我的精益生产之实践分享
很高兴看到这里有大家精彩的讨论，我也来胡说几句，希望和各位多多交流。
很庆幸自己在前公司（一家与日本丰田进行了数十年生产管理合作的日本公司）作为精益系统实施人，此期间得到了日本丰田公司来支援的精益专家的辅导。在这里，我希望将自己的一些经验与大家分享，虽然过去很多年了，但我觉得这仍然是我在中国见到的实施精益生产最好的公司之一。也希望大家多多讨论。
记得原来辅导我们的丰田专家和我说过一句话：精益生产的本质就是流畅。流畅二字，就是在满足客户不同需求，包括产品数量和品种、质量，成本和交货期（QCD），做到无浪费的流畅生产。
基于这样的思想，拉动变成了当初被大野耐一所想象出来的一种生产方式，在必要的时候，生产必要数量的产品，送达必要的地点，即所谓的JIT。
为了实施JIT，有两方面的问题需要解决：一是人，二是设备。
在“人”方面，需要解决的问题的有（这里说“人”，也不完全准确，只是想用个词来代替罢了）：
具体来说，首先采购人员要保证零部件的品质。为了使零部件的品质良好，选择优秀的供应商是理所当然的事情，而一旦供应商选定后，接下来我们所做的事情就是，不断对供应商进行改善。我们有专门的团队，他们都来自不同的部门，与供应商一起，长期进行改善，使供应商的品质和交货期不断做的更好，当然这个过程，我们也看到很多零部件的成本在降低。但公司并没有立刻要求供应商降价（这一点和很多其他非日本公司不一样）。当供应商的品质稳定后，我们化了大量的精力帮助他们实施柔性生产，这中间包含了很多生产技术，比如SMED-快速换模、Relay 生产（该生产方式适应小批量，多品种的装配生产，可以达到Line Balance为零的最高境界，这在IE里仅仅是个理想值）、Milk Run的物流方式等等。
再次，就是我们自己的制造人员，要确保产品的优良品质，这也是头等重要的，实际情况是，我们对自己进行的多年的改善经验告诉我们：我们必须比供应商做的更好，这样他们才能有改善的动力。为了使人的效率提升，首先，我们不断的改善我们的流程，按照丰田专家当初辅导我们说的：要建立强大而高效的流程系统。在这个流程里，每个人要做的事情都一目了然，不存在模糊的流程边界效应。所以我们对每一个制造工位都进行了精细而持续的改善，我们运用价值流的思想（日本丰田把它叫做“物料与信息流”），对生产做过无数次的改善，我们建立了过程内超市系统，而消灭了成品超市系统。
为了使员工具有自我管理的能力，也为了提高他们的士气，我们实施5S，由总经理亲自带领大家实施，每周总经理都要检查各部门的5S状况。我们教会员工参与实施QCC，在这个公司，一个普通的作业员，职业高中学历，经过不断的培训和锻炼后，他会运用柏拉图来绘制自己一个星期的作业MISS，然后提出改善意见，并与组长沟通。试想，当一个企业的作业员达到这样的水平，那他的生产管理会是什么状况呢？当然，有很多细节的管理方面，我们和别人总有一些区别，比如当全天无生产计划时，我见到很多公司是将员工放假，然后扣掉当天工资，或者换班。而我们则不是，我们是要求所有员工进行改善培训，或者进行改善活动实施，那么是一个小小的改善，主管培训组长，组长培训员工，或者员工间相互培训分享。还有很多的细节，使我们培养了最优秀的员工。这样，每年的QCC改善活动不计其数，在2003年时，全公司的改善提案大约有90多万件，实施率为96%。当然，我们也建立了很好的提案改善管理系统，公司每年花在改善奖励的资金超过了三千万，而这也是预算的一部分。这就是我们经常听到的TQM管理。
改善来自于各个部门，有HR的、有采购的、有生产的、有品质部的，有研发的，还有销售和进出口的，每个部门每年都有一张写的密密麻麻的改善计划。
当我们做了多年的改善后，2004年，我们开始进行了大力的生产方式变革，我们大量导入Relay的生产模式，现在在一些生产线，我们可以做到装配线的换产时间为另，Line Balance为零，那么我们就可以接受不同数量的定单，哪怕只有一台，还可以接受不同品质的定单。
我们这个时候开始大量导入看板系统。首先，我们不断分析价值流，从供应商到客户，包含了供应商的生产，物流管理，自己的生产，我们做到了很好的均衡，供应商已经完全能对应我们快速变化的生产模式了。我们取消了大部分的来料检验，占总零部件数量的70%左右不需要做来料检验（IQC）而直接送到生产线进行使用。当发现问题后，在进行相应的处理程序，实际情况是，结果让大家很放心。在自己的生产部门，我们的豉虫人员（一个员工，输送物料和传递看板的人）不断提出很多价值流上的浪费，然后生产自己会主动成立改善团队进行改善，结果是每个人都受到了表彰。
一个管理系统是征对中高层中方管理人员的体系，叫做剥皮会（Blame-Storming），这是丰田将它自己的剥皮会管理体系原封不动的搬来了。团队精神和改善文化，以及做事的方式，通过这个会不断地传递，日复一日，常年推进。
为了使这些中层管理者将此思想传递到现场基层，公司建立了SRM（Sun Rising Meeting）体系，SRM体系包含了每天的生产活动，完善而健全的SRM体系文件要保证每个进公司的人都接受此教育，然后在此体系下，天天磨，天天练，天天进步。
这两个体系的结果是，全公司的改善文化建立起来了，团队精神建立起来了。每个人在主动承担责任，主动积极的与同事沟通和分享方面，做到了让每个人都感到温馨的地步。
一个简单的事例：公司工厂内有个规定，人在通道行走时，要靠右边。而我刚到公司时，由于还没习惯，有次就走在人行通道的中间了，一个物流人员看到我了，主动过来，微笑着和我说：XX，如果你走路的右边的话，可能比较安全和通畅。我很不好意思的立刻回答：是，谢谢你。他回答道：没事，我们都有很多不好，我们天天都在改善，这也是改善。
一个复杂的例子：我们的竞争对手在大陆生产一种新产品，由于各方面的原因，一年后，产品还没进入批量生产阶段，这里有设计问题，生产技术问题。而我们，也要生产类似的新产品，通过一个20的公司团队，再加上一个8人日本支援，总共28人，要计划在6个月内实现大批量生产。当时我们的运气很不好，正好碰上美国911事件，所以日本支援人员只来了两名，这两名是911之前就来的，其他的后来都没来了，但是令人兴奋的是，我们通过大家的努力，从研发转移，生产准备，试产、测试、小批量生产（Pilot）到大批量生产，我们仅仅用了4个月时间，而该产品一天八个小时的产值达到一千二百万元人民币。
在设备方面，公司一直致力于降低设备生命周期成本的管理。
为了使设备管理朝着以上方向改善，公司有节奏地实施了几件事：
1.导入经营直接型5S，这就是现在经常听到的TPM的5S。虽然我们做了多年的5S，但一直没有扩展到设备上来。一次，一个日本总部过来的专家，要改善一个设备上的问题，当他第一次把设备拆下来检查时，把我们都叫到了设备那里，告诉我们：根据我的统计，70%以上的设备故障都是来自于这些。当我们低下头看时，发现，设备的润滑油不够了，甚至干了，设备最里面的角落里，堆满了灰尘和铁霄。于是，这个事情成为了我们推进经营直接型5S的一个导火绳。当然，接下来的大量培训，使我们更深刻地认识了经营直接型5S的好处以及如何推进，同样，也是一个日本专家带领我们推进，当一个模范区域完成后，他便回国，然后由我们自己推广到全公司。
这个过程，我们建立了大量的设备文件体系，我们将设备保全部门的工程师知识不断分享给一线的管理人员和操作人员。让他们开始主动管理自己操作的设备。我们使设备的故障次数和鼓掌间隔时间不断地得到改善（即可靠性工程里的MTBF、MTTR）。
这个活动，我们实施了快一年，全公司才得以实施完成，还没等我们停下来歇口气，总部告诉我们，我们要实施TPM。
2.TPM的核心也是降低设备生命周期成本，提高设备总效率（OEE）。
大量的培训，参观接下来发生了。在培训方面，虽然很多公司在新员工入职时都曾对他说过：我们有针对员工的大量培训。但这个公司的培训，才让你感到数量真正之多。
TPM的实施需要很多年，该公司的规划是三年，第一次TPM Kick Off Meeting的时候，那种场景，不亚于一个小型运动会的开幕式。总经理在大会上不断地表示出决心和信心，也多次承诺大力支持，甚至将预算的金额都告诉大家，若的大家一阵惊叹，因为我们发现金额之大，超过我们以往任何一个活动。
这一次，从总部来了3个支援的TPM专家。按照一定的步骤和节奏，在第一年结束时，公司内一台主要设备的MTBF延长了超过80%，而MTTR降低了超过80%。接下来的两年，一直都是取得了非常大的进步。
当TPM开始取的效果后，价值流变的更加顺畅。产品品质、成本、交货期得到了大大的改善。后来，我们的供应商主动邀请我们帮助他们推进TPM。
精益生产是个长期活，但精益生产的推进也有方法可循，该公司的成功就证明了它的方法是不错的。因为在我现在的工作中，发现很多公司的方法存在很大的问题。当然，方法很多，邓小平同志的老话：红猫黑猫，抓到耗子就是好猫！
这里，关键是要抓到耗子！
暂时与各位分享这些，其中还有很多没有介绍，也还有很多后来的体会，待以后慢慢介绍。
望大家来讨论，多多提建议，让我们持续改善！
很庆幸自己在前公司（一家与日本丰田进行了数十年生产管理合作的日本公司）作为精益系统实施人，此期间得到了日本丰田公司来支援的精益专家的辅导。在这里，我希望将自己的一些经验与大家分享，虽然过去很多年了，但我觉得这仍然是我在中国见到的实施精益生产最好的公司之一。也希望大家多多讨论。
记得原来辅导我们的丰田专家和我说过一句话：精益生产的本质就是流畅。流畅二字，就是在满足客户不同需求，包括产品数量和品种、质量，成本和交货期（QCD），做到无浪费的流畅生产。
基于这样的思想，拉动变成了当初被大野耐一所想象出来的一种生产方式，在必要的时候，生产必要数量的产品，送达必要的地点，即所谓的JIT。
为了实施JIT，有两方面的问题需要解决：一是人，二是设备。
在“人”方面，需要解决的问题的有（这里说“人”，也不完全准确，只是想用个词来代替罢了）：
- 产品品质，在丰田的人看来，品质不是靠QC管理的，而是围绕生产线的所有人做出来的，所以以前我所在的公司就没有过程品质管理部门，整个品质是由采购，生产的人完全自己控制。按照丰田的话说：不让不良品流给下一个工位。
具体来说，首先采购人员要保证零部件的品质。为了使零部件的品质良好，选择优秀的供应商是理所当然的事情，而一旦供应商选定后，接下来我们所做的事情就是，不断对供应商进行改善。我们有专门的团队，他们都来自不同的部门，与供应商一起，长期进行改善，使供应商的品质和交货期不断做的更好，当然这个过程，我们也看到很多零部件的成本在降低。但公司并没有立刻要求供应商降价（这一点和很多其他非日本公司不一样）。当供应商的品质稳定后，我们化了大量的精力帮助他们实施柔性生产，这中间包含了很多生产技术，比如SMED-快速换模、Relay 生产（该生产方式适应小批量，多品种的装配生产，可以达到Line Balance为零的最高境界，这在IE里仅仅是个理想值）、Milk Run的物流方式等等。
再次，就是我们自己的制造人员，要确保产品的优良品质，这也是头等重要的，实际情况是，我们对自己进行的多年的改善经验告诉我们：我们必须比供应商做的更好，这样他们才能有改善的动力。为了使人的效率提升，首先，我们不断的改善我们的流程，按照丰田专家当初辅导我们说的：要建立强大而高效的流程系统。在这个流程里，每个人要做的事情都一目了然，不存在模糊的流程边界效应。所以我们对每一个制造工位都进行了精细而持续的改善，我们运用价值流的思想（日本丰田把它叫做“物料与信息流”），对生产做过无数次的改善，我们建立了过程内超市系统，而消灭了成品超市系统。
为了使员工具有自我管理的能力，也为了提高他们的士气，我们实施5S，由总经理亲自带领大家实施，每周总经理都要检查各部门的5S状况。我们教会员工参与实施QCC，在这个公司，一个普通的作业员，职业高中学历，经过不断的培训和锻炼后，他会运用柏拉图来绘制自己一个星期的作业MISS，然后提出改善意见，并与组长沟通。试想，当一个企业的作业员达到这样的水平，那他的生产管理会是什么状况呢？当然，有很多细节的管理方面，我们和别人总有一些区别，比如当全天无生产计划时，我见到很多公司是将员工放假，然后扣掉当天工资，或者换班。而我们则不是，我们是要求所有员工进行改善培训，或者进行改善活动实施，那么是一个小小的改善，主管培训组长，组长培训员工，或者员工间相互培训分享。还有很多的细节，使我们培养了最优秀的员工。这样，每年的QCC改善活动不计其数，在2003年时，全公司的改善提案大约有90多万件，实施率为96%。当然，我们也建立了很好的提案改善管理系统，公司每年花在改善奖励的资金超过了三千万，而这也是预算的一部分。这就是我们经常听到的TQM管理。
改善来自于各个部门，有HR的、有采购的、有生产的、有品质部的，有研发的，还有销售和进出口的，每个部门每年都有一张写的密密麻麻的改善计划。
当我们做了多年的改善后，2004年，我们开始进行了大力的生产方式变革，我们大量导入Relay的生产模式，现在在一些生产线，我们可以做到装配线的换产时间为另，Line Balance为零，那么我们就可以接受不同数量的定单，哪怕只有一台，还可以接受不同品质的定单。
我们这个时候开始大量导入看板系统。首先，我们不断分析价值流，从供应商到客户，包含了供应商的生产，物流管理，自己的生产，我们做到了很好的均衡，供应商已经完全能对应我们快速变化的生产模式了。我们取消了大部分的来料检验，占总零部件数量的70%左右不需要做来料检验（IQC）而直接送到生产线进行使用。当发现问题后，在进行相应的处理程序，实际情况是，结果让大家很放心。在自己的生产部门，我们的豉虫人员（一个员工，输送物料和传递看板的人）不断提出很多价值流上的浪费，然后生产自己会主动成立改善团队进行改善，结果是每个人都受到了表彰。
- 改善的文化建立。从公司建立的第一天起，让每个人耳朵起茧的就只有两个词：Kaizen、Muda！
一个管理系统是征对中高层中方管理人员的体系，叫做剥皮会（Blame-Storming），这是丰田将它自己的剥皮会管理体系原封不动的搬来了。团队精神和改善文化，以及做事的方式，通过这个会不断地传递，日复一日，常年推进。
为了使这些中层管理者将此思想传递到现场基层，公司建立了SRM（Sun Rising Meeting）体系，SRM体系包含了每天的生产活动，完善而健全的SRM体系文件要保证每个进公司的人都接受此教育，然后在此体系下，天天磨，天天练，天天进步。
这两个体系的结果是，全公司的改善文化建立起来了，团队精神建立起来了。每个人在主动承担责任，主动积极的与同事沟通和分享方面，做到了让每个人都感到温馨的地步。
一个简单的事例：公司工厂内有个规定，人在通道行走时，要靠右边。而我刚到公司时，由于还没习惯，有次就走在人行通道的中间了，一个物流人员看到我了，主动过来，微笑着和我说：XX，如果你走路的右边的话，可能比较安全和通畅。我很不好意思的立刻回答：是，谢谢你。他回答道：没事，我们都有很多不好，我们天天都在改善，这也是改善。
一个复杂的例子：我们的竞争对手在大陆生产一种新产品，由于各方面的原因，一年后，产品还没进入批量生产阶段，这里有设计问题，生产技术问题。而我们，也要生产类似的新产品，通过一个20的公司团队，再加上一个8人日本支援，总共28人，要计划在6个月内实现大批量生产。当时我们的运气很不好，正好碰上美国911事件，所以日本支援人员只来了两名，这两名是911之前就来的，其他的后来都没来了，但是令人兴奋的是，我们通过大家的努力，从研发转移，生产准备，试产、测试、小批量生产（Pilot）到大批量生产，我们仅仅用了4个月时间，而该产品一天八个小时的产值达到一千二百万元人民币。
在设备方面，公司一直致力于降低设备生命周期成本的管理。
为了使设备管理朝着以上方向改善，公司有节奏地实施了几件事：
1.导入经营直接型5S，这就是现在经常听到的TPM的5S。虽然我们做了多年的5S，但一直没有扩展到设备上来。一次，一个日本总部过来的专家，要改善一个设备上的问题，当他第一次把设备拆下来检查时，把我们都叫到了设备那里，告诉我们：根据我的统计，70%以上的设备故障都是来自于这些。当我们低下头看时，发现，设备的润滑油不够了，甚至干了，设备最里面的角落里，堆满了灰尘和铁霄。于是，这个事情成为了我们推进经营直接型5S的一个导火绳。当然，接下来的大量培训，使我们更深刻地认识了经营直接型5S的好处以及如何推进，同样，也是一个日本专家带领我们推进，当一个模范区域完成后，他便回国，然后由我们自己推广到全公司。
这个过程，我们建立了大量的设备文件体系，我们将设备保全部门的工程师知识不断分享给一线的管理人员和操作人员。让他们开始主动管理自己操作的设备。我们使设备的故障次数和鼓掌间隔时间不断地得到改善（即可靠性工程里的MTBF、MTTR）。
这个活动，我们实施了快一年，全公司才得以实施完成，还没等我们停下来歇口气，总部告诉我们，我们要实施TPM。
2.TPM的核心也是降低设备生命周期成本，提高设备总效率（OEE）。
大量的培训，参观接下来发生了。在培训方面，虽然很多公司在新员工入职时都曾对他说过：我们有针对员工的大量培训。但这个公司的培训，才让你感到数量真正之多。
TPM的实施需要很多年，该公司的规划是三年，第一次TPM Kick Off Meeting的时候，那种场景，不亚于一个小型运动会的开幕式。总经理在大会上不断地表示出决心和信心，也多次承诺大力支持，甚至将预算的金额都告诉大家，若的大家一阵惊叹，因为我们发现金额之大，超过我们以往任何一个活动。
这一次，从总部来了3个支援的TPM专家。按照一定的步骤和节奏，在第一年结束时，公司内一台主要设备的MTBF延长了超过80%，而MTTR降低了超过80%。接下来的两年，一直都是取得了非常大的进步。
当TPM开始取的效果后，价值流变的更加顺畅。产品品质、成本、交货期得到了大大的改善。后来，我们的供应商主动邀请我们帮助他们推进TPM。
精益生产是个长期活，但精益生产的推进也有方法可循，该公司的成功就证明了它的方法是不错的。因为在我现在的工作中，发现很多公司的方法存在很大的问题。当然，方法很多，邓小平同志的老话：红猫黑猫，抓到耗子就是好猫！
这里，关键是要抓到耗子！
暂时与各位分享这些，其中还有很多没有介绍，也还有很多后来的体会，待以后慢慢介绍。
望大家来讨论，多多提建议，让我们持续改善！
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