当心“好马搅群”

在我们的服务工作中，经常涉及到企业有关人才管理方面的问题，提示大家也提示企业要关注一个现象：好马搅群。所谓“好马”，就是指企业拥有的人才，这些人才，在经营管理或者是专业技术方面具有优秀的技能，有的甚至是某个领域的“精英”，是企业的“能人”，这些人才如果使用管理不当，反过来会“对组织的杀伤力非常巨大”，因此“好马搅群”的情况应该引起企业的切实重视。

在一些企业里存在很多值得注意的现象：
1、“庙”小“和尚”大，“棒主意”、“好思路”、“好项目”把企业带入战略误区
所谓“庙”就是指企业或者企业从事的事业，所谓和尚，就是指企业的人才。按照能级原理，电子围绕质子运动，能级越大的电子，速度越快，能量越大，离质子越远，如果把它放在“能级低”的轨道，它就会发生跃迁。
人才也有能级，但是不同的是，一般企业不会有“自动跃迁”的机制，人“捂”在那里久了就容易出事情了。俗话说的“大事做不来，小事又不做”，实际上，还有一种人，适合做比较大的事情，希望企业能够提供更大的事业机会，企业的事业“庙”太小，就“装不下大和尚”，轻则消极消沉、重则会给企业带来不利的影响，试想一些小企业，事业和业务都比较“小”，这些“大人才”思路和习惯都比较“大”，在工作中或许偏要“螺丝壳里做道场”，在有限的资源上面弄“大手笔”、做“大文章”，企业不仅战略会混乱，而且也铺垫不起，已经搭出的架子也可能被破坏。这种“善意捣蛋”、“真诚地搞破坏”后果也会比较严重。
有一个资产不足300万的企业，本身就是生产“液体香皂”，本地市场还开发得可以，企业生存没有问题，但是后来企业引进一个洗化用品专业人才，动不动就谈P&G公司有7000多个博士搞研发，搞配方，要上实验室、上好项目、引进助手，弄得老总对他的五花八门的项目十分感兴趣，企业越过战略阶段跟着他“闹腾”了一圈，根本支撑不起，基本上耗尽了全部积累，结果产品还在实验室里面出不来。
这些“好马”，企业一般非常重视，确有过人之能，又容易影响决策者的思路，作用发挥不当的话，很容易“搅”企业的“局”。
实际上，要克服这种现象有时也很不容易，关键可能要在（１）企业要有清晰的战略思路并且能够把握和控制战略目标，这样就不至于本身也浑浑噩噩被“牵着鼻子”跑；（２）企业的领导对这些“好马”要有统御能力，否则这些“齐天大圣”会把“天庭”也搞得鸡犬不宁；（３）建立适应的“能级通道”，通过有效的机制和制度合理用人；（４）人才引进、培养要有规划，实际上人力规划应该与企业战略规划配套一致。

2、“少了我你就没办法干活！”
有一个故事，说是某个特别厉害的业务员，把客户厚厚的合同揣在怀里，对领导说：“你给我多少好处，我就把合同签下来，否则，免谈！”。

“业务把持”或者“项目把持”也是一个十分值得注意的现象，企业的出色人才，一般可能负责某项重要的业务或者项目、管理事务，手上有资源砝码，很容易跟领导讨价还价，出发点可能就是直接凌驾于企业之上的。
一个已经实施MIS的企业的信息中心主任，明摆着要20万年薪的价码，否则他一卸磨，整个企业就“瞎”，同样是这个企业，其质管部主任被20万年薪挖走，销售部长把持主要客户、直到副老总都被人家“一锅端”，直接导致企业的发展规划实施不力，损失特别惨重。弄得老总痛下决心：以前从来没有仔细考虑过什么人才方面的事情，一定要激励好、管理好、约束好这些重要人才。更有一个企业，“人才”在他那里修养生息，积累实力，等翅膀都长硬了，不思反哺，把持着企业的资源自立门户，打起了“翻天云”，还洋洋得意的说：“创业有什么难！我出来头一年，凭着原来的关系客户，就可有300万的销售！”

究其问题的根源，大致还是缘于企业的“人治”：做好一个企业靠那么一两个“企业精英”，很多企业包括众所周知的知名企业也经常出现“少了某人企业就没有办法干活”或者“企业就不是那个味道了”，虽然表面上实施的是“现代企业制度”，可是究竟如何，看不到一些影子，有的企业实际上就是变成了“封建君主”统治的“王国”，有人说是中国国情，还有人说是“厂情”，还有人牵强地“制造国情”；对于项目和业务，实际上情况也差不多，这些项目或者部门、业务的主管，虽然不是“君主”，也差不多算是个“封建领主”。企业为了实现企图，对这些“好马”非常重视，甚至可以没有“规矩”，事情没有做成，损失是企业的，事情做成了，企业不见得能捞到什么好处，即便是获得一些短期的利益或者发展，将来问题毛病暴露出来，不得不做的“硬手术”代价也会相当高，说不定会把企业弄“死”了。

有一个非常有意思的例子，说是某企业，发展得十分不错，因为其人才济济，与国外企业搞合资，人家的管理也不错，不过制度规范、严谨，国内的人员感到非常不适应甚至对抗：“我们没有什么制度，没有那么多讲究不也做得很好？哪里用得着那么复杂？”，实际上，国外靠规范的“作业标准”“制度”可以造就业绩，国内凭人才的闯劲和拼劲、灵活性也可以创造业绩，短期内人们甚至觉得这两者“差不多”“殊途同归”，但是必须认识到：两个方面或者可以互补，但是决不能替代，这种“随意发挥”、“没有规矩”、对人缺乏控制的情形，把业绩绑在人的热情和责任心（这种热心或者责任心显然不会持久，况且人会经常变化）的做法是不能持久的、而且非常容易失控的。事实也证明了这一点。

因此，唯一的办法，是建立科学的管理制度，包括人力管理，加上管理的灵活性。

3、“诸侯割据”
在“正式组织”中，重要人才一般把持业务，有时会把部门或者个人的利益、目标、企图凌驾于企业之上，有自己独立的市场和企业内部资源，有自己的如意战略打算，“中央”基本上就没有什么权力，被“架在空中”。某公司下属10个分公司，其中有4个分公司的业绩十分显著，可是总公司不能有力控制，“连利润都可以不上缴”，多头对外，分公司之间也矛盾重重，内部相互抵触、市场上互抢客户，“总（公司）的经理做得很没劲”。

企业内部还存在“非正式组织”，靠情感、关系、志趣结合在一起的一些团体，这些“好马”，个人影响力大，基本就是这些“团体”的头头脑脑，如果发挥负面作用，对企业人员的思想、行为的影响非常大。一个家政服务公司，员工中有一个“德高望重”者，对老板有意见，在客户服务中，一句“都坐着，别卖命”弄得客户急得哭，老板当然少不得赔钱赔小心。

历史上任何时候出现“诸侯割据”或者“军阀混战”的情况，直接的原因就是“中央”不力，在企业讲就是“统御”和“控制”问题。出现这些问题的原因可能是（1）组织设置不当，权利体系混乱，授权不合理；（2）资源和利益单位的划分和协调出现问题，造成下属对关键资源和利益“不可替代的把持”，造就了不少“封建式的领主”或者“占山为王”的“绿林”；（3）企业扩张控制不力，造成新生资源失之“度”外；（4）领导软弱，监控不力；（5）也有管理制度不科学的原因，根本上讲就是管理问题。解决的思路还是应该找到问题的原因入手。

4、“元老难养”
元老问题基本上朝朝代代都会碰到，也是非常伤脑筋的问题。元老既然为“打下江山”建立汗马功劳，当然是“好马”，但是，江山一旦稳定，就免不了急于“对号入座”、政治的经济的期望利益也要急于实现，从激励的角度讲，已经实现的目标就不再有激励作用，因此“元老”后进和拌脚搅群现象时常发生。

奥联网早期就碰到一位私营企业家，提到企业做大了，跟他一起创业的“哥们”越来越不象话，浪费严重，居功自傲，不思进取，拦路拌脚；后来我们在为一个企业的“团队再造”咨询中又碰到“元老问题”，在与其他企业的接触中也时常谈起，说明这个问题有一定的普遍性。金雄先生在一次咨询中就提到：“它急不得恼不得，是典型的‘公司政治’，是企业文化中最具杀伤力的反文化，它会严重影响公司经济行为的主调。 ”

“元老拌脚是普遍现象，一面来自居功，一面来自对新事业不去自动适应。但我忠告您做法上千万不要太孟浪，因为元老自有元老的既定地位，特别是在公司遇有重大困难时，他们还能挺身而出，新人则很难说。

“对元老改变态度，甚至清除他们是很危险的，有害您事业的根本，影响您的形象。”
我们也在企业“团队改造”方案中把“元老”问题作为其中内容之一建议企业家少用“极端”的办法，及时改造团队进行悄无声息的转化，避免“硬手术”、以及建立规范的制度以及适时起用新人的一些灵活性的补充建议，在此不再赘述。

这些现象，还是从好的方面说的，如果再加上这些“好马”有自己的巨大野心甚至不可告人的目的，那企业更是雪上加霜，可能直接危害企业的事业根本。因此，企业要当心“好马搅群”现象。