的要求 当然要坚持

2011-11-13 21:07

感觉目前在国企或者是私营企业里作6sq都不是真正意义上专业人士 他们对于6sq的理解和应用还停留在文件体系上面 实际的操作和实施则有些形式主义 而且没有根据本工厂的实际情况来制定和实施适宜的推动计划

2011-11-13 19:31

受教咯 我们往往没有看清供应商质量控制最本质的东西 在中国传统的文化背景下 只看供应商的态度

2011-11-13 07:43

对于不良品评审的时机问题每家公司有不同的定义，一般来讲： 影响到产品的基本质量特性的不良情况需要评审 影响到产品交期的情况要评审 超出颞部和客户定义的dppm目标的需要评审 最终决定权的问题，一般由内部各部门讨论，初步意见呈报厂长或总经理裁定 质量部...

2012-01-23 12:15

我也来报道下 其实我早在5年前就常光临这个网站 最近较忙 上来的次数少咯

2011-11-13 21:11