克劳士比的早期实践
“人生成功的关键在于是否有很强的个人信仰。”
——菲利浦·克劳士比
“领导是商业管理的核心与灵魂。”
——哈罗德·吉宁
在吉宁的领导下，ITT不仅制造精密的电信器材和经营电话公司，而且把经营范围扩大到除化工、航空和电影业之外的出版业、旅馆业、保险业、房屋建筑业、汽车出租业等行业。不少ITT属下的公司本身就是其行业中的佼佼者，如喜来登酒店（Sheraton Hotels）是美国第二大连锁酒店，哈特福德保险公司（Hartford Insurance）是美国第四大意外保险公司，艾维斯汽车出租公司是美国第二大的汽车出租公司，大陆饼业（Continental Baking）集团是美国在该行业的领导者。ITT拥有超过400家独立公司，遍布全球115个国家，有37万雇员，是世界上最大、最赢利的多元化经营的跨国企业集团。
在吉宁退休时，ITT已发展成为美国第十一大公司。比它大的10家公司中有6家是石油公司，其余的4家为美国通用汽车公司、福特汽车公司、美国通用电气公司和国际商业机器公司。人们熟悉的美国钢铁公司、道化学公司、联合碳化物公司、柯达公司、美国无线电公司、西屋电气公司和普罗克特·甘布尔公司都只能望其项背。
…
作为ITT公司的质量副总裁，克劳士比第一次出差时，选择去了一家住于中西部的水泵厂。在离开总部之前，他就很想感受一下下属单位和总部人员的关系如何。因为他知道，在马丁公司人人都恨巴尔的摩总部的人。而事实上，这种厌恶的情绪可能有原因，也可能没有原因；可能只是不大了解在巴尔的摩总部的人，也可能没有人有兴趣去了解他们。在ITT公司，总部的人因对下属单位的人的严厉态度而闻名。有一个流传了很久的老故事说，下属称从总部来的人为“海鸥”：“它们叽叽呱呱地飞来了，吃了你的粮食，胡说八道一通，又飞走了。”所以，要是总部来的“专家”既能起作用，又不惹麻烦，这简直是不可能的事情。但克劳士比却希望自己被看作是既为别人着想又要求严格的人。
他事先跟水泵厂的总经理定好了约会时间，以确保和他一起开始参观工厂。他们提出要到机场接他，被拒绝了。克劳士比不想受到特殊照顾，他认为如果自己能表现出是为他们来工作的话，相互之间的关系就能建立得更深厚些。总经理是一位很热情而又很亲切的人。寒暄之后，克劳士比问他：“我能做些什么来帮助你呢？你们最大的问题是什么？”他犹豫了一下之后，说：“最近，突然有大量的用户抱怨，说他们收到的水泵不是他们所订购的那种。” 克劳士比说：“你放心，我会去调查的。”接着，克劳士比谈到他计划在公司要做的事情和将要充当的角色，以及能否在质量方面对这个世界级的巨型集团施加一些影响等等。总经理马上给质量经理打了电话，让他到办公室来。
他们陪克劳士比花了一个早上来熟悉工厂的运作情况。这是一家典型的机器制造和装配工厂。他们有一些根据统计数据画的工序控制图，但基本上，他们只是简单地制造一些小的部件，并把它们装配起来。水泵设计得很好，也经过许多年的实践证明，所以，它们被认为是十分可靠的。相处一段时间以后，质量经理亨利就能够很自然地跟克劳士比谈话了，他聊起了工作中碰到的一些问题，比如，工厂中营销人员的力量很强，他们总是迫使工厂超过计划生产。这一要求带来了许多不必要的混乱。况且，为了给客户提供最新的技术，市场上的规格样式总是在不断地变化。
——菲利浦·克劳士比
“领导是商业管理的核心与灵魂。”
——哈罗德·吉宁
在吉宁的领导下，ITT不仅制造精密的电信器材和经营电话公司，而且把经营范围扩大到除化工、航空和电影业之外的出版业、旅馆业、保险业、房屋建筑业、汽车出租业等行业。不少ITT属下的公司本身就是其行业中的佼佼者，如喜来登酒店（Sheraton Hotels）是美国第二大连锁酒店，哈特福德保险公司（Hartford Insurance）是美国第四大意外保险公司，艾维斯汽车出租公司是美国第二大的汽车出租公司，大陆饼业（Continental Baking）集团是美国在该行业的领导者。ITT拥有超过400家独立公司，遍布全球115个国家，有37万雇员，是世界上最大、最赢利的多元化经营的跨国企业集团。
在吉宁退休时，ITT已发展成为美国第十一大公司。比它大的10家公司中有6家是石油公司，其余的4家为美国通用汽车公司、福特汽车公司、美国通用电气公司和国际商业机器公司。人们熟悉的美国钢铁公司、道化学公司、联合碳化物公司、柯达公司、美国无线电公司、西屋电气公司和普罗克特·甘布尔公司都只能望其项背。
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作为ITT公司的质量副总裁，克劳士比第一次出差时，选择去了一家住于中西部的水泵厂。在离开总部之前，他就很想感受一下下属单位和总部人员的关系如何。因为他知道，在马丁公司人人都恨巴尔的摩总部的人。而事实上，这种厌恶的情绪可能有原因，也可能没有原因；可能只是不大了解在巴尔的摩总部的人，也可能没有人有兴趣去了解他们。在ITT公司，总部的人因对下属单位的人的严厉态度而闻名。有一个流传了很久的老故事说，下属称从总部来的人为“海鸥”：“它们叽叽呱呱地飞来了，吃了你的粮食，胡说八道一通，又飞走了。”所以，要是总部来的“专家”既能起作用，又不惹麻烦，这简直是不可能的事情。但克劳士比却希望自己被看作是既为别人着想又要求严格的人。
他事先跟水泵厂的总经理定好了约会时间，以确保和他一起开始参观工厂。他们提出要到机场接他，被拒绝了。克劳士比不想受到特殊照顾，他认为如果自己能表现出是为他们来工作的话，相互之间的关系就能建立得更深厚些。总经理是一位很热情而又很亲切的人。寒暄之后，克劳士比问他：“我能做些什么来帮助你呢？你们最大的问题是什么？”他犹豫了一下之后，说：“最近，突然有大量的用户抱怨，说他们收到的水泵不是他们所订购的那种。” 克劳士比说：“你放心，我会去调查的。”接着，克劳士比谈到他计划在公司要做的事情和将要充当的角色，以及能否在质量方面对这个世界级的巨型集团施加一些影响等等。总经理马上给质量经理打了电话，让他到办公室来。
他们陪克劳士比花了一个早上来熟悉工厂的运作情况。这是一家典型的机器制造和装配工厂。他们有一些根据统计数据画的工序控制图，但基本上，他们只是简单地制造一些小的部件，并把它们装配起来。水泵设计得很好，也经过许多年的实践证明，所以，它们被认为是十分可靠的。相处一段时间以后，质量经理亨利就能够很自然地跟克劳士比谈话了，他聊起了工作中碰到的一些问题，比如，工厂中营销人员的力量很强，他们总是迫使工厂超过计划生产。这一要求带来了许多不必要的混乱。况且，为了给客户提供最新的技术，市场上的规格样式总是在不断地变化。
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xiejiajin123 (威望:0)
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克劳士比觉得，好象整个午饭的时间似乎都是他一个人在讲，而其他人坐在那里认真地在听；那情景就好像克劳士比很知道这个公司、这个行业究竟在发生些什么似的。最后，话题转到了质量上。
克劳士比开始谈到近来给客户发错水泵的问题。营销总监马上就奋起责怪制造部，而制造部总监却对此极力否认。气氛有些僵。这时，克劳士比说：“亨利，我想听听你对这个问题的看法。”亨利耸了耸肩，说：“其实呵，我早已经将我的看法写进了上一份的报告中。我的结论是：造成问题的原因在于营销部已经换了销售目录，但并没有通知制造部门。结果，制造部门发运的水泵编号没错，但和编号对应的却是错误的水泵。”
“噢？有没有人关注这个问题？你又在做什么呢？”
亨利回答：“克劳士比先生，我不能确定是否有人愿意读这个报告，但我能够确定的是，我本人根本无法阻止错误继的续产生，也无力引起任何能阻止它发生的人的兴趣。任何营运检查会都不会叫我参加的，因为好像没有人真的关心质量。”
沉默。克劳士比看着大家。每个人都在默默地吃着午饭。总经理早都坐不住了，他心情急切，恨不能吃完饭、送克劳士比离开之后，就马上去找营销总监谈话。自那以后，亨利的报告总会被仔细地读过，而他也经常被邀请参加很多无聊的会议。这不就是受到关注的代价吗？人们开始喜欢克劳士比这只“另类的海鸥”了。
为了解欧洲公司的情况，克劳士比去了ITT欧洲总部布鲁塞尔，还去了巴黎和斯图加特。那时他的老板特别担心一家设在英国南部的一家专门为英国海军总部生产打字电报机的工厂，他们因产品无法通过政府监测员的检查而大量积压下来。他希望克劳士比去检查一下，看看能帮他们做些什么。
那家工厂似乎高兴不起来，对他们来说，只要谁能把他们从布鲁塞尔总部的“魔爪”下解放出来，他们就欢迎谁。克劳士比发现，他们的问题很明显——产品积压，在一间大房子里堆满了打字电报机，上面包着塑料布。政府的监测员是一位有一头漂亮银白色头发的老绅士，他每周来厂里监测两次，他每次看四台机器，要么接收要么拒绝接收，然后就走了。因为已经生产出了几百台产品，而且他们每天仍在继续生产，所以，不难发现问题的结症所在。
克劳士比要求他们介绍一下检测的全部内容，以便保证产品能够符合所有的机械要求，而不涉及检测它们能否正常工作的内容。比如说，有些规格要求用两英寸厚来规定字键的相隔距离，空白键长度多少等等。这些规格要求是由他们自己的质量部门定的，而不是合同规定的一部分。合同只要求打字电报机要接发信息准确、可靠。
克劳士比决定与那位政府方面的监测员见面，虽然人人都反对他那样做。监测员其实是一位很好的人。克劳士比同他一起到餐厅采用AA制吃午饭，边吃边讨论发生在附近的“哈斯丁战役”。后来克劳士比问他为什么每次只检测四台电报机，他说那是因为他们每次只给了他4台。他其实只对电报机能不能发出信号感兴趣，只要它们能做到这一点，他就能接收、取货。他也不理解为什么质量部的人为何那么在意那些机械要求。克劳士比似乎明白了什么，他们约定周末时再回来，这样他们就可以在一起待上两天。
回到工厂之后，克劳士比废弃了那些机械标准，并帮着把电报机上的塑料布都撕开。他们摆了一排排的桌子，并把435台电报机都成行成列、整整齐齐地摆放在桌子上；还专门设置了输入/输出区：由监测员随机抽取一定台数的电报机，然后由在场的工作人员或者他自己进行测试。双方共同确定了一个数量，即选取总数的15%作为一个合理的抽样数量。以后的2天，有100百台电报机通过了检测系统的检测，每一台都符合规定的要求。他验收完这一批，工厂立即就向英国海军总部发运这批货了。
他们与他约定，以后由他来从总体上把握检测工作，而不必亲自去单个单个地检测每一台机器；一旦他觉得哪里有欠缺，他们就会停下来，进行这方面的特别检测。采用这种方法可以保证产品稳定地、成批量地出厂。从此以后，许多年来该厂一直是采取这种检测的方法。
要让那些电报机顺利出厂，关键是要了解客户——英国海军总部的要求，也就是他们用它们来作什么，当然是发报；而ITT公司制造它们的目的也不复杂，即希望尽快收回成本、赚到钱。因此，问题的原因就清楚了：他们制定出的那些机械标准莫名奇妙地卡在了整件事情的中间。但是，当他们采用了新的方法进行测试时，就没人再提到它们了，而且后来再也没有重新采用过。这是人们自讨苦吃的一个例子，也是让客户转移了关注的焦点的一个例子。
欧洲人向来喜欢规格、要求和标准之类的东西，而且简直是没完没了、乐此不疲。要是有，他们就会使它们更复杂；要是没有，他们就会创造出一大堆来。这种游戏一旦开始，他们就会不停地玩下去。正是这种状况，造就了“国际标准化组织”（ISO）有关质量的那一大套东西。这就有点像玩一场高尔夫球比赛，决定输赢的标准是看他的俱乐部、服装和训练是否符合标准；而这些根本就和能不能打好比赛没有多大关系。