[转帖]中階主管逆境求生的6種新角色
中階主管逆境求生的6種新角色
當企業追求利潤的成長以及因應激烈的全球化競爭時，中階主管首當其衝成了最大的受害者。再加上科技的進步，中階主管傳統的管理功能逐漸被新興科技或軟體所取代。工作的缺乏保障與不確定性，使得中階主管面臨了嚴重的生涯危機。中階主管必須因應組織新的需要，
轉變自己的角色定位，創造附加價值。
「有時候我感覺正在失去自己的舞台，」在美國效能公司（UtilityCo）擔任團隊領導人的理查‧布朗（Richard Brown）說道。「我這麼努力的工作，好不容易爬到中階主管的位子，帶領20人的團隊……沒多久，我的團隊沒了，我的頭銜也從經理人變成了專案負責人。」
菲爾‧萊特（Phil Wright）在燃料公司（FuelCo）工作了19年的時間，一路從基層做起，3年前晉升到中階主管的位子，如今將近40歲。但是在過去8年的時間裡，他就經歷了4次的組織重整，每一次的重整必須重新接受面試，由新的領導團隊評估他是否適任這份工作。「現在沒有任何事是長久的，我們的週遭無時無刻不在變動。每一次面試完，我就告訴自己暫時可以穩定一陣子，也許18個月，或是2年，直到下一次的組織重整。」
自二次大戰結束後至1980年代，可說是中階主管的黃金時代，多數企業建立了龐大的管理層級。《中階主管的挑戰》（The Middle Management Challenge）的作者艾倫‧佛曼（Alan Frohman）與李奧納德‧強森（Leonard Johnson）指出，1980年時，全美勞動力人口中，有將近10％為中階主管。
然而，如今情況有了180度的大轉變。因應景氣的不振以及全球化的競爭壓力，組織被迫縮減營運成本、精簡人力。中階主管成了最為顯著的目標，他們既無高階主管的企業經營能力，又缺乏基層員工熟稔的工作技能或是專業技術。企業在追求短期利潤的壓力下，紛紛對中階主管下了逐客令。
管理學的發展更是助長了這一波裁員風，組織重整、扁平化組織、團隊合作等等，再再突顯出中階主管是官僚體系下的產物，早已不合時宜，成了企業的累贅，甚至被視為妨礙企業創新的最大阻力。
而且資訊科技的發展，也威脅到中階主管的角色功能。萊維塔與惠斯勒（Levita and Whisler）在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表了一篇文章「80年代的管理趨勢」（Management in the 80s），當中作者提到，「資訊取得越容易，規劃與控制的權力將逐漸集中於高階主管，中間階層終將被淘汰。」
彼得‧杜拉克（Peter Drucker）在《杜拉克談未來管理》（Managing for the Future）一書中提到，未來的組織設計將以資訊為中心，不再是層級分明的軍隊，而是專業分工的交響樂團。任何以資訊流來設計組織的企業，迅速的降低管理層的數目，至少裁減掉一半。
根據美國管理協會（American Management Association）的統計，中階主管佔全美總勞動力的比例約為5％到8％，然而卻有16％到18％的中階主管失去工作。
外在環境的變化，似乎對於中階主管相當的不利。然而事實上，中階主管並未消失，只是必須隨著環境的變化轉型。如今中階主管的角色已和過去有很大的不同。過去傳統的角色強調管理與控制，中階主管只單向接受上層的指令，管理下屬的進度，向上回報。但如今中階主管必須從被動的管理角色，轉向策略性的角色定位。
1.策略執行者
歐洲管理學院（INSEAD）策略與管理助理教授阮貴輝（Quy Nguyen Huy）認為，企業策略的失敗多半在於執行面出了問題，而執行成功與否的關鍵在於中階主管是否真的發揮應有的角色功能。策略執行的過程包括：
‧設定達成策略目標所需的行動以及短期目標
‧排定優先順序
‧預先設想可能的阻礙並擬定解決方案
‧規劃與整合必要的資源。
換句話說，中階主管必須把高層的抽象而概觀的策略，轉化為可執行的具體流程，同時清楚的向所有員工解釋與溝通，確認每一個人都能瞭解自己所要扮演的角色。
中階主管與高階主管之間必須建立雙向溝通模式。中階主管最核心的價值在於解決上層策略方向與實際執行面之間所可能引發的衝突，調和高層願景與基層作業之間的落差。中階主管最熟悉前端執行的流程，必定能看出組織策略有哪些不切實際或是不可執行之處。中階主管必須考量工作線上的限制或是困難所在，而且在真正執行之前提出問題以及解決方案。
中階主管不應只是被動接受上層的指令，必須根據自己的專業以及對現況的理解，提出回饋意見給高階主管。兩者之間必須針對公司的策略以及中階主管在策略執行中應扮演的角色，隨時保持溝通，確保兩者之間對於策略執行的認知是一致的。
2.創新的啟動者
加拿大國家諮詢委員會（The Conference Board of Canada）管理效能中心的首席副研究員卡洛琳‧法古哈（Carolyn R. Farquhar）指出，企業內部成功的創新方案、新策略方向的制定、新觀點的激發，多半來自中階主管的貢獻。
此外，阮貴輝教授針對一家大型電信公司所做的研究調查顯示，在117項的創新提案當中，高階主管提案的部分有80％是失敗的，中階主管的部分則有80％是成功的。
根據阮貴輝的分析，中階主管在組織內的特殊位置，使其成為企業創新或變革最重要的推動力量。中階主管相當接近第一線作業，因此可以及早觀察到問題所在；但另一方面，他們並非實際作業人員，不會受限於細節，比較能以綜觀的角度思考問題。
因此，中階主管應該擅用自己在組織中的特殊優勢，貢獻自己的價值。創新方案有很多，根據耶魯大學的組織管理與社會學教授羅莎貝絲‧康德（Rosabeth Moss Kanter）的分析，大約可分成以下幾種。
‧執行新的策略：修正組織的策略方向，例如提出新的成本結構模式，改變公司產品的定價策略。
‧找尋新的機會：發展出全新的產品或是開發新的市場。例如說服高層採行新產品開發專案，並規劃好新方案所需要的人力。
‧新的作業方式：提出新的流程、程序、或是引進新的工具。例如為公司的財務部門開發新的資訊系統，或是改進公司內部的產品研發流程。
‧設計新的結構：重組或是設立新的組織結構，提升組織運作的效率。例如建議將多個性質相仿、具互補性的單位，整併成單一的事業單位。
不管你採取哪一種創新提案，最重要的是證明具體的結果，這樣才能得到支持。亞瑟‧杜魯（Arthur Drumm）擔任某家企業資訊技術部門的主管，他希望發展新的測量儀器，提升公司產品的品質。但是除了杜魯本人之外，公司內部沒有人認為這是必要的。因此他花費幾個月的時間蒐集資料，並統計相關數據，在會議中提出正式的報告。最後終於說服最上層的老闆撥款30萬美元支持他的研發工作。
當企業追求利潤的成長以及因應激烈的全球化競爭時，中階主管首當其衝成了最大的受害者。再加上科技的進步，中階主管傳統的管理功能逐漸被新興科技或軟體所取代。工作的缺乏保障與不確定性，使得中階主管面臨了嚴重的生涯危機。中階主管必須因應組織新的需要，
轉變自己的角色定位，創造附加價值。
「有時候我感覺正在失去自己的舞台，」在美國效能公司（UtilityCo）擔任團隊領導人的理查‧布朗（Richard Brown）說道。「我這麼努力的工作，好不容易爬到中階主管的位子，帶領20人的團隊……沒多久，我的團隊沒了，我的頭銜也從經理人變成了專案負責人。」
菲爾‧萊特（Phil Wright）在燃料公司（FuelCo）工作了19年的時間，一路從基層做起，3年前晉升到中階主管的位子，如今將近40歲。但是在過去8年的時間裡，他就經歷了4次的組織重整，每一次的重整必須重新接受面試，由新的領導團隊評估他是否適任這份工作。「現在沒有任何事是長久的，我們的週遭無時無刻不在變動。每一次面試完，我就告訴自己暫時可以穩定一陣子，也許18個月，或是2年，直到下一次的組織重整。」
自二次大戰結束後至1980年代，可說是中階主管的黃金時代，多數企業建立了龐大的管理層級。《中階主管的挑戰》（The Middle Management Challenge）的作者艾倫‧佛曼（Alan Frohman）與李奧納德‧強森（Leonard Johnson）指出，1980年時，全美勞動力人口中，有將近10％為中階主管。
然而，如今情況有了180度的大轉變。因應景氣的不振以及全球化的競爭壓力，組織被迫縮減營運成本、精簡人力。中階主管成了最為顯著的目標，他們既無高階主管的企業經營能力，又缺乏基層員工熟稔的工作技能或是專業技術。企業在追求短期利潤的壓力下，紛紛對中階主管下了逐客令。
管理學的發展更是助長了這一波裁員風，組織重整、扁平化組織、團隊合作等等，再再突顯出中階主管是官僚體系下的產物，早已不合時宜，成了企業的累贅，甚至被視為妨礙企業創新的最大阻力。
而且資訊科技的發展，也威脅到中階主管的角色功能。萊維塔與惠斯勒（Levita and Whisler）在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表了一篇文章「80年代的管理趨勢」（Management in the 80s），當中作者提到，「資訊取得越容易，規劃與控制的權力將逐漸集中於高階主管，中間階層終將被淘汰。」
彼得‧杜拉克（Peter Drucker）在《杜拉克談未來管理》（Managing for the Future）一書中提到，未來的組織設計將以資訊為中心，不再是層級分明的軍隊，而是專業分工的交響樂團。任何以資訊流來設計組織的企業，迅速的降低管理層的數目，至少裁減掉一半。
根據美國管理協會（American Management Association）的統計，中階主管佔全美總勞動力的比例約為5％到8％，然而卻有16％到18％的中階主管失去工作。
外在環境的變化，似乎對於中階主管相當的不利。然而事實上，中階主管並未消失，只是必須隨著環境的變化轉型。如今中階主管的角色已和過去有很大的不同。過去傳統的角色強調管理與控制，中階主管只單向接受上層的指令，管理下屬的進度，向上回報。但如今中階主管必須從被動的管理角色，轉向策略性的角色定位。
1.策略執行者
歐洲管理學院（INSEAD）策略與管理助理教授阮貴輝（Quy Nguyen Huy）認為，企業策略的失敗多半在於執行面出了問題，而執行成功與否的關鍵在於中階主管是否真的發揮應有的角色功能。策略執行的過程包括：
‧設定達成策略目標所需的行動以及短期目標
‧排定優先順序
‧預先設想可能的阻礙並擬定解決方案
‧規劃與整合必要的資源。
換句話說，中階主管必須把高層的抽象而概觀的策略，轉化為可執行的具體流程，同時清楚的向所有員工解釋與溝通，確認每一個人都能瞭解自己所要扮演的角色。
中階主管與高階主管之間必須建立雙向溝通模式。中階主管最核心的價值在於解決上層策略方向與實際執行面之間所可能引發的衝突，調和高層願景與基層作業之間的落差。中階主管最熟悉前端執行的流程，必定能看出組織策略有哪些不切實際或是不可執行之處。中階主管必須考量工作線上的限制或是困難所在，而且在真正執行之前提出問題以及解決方案。
中階主管不應只是被動接受上層的指令，必須根據自己的專業以及對現況的理解，提出回饋意見給高階主管。兩者之間必須針對公司的策略以及中階主管在策略執行中應扮演的角色，隨時保持溝通，確保兩者之間對於策略執行的認知是一致的。
2.創新的啟動者
加拿大國家諮詢委員會（The Conference Board of Canada）管理效能中心的首席副研究員卡洛琳‧法古哈（Carolyn R. Farquhar）指出，企業內部成功的創新方案、新策略方向的制定、新觀點的激發，多半來自中階主管的貢獻。
此外，阮貴輝教授針對一家大型電信公司所做的研究調查顯示，在117項的創新提案當中，高階主管提案的部分有80％是失敗的，中階主管的部分則有80％是成功的。
根據阮貴輝的分析，中階主管在組織內的特殊位置，使其成為企業創新或變革最重要的推動力量。中階主管相當接近第一線作業，因此可以及早觀察到問題所在；但另一方面，他們並非實際作業人員，不會受限於細節，比較能以綜觀的角度思考問題。
因此，中階主管應該擅用自己在組織中的特殊優勢，貢獻自己的價值。創新方案有很多，根據耶魯大學的組織管理與社會學教授羅莎貝絲‧康德（Rosabeth Moss Kanter）的分析，大約可分成以下幾種。
‧執行新的策略：修正組織的策略方向，例如提出新的成本結構模式，改變公司產品的定價策略。
‧找尋新的機會：發展出全新的產品或是開發新的市場。例如說服高層採行新產品開發專案，並規劃好新方案所需要的人力。
‧新的作業方式：提出新的流程、程序、或是引進新的工具。例如為公司的財務部門開發新的資訊系統，或是改進公司內部的產品研發流程。
‧設計新的結構：重組或是設立新的組織結構，提升組織運作的效率。例如建議將多個性質相仿、具互補性的單位，整併成單一的事業單位。
不管你採取哪一種創新提案，最重要的是證明具體的結果，這樣才能得到支持。亞瑟‧杜魯（Arthur Drumm）擔任某家企業資訊技術部門的主管，他希望發展新的測量儀器，提升公司產品的品質。但是除了杜魯本人之外，公司內部沒有人認為這是必要的。因此他花費幾個月的時間蒐集資料，並統計相關數據，在會議中提出正式的報告。最後終於說服最上層的老闆撥款30萬美元支持他的研發工作。
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steventec (威望:38) (广东 深圳) 咨询业 咨询顾问 - 你来自云南元谋，我来自北京周口，握着你毛绒绒的手...
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在面對現今變動快速的競爭環境，組織不可避免得隨時做出改變與轉型。環境的不確定勢必影響員工的工作士氣以及行動力。這時中階主管扮演了關鍵的角色，除了是變革的推動者之外，更重要的是確保任何的改變能順利進行，因此對於基層員工的溝通非常重要。
擔任加拿大消費瓦斯（Consumer Gas）零售服務經理的保羅‧格林（Paul Green）提到，「我必須不斷回答員工心中的疑問，用他們所能理解的方式解釋市場的競爭態勢，消除他們的疑慮以及敵意；更重要的是，要讓每一個人知道為什麼要改變。」
IBM位於加拿大的分公司曾進行一次內部員工的調查，題目是「要瞭解IBM在策略、績效、產品上的相關消息，最可靠（最有效與最喜歡）的資訊來源為何」，結果有91％的員工回答是自己的主管。
基層員工對於中階主管的信任與信賴，原因同樣在於中階主管在組織內的特殊位置。中階主管與基層員工較為熟悉，有時可以非正式的個人關係與員工溝通，免去正式組織關係的疏離與隔閡。
員工也許不明白新的方向是否正確、是否會成功，而這對他們的工作又會有哪些影響？工作內容會有哪些轉變？他們又必須做出哪些準備或是調整？
中階主管不應只是單向的將上級的指令傳遞給下屬，他必須從基層員工的角度去思考，當他們接收這項資訊時，可能會產生哪些疑慮？中階主管應試著從員工的角度去思考，以他們能理解的方式解釋企業的政策，協助化解企業推動改革的可能阻力。
4.促成部門合作的潤滑劑
「當別人遇到困難或是無法解決的問題時，我就是負責把事情搞定的人。我可以協助去除部門之間的阻礙以及瓶頸，促使事情可以順利的進行，」IBM加拿大分公司的出納經理貝琳達‧唐（Belinda Tang）說道。
在扁平化組織的內部，部門之間橫向的溝通與整合是非常重要的，這也是中階主管重要的角色功能之一。任何策略的執行或是改變，都不是單一部門的事情，必須結合所有部門或事業單位的合作。中階主管必須確保橫向之間的運作是緊密結合的，沒有出現落差。
《中階主管的困境》（Caught in the Middle）的作者琳達‧麥克戴默特（Lynda McDermott）便提到，「忘記『部門』這個概念，不要只想著『我的部門』、『我的預算』、『我的人手』，如果沒有其他部門的支援，同樣會影響自己部門的成績。」
另一方面，中階主管應培養多元的專業能力，如此才能保有彈性，更能適應組織的變動，應付新的工作要求。「當組織的管理層級減少，表示中階主管必須培養跨部門的經驗以及專業，這樣才能保有優勢，」加拿大帝國商業銀行（CIBC）的人力資源經理克莉絲汀娜‧克萊曼（Christina Kramer）說道。
5.組織內外的資訊轉運站
彼得‧杜拉克提到，未來的企業結構屬於資訊型組織，資訊成了企業經營的核心要素。對於中階主管而言，最重要的功能即是扮演資訊整合的角色，包括顧客、供應商與組織的交流，組織內部各部門之間的交流，以及高階與基層員工之間的交流。
中階主管有較多機會接觸不同的部門，而且對於組織內部有較為整體的觀察，因此可以促使資訊在組織內保持自由的流通。「透過經驗分享，讓每個人瞭解其他人都在做什麼，這就是我的角色定位，」IBM加拿大分公司的人力資源經理約翰‧史托爾（John Storr）說道。中階主管必須成為資訊的分享者，作為組織內部的資訊「導管」，確保彼此之間的溝通清楚而順暢。
除了組織內部的資訊流通之外，中階主管更是組織內部與外部資訊的交流站。中階主管應該將關於客戶、供應商、與競爭者的訊息以及市場趨勢，主動回饋給組織內部。在取得多元資訊管道的優勢下，中階主管可提供不同的觀點以及創新的見解。
不過，很重要的一點，所有的資料都必須過濾以及解讀之後，才會轉化成有用的知識。中階主管不僅要瞭解事實，更應該提供解釋與分析。假設今天你取得了一份銷售報表，不僅是報告數字而已，更應該解讀數字背後所隱含的市場趨勢變化、與競爭對手的比較、組織目前的優勢與未來發展的隱憂、以及如何採取應變措施等。
6.為組織內部服務的領導者
《未來的領導人》（Creating Leaders for Tomorrow）作者卡爾‧艾布瑞契（Karl Albrecht）認為，「管理只是一份分派的任務，一份工作。」過去的中階主管只是行政支援的角色，接受上級的命令，然後管理下屬確實執行，時常處在上層與下層要求之間的兩難狀況。
「中階主管的困擾通常來自於角色的混淆，而非能力的不足，」《領導者的必備角色》（Checklist for Leaders）的作者蓋布瑞爾‧海維斯（Gabriel Hevesi）說道。唯一的解決方式就是角色的重新認定。領導者懂得判斷優先順序，何時該對上層的要求說不，何時該對下屬的要求予以拒絕。
中階主管管理自己的團隊或是事業單位，就像是企業組織的縮影。卡爾‧艾布瑞契指出，中階主管應從過去「命令與控制」的管理模式轉變為服務領導者（service leader）的角色，仔細思索如何為自己的團隊成員、組織內部的客戶、與企業服務。
領導者的角色必須具備以下基本的要件：
‧培養基本的經營能力。中階主管所領導的團隊，就像是一家小型的企業。而且，如今企業多半採取利潤中心制，中階主管必須負責團隊或是事業單位的績效。因此中階主管應具備基本的經營能力，例如財務管理的能力，包括編列預算、成本控制、財務報表等。
‧建立願景與價值觀。企業整體有一貫的願景與價值。同樣的，每個團隊或事業單位也有屬於自己獨特的願景與價值。你必須讓團隊成員瞭解這個團隊在組織內扮演什麼角色、可以為組織做出哪些貢獻。
‧領導人必須提供方向。中階主管負責將組織策略轉化為具體的行動，這就是你為自己的團隊或事業單位提供的方向。你必須告訴成員優先順序為何，達成目標的進度如何。最重要的是做出有效而明確的決策，避免讓團隊成員無所適從、延遲工作的進行。
‧給予支援與指導。許多時候因為時間緊迫，主管習慣直接告訴成員該怎麼做，只希望盡快把事情完成。這樣卻剝奪了成員成長的機會，時間一久，團隊的成員養成了被動接受指令的習慣，反而造成主管的工作負擔。中階主管應擔任背後支持的角色，只要把工作的目標以及期限溝通清楚，有問題時給予協助，其餘的就放心交給屬下吧。
‧關注團隊成員的生涯發展。你必須瞭解團隊成員的專長以及發展潛力，為他們找尋最好的機會發揮所長。當組織內部有更好的工作機會時，不妨主動幫助成員向高層推薦。