管理——中国应该学习什么？？？

丰田的钱 是这样抠出来的


午休时间必须关灯，取消传真改发邮件

　　当记者中午走进丰田公司东京总部的办公室时，发现这里一片昏暗———据说公司规定，午休时办公室必须关灯。以前由快递员送来的“丰田快讯”，现在也改成了传真———据说公司正考虑取消传真，而代之以电子邮件。难道世界第三大汽车公司真的这么“抠门儿”吗？丰田人告诉记者，没错，就是靠这种“抠门儿”，丰田才一次次创下赢利新纪录。

　　多赚的钱并非是靠多卖车取得的

　　前不久丰田公司公布了2002年度中期决算报告。2002年4—9月，丰田集团销售总额为7.88万亿日元（100日元约合人民币6.74元），比去年同期增长了15.4％。这6个月丰田的营业收入增长了44.3％，纯利润增长了90.2％，达到5537亿日元。所有这些数字均为公司历史最高纪录。

　　一个引人注目的事实是，丰田多赚的这些钱，并非是靠多卖车取得的，而是通过降低成本实现的。丰田总经理张富士夫在会见记者时表示，增长的2243亿日元收入中，1500亿来自于降低成本的努力，900亿来自于汇率的变化，只有800亿来自于销售市场的扩大。也就是说，在增长的营业收入中，丰田“抠”出来的钱几乎是卖车收入的两倍！

　　说起降低成本的努力，丰田公司公关部部长北川哲夫眉飞色舞，称丰田正向创造“世界最强的成本竞争力”进发。虽然他以商业机密为由回避谈及具体数字，但一个半小时的专访后，记者总算对丰田的省钱诀窍有所领悟。

　　设计时，就把生产、销售和零部件采购等要求考虑进去

　　北川说，丰田开展大规模成本压缩运动（即CCC21：21世纪成本竞争力建设计划）是从2000年6月开始的，计划实施3年，节约成本1万亿日元。现在看来效果显著，预计今年就可节约成本3000亿日元。计划的提倡者是公司副总经理渡边先生。虽然降低成本有许多方面，但CCC21计划主要有4个方面：设计、生产、采购和固定费用。

　　设计方面，丰田改变原先由各车型团队自主开发的思路，负责开发某一车型的总设计师在设计过程中，必须把生产、零部件采购、销售等方面的要求反映进去，形成互动。比如一款皇冠车，在没有完成设计时就去征求以下环节部门的意见：生产部门可能会提出车模不用重新铸造；采购部门可能提出某些零部件太贵；销售部门可能提出该款式目前不流行等意见。针对以上种种不同意见，设计团队利用计算机对原先的设计进行改造。北川说，这种实时设计（SimultanousEngineering）模式最早是美国的通用电气公司发明的，但目前丰田公司运用得最为娴熟。以前丰田推出一款新车需要3—4年时间，现在已经缩短至15个月。开发时间的提前，有利于公司更准确地把握市场脉搏和进行技术革新。

　　生产方面，丰田公司推出了“通用平台”的概念，即尽可能用相同的平台生产多种款式的车型。本来丰田在推出新车型时必定使用新的平台，现在设计师们从一开始就考虑如何利用现有平台。比如易斯特（east）和威驰（witz）使用的就是同一平台。这样，丰田就大大节省了新车投产或车型变更时的前期投入，而且“节省了能源”。

　　采购部和供应商共同商量降低成本的方法

　　不过最值得一提的还是采购。丰田找出构成采购费用90％的170种零部件，组成170个工作小组，责成他们和供应商共同商量降低成本的方法。“降低采购价格不就行了吗？”听到这里记者不禁发问。“那不行，因为这关系到大大小小几千家零部件供应商，仅仅降低价格会让他们销售额减少，甚至破产。而且这也不符合日本企业的习惯。我们的做法是，通过提高生产率降低成本，保证供应商的利润。”北川的解释有点绕，但是容易理解。

　　北川说，他们定期派代表团去欧美汽车公司访问，比较他们的零部件采购价格，暗中调查竞争对手的各种情况，最后归纳出相应的解决办法。谈到这里他开始吞吞吐吐，拒绝透露任何具体数字。不过他举了个具体例子，就是轿车车座上方伸手可及、用来固定身体的把手。他说，通过调查他们发现，欧美公司采购价格低的原因是他们把手的种类少，标准统一。而丰田公司有30多种各式各样的把手。由于丰田根据车种不同分成不同的开发团队，彼此互不干扰。结果各个团队的设计师往往按自己的喜好设计了不同规格的把手。现在丰田已经把把手的规格统一到了3种，成本大大降低。

　　那么，原先为丰田公司生产把手的零部件供应商怎么办呢？北川解释说，假设一个产品的售价是100日元，厂家成本为90日元。通过努力后，我们把价格降到了70日元，但同时我们一定要保证厂家的成本不高于60日元，不让供应商吃亏。