供应与采购部门的设置

几个星期前，有一位朋友问起，一个供应与采购部门要设多少个供应链经理、每个供应链经理要配置几个采购员、采购工程师。这些都是好问题。但是没有一个肯定的答案。

管理学上对组织结构的研究可用一句话来总结：水无定形，法无定法。这就是说，不同的组织结构本身并没什么优劣；关键的是要与所在的行业、公司总体管理等相配套、不同的角色要职责分明（Roles and Responsibilities）。

再回到前面的问题上：一个供应链经理要配置几个采购员？这要看供应链经理、采购员的任务是什么。在笔者的公司，供应链经理负责战略层的管理，即成本、质量、交货、服务、技术等供应商的总体表现。采购员负责日常的订单处理。供应链经理很少涉入采购员的日常工作，除非是在采购员没法处理而“升级”（Escalation）的情况下。那么，一个供应链经理可以支持四、五个采购员，甚至更多。但在同行业的另一个公司，供应链经理要涉入很多日常的订单工作，他可支持的采购员就自然会少一点。这是生产型企业。如果是建筑业的话，供应链经理更多的是处理合同有关的东西，基本上没有采购员的任务，自然也就谈不到这个比例问题。

再谈到组织结构的问题。对于一个公司，如果有几个不同的分部（Business Unit），或者地理位置不同的生产场地，那么首要的问题是公司总部要控制多少采购。这就涉及到三种采购方式：集中型、分散型、两者兼具。集中型由总部控制所有的采购，分散型则反之。前者的优点是可以集中公司采购量，从而得到更好的价钱等；但缺点是反应速度较慢，不一定能及时满足内部客户的需求（相信在大公司工作过的人会有此同感）。后者则正好相反。两者兼具型还是要面对究竟多少要集中、多少要分散。美国大量的研究结果是，总体而言大公司在向集中型过渡，但还是有很多公司向相反的方向发展。还是一句话：法无定法。

所以要切忌生搬硬套。举个例子。几年前笔者在商学院时，听教授说起一个韩国人。这人非常想学习美国的一些做法，于是就把整个采购部门更名为供应管理部。这本没什么错，因为采购如果要发挥更大的作用，一定要从单纯的采购（围绕订单处理）向供应管理（管理整个供应商群、保证优质供货）过渡。但问题是，整个公司没几个人知道供应管理为何物！