黑带

黑带 (Black Belt) 在6 Sigma应扮演的角色
6 Sigma 的迷思
目前6 Sigma 在业界的蔓延正方兴未艾，在此一旋风下，造成似乎只要扛着6 Sigma的口号，就可以让企业的质量或体质一飞冲天的假象。然而当初步接触到6 Sigma之后，首先可能会发现大部份的应用工具都很熟悉，似乎在既有的品管体制下就有6 Sigma 的影子，而很容易陷入6 Sigma 到底有什么魅力的迷思。的确，若以6 Sigma的应用工具而言，6 Sigma 大部份的应用工具都可以很轻易的在现有的品管工具中找到，例如 FMEA、制程能力、鱼骨图、Gage R&R、实验分析、防呆工程及管制计划等等.. 然6 Sigma的精髓即在于统计手法的应用， 利用收集的数据做统计上的分析，以做为每一步骤的验证，而这些统计的手法不可能以三言两语来理解的，忽略了这些统计的手法，就无法一睽6 Sigma的轮廓及奥妙了。
黑带(BB) 的「有所能」
6 Sigma 主要将问题的改善区分为 (1) 问题的定义 (2) 量测 (3) 分析 (4) 改善 (5) 管制等五个阶段。6 Sigma应用了多数的品管工具以及统计的手法，严谨的对每一阶段加以验证，在为期约四周的黑带训练中，主要是训练黑带如何地使用统计的方法到每一阶段的应用，以及对其结果的分析，因此，我们必须体会黑带的主要独门秘籍是 「统计分析」。
黑带(BB) 的「有所不能」
除了统计分析外，6 Sigma 整套系统是将现有的品管工具，做了一个逻辑的串联或并联。现有的6 Sigma 训练，受限于时间的关系，无法提供给黑带在这此方面一个完整的训练，除非黑带自己本身就具备有这方面知识或经验，否则在项目的进行中，还是需要其它相关单位在这一方面的支持。同时我们必须体认黑带并非万能大师，黑带只是6 Sigma的中坚分子，黑带的「有所不能」可能会成为 6 Sigma 推行中的障碍因素之一。
推行的觉悟
6 Sigma的推行需要有长期抗战的决心，才能看到实质的成效。早期台湾GE 医疗器材部门在台湾开始推行6 Sigma 之始，大约花了三年的时间才开始有具体的成效产出，而台湾GE尚且有美国本厂的技术支持以及经验借镜。因此6 Sigma的推行将是一件长期的挑战，包括所需的人员、资源、资金等等..当然有了推行的决心与耐心，持之以恒地做，企业体质的改善将是指日可待的。而黑带则是推动整个计划的枢纽，在6 Sigma 推行之初，黑带一向都是孤军奋战的，犹如一个孤独的拓荒者。因此管理高层的适度的关心与鼓励，以及长期的承诺与支持，都是在推行6 Sigma 中不可或缺的动力。
群策群力，才是项目成功的凭证
倘若我们把推行6 Sigma 比喻成筹组一交响乐团，企业就是那出资者，一组交响乐团大约30人左右，每一个团员都精通一种乐器，这些乐器就好比FMEA、制程能力、鱼骨图、Gage R&R、 实验分析、防呆工程、管制计划等手法..换言之，就如同企业的每一部门专家。而BB 黑带就好比乐团的指挥，他不可能专精每一种乐器，虽说他可能他也会一两种乐器，但是他主要的任务是以6 Sigma的手法当指挥棒，来让交响乐团运作。他的专业素养就是统计分析，这交响乐团功力的深浅，除了出资者的坚持及指挥者的精益求精外，每一团员的配合及努力还是必须的，缺一不可！换言之，6 Sigma项目推行的成功与否，在于集众人之力，而非只是黑带人员独撑大局的独角戏。