七步骤法案例

例如某公司在印刷问题上，多次收到客户投诉，甚至退貨和返工。市场销售部当然对生产部非常不满，但生产部又控诉IQC进料控制与采购部的来料不良，包括紙面扔粉、紙毛多和油墨太软等。质量部又控诉生产部生产管理水平问题，导致退货率上升。相反，采购部亦控诉IQC部没有做好来料控制，并非采购不当。当然，IQC部亦可能控诉仓储部物料保存不当，导致物料变质等。总之各部门之间的互相指责与推诿将是沒完沒了。但对于产品品质的改善，完全沒
什么贡献与帮助。但，如果利用 七步驟方法 ，便可解決以上问题。

第一步：寻找问题之根源（Root Cause）：

在所有不良产品投诉中，我们必须对产品的不良形态加以分析。FAR（Failure Analysis Report）或许是个不错的DD。通过分析可以分类为以下原因：紙粉多（40宗）、色差（20宗），套印不良（8宗），过底（12宗）和油墨雾散（5宗）。
如果我们把以上数据转化为百分比并运用柏拉图（Pareto）加以表述，便会发觉：紙粉多占47%、色差23.6%、套印不良9.4%、过底14%和油墨雾散6%等。
當然，我们不能一下子解決所有的问题，我们必須按步就班。如果我们能够一下子解決紙粉问题，便差不多解決一半的客户投诉。所以解決紙粉问题，便是改善行动小组的首要目标。

第三步：找出各种原因：

通过所有相关人员参与的脑力风暴法，各控制环节员工提出了不同的原因，如：紙品不良、缺乏清洗胶布、检查不足、机器缺乏及时的保养维护、喷粉过多等。把所有原因用特征要因图的方法加以整理分析，所有的原因便一目了然。（特征要因图参看下页）

第四步：计划及制定解決方法

i） 方法：

－制定表格，记录及监察定时清洗胶布。
－制定表格，记录何时搅墨一次 。
－制定每印多少张便要检查一次，如果每500张检查一次不足，便要求正、副机长都要负责检
查，形成每250张检查一次，如有问题，立即改善，甚至停机清洗胶布。当然，由于科技进步，一些监察印刷品质的仪器皆可使用。
－制定守則，限制喷粉用量。

ii） 人力：

－人事部必须协助聘请有经验机长，并提供在职培训給在职机长，令他们能达到应有水平。
－鼓励员工发挥团队精神。利用奖金奖惩制度，如果员工在数量和品质上达到某一水平，便可获得奖金，相反，便要扣罚工资 。
－提高问责性制度，每一机长必須负责所管辖机器的性能、保养及维护、产量与品质。

iii）物料：

－建立制度，并记录在文件中：来料必須适当地入仓及储存。
－制定标准，要求供应商提供合格物料。
－生产部制定表格，记录在生产时：物料的稳定性作为和供应商交涉的证据（例如：每印四千张便必须清洗胶布，并记录存档。如果记录每印二千张便要洗胶布，原因即是紙粉造成的。这
将是要求供应商赔偿的必要证据）。



iv）机械：

－制定时间表，定期为机器保养，清洗和加油或換零件等，各项工作均记录存档并由上級主管签核。
－制定品质管制表(Control chart)，监察机器运作情況。
第五步：检查效果

利用第二、三步方法，收集生产数据并整理、分析，其结果与未改善前的生产制程数据相比较，分析比较结果以判断生产实际制程能力是否得到改善？或者某些地方放错重心，以致改善效果不明显等？
第六步：把有效方法制度化

当改善方法被认可后，其条件便应纳入生产制程一部分，并写入相应的ISO9000文件。例
如：物料入仓及储存程序、清洗胶布程序、检查印张程序等，都写成流程图。全部的文件与相应的记录及品质检查表格必须纳入ISO文件管理系统。

第七步：检讨成效并发展新目标

当扔粉问题解決后，便可重复以上方法，解決色差和其它問題。当所有问题解决后，再订
新目標，譬如怎样把內部次品率降低，提高品质稳定性和提高产量等。也就是利用戴明循环达到持续改善(Continuous Improvement)的目的。


V）总結：
企业的发展，不可能用“有麝自然香”的方法生存，我们必須保持与現代的生产管理与企业规则同步。所以每家企业必须遵守ISO9000的守則，我們亦要遵守各国所定的 Code of Conduct 和他们各类的安全标准。再加上每家公司都要管理上千个員工，花費当然不少。只有
在改善品質，控制成本上下工夫，才能增加边际利润。继ISO9000的品质要求后， 6Sigma 的品质要求出笼。虽然 6Sigma 并不需要像ISO般取得证书，但我们的客人在骨子里要求提供他們非常完美的產品。
老实说， 6Sigma 并不是什么惊天动地的新品质管理理念。我们不要被Motorola的統计和推销 6Sigma 的顾问所吓倒。它其实就是全面质量管理 (Total Quality Management)的延续。
相对來說，就是以 6Sigma 为外衣（或口号），TQM的为实的品质管理。当 6Sigma 出
現后，自然会有其它更成功的例子，如「8Sigma」、「10Sigma」、「12Sigma」等相继出現。
当然，如果我们能支付数百万聘请 6Sigma 顾问来改善产品，那是最好不过了。一则我们
可以炫耀我们的品质，增強客户信心，并吸引更多客户。再者，我们亦可以同样要求我们的供应商提供我们相应质量水准的产品。
6Sigma 的精神在于全面质量管理 (Total Quality Management)。TQM的目标就是我们时
常挂在口边，但是却知易行难的“上下一心、团队精神、全面参与、上下沟通、品质控制和客户完全滿意 (Total Customer Satisfaction)”。传统质量统计控制方法再加上工业工程IE (Industrial Engineering)所采用管制方法，就算不用6Sigma 顾问，亦不难达到甚至高于 6Sigma 的要求。
总的来说，我们必須通过控制并持续改善我们的产品品质，来满足客户的需求。只有这样我们的企业才能在市场竞争中逐鹿中原。6Sigma的产品质量要求，是大势所趋，是我们所必須接受的生存规则。
六西格玛质量过程能力既是：短期过程能力0.02PPM;长期过程能力3.4PPM。
六西格玛质量水平既是：产品质量零缺陷。
六西格玛质量管理既是：为了达到产品质量零缺陷的目的，所进行科学的PDCA循环
現在我们需要清醒的思考一下，该用什么方法而不是何种形式来面对这个新的挑战？