六西格玛管理的迷思

六西格玛管理为何受追捧

乔和拉里是大学时代的好友。当他们久别重逢时，拉里已是一个成功的经理人，而乔是一个失业者。与拉里深谈之后，乔发现拉里之所以成功，是因为他掌握了一种卓越的管理方法——六西格玛质量管理法，而自己之所以失败，是因为自己对这种方法一无所知。于是，拉里就向乔深入浅出讲述了这种管理魔法……

这是一本名为《六西格玛的力量》的书里的情节。

在国外，六西格玛管理法已讲了多年，但中国企业界鲜有感应。最近，由于几本相关书籍（包括这本《六西格玛的力量》）的翻译出版，尤其是《韦尔奇自传》使众多读者得知，韦尔奇是如何看重六希格玛（据说六西格玛管理让通用电气去年一年减少了15亿美元的成本），一时间，不少企业的管理者觉得如获至宝。今年7月，中国质量协会向所属会员企业发出通知，中国质量协会将全面推进六西格玛管理工作，引导企业开展六西格玛管理。

六西格玛法的确为众多的企业带来了相当大的效益。如果把成功运用六西格玛的企业罗列出来，看起来就好像是一个精选版的财富500强：摩托罗拉、通用电气、道氏化工、福特……

福特公司中，六西格玛法的一个首要应用对象，是如何更有效率地处理用于每年销售的大约700万辆汽车的3000多种零件。例如，位于密执安州Wayne的组装厂，耐用零件的短缺曾使人产生建造更多货仓的想法，以便增加供货。然而，经一个六希格玛小组研究之后，建议采用一种加速处理供货的方法解决这个问题，办法是对送货卡车的到达时间表做出更有效率的编排，精确到以几点几分计。该工厂因此每年节省380万美元。在整个工厂推广这一流程之后，一年又因此节省了620万美元。

还有，道氏化学公司的一个六西格玛小组，找到了某些注模设备以28%的异常喷注率运行的复杂原因，这个小组帮助一家供应商每年节省约2000万美元。据称，道氏公司的六西格玛项目实行了3年，到2005年的目标是至少节约15亿美元，这一目标目前已经实现了一半多。

值得注意的是，道氏和福特对这种方法的应用，并不限于制造和物流流程。例如，道氏还将六西格玛原理应用于其法律部门，通过新的程序节省了24万美元。在福特公司，用六西格玛方法，进行重新设计公司呼叫中心处理雇员医疗保险咨询的流程，仅止一个小项目，去年就为该公司节省了15万美元。由于运用该方法，福特公司的节省范围不断由制造流程向其他业务流程扩展。

福特和道氏等公司应用六西格玛法的成功，促使一些公司纷纷效仿。据估计，《财富》200家大公司名单中，有1/4强的公司正在执行六西格玛项目。不仅应用的公司增多，而且应用的范围扩大了。

六西格玛的“不宜”

这种管理方法的倡导者相当看好这一趋势。这种方法的发明者创立的咨询公司六西格玛研究所（Six Sigma Academy）所长丹尼尔·劳克斯（Daniel Laux）认为，正是由于这种方法的成功，其应用范围大大扩展了。六西格玛法最初主要应用于制造业和物流业，而劳克斯认为现在它可以应用到“所有行业和所有功能”，甚至可以用于创新产品的研发。这种最大限度减少误差的方法已经变得无所不包，有些公司甚至视之为“整个企业的商业战略”。

然而，一些批评者认为，这种趋势很危险。他们认为，尽管六西格玛法在某些方面的应用很出色，但这种方法存在着以下错误的假定：存在的就是健全的，只不过需要完善而已。

一个对当今的商业环境稍有觉察的人都承认，我们正进入一个非连续性时代，无论是既存的技术还是既存的商业模式，都有可能被新出现的技术和商业模式连根拔掉。举一个浅显的例子，随着移动通信技术的发展，一度异常火爆的寻呼机市场已到了崩溃的边缘，再成功的六希格玛管理都无力回天。

因此，六希格玛法很不适宜于开发创新性产品、寻找新的内部流程和确定总体的公司战略，因为这些方面需要有全新的思路。

六希格玛法的提倡者也承认，这种方法可能会产生问题，但他们说问题与实施不当有关，而不是这种方法本身有问题。他们认为，六希格玛管理的失败，主要是由于高层管理者缺乏实施的决心或耐心。在福特公司领导产品开发的六希格玛管理的Dave Amos说，六希格玛法要成功，至少要5年时间，在头两年，你必须不断地说服领导，让他相信不可能马上就能得到满意的结果。

批评者则认为，这种说法掩盖了六希格玛法的根本局限。著名的管理学家和咨询顾问麦克尔·哈默（就是他首先提出了“流程再造”的思想，并在20世纪90年代在美国发起了一场流程再造的风暴）指出，“尽管人们对这种方法的奇效极尽渲染之能事，但六希格玛法的成功并不等于商业的成功”。他还指出，“在最初的采用者当中，有一些公司（柯达，施乐，宝丽来等）正经历重大的商业衰退。甚至摩托罗拉的绩效也是降了又升，升了又降，尽管它持续地实践着六希格玛管理。”

在批评者看来，IBM公司就是显示六希格玛管理局限的一个很好例子。在20世纪90年代初，六希格玛管理在该公司一度几乎成为一种宗教，并且运用于各个方面，以改进产品质量。但是，六希格玛法没有帮助该公司发现一个十分显眼的问题——IBM在很多情况下都是正在打造错误的产品。

正当IBM集中关注减少其网络设备缺陷的时候，思科公司却在实现创新，推出新型网络设备——如今众所周知的路由器。正当IBM对其硬盘驱动器进行一点一滴改进的时候，EMC公司先行采用一种名为RAID的全新方法生产大量廉价的硬盘。思科和EMC悄然取得了爆炸性成长，在这些市场中迅速甩掉IBM而取得领导地位。IBM则从未在网络设备方面恢复元气，并且在最近宣布了新的计划，基本上放弃了硬盘驱动器市场。

利用六希格玛法也没有帮助IBM发现其在个人电脑生意上的战略性大失败。该公司当时曾采用六希格玛法来改进其对消费需求的预测。其实，当时正确的方法Ω檬桥灼?げ夥āＵ?缙渚赫?允执鞫??镜那榭鏊?荆??菹?颜叨┑ザ?皇歉?莨?镜淖约旱脑げ饫瓷???行У枚唷Ｓ捎贗BM只是对错误的方法做渐进的改变，它在1990年代个人电脑生意上的损失每年高达10亿美元。

批评者认为，IBM自1993年以后向好的方面发生的转折，是在没有实行六西格玛法的情况下实现的。IBM副总裁Fred DeWald也解释说：“我们遇到了一系列的问题，超出了消除和减少缺陷的范围”，“因此，我们将我们的重心转向业务流程的再造”。

目前，尽管人们对六希格玛法可以在多大的范围应用有不同意见，但对这种由数据推动的方法会在什么地方出错却取得了相当程度的共识。比较一致的看法是，“我们必须将正确的方法管理。

正如哈默公司（迈克尔·哈默自己的咨询公司）的一位咨询顾问指出的，现在我们需要的是“将六西格玛管理的定义延伸，把流程再造与流程管理结合起来。”该公司提出了六西格玛法的以下几种“不宜”，很有启发意义：

◆ 不宜过分吹嘘，以为六西格玛法是万能的。

◆ 不宜将其作为改进绩效的唯一工具。

◆ 不宜将其应用于所有商业问题。

◆ 不宜同时实行一大批互不协调的六希格玛项目。

◆ 不宜让六希格玛成为某个自主的集团单独控制的领域。