刚看到的企业6sigma报道

在太钢，你随意拦住一个员工，和对方聊聊六西格玛，他都会娓娓道来：“六西格玛就是实施精细化管理”、“六西格玛就是用数据说话”、“六西格玛就是打造全球最具竞争力不锈钢企业的制胜法宝”……
上至董事长下至操作人员，在4万多名员工中，六西格玛已成为耳熟能详的词汇。
在太钢集团，自上而下都经过六西格玛的洗脑。太钢为何对六西格玛如此情有独钟？他们又是如何完成这一浩大的工程呢？
我先来
每次出差前，李学锋总不忘把一本书塞进自己的行李箱里。这是一本六西格玛黑带教材书，虽然已经翻得皱皱巴巴，但李学锋一有空的时候就会拿起它。这样的习惯已经保持两年多了。
作为太钢集团品质部部长、研究生毕业的李学锋，已过了不惑之年，按说，用不着如此劳神。但是，“作为集团推广六西格玛的主要负责人之一，不能自己都搞不懂，那又怎样去考核别人的项目做得好与不好？”李学锋说。
或许，这就是他主要的动力。不过，他不否认，自己也有不小的压力。
压力来自何处？
集团要打造全球最具竞争力的不锈钢生产企业，六西格玛要成为支持战略的重要手段！实现三最：产量最大、规格最全、品种最特；做到三更：工作质量更精、响应速度更快、竞争能力更强！
董事长陈川平明确要求：“提高质量，既要解决观念问题，又要解决方法问题。质量管理要努力实现由经验管理向科学管理的飞跃。”
总经理李晓波签发了实施六西格玛管理的决定，在全公司进行了广泛的培训，包括300名公司中高层领导的培训以及数千名科段级干部和质量管理骨干、专业技术骨干等。
总工程师胡玉亭亲自督阵，参与六西格玛项目评审。
……
辛劳没有白白付出。在2005年的黑带考试中，李学锋考了90多分。这在全国都是拔尖的，就连全国六西格玛管理推进工作委员会办公室主任岳刚也由衷地伸出大拇指：“很不容易。”
不仅自己带头参加，李学锋还要求集团六西格玛推进办公室的所有人员“一个都不能少”。由于参加黑带考试的人员超过百余人，组织单位为此在太钢集团特设了一个考点。
和李学锋一样，太钢集团还有不少的中高层管理者参加了考试。
自动化公司的经理王洪以及所有的副经理都来了。长达半年的学习，这是临场检验的时刻。
“在半年多的时间里，我们实行了全员普及培训。经理和副经理一次课也没有拉过。每次听课，王洪都坐在第一排。8-10月份，从下午3点到10点，我们连续学了两个月，所有科段长全部参加，就连财务和人力资源的都来了。”自动化公司制造中心黑带李超介绍。
“让我最难忘的一次是，王洪经理在昆明开会，午餐都没有吃就赶往机场，赶回来刚好参加下午的课程。”李超说。
没有免费的午餐，但有免费的晚餐。在自动化公司，过长的学习时间里，为防止大家因饥饿分心，公司领导还特地给大家准备了许多饼干、牛奶当晚餐。
“做不做项目是另外一回事，你至少应支持、了解六西格玛。”这是王洪一直坚持下来的理由。
我先来！在太钢，许多领导者都在无言之中践行着这样的准则。


一起上

“今年主要是人员培养。因为项目多了，人员更显紧张。”李学锋说。
以公司董事长为首的决策层倡导并组织制定了六西格玛管理5年规划，确定了太钢六西格玛管理愿景及文化与管理变革的方向。
5月份，太钢又从全公司范围内招聘专职推进人员充实到六西格玛办公室，形成了自己独到而完善的六西格玛管理机制。
从3年前导入六西格玛开始，每年都至少要有300人次以上的管理人员包括中高层领导者参加培训。
按照培训对象的不同（包括倡导者、主要管理人员和技术人员、研发人员、现场操作人员等），区分与项目推进相结合的培训和独立的六西格玛课程培训两种类型，采用外聘专家培训、公司集中组织内部培训和公司各单位自主培训等方式，确定不同的培训内容和培训方法，并分阶段逐步实施培训。
在该集团自动化公司、尖山铁矿、峨口铁矿等单位，所有管理、技术人员进行了全员的绿带课程培训。
今年初，太钢集团召开了2006年度六西格玛项目启动暨动员大会。根据公司战略目标、年度预算等，经过项目预选和阶段学习、评审后，从公司138个候选项目中确定了30个黑带项目、25个绿带项目，报公司倡导者审批后，正式下发了项目授权书。
四季度，又启动了10个黑带项目，项目黑带全部由各单位科段一级管理人员担任。
65个项目涉及23个单位和部门，覆盖面进一步拓展，从矿山系统到主线生产，覆盖了产品制造到产品销售的全流程，同时也包括了装备、环保、电力等主要保障部门。
项目的类型更加多样化，除质量改进类、缩短交货期类，还有计量检测、设备保障、能源管理等6个管理类项目。
在太钢集团的项目推进情况记录里，记者看到了这样的记录：某月上旬：DM（数据挖掘）阶段培训（黑带5天，绿带3天）；某月中旬：A阶段培训（黑带5天，绿带3天）；某月下旬：DM阶段评审；某月下旬：C阶段培训……
自动化公司制造中心黑带李超说：“这全是脱产培训。当然，各自的工作还是要干，但我们一次也不敢缺席。因为每次培训都会进行综合评价，缺席是重要的评价因素之一，这会影响各自单位的经济效益。”
为了确保培训效果，集团自己制定了内部阶段评审打分标准。出台了《太钢六西格玛管理办法》、《太钢六西格玛带级人员管理细则》、《太钢六西格玛项目管理细则》等等，在公司建立起了以六西格玛管理为中心的持续改进机制，确保了公司六西格玛管理长远规划的实现。
“学习已经不再仅仅只是每个黑带自己的事情了。”李超说。
动起来！一起上！在太钢，处处写着精细化，人人都拿数据说话。


大跨越

中国名牌产品，全国质量奖、全国六西格玛推广先进企业等诸多荣誉，在2006年里纷至沓来。这一年，可谓太钢的丰收年。
太钢的收获不可或缺的一个因素，就是来自于3年前对六西格玛的播种。是的，这份喜悦，“得益于我们的精细化管理，得益于我们用数字说话。”
以六西格玛为中心的改进体系的形成，成为太钢推行卓越绩效模式的重要内容。
以六西格玛为中心的改进体系的建立、六西格玛改进项目的推进和六西格玛技术的广泛应用，促进了产品质量的提升。不锈钢冷轧板、不锈钢热轧中板、冷轧硅钢等重点产品主要实物质量指标水平超过上年，并呈逐月上升趋势。
以六西格玛为中心的改进体系的推进，促进了改进效率的提升：目前集团15个主线生产单位建立了109个统计过程控制点，提高了关键工序的控制能力；质量管理人员和工程技术人员能运用六西格玛的工具和方法进行日常的质量分析和质量改进。
去年，太钢15个黑带项目改进后年度获益近9000万元；今年，六西格玛改进项目预计年度收益1.5亿元。
所有这些，对于冷轧硅钢厂工艺管理、黑带宋文军来说，或许感觉还不那么强烈，但是，六西格玛带给他的快乐同样也是别人无法感知的。
“我去年3月培训，今年5月获得黑带证。我觉得不一定非做项目才用六西格玛，我就把它用于管理中，测量上岗人员的绩效。以前我们选择、录用检验人员上岗时，培训后用理论考试衡量，这次录用了4名检验员，改用了六西格玛的理念，我们让他们直接到工作台旁，逐一测量并做出系统分析，最后比拼数据，谁的更精准谁上岗。”宋文军哈哈一笑，数据在这儿，落选的人员也心服口服，不像以前还有人托关系，搞不好还得罪人。
“最先开始并不相信六西格玛，觉得可能也是一阵风。没想到风会越吹越大、越刮越烈，都成气候了。”宋文军说，六西格玛改变了团队看事情的视角。
“将来即使不做六西格玛项目了，但能把六西格玛理念一样用于工作，这才是真正的六西格玛人！”这是宋文军的理想。
“通过以六西格玛管理为中心并与其他改进方法的整合，形成具有太钢特色的持续改进模式。”这是太钢人的理想。
而目前，李学锋的理想就是：2007年所有副处以上人员通过倡导者培训；2008年年底主线单位、关键流程岗位科级人员通过黑带认证……
理想与现实，往往一步之遥。