现场管理的黄金规律

现场管理的黄金规律(摘要)

经常接触和了解现场是有效地管理工作现场的第一步。
在制造业，有三种直接与赚钱有关的主要活动：开发、生产、和销售产品。没有这些活动，公司就不能存在。因此，从广义上讲，现场是指这三种主要活动的场地。
现场管理有五条黄金规律

1. 当问题发生时,首先去现场；
2. 检查有关事项；
3. 在现场采取临时措施；
4. 找出问题的根源；
5. 制订防止问题再次发生的规定。

现场Gemba
作为例行公事，经理和管理员应经常到现场，在现场站五分钟，注意观察。在五分钟内你可以学到许多东西。有了到现场的习惯后，管理者将有足够的信心去解决特殊的问题。
大多数经理喜欢将办公桌作为工作现场，而与发生事件的现场保持一定的距离，大多数管理人员只通过每天、每周、每月的报告和会议接触到实际情况。
在印度尼西亚ASTRA集团与丰田汽车公司的合资企业工作的一名现场咨询员回忆他第一次到日本丰田公司培训的情况。第一天，一位被指定当他的导师的管理员把他带到工厂的一角，用粉笔在地上画一个小园圈，叫他整个上午站在小圈内关注身边发生的事情。
他看着，看着，半小时，一小时......时间慢慢地过去了，单调地注视着常规、重复的操作，觉得很烦躁。后来，他生气了，自言自语：“他想要我做什么呢？我想在这里学到一些本领，但他没有教我做任何事情。他只是在显示他的权力，这是哪一种的培训。”

在会议室里，管理员要求他描述他所观察到的情况并回答一些问题：“你在那里看到什么？”“你对加工工艺有何看法？”当不能回答大部分问题时，他认识到在观察过程中失落了许多极其重要的部分。
管理员一边在一张纸上画简图，一边耐心地解释他之所以不能回答问题的关键所在。在这种情况下，他发现导师对加工过程了解之深和自己对这方面的浅薄。
慢慢地，稳步地，导师的教导越来越清晰。“现场是所有信息的源泉”。然后，他的导师说：“作为丰田公司一名合格的员工，他必须热爱现场，每一个丰田员工相信现场是公司里最重要的地方”。
这位咨询员说：“这肯定是我从未有过的最好培训”。因为它帮助我成为一名真正的现场人员。在我的工作中现场思想无时无刻不影响着我。即使是现在，每当发现问题时，我脑海里总是发出响亮而又清晰的呼喊：“到现场看一看。”
这是日本通用的现场培训方法，Taichi Ohno先生发展了丰田公司的生产系统.每当Ohno先生发现管理员脱离现场时，他就将现场管理员带到现场，画一圈，叫管理员站立在圈中直至有所认识。Ohno先生要求经理也去现场，他总是说：“每天到现场去。当你去现场时，不要只磨破鞋底，而应是离开现场回来时至少带回一个‘改整’的想法”。
检查Gembutsu
Gembutsu在日本表示实际和有形的东西，对现场来讲，这词可以作为机器故障、废品、损坏的工具、退回的货物、甚至是抱怨的顾客，对于这些问题或异常情况，经理必须到现场并检查Gembutsu，通过在现场仔细地观察Gembutsu，反复问“为什么？”，一般来讲，经理不需应用尖端技术和工具应能找到问题的根源。例如产生废品时，应将它拿到手中，触摸它，感觉它、仔细地检查、观察生产的方法......这样将能揭示问题产生的原因。
一些高级管理者相信，当公司里的一台机器发生故障时，现场管理者不在那台机器旁，而在会议室里，他们聚在一起讨论问题而不去了解Gembutsu(该机器的情况)。然而每一个人都不承认他或她应受责备。
“改整”起始于对问题的认识，一旦做到这些，我们就得到了成功的一半。一个管理员的职责是运用Gemba和Gembutsu的原理在现场保持不断的观察和查找问题。


在现场采取临时措施
一次我参观一个工厂,在那里我看到一把小扫帚挂在一台正在运转的机器上。我看到这台机器停着,因为金属切屑落在驱动机器的传动带上,妨碍了传动带的运动。这时，操作者拿起扫帚把切屑从传动带上扫去后重新启动机器，过了一会儿，机器又停了，操作者又重复同样的过程使机器重新工作。
如果机器停了，那么它必须马上被启动。有时踢一下机器也可达此目的，然而，这仅是临时措施，是治表而非治本。所以我们需要检查现场和不断提问“为什么？”直到弄清问题的根本原因为止。
我们需要做到的是，决不将“改整”的努力停留在第三阶段（采取临时措施），而要继续到下一阶段，即识别问题的根本原因并采取行动。
寻找根本原因
一类问题可采用现场Gembutsu的原理加以解决，通过对问题发生现场的Gembutsu的仔细观察，找出问题的诱因，许多与现场有关的问题能在当时当地获得解决。而另一类问题则需要具体和有计划地解决。例如某些工程问题或引进新技术或系统。在这种情况下，经理需要从多种角度去收集资料，也可能需要一些高级的问题解决工具。
例如，铁屑下落到传送带引起故障，在这此位置可以放一些纸板作临时盖板。当这种新方法被认为有效时，就可以安装永久性的金属装置。这种改变只需一小时就可以做好，或最多一天到两天。
遗憾的是，许多经理认为，在采取任何“改整”之前必须仔细“研究”每种情况。事实上，如果经理认识到这些问题并坚持在现场处理的话，那么，大约90%的现场问题是能马上解决的。
在现场解决问题的一非常有用的工具是不断提问“为什么”，直到找出病根。这个过程有时称之为五个为什么。因为问“为什么”五次应能获得揭示问题起因的机会。
例如：你发现一名工人把木屑撒在机器走廊地上。
你会问：“你为什么撒木屑？”
他回答：“因为地上滑和不安全。
你又问：“为什么地上滑和不安全？”


他回答：“因为地上有油。”
你又问：“为什么地上会有油？”
他回答：“因为机器漏油。”
你又问：“机器为什么会漏油？”
他回答：“因为油管接头处漏油。”
你又问：“油管接头处为什么漏油？”
他回答：“因为油管接头橡胶圈坏了。”
这样，通过问五次“为什么”，你应可以发现病根并找出对策，用金属圈来替代橡胶圈就可避免一次或无数次漏油。当然，按照问题的复杂程度，这“为什么”的提问可以或多或少。然而，人们看到这个问题（油漏在地上）却绕过油污，或撒上木屑来处理问题。
制定防止问题再次发生的规范
现场管理者的职责是实现QCD（质量、成本、交货日期），然而，工厂每天会产生问题和异常情况，如废品、机器故障、生产目标不完成、工人未能正点工作。无论何种问题发生，管理者必须给予解决并保证不重复出现类似问题。问题一旦解决，就要制定新的程序并使之规范化。否则，人们总忙于救火。（这也适用于制造业外的情形），这样，第五项即最后一条现场管理的黄金规律就是规范化了。当一个问题在现场产生，不论它是由于传送带中铁屑堵塞引起机器故障或旅客由于发不出传真而产生抱怨，首先必须用Gemba-gembutsu原理仔细地观察，下一步必须找出根源，最后，在解决问题的程序被证实有效后，必须使此程序规范化。在机器的刀具上安装一个永久性的盖；建立一个处理传真信息的新程序。
用这种方法，每一次异常情况将产生一个“改整”的项目，最终将产生一个新规范或提高现有的规范。规范化将保证 “改整”的持续效果。
规范的定义是“做工作的最好方法”。如果现场的工作人员服从这个规范，QCD将得到保证，用户将会满意。如果规范是最好的方法，则雇员应在任何时间用同样的方法执行同一规范。如果雇员在重复工作中不执行规范，并在现场生产过程中经常如此，那么，结果将会导致产品质量的波动。经理必须对雇员工作实施规范化，以此作为保证顾客满意的唯一方法。如果经理不采纳使工作程序规范化的做法，而只让管理员指挥，则现场管理将失控。
经济技术信息
佛山市华联兴电子有限公司编 第一期 98.7.16

戴明管理要诀(摘要)
杨丽萍 (译)

1. 采用新经营观念

我们不能再容忍惯常接收的错误水平、缺陷、不合适的材料、在其位却不知工作为何又害怕询问的人、过时的在职培训方法、欠缺无效的监督和管理等等，因为错误和缺陷无不增加人们生活的代价。企业要生存，就必须学习全面质量管理的思想和理念，选取质量作为最终的目标，用明确的远景和组织策略来达成这一目标。
2．停止依赖大量检验
戴明指出，依赖检验来改善质量为时已晚，效果不好又花费昂贵。100%检验只能表明过程不具备规格所必需的能力；质量并非来自检验，而是来自生产过程的改善。大多数情况下，检验、报废、降级、返工等都不是针对过程的正确行动。唯有以最小的总成本完成检验才是至关重要的，道理在于：
?检验本身并不能改善质量，也不能完全保障质量。质量或好或坏，已存在于产品当中；
?大多数情况下，大量检验既昂贵又不可靠，并不能将缺陷品和合格品严格的分开；
?进行小样本的检验，作控制图，以获得并维护统计控制，是可取的，供方和用户的检验员可比较其仪器和试验，学会用共同语言交流。

1. 停止仅以价格标签为基础作交易的做法

我们再不能把质量、服务、价格的竞争归结于价格一个因素的竞争。今天，价格标签还是容易读懂，但对质量的理解需要教育。因此，采购部门必须改变观念，要由原材料的初始成本转向最低的总成本。因此，“每一种零部件只向同一供应商采购”，因为极有可能两件来自不同供应商的同型号零件虽然都符合规格，一个合用，一个不


合用，这样的例子不胜枚举的。只有供应商与购买商之间的长远关系才能取得最佳的经济效益。
4．打破部门间的障碍
戴明指出，研究、设计、采购、销售、进料检验等部门的人们，应掌握生产与装配过程中由于材料不同、规格不同所遇到的问题。不然的就会由于使用不合适的材料必须返工，生产损失。工程设计、材料检测、产品性能测试等过程中的每一个人都有一个用户。为什么不熟悉用户呢？为什么不把时间花在工厂里，发现问题，听取意见？显见，由设计、工程、生产、销售等部门的人组成的小组是有助于产品设计的，并且能够完成产品、服务质量的重大改进，组织上下非常需要团体协作。管理者有责任去帮助每个人和大家一道工作。
5．排除剥夺人们为工作感到骄傲的障碍
阻止人们为工作感到骄傲的障碍，极有可能是降低成本、改善质量的最主要的障碍之一。
如果人们以工作为荣，就会感到自己对工作至关重要，参与系统改进。阻止工人参与质量和生产率改进的障碍有：
不充足的技术培训，导致“我不明白我的工作为何”；
元器件的延误和短缺，原材料、工具质量低劣；
欠缺的作业程序文件；
不周密的计划导致的赶工；
不充足的设计，完工后修改图纸，导致返工和维修；
检测器具出故障，设备不良；
不计好坏的工作定额；
管理者与工人之间缺乏交流；
恶劣的工作环境；
难于从工程技术人员处得到技术帮助。
管理者的障碍来自年度绩效评定系统。特别当事实上并不存在显著的绩效差异时，自然而然就会怀疑为什么会存在差异，或试图仿效平均数以上的人，结果只会更有损于绩效。

1. 鼓励教育与自我改进

戴明指出：“组织需要的不只是优秀人员，它所需要的是通过教育而改进的人员。”竞争的优势置根于知识当中。为了自我改进，人们必须牢记并不缺乏优秀的人员，而高度缺乏的却是知识，因而需要新的教育。管理者必须经过新的教育与学习。