[转帖]电子报摘-----如何成功不墜

哈佛商學院新世代管理大師談：如何成功不墜


美國哈佛大學商學院教授，現年才三十六歲的新管理大師唐納薩爾（Donald N. Sull）最近在他發表的新書《成功不墜》（Revival of the Fittest）中所言，企業沒有不變的成功方程式。
成功沒有固定方程式，成功更沒有不變的法則。作者認為，企業容易耽於「行動慣性」，領導人必須針對組織設定「一項」簡明有力目標，而且以各種方式表達自己對這項目標的決心，這就是管理者必須做的承諾。
四十一歲的唐納薩爾被譽為國際管理界新一代管理大師，看他教你如何打破慣性，並且「成功不墜」！

摘要整理／莊素玉 天下雜誌281期 2003/8/15

優異的公司之所以表現傑出，部份原因是創辦人與接棒的領導人做出大膽承諾，承諾一套創新的策略、流程、資源、關係，與價值，以定義公司的基本性格。這些定義性質的承諾，稱為公司的「成功模式」（success formula），企業創辦人的成功模式可吸引公司所需資金，提供經營團隊活力，使組織從競爭者中脫穎而出。
要避免陷入自己挖掘的洞裡，領導人的主要任務是，選擇、做出及信守承諾。
「領導承諾的類型包括」：
投入資金。為規範組織朝特定方向努力，領導人有時會砸下現金，表明組織全力支持的態度。
人事決策。領導人在分派人力資源方面所做的決策——也是一種強有力的機制，幫助組織規範未來行動方向。
結束。領導人亦可藉取消備選方案，規範組織行為——例如降低現有事業的產能，或透過出售、關廠行動結束整個事業。
公開保證。領導人可藉公開宣誓公司未來營運方針，規範組織行進方向。
公開主張。領導人可藉公開主張，規範組織方向。
與資源供應者建立關係。領導人常做一些決策，以滿足外部利害關係人。
簽約。白紙黑字的合約也能約束組織的行動。和公開保證一樣，一旦簽了約，領導人與企業的信譽也成了賭注。
操控資訊。經理人可選擇特定績效指標與控制制度，促使員工專注於執行某些任務。
大膽的行動能夠帶來顯著的成功，成功使領導人再度確信自己採用了最佳的競爭方法，也就是說，做對了承諾。當然，領導人總是持續做出承諾——投資資金、公開承諾、簽定合約等等，然而，這些行動通常是強化現有成功模式，也往往使現有成功模式變得更堅固。最初的成功提供領導人籌碼，投入更多資源的，不需經過投資股東的同意。歷經時日，不論是否還符合競爭需要，成功模式自己產生了生命，歷久彌堅，公司一再沿用這些過去管用的成功模式，根本不質疑他們的合理性與適用性。

沿用成功模式，陷入行動慣性

如果維持現狀還能應付競爭環境，那麼，沿用過去的成功模式倒無所謂，問題在於，環境的急遽變遷——例如法令、消費者的偏好，或技術等的變化——過去的成功模式極可能不再管用。領導人通常能看出競爭環境的變化，事實上，變化通常很明顯，可是，他們的因應方式多半是繼續、或甚至更加速那些強化現有成功模式的行動，作者稱這種組織傾向為「行動慣性」（active inertia）：即使面對最具破壞性的變化時，組織仍然加足馬力，以過去的成功模式做為因應對策。
陷於行動慣性毛病的公司可能出現一些奇怪的行為：聘請收費昂貴的顧問公司，卻不採用顧問公司的建議；採用新技術或商業模式，卻不拋棄舊的技術或商業模式；採取一連串半調子行動，這些行動太輕微而不足以積極解決根本問題，卻又足以令經營團隊筋疲力竭，並相信自己已經在採取行動。情況就像車子的後輪陷入車轍，領導人猛踩油門，反而愈陷愈深。
唐納薩爾用「承諾生命週期」（life cycle of commitments）做為本書理論架構的基礎。在創業初期，對策略、對一系列流程、對資源、對價值、對公司和投資人、顧客及合夥人的關係，創始人及其他領導人做了一連串的承諾。

何謂行動慣性？

既然優秀領導人已預見未來可能有改變，且很快做出回應，為何還會失敗？唐納發現領導人易陷入成功的陷阱，也就是「行動慣性」的情境，亦即「管理階層加速沿用過去成功模式，應付巨變的傾向」陷阱。

僵化的成功方程式

一連串的定義承諾將逐漸形成公司的「成功方程式」：一家公司的策略架構、資源、流程、關係與價值等交互運作而形成的一套獨特方程式，將左右領導人的未來行動。當方程式讓公司一炮而紅，從顧客、員工、投資人到模仿者，都將被吸引而來。久而久之，視採行現行方程式為當然。成功方程式的個別要素變得愈來愈沒有彈性：策略架構變成眼罩，資源開始僵化變成重擔，流程變成例行作業，關係變成桎梏、價值變成僵化的教條。而連結各要素的環節也會變得愈來愈緊。

策略架構變成眼罩

當策略架構變僵固，成為遮蔽視線的眼罩時，人可能會傾向於「絕地大反攻戰」（fight the last war）。戰史家可證明人類確實有這種傾向。檢視上一個世紀法國軍隊的作戰準則的演進過程。第一次世界大戰前，「攻打到底」是法國軍隊作戰方針的最高指導原則，所有人均視打仗為士氣對抗的過程。誰能展現更多「勇氣」，就能贏得最後勝利。然而在第一次世界大戰期間，德國軍隊靠著構築堅強防禦工事，輕易擋住法國軍隊一波波的攻勢。
付出慘痛代價後，法國軍事將領終於學到了教訓，改採以防守為主的戰略原則。具體行動是構築知名的馬其諾防線，在一百五十英哩長的國界，蓋了一連串堅強碉堡及防禦工事，以抵禦將來德國可能發動的攻擊。自此，法國高級軍事將領開始深陷於此一以防禦為目的的戰略架構，而忽略了戴高樂等人提出的警告：固守一處的防禦工事，將擋不住德國新發明的機動化部隊。果不其然，德國採用「閃電式襲擊」戰略——坦克、飛機同時進攻——一舉摧毀了法國的防線。

資源僵固變成重擔

資源包含有形資產，如工廠或設備，也包含無形資產，如品牌與技術。由於資源具備耐久、專業化與非流動的特性，將約束公司的行動方向。坐擁寶貴資源的公司，將從中獲取源源不斷的利潤，如同房東定期收取租金一樣。競爭環境變動，有可能降低既有資源的價值。
環境一發生改變，現有資源即可能讓公司陷入行動慣性的陷阱。領導人遲遲不肯重新配置資源，擔心將損及獲利能力。要基礎穩固公司的領導人放棄現有資源，等於迫使他們一切重來，即便他們願意這樣做，也比新創公司落後一步，因為新創公司已取得先發制人之優勢。最後，模鑄公司現有策略架構、流程、關係與價值的資源，通常也是陷公司步入行動慣性的禍首。

流程變成例行作業

流程和策略架構一樣，是構成一家公司成功方程式的要素。當發現某個流程用起來很順時，通常就會停止實驗，選擇好用的流程，做出承諾。大家自然會愈來愈習慣，不願意做改變。在創業初期，許多創業者均未堅持一定做法，而是看情況隨時做改進，因而獲致成功。當新創事業逐漸上軌道時，如果大家做起事來無拘無束，所有事情都要一改再改，這等於是在破壞，而非在建設一家體質健全的公司。

關係變成桎梏

除了策略架構、資源與流程外，領導人還對兩種關係做出承諾：與顧客、投資人、政府、供應商，及有能力取得公司未擁有重要資源的生意合夥人的「外部」關係；以及各事業單位，例如構成組織架構圖各要素之間的「內部」報告關係。如果關係一直未改變，久而久之就會變成桎梏，讓組織失去彈性，而讓領導人陷入行動慣性的陷阱。組織內部各單位之間的關係也會逐漸僵固。

價值變成僵化的教條

創業者與領導人常做出承諾，建立一套堅定的價值。堅定的價值可培養死忠員工，讓顧客和公司的關係更緊密，吸引有志一同的商場伙伴，同時緊緊連繫分散在不同地點的分支機構。到公司逐漸成熟，當初被創始人一再強調的價值，常會演變為僵化的原則與規定，收錄在厚厚的員工手冊內。

陷入慣性行動的風險因子

你的組織是否已成熟到可能步入行動慣性的陷阱？最快的判別方法就是，就是仔細檢視下列風險因子，並與公司目前處境逐一對照是否符合。
風險一：貴公司自誇績效卓異。
風險二：執行長上了主要商業雜誌的封面。
風險三：管理大師讚揚貴公司為傑出企業。
風險四：為自己的成功立碑紀念。
風險五：成功後以自己姓氏命名。
風險六：執行長著書立說。
風險七：高階主管像一個模子刻出來的。
風險八：同業和你郵遞區號相同。
多數同業的地理位置集中一地，真的會增加一同陷入行動慣性陷阱的風險。一般人提及產業聚集地時，常聯想到一些帶正面意義的創新中心——例如好萊塢創造娛樂的製片廠區，紐約與倫敦的金融與出版中心，及矽谷的電子業（至少在達康風暴之前）。產業聚集一地確實有其利益，可吸引人才前來投靠，吸引支援產業的相關機構，包括專業供應商及具備產業專業知識的投資人。
然而，就像老夫老妻一樣，在一起久了，同業愈長愈像。齊聚一地的領導人，平常都從相同來源取得資訊，閱讀相同報紙、近距離彼此監視對方動作、聽到相同謠言，再互相打探消息。資訊的共享，促使競爭收斂於類似的策略架構內，採用大同小異的流程。共同價值將迫使領導人去做符合「我們這裡是這樣做生意的」模式。採用類似的成功方程式讓領導人相信，大家做生意的方式是正確的。然而當環境變動時，同業過於集中，卻會剝奪領導人採用其他成功模型的機會。
一群想法相同的領導人互相強化此一方程式，有意無意將其他更好的備選方案排除在外。諸如雄偉的總部大樓、著書立說，這些用來紀念企業領導人豐功偉績的東西，公開將成功領導人與證實有效的方程式結合在一起。這些力量交互運作，只會讓既有成功方程式更加牢不可破，既然如此，領導人如何自我改革呢？答案是透過「轉型承諾」。

何謂轉型承諾？

轉型承諾是組織採取改造其成功方程式的行動，領導人必須公開承諾轉型，改變既有的成功方程式。

轉型承諾適合你的公司嗎？

轉型承諾並非萬靈丹。謹慎經理人不應輕易開出轉型藥方。轉型承諾涉及許多相關因素，包括公司的財務能力、競爭者的可能反應、管理當局領導轉型承諾的能力，以及，在特定情境，轉型承諾能否發揮一定影響力。領導人有兩個考量因素特別重要。第一，環境的變動是否威脅公司的核心事業？其次，公司是否有更好的、可幫助公司改變現狀的備選方案？有關威脅與備案之間的互動，及建議採取的行動。
如何選擇正確的著力點？
選擇一：改造策略。
選擇二：振興資源。
選擇三：改造流程。
選擇四：強化關係——和企業伙伴強化關係。
選擇五：改鑄價值。
挑選適任的轉型領導者，也能提高轉型成功的可能。最適合擔任轉型領導工作的人，具有下列特徵：
．熟悉公司的事業，但未被公司現有的成功模式套牢、侷限。
．個人的價值觀與專業背景，和公司的轉型承諾與所選擇的著力點一致。
．不會試圖獨攬所有工作，而是仰仗一支堅強、來自不同背景的團隊。
．獲得成功擔任轉型領導角色所需要的支援、任期，與獎勵。
挑選最適任的轉型領導人，確實是兩難。有個解決辦法：找到「內部局外人」（inside-outsider），意指公司內部現有、但不任職公司傳統核心事業的領導人。
作者也指出「轉型承諾的七個致命過失」，包括：
過失一：重複過去奏效的方法。
過失二：忽略盤算財務數字。
過失三：不注重細節。
過失四：把艱難的工作委任他人。
過失五：半調子。
過失六：忽視核心價值。
過失七：執著於已經超過有效期限的承諾。

你還在等什麼？

就像生命一樣，管理實務有時極其複雜，當複雜的挑戰使你無所適從時，應該先冷靜下來，把它簡化，檢查一下：
．應該做什麼？
．是什麼阻礙了你？
．你還在等什麼？
作者的觀察是：每當訪談一位曾經做出轉型承諾的領導人時（不論成功或失敗），他總是在訪談結束時，提出相同的一個問題：「若能重新來過，你會有什麼不同之舉？」幾乎所有的答覆都一樣：「我會更早採取行動，而且推動得更快。」
所以，你還在等什麼？