让流程再造创造价值

业务流程再造（BPR）现已成为一种时髦的管理技术。借助它，理顺企业的业务流程，减少企业内部的非增值活动，提高企业经营效益，有比较直接的效果。尽管这一技术很有作用，也很有意义。但运用这一技术的企业仍然为数不多，取得成功者更是寥寥无几。之所以如此，是因为在企业管理过程中，更多地是停留在科层等级控制管理的模式上，没有流程的概念，也没有流程管理的概念。企业内部业务工作的协调，仍主要通过上司的权威来强行实施。

流程管理规范化，是直接服务于经营管理的零库存和组织结构的零管理层的境界的实现的，并且这两个境界也必须通过企业业务流程管理规范化来实现。

流程管理规范化，首先要求更新企业管理观念和思路，由科层等级控制转向流程管理控制，并且运用科学的流程分析方法，设计改造企业的业务流程，以最大限度地消除企业的组织内耗，让企业的每项工作的每个环节都服务于客户价值的满足，并通过提升客户的满意度来实现企业价值的增值。

企业运行效率低下的一个重要原因，就是企业业务流程设计不当，很多员工的工作相对于企业价值和发展目标的实现毫无价值。在没有做过企业业务流程分析改造的企业，其企业运行效率之低是相当惊人的。一个主管为了显示自己的权力，往往可以让众多的人都围绕他转，而不是围绕企业的价值增值转。美国哈佛大学的哈默教授曾做过一个调查，说有85%的员工所做的工作，没有为企业的价值增值做出贡献。虽然这一结果让人难以接受，但企业内部业务流程不科学、不经济，却是普遍存在的事实。

流程管理规范化，强调要运用科学方法来对企业的业务流程进行科学分析和设计改造，并且要让企业内部的每个单位、部门和岗位的工作都指向企业目标的实现，并通过流程的改造设计使企业内部的每个单位、每个部门、每个岗位都能最大限度地为企业目标的实现做出贡献，增添价值。

在这里要避免一个误解：把企业业务流程管理规范化等同于企业业务流程的固定化、僵死化。在现实中，很多人把规范化管理与创新对立起来，往往问题就出在这里。甚至有一个听笔者演讲的企业领导人，直接向笔者询问，如何解决规范化管理与企业创新的矛盾。因为他感到一旦实现规范化管理，就把员工管死了，员工无法再进行创新。实际上，在企业业务流程管理上进行规范化，不仅不会限制员工的创新，相反还会通过降低等级控制，使员工获得更多的自主而提高员工的创新能动性，增加其创新活动空间。

之所以会发生规范化管理限制创新的问题，是因为企业在进行企业管理制度完善规范的过程之中，没有弱化企业管理中的等级控制，相反把已有的行事方式当成一成不变的方式固定下来了。在管理制度规范中，没有留给员工创新的自由空间，没有制定有关改造变革做事方式、推进业务流程发展和创新的制度规范。很显然，这样的业务流程管理规范化只会窒息企业的活力，限制企业的发展