经理人难抚将相失和(精典文章)

　　当管理者发现他的下属之间发生矛盾冲突的时候，他应该有一个预期判断：他们是否有能力自己很快地控制和解决问题？冲突是否会进一步刺激他们的情绪，在多大程度上会影响到他们以及整个团队的工作。

　　案例故事

　　“我……我警告你，要……要再敢惹……惹我，你小心着！”一吵起架，张宁就急的满脸通红，说话也比平时结巴了很多。

　　“你以为你带个眼镜就象个文化人了？话都让你说尽了，什么事还都成你有理了啊！”一旁的陈磊不甘示弱，针锋相对。

　　C公司市场部的办公室里，大伙的注意力又一下子集中在这俩人的身上了，在过去的半个月时间里，两个人的口舌之争愈演愈烈，现在就差打起来了。到底这俩人是怎么就掐上了，众说纷纭，有的说是因为陈磊在客户面前学张宁说话结巴，也有的说是因为张宁抢了陈磊的客户，导致积怨产生。

　　其实，张宁和陈磊刚开始关系挺好，后来公司提拔张宁为首席业务代表，俩人的关系也就淡了，不过陈磊也很快被现在的销售总监祝亮提为“首代”，与张宁各带一支销售队伍。实际上，作为俩人上司的祝亮是想在团队内能形成竞争的态势，提升团队整体的销售业绩，可现在的情况看起来竞争的有点过了！

　　起初，张宁和陈磊发生冲突的时候，总监祝亮认为他们应该有能力自己解决矛盾，这里面可能有很多私人恩怨在里面，上司或别的同事干涉调节恐怕反倒会搅浑了水。不过，现在这俩人搞得办公室里“硝烟弥漫”，尽管祝亮不愿意插手下属的冲突，但看起来他不介入是不行了。

　　晚上7点，祝亮先约了陈磊去饭店吃饭，想了解一些情况，结果陈磊是大倒苦水。“对，我承认，那天因为喝了点酒，一位客户开玩笑说张宁舌头不利索，我就模仿了张宁说话的样子，当时只是想逗乐大家，谁知道有人告诉了张宁这事。我也觉得那天有点过了，也很想跟他道歉。后来是写了封邮件向他解释了一下，赔了个不是，可他当时就冲过来张口就骂我，当着那么多人，我理亏也就没吭气。可他后来干了些什么？有一上海的大客户，我们这边跟了有个把月了，马上就签单了，他跑去跟人家说我们价报的高了，他能给个低价……”

　　毕竟这只是一面之词，祝亮听完陈磊的解释后准备第二天再去找张宁谈一谈，谁知道第二天一早，张宁的辞职书就放在了祝亮的桌上。原来，张宁前一天见祝亮先找陈磊谈话，而陈磊是祝亮提拔上来的，所以觉得祝亮肯定会偏听陈磊的话，自己与其被动挨打，不如先发制人。

　　祝亮自然是不会接受张宁的辞职请求，安抚了一会儿张宁后，他告诉对方昨天自己与陈磊的谈话内容。结果，张宁大叫无耻，并说自己并非是主动去抢陈磊这边的客户，而是因为这个客户与自己是关系很好的大学同学，后来得知张宁也在这家公司做销售经理，所以就想从他这里询个“实价”。张宁当时并不知道这是陈磊的客户，所以就很热情的说了一些情况。至于他向客户报出更低的价格，是因为公司有规定，允许员工按一定优惠政策向自己的亲属朋友销售产品，而审批权在张宁自己的手里。

　　现在，偌大一个难题丢给了销售总监祝亮，到底应该听信谁的话呢？双方的矛盾已经到了不可调和的地步，难道二虎相争的结果就必须是有一个要退出吗？

　　案例点评

　　理实国际咨询集团高级顾问 闫广文

　　虽然有些管理者并不希望过多的介入到下属之间的矛盾冲突中去，但对于一个团队领导者来说，协调和平衡好团队内部的工作关系和人际关系也是他所应当具备的一项重要能力。

　　处理下属冲突的几个要点

　　1. 弄清双方矛盾的成因。在这个过程中，管理者需要和当事双方进行坦诚的沟通，也有必要从更大的范围内，比如从其他的同事、客户那里了解事情的原委。

　　2. 选择介入的身份。如果双方的矛盾确实是私下里的个人恩怨引起的，那么管理者可以用朋友的身份来进行劝解；如果双方的矛盾是由公事而引发的，管理者则应该通过上司的角色来调和双方的矛盾，同时要注意避免他们将对立冲突的情绪扩散到整个团队，管理者完全可以利用自己职位上的权威来解决这个问题。

　　3. 选择介入时机。案例中作为上司的总监祝亮对于两个下属间冲突的干预明显的有些晚了，因为双方的矛盾已经在办公室这样一个公开的场合不断爆发、升级，这可以说是他的失职。当管理者发现他的下属之间发生矛盾冲突的时候，他应该有一个预期判断：他们是否有能力自己很快地控制和解决问题？冲突是否会进一步刺激他们的情绪，在多大程度上会影响到他们以及整个团队的工作？如果这个预期会产生很大的影响，那么就应当及早的介入干预。

　　4. 管理者的风格取向。如果管理者看重的是团队的和谐氛围，那么他处理的时候可以扮个“和事佬”， 让冲突双方都能得到部分满足；如果更看重工作任务和效率，那么管理者就需要尽快地将他们的注意力先集中在工作当中，鼓励双方用业绩来证明自己。很多时候，管理者完全可以因势利导，将双方的冲突转化成为一种积极地工作上的竞争关系，但在这个案例中，双方的矛盾已经到了比较激烈的程度，就很难这样去操作了。要想尽快平息事端，保障团队绩效同时又要留住人，管理者可以考虑将他们调整到不同的业务单元中去。

　　5. 细节处理的技巧。在案例中有一个细节是总监祝亮先找到自己提拔上来的陈磊了解情况，通常情况下，很多人都是会先找自己比较熟悉和信任的人，但这往往会对相对疏远的一方造成很大的心理压力。所以，管理者一定要注意细节方面的技巧，否则这“水”恐怕会越搅和越浑。

　　6. 消除偏见。不论谁亲谁疏，管理者都必须先调整好自己的心态，不论和谁去谈，管理者都需要从个人职业发展和整个团队利益的角度出发，让他们意识到你是在为他们考虑的，你并不会偏袒谁。

　　团队成员矛盾映射管理漏洞

　　通过案例，我们发现下属员工之间的矛盾冲突可能会是由于某些管理环节的缺失而造成的。比如，在案例中员工出现在客户面前模仿同事的缺陷来取乐，这说明员工的职业行为很不规范，企业缺乏在这个方面对员工的塑造和培养，或者是管理者并没有意识到这会给企业带来什么样的影响；在案例中还出现了销售人员“抢单”的现象，这说明企业并没有建立一套有效的客户管理和信息共享系统，在工作流程设计上也不够合理。

　　营造和谐的团队

　　一个优秀的团队领袖应该如何使内部成员保持着和谐的人际关系与工作关系？管理者可以尝试从以下几个方面着手：

　　1. 尽可能排除管理系统引发矛盾的隐患；

　　2. 对于员工的行为规范要有明确约定；

　　3. 引导他们把注意力聚焦在团队工作上；

　　4. 创造良好的沟通交流平台；

　　5. 既要在团队内树立竞争关系，也要培养成员间的协作关系。