海尔管理
海尔中国造
21世纪最佳企业管理典范
海尔简史
• 1984年成立.
• 从单一冰箱发展到拥有八十六类,一万三千多个规格的产品群.
• 在全球有7个工业园,46家工厂,15个设计中心.
• 营业额从亏损147亿人民币,成长至2001年,营业额为602亿人民币.
• 2000年品牌价值320亿人民币.
• 产品已出口至世界一百六十多个国家或地区.
• 正式被写入哈佛案例的大陆企业.
• 十六年来,平均年成长率80%,被美国「家电」杂志评为全球家电业成长速度最快的企业.
张瑞敏谈领导
Ø 员工的素质就是领导的素质;
Ø 你可以不知道下属的短处,却不能不知到下属的长处;
Ø 部属的素质低不是你的责任,但是不能够提升部属的素质,却是你的责任;
Ø 只有落后的主管,没有落后的部属.
张瑞敏谈领导
Ø 最好的人才机制是 「相马而非赛马」.
Ø 管理者最重要的一项责任就是创造出能让员工发挥的舞台,以激励员工发挥其潜能,追求创新与卓越.
张瑞敏谈人才
1998年,张瑞敏在哈佛演讲的开场白
「在大陆的环境下,关键是要让
每个人,创造一个发挥个
人能力的舞台,这样,就永
远能在市场上比对手快一步.」
张瑞敏的逆向思考
? 张瑞敏的人本哲学,或许可视为逆向思考, 当他碰到问题时, 他不是把手指头指向别人,而是指向自己, 并给自己挑战,追求突破.
观念革命
¡ 张瑞敏说:「我经常思考这样一个问题,大陆改革开放为海尔最本质、最核心、最打动人的东西是什么呢?想来想去,我认为就是四个字: 观念革命. 」
哈佛的案例教学
Ø 采用案例教学是哈佛商学院的传统与特色,据说案例讨论源于苏格拉底与弟子的交谈.
Ø 这种方法的目的是启发学生的智能,重要的是学生是否对问题进行了认真的思考.
Ø 它对教师和学生同样富于挑战性.
企业文化
Ø 数十年来,影响美国企业发展的重要因素是什么?这是哈佛商学院一直在研究的课题.
Ø 藉由对美国二十二个行业中挑选出来的两百零七家公司进行调查研究,哈佛的研究人员得出两个结论：
Ø 企业文化对企业的长期经营业绩,具有重大的作用.
Ø 企业文化在下一个十年内,很可能成为决定企业兴衰的关键因素.
海尔成功的八大秘诀
Ø 「要嘛不干,要干就要争第一」--追求卓越的企业文化.
Ø 「明天的目标比今天更高」------日清日高的素质管理.
Ø 「人人是人才,赛马不相马」----重在行动的人才观念.
Ø 「先谋势,后谋利」----------------高标准的品牌方针.
Ø 「否定自我,创造市场」---------以变制变的创新策略.
Ø 「卖信誉而不是卖产品」----------真诚到永远的服务.
Ø 「内有文化,外有市场」-----吃「休克鱼」的扩张方式.
Ø 「国门之内无名牌」-----------先难后易的国际化战略.
太平洋大道
Ø 林肯执政时的美国国务卿赛华德说过一句名言：「地中海乃过去之海,大西洋为当代之海,而太平洋为未来之海.」
Ø 走近海尔园,你会发现,海尔中心大楼正对的那条大路,被海尔人命名为： 「太平洋大道」.
阿达：「故事中藏有文化,文化要有故事.」,
「来,我跟你说,当初这条路为什么叫……….」
人本企业的主要特征
Ø 在信任员工的基础上,激发其个人创造性和机动性.(培养员工对自己的工作具有主人翁意识,同时要相应培养他们很强的自律意识.)
Ø 推动企业进行有效的学习,使之具备持续性自我更新的能力. (企业除了传递新的知识外,还要赋予他们创造新知识的权力.比如,作为企业的一员,如果每次和客户打交道,都能给客户的生活方式带来变化,那么与客户的关系就成为一种学习的过程.)
Ø 把公司目标与一些值得长期追求的人类理想联系在一起,鼓励人们为实现共同的目标和价值而努力,而不是局限在狭隘的自身利益中.
核心价值观----创新
Ø 一般参观者到海尔最感兴趣的是,能不能将规章制度抄给他们,其实这都只是表面的东西,最根本的是企业的核心价值观.
Ø 海尔的价值观是什么呢？只有两个字：创新.
Ø 张瑞敏说： 「创新就是要不断战胜自己,也就是确定目标,不断打破现有平衡,建立一个新的不平衡,然后在新的不平衡的基础上,再建一个新的平衡.」
Ø 这种「组织的和谐性必须被不时的失衡所替代」的原则,是海尔管理的精髓所在.
企业文化
Ø 只要你是成功者,你就会有一种企业文化.而没有企业文化的是那些长期以来不断失败的公司.
------哈佛大学教授柯特
文化长
Ø 海尔可说是全世界第一家设立「文化长」(CCO,Chief Culture Officer)的企业,尽管它没有正式使用这一称谓.
Ø 张瑞敏意识到,领导者最重要的职责是对企业文化的阐释.
Ø 他把文化视为一项紧迫的业务问题,而不仅是委托给人力资源等其它部门的责任.
海尔的企业文化
Ø 人们常赞叹美国企业经由自由竞争所激发出来的创造力,也推崇日本企业严格的纪律和团队意识;而海尔文化的可贵之处,正是把这两者结合起来.
Ø 既满足了个人想要成为某一伟大集体中一员的需要,又为个人的自我表现创造了空间.
企业文化与休克鱼
Ø 海尔成功倂购原青岛红星电器厂已被写进哈佛案例,案例中最让人惊异的是:
Ø 购并生效之后,海尔派去的第一批人不是出自财务部,而是出自企业文化中心.
Ø 他们首先宣讲的是企业文化、管理模式,而不是投资额度或营利指针.
吃休克鱼
Ø 在被并购的企业里,把海尔的模式进行复制,可以抽象的总结为吃「休克鱼」的方法.
Ø 所谓「休克鱼」,是指硬件条件很好,但管理跟不上的企业.
Ø 它由于经营不善,落到了市场的后面,并购后一旦有一套行之有效的管理制度,可以把握住市场,很快的就能重新站立起来.
吃休克鱼—红星电器实例
Ø 红星电器曾经和海尔一样,被青岛市列为重点名牌企业.原红星厂拥有三千五百多名员工,曾经是大陆三大洗衣机生产企业之一,年产洗衣机七十多万台.
Ø 一九九五年上半年,企业亏损一亿多人民币,资不抵债,一九九五年七月,青岛市政府决定将红星电器整体划归给海尔集团.
Ø 并购之初,张瑞敏便确定了一个思路:红星失败的原因不在技术和资金,关键是管理不善、员工凝聚力差.只有将海尔文化输入到红星,以无形资产去活化有形资产,红星才有可能重生.
Ø 海尔集团副总裁杨绵绵率海尔企业文化、资产管理等五大中心的人员,再并购的第二天便来到了红星电器,开始贯彻「企业文化先行」的战略.
OEC管理内涵
Ø 以市场为中心, 卖信誉,不是卖产品.
Ø 降低成本,增加营利能力, 用最少的投入获得最大的产出.
Ø 每天做计画,将 目标量化分配到个人.
事件案例教育
Ø 新购并的红星洗衣机生产现场发生了一件事:一位品管员由于责任心不强,造成漏检,被罚五十元人民币.
Ø 集团主办的报纸「海尔人」敏锐地意识到此事背后的意义,于是在头版发表文章写道: 「…从她的身上反应品管体系上的问题—如何防止漏检的不合格产品流入市场. ……体系上的漏洞使她的这一《偶然行为》变成了《必然》 …」
Ø 「海尔人」为此发动了一场大讨论.
Ø 企业品管办公室在读报的当天就召开了一场讨论会,认为只罚工人是不对的,要有勇气在自己身上开刀,才能找到出路.主管徐学增自罚了三百人民币并写出书面检讨.
Ø 同时,它制定了措施, 从管理体系上对洗衣机品管工作进行整改.
Ø 全新的海尔观念,使原来红星电器的员工受到了强烈的震撼.尤其是管理阶层,开始认识到管理的责任与差距,每个人都开始从自身找不足.
海尔现场管理的精随
Ø 责任到人.
Ø 人人都管事,事事有人管.
Ø 哪怕是工作现场一扇窗户的玻璃,其卫生清洁也有指定的员工负责.
张瑞敏掌握工作的想法
Ø 发现关键的、能影响全局趋势的小事,
Ø 紧抓住关键点,再复杂的事也变简单了.
海尔企业文化三层次
Ø 张瑞敏这样定义企业文化: 「企业发展的灵魂是企业文化,而企业文化最核心的内容应该是价值观.」
Ø 海尔将企业文化分为三个层次:
Ø 最表层的是物质文化,即表象的发展速度、海尔的产品、服务品质等等.
Ø 中间层是制度行为文化.
Ø 最核心的是价值观,即精神文化.
海尔精神与海尔作风
Ø 海尔精神是: 「敬业报国,追求卓越」, 讲求个人价值与集体利益、国家命运融为一体.不做则已,要做就做第一流.
Ø 海尔作风是: 「迅速反应,马上行动」, 有点类似于张瑞敏所奉行的「慎言敏行」, 更有点像是「服从命令听指挥的部队作风」.
设计师&牧师
Ø 海尔的「文化长」其实也可以说就是张瑞敏本人.
Ø 美国有一家报社的记者访问张瑞敏说:「你在这个企业中应当是什么脚色?」
Ø 张瑞敏回答:
Ø 第一应是设计师,在企业的发展过程中,使组织结构能够适应于企业的发展.
Ø 第二应是牧师,不断地布道,使员工接受企业文化,把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来.
想法与行动
Ø 在海尔,只要张瑞敏有新的想法,他的副手就开始动脑筋去实现它,中级主管、分公司、相关的员工也随之出动,把张瑞敏无形的想法变成有形的业绩.
领导者与企业文化
辉瑞公司董事长兼执行长蒂尔有一个观点:
Ø 领导者既是企业文化的设计者,又是文化的承包人.
Ø 评价他们不仅要看他们设计计画的完美程度,还要看他们执行和维护计画的品质.
文化领导者
Ø 领导者透过以下的途径充当文化领导者:
Ø 确定和传播核心的价值观和原则,以制定组织的行为方式和指导企业的决策.
Ø 详细地说明那些代表公司价值观和原则的行为,并通过模范作用和影响来领导.
Ø 发展一种方法,让个人能收到对他们在业务和个人行为方面的表现和反应.
Ø 确保合适的监督系统处于合适的位置上,辨别并发扬可取的行为、逞罚不良的行为,无论这种系统是有形的或是无形的.
企业文化与经营业绩
Ø 企业文化为什么能提升经营业绩?
Ø 企业文化能带动员工树立明确的目标,并在为此目标奋斗的过程中,保持一致的步调.
Ø 企业文化能够在员工中营造出非比寻常的积极性,因为企业成员有共同的价值观念和行为方式,使得他们愿意为企业出力.
Ø 企业文化还提供了必要的企业组织结构和管理机制,从而产生了一个适合积极创造的压力水平.
企业文化力量指数
Ø 如何判断一个企业的文化力量是否雄厚?哈佛商学院的研究人员提出了「企业文化力量指数」的概念,指出强力型企业文化的特质:
Ø 公司的经理们是否经常谈论自己公司的「模式」或行事方法?
Ø 这家公司是否将自己的价值观以准则、口号等方式公诸于众,并且大力动员和鼓励公司的人员确实遵循?
Ø 这家公司是按照本身的长期经营策略和经营行为方式操作,或是根据现任总裁的经营策略和行为方式进行操作?
让淡季不淡
Ø 有一次张瑞敏问常务副总裁杨绵绵有没有办法「让淡季不淡」.
Ø 张瑞敏就这么一句淡淡的闲聊,竟让杨绵绵构思出一个新产品和一套全年销售的办法.
Ø 例如设计出一种体积小的夏季洗衣机.
阿达 : 要为「可能性思考」找支撑:不要为「不可能」找理由.
「战略」好,也要有 「战术」、「战斗」做支撑,才能有作为.
媒体与学校
Ø 历史的教训证明,没有媒体和学校支持的革命,几乎注定要失败.
Ø 海尔企业文化中心,就是一个集媒体和学校于一身的地方.
Ø 媒体的概念除了刊物「海尔人」之外,还包括张瑞敏的讲话和公司宣传品之类的各种印刷物.
Ø 把文化中心视为学校,是因为它很像传播福音的礼拜堂,负责把海尔的管理理念和价值观注入整个组织.
Ø 文化中心为张瑞敏和海尔的基层员工之间提供了一个开放的沟通渠道.
简单的理念一
Ø 海尔理念—海尔只又创业没有守业.
Ø 海尔精神—敬业报国,追求卓越.
Ø 海尔管理模式—迅速反应,马上行动.
Ø 海尔管理模式—日事日毕,日清日高.
Ø 海尔人才观念—人人是人才,赛马不相马.
Ø 海尔用工制度—三工并存,动态转换.
Ø 海尔市场观念--「市场唯一不变的法则就是 永远在变」、「只有淡季的思想,没有淡季的市场」、「卖信誉不是卖产品」、「否定自我,创造市场」.
简单的理念二
Ø 海尔名牌战略—要嘛不干,要干就要争第一;
国门之内无名牌.
Ø 海尔品质观念—高标准,精致化,零缺陷;
优秀的产品是优秀的人做出来的.
Ø 海尔售后服务理念—用户永远是对的.
Ø 海尔资本营运理念—东方亮了在亮西方.
Ø 海尔国际市场战略—先难后易.
Ø 海尔发展方向—创中国的世界名牌.
讲求实效的理念
Ø 如果拼了命,什么问题都没有解决,就谈不上卓越;任何没有结果的形式都是无效的,我也不提倡这种无效的劳动.
Ø 我们讲的是: 「凡是豫则立」的效果论.
Ø 就拿设备来说,如果平时就不认真研究做好管理,它必然会出问题.等出了问题再去花三天三夜拼命抢修,不但不能表扬,还要追查责任.
重复简单的想法
奇异总裁威尔许说:
一旦你有了一个简单坚定的
想法,只要不停地重复它,
终会使之实现.
提炼、坚持、重复----这就是你成功的法宝.
持之以恒最终会达到临界值.
自省六问
Service MASTER公司副总裁波拉德说,管理者应该经常问自己:
Ø 当我领导别人时,我也准备为他们服务吗?
Ø 当我启发别人时,我聆听他们了吗?
Ø 当我教育别人时,我有没有学习?
Ø 当我期待别人跟随时,我有没有投入?
Ø 当我期待优异的表现时,我有没有从平凡
开始?
亲自体验
Ø Service MASTER公司副总裁波拉德刚上任时,第一个任务竟然是到医院和后勤小组一起清洁走廊、病房,甚至厕所和马桶.
Ø 他的反应可想而知:「我从来没有听说过一个公司会用这种工作训练它的高级行政人员!」
Ø 后来他体认到,如果你是一家服务公司的管理人员,你的培训就应该包括第一线的劳动,体验那些要被你管理的人的工作.
上行下效
Ø 中国人讲「上行下效」,张瑞敏的办公室像个科长,下属各大总公司的总经理就不好意思弄得像个局长.
Ø 只要树立起榜样,下属肯定会成为领导者的翻版.
将军赶路不追小兔
Ø 做是应该不争一日之短长.
Ø 我做是是有目标的,不达到这个目标,我就不分神.
Ø 将军赶路不追小兔.
学习压力
Ø 学习的压力首先来自市场.
Ø 练为战,不为看.
Ø 只有抓紧每一分钟的时间,来提高自己的综合素质,使自己的知识水准、认识能力、判断能力都进入一个高的层次,才能适应市场的变化.
狮子与鹿
Ø 威尔许要的是市场竞争力,这源于他的危机感.
Ø 他在内部贴了一张画,一只狮子和一头鹿.狮子说我虽然十分强壮,但是今天如果不努力去捕捉食物,我也会像鹿一样.
Ø 鹿说,狮子对我是最大的危险,我今天如果不努力奔跑就会被吃掉.
Ø 他的意思是告诉人们,不管你是强者还是弱者,都要努力去做.
Ø 将危机感转化危一种非常强烈的市场竞争意识.
革命
Ø 无论在奇异还是海尔,革命都已经成为一种生活方式.
Ø 威尔许奉行一种「在必须变革之前做出变革」的哲学.
Ø 甚至在大获成功之后,他还说:「对于我们企业现在处于什么地位,我全然没有把握.」
Ø 而张瑞敏提出的海尔竞争理念 「永远战战兢兢,永远如履薄冰」,与奇异的作为如出一辙.
压力&动力
Ø 冰箱一厂设备老化,日产六百台不仅是生产能力的极限,也是员工心理的极限.
Ø 而厂长李克进却硬是打破这个极限,把日产量提高到八百台.
Ø 为此,他动员全体员工整整花了一年时间,使每台操作工的操作动作缩短十二秒.
Ø 他本人信服张瑞敏的一句话--「不断给自己加压,压力在某种程度上就是动力」.
Ø 他说,要超越生产能力的极限,首先要超越自我素质的极限.
阿达—潜能无限,除非你画地自限;心有多宽广,世界就有多伟大;
你的成就,无法超越你能想象的尽头.
海尔管理模式
Ø 我的管理公式是:
日本管理(团队意识和吃苦精神)
加上美国管理(个性舒展加创新竞争)
加上中国传统文化的管理精髓
等于海尔管理模式.
阿达:有点像孙老先生的三民主义当年产生的背景。好的东西，有时不是
照抄来的，撷取他人所长，消化吸收、融会贯通之后，再生产出适
合自身体质的新有机物。
企业文化主要致力于解决三个问题
Ø 给人公平感，如果不是事实上的公平感，起码也是心里感受的公平感。
Ø 给人以施展才能的机会，让人感受到企业的天宽地阔，员工能翻几个筋斗，就给他搭相应的台子。
Ø 给人以成就感，哪怕员工只有一点小改小革，也要给他们充分的荣誉。
企业文化最核心的部分
Ø 体现对人的尊重: 对员工尊重，及对顾客尊重。
Ø 世界最无价的是人心。
Ø 企业的领导人永远不要以为自己比这两种人聪明，以为可以驾驭他们，如果是这样，就会出大问题。
Ø 企业首先必须对顾客忠诚，才能换来顾客对企业的忠诚。
Ø 要活化资产，首先要活化人，人永远是第一位。
满足需求
Ø 从研究和满足员工的需求，来激发员工的积极性，是海尔文化的一大特色。
Ø 在完成组织目标的前提之下，尽可能的满足个人的需求。
Ø 把组织利益跟个人利益联系在一起，一离开组织就无法满足个人的需求。
三心换一心
Ø 解决疾苦要热心。
Ø 批评错误要诚心。
Ø 做思想工作要知心。
Ø 用这三心换来员工对企业的铁心。
除内耗
Ø 海尔非常明白内耗的巨大危害，他们在经营观念上有一条:防止公司内部门、个人之间，互相把对方视为发展的障碍。
Ø 海尔认为，对付内耗的关键是看机制。
Ø 搞内耗，而不把眼睛盯在市场上，说明工作没压力，精力上的「剩余价值」太多，需要消耗掉。
Ø 杨绵绵说:工作中的矛盾任何时后都有，关键是评判是非的标准只有一个----市场观念。看你的眼睛是盯在对立面，还是盯在市场。
自创文化
Ø 一九九八年，亚洲金融风暴席卷全球，市场需求低迷，企业普遍感觉交易困难，海尔产品仍然售出了一百六十二亿人民币，全国出口商品是零成长，而海尔成长了36%。
Ø 美国《财星》杂志谈到「世界最受推崇的公司」话题时说，拥有自创文化的公司是不会受景气萧条所影响的。
企业文化
Ø 企业的超前发展必须以全员素质的提高为前提，一个没有自己文化的企业，只能侥幸发展，决不会长久。
Ø 企业的产品卖得再多，钞票卖得再多，如果始终无法建立能够凝聚人心的企业文化，就永远像行尸走肉一样在市场上瞎闯，迟早要被激烈的竞争所淘汰。
OEC管理法
Ø 也称日清日高管理法。
Ø 这种中国式的管理模式由三个基本框架所组成:
Ø 目标系统
Ø 日清控制系统
Ø 有效激励机制
Ø 这是海尔生存的基础，管理的基本模式。
OEC管理法
Ø 日事日毕，日清日高。
Ø 每天做完当天的任务，并且比昨日有所提升。
1984年的十三条
Ø 不准在作业现场随地大小便。
Ø 不准迟到早退。
Ø 不准在工作时间喝酒。
Ø 作业现场不准吸烟。
Ø 不准盗窃工厂物资。
Ø ……………
阿达:「十八年前是那样，十八年后变这样。他们到底做了哪些事?是怎么做到的?让我们也思考一下。」
OEC管理法
Ø O—Overall—全面的
Ø E—Everyone,Everything,Everyday—每个人，每件事，每一天
Ø C—Control and Clear—控制和清理
Ø 全方位地对每个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。
Ø 做到「日事日毕，日清日高」
Ø 每天的工作，每天完成。
Ø 而且每天的工作品质都有一点儿(1%)的提高。
OEC五句诀
Ø 总帐不漏项
Ø 事事有人管
Ø 人人都管事
Ø 管事凭效果
Ø 管人凭考核
总帐不漏项
Ø 这是海尔模式实施的基础。
Ø 把企业内所有的事物， 按事(软件)与物(硬件)分两类，建立总帐，
Ø 使企业正常的运行过程中，所有的事与物都处在控制网络内，确保体系完整没有漏项。
事事(物物)有人管，人人都管事(物)
Ø 总帐中的所有事与物，透过层层细化，落实到各级人员。
Ø 并制定各级职位职责及每件事的工作标准。
Ø 每个人根据其职责，建立工作考核表，确立每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计画进度、完成期限、考核人、价值量等等。
Ø 为确保其完整性，每个人的考核表，由其上一级主管审核后方可生效。
OEC的源头—斜坡球体定律
Ø 企业在市场上所处的位置，就如同是斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑。
Ø 为保持在斜坡上的位置不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。
斜坡球体定律公式
A=(F动-F阻)/M
三动力&两阻力
Ø 三动力(F动)
Ø 基础管理的止退力
Ø 优质产品、优质服务、科技发展的提升力
Ø 创国际名牌、市场占有力扩大的推动力
Ø 两阻力(F阻)
Ø 企业内部自身惰性的下滑力
Ø 企业外部竞争对手的压力
泰勒(FW Taylor)的科学管理制度
Ø OEC管理的确从泰勒的科学管理汲取了养分。
Ø 泰勒研究过生产流程，在仔细观察和实验之后确定了一些原则，依据这些原则，就能使操作过程，按照最有利于管理的方式来完成。
Ø 一八八五年泰勒首先在钢铁公司进行试验，其中最著名的事对一个名叫施米特的铲装工人进行试验。
Ø 泰勒对施米特的每一个操作细节都做了具体的规定，如铲的大小、铲斗重量、堆码、铲装重量、走动距离、手臂摆幅及其它操作内容等。
Ø 结果使其劳动生产率由每天十二长吨(一长顿等于一‧○一六吨)增至四十七‧五长吨。
Ø 泰勒的科学管理就是将操作分为最基本的元素进行分析，尔后在将它们做最有效的组合。
OEC与泰勒管理
Ø 海尔的OEC像泰勒制一样，分解操作员的动作，
Ø 使其对任务的量化、下达指针、考核工作品质及奖惩有了基础。
目标系统建立特征
Ø 指针具体，可以度量。如在品质管理上，海尔把一百五十六个工作程序五百四十五项责任，进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉如何钉好都有明确的规定。
Ø 目标分解时坚持责任在人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证性材料、工作频次，从而做到企业内的每一件事都有专人负责，使目标考核有据可循。
Ø 做到管理不漏项。企业中的每一件物品(大到一台设备，小到一块玻璃)都规定具体的责任人，并在每件事物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。
日清控制系统
Ø 日清控制系统是目标系统得以实现的支持系统。
Ø 它包括两个方面:
Ø 日事日毕。对当天发生的各种问题(异常现象)，在当天弄清楚原因，分清责任，并及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。
Ø 日清日高。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求员工「坚持要求每天提高1%」，七十天工作水准就可以提高一倍。
日清控制系统的具体操作
Ø 日清控制在具体操作上有两种方式:
Ø 一是全体员工的自我日清。
Ø 二是职能管理部门(人员)按规定的管理程序，对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。
日清控制系统与复审
Ø 日清体系最重要的关键环节是复审。
Ø 没有复审，工作只发下不检查，便不可能完成作业环节，也不可能达到预期效果。
Ø 复审中发现问题时，随时纠正。
Ø 如果连续没发现问题，就必须提高目标直。
五W三H一S
Ø What: 哪项工作发生了什么问题?
Ø Where: 问题发生在何地?
Ø When: 问题发生在何时?
Ø Who: 问题的责任者是谁?
Ø Why: 发生问题的原因?
Ø How Many:同类问题有多少?
Ø How Much Cost:造成多大的损失?
Ø How: 如何解决?
Ø Safety: 有无安全注意事项?
天下大事必做于细
Ø 张瑞敏的行动风格是: 凡想要成就一件大事，事前都要做艰苦、周密的策划工作， 对过程还要进行严密的监控。
环环相扣品质不漏
Ø 海尔生产线的十个重点工作程序都有品质控制台，一百五十五个品质控制点都有品质跟踪单。
Ø 产品从第一道程序到出厂都建立了详细的档案。
Ø 产品到了用户家里，如果出了问题，哪怕是一根门封条，也可以凭着「出厂纪录」找到责任人和原因。
你所想的都会实现
企业流程的研究学者佩帕德和罗兰说:
Ø 绝大多数是管理者和工人的 思想意识决定了生产作业的状况。
Ø 如果你接受事情总会出差错的观点，那么问题就一定会出现。
Ø 如果你认为你的产品从本质上生产成本就低不了，认为这是常有的情况，那么事情定会如你所想。
Ø 如果你觉得交货时拖延是所在行业的特点，那么这也会一样如你所愿。
符号管理
¡ 在海尔的生产现场入口处和作业区显眼的地方，都可以看到地上有一块六十公分见方的特别图案，红框，白芯，白芯上方印着一双绿色大脚印，人称「六S大脚印」。
¡ 站在这个大脚印上往前看，正对着一块牌子，写着「整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全 」，这六个词的开头都是S，所以这个由七方框就叫做「六S自检站 」。
¡ 每天班前会上，工场的班长都站在这里总结当天的六S工作，较差的员工也要站在脚印上反省自己的工作。
¡ 后来改变了用途，变成谁做出成就，谁就站在上面宣讲自己的经验。P107
五S
Ø 五S为日本品质管理大师今井正明所发明。
Ø 取自五个以「S」为开头的日本单词。
Ø 大致可以译为:
Ø 整理—摒弃不必要的东西
Ø 整顿—按照使用顺序摆放工具
Ø 清扫—保持工作场所的洁净
Ø 清洁—保持自我的整洁
Ø 素质—遵守工场纪律
纪律胜于一切
Ø 在海尔，当总经理的、中心主任的、事业部处长的，都可以不知道总裁、副总裁的家门朝哪儿开，但不能不知道自己的职责有哪些。
Ø 只要有一点失误，总裁做一次书面批评或口头批评三次，立刻就降职任用。
Ø 在海尔餐厅旁的布告栏上，每天都可以看到各部门人员的升迁通知。
报告完毕
Ø 凡在部队参加过军训的人可能都记得，报告完之后，最后一句永远是:「报告完毕」。
Ø 海尔认为「报告完毕」是一种有头有尾的思维方式，此语一出，首长对已经发生的情况就心里有数，便于决策。
Ø 海尔强调，上级对下级发下任务后，下级无论办得有成效还是没成效，都需要向上级「报告完毕」。
是，不是，没有借口
Ø 西点军校有一个久远的传统，遇到长官问话，新生只能有四种回答。
Ø 除了四个「标准答案」之外，如果有任何额外的字句，长官立刻会问: 「你的四个回答是什么?」
Ø 这个时候新生只能回答:
「报告长官，是」
「报告长官，不是」
「报告长官，没有任何借口」
「报告长官，我不知道」
Ø 除此之外，不能多说一个字。如果回答「不知道」，士兵明白，自己马上要做的事情是必须马上去「知道」…
企业家的两个素质
Ø 要有善于把握大局的能力。
Ø 在眼前一堆事情里你能不能找出一个最关键的问题来?
Ø 找出制约发展的根本问题来?
Ø 在解决这个问题时，对其他问题会产生什么影响?
2.要有一种对一件事紧盯到底的韧劲。
Ø 如果你不能一直盯住，很多事你以为已经确定做到，而下面却往往还没开始。
Ø 我们的做法是，一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之，成功率非常高。
Ø 虽然我是一个一万多人企业的领导人，也还要亲自到基层去找出并解决某一件小事，而你不去做就不行。
一件事与一批事
Ø 张瑞敏:「每天只管好一件事等于管好一批事，因为每一件事都不是孤立的，管好了一件事会连带着把周围的一批事都带动起来。」
木桶理论
Ø 海尔管理的另一要求是「抓住重点、持续提高」，张瑞敏用「木桶理论」形象地予以阐述:
Ø 全公司每个部门都是企业大系统中的一个子系统，相互水平的高低，最终取决于最低的那一块木板。
激励的主动性
Ø 泰勒不相信工人的主动性，只相信科学的规定动作，而海尔承认泰勒制包含的道理，但同时也强调激励的主动性。
Ø 张瑞敏相信，因为人是有感情和理智的动物，仅仅把人当作生产工具去完成一些规定的动作，会造成人的智能、体力、积极性、创造性无法得到充分发挥。
Ø 解决的办法就是变「要我做」为「我要做」，将企业的劳动要求与工人的劳动愿望融为一体。
二十五分钟班长
Ø 就是每天上午十分钟，下午十五分钟的这二十五分钟班长换位，由替换班长的工人行使班长职权。
Ø 虽然每天只有二十五分钟，但承担的任务却不少，必须保持工位整洁，巡视整个生产线，帮助其它员工等。
Ø 能将心比心，心理感受大不一样。
Ø 必须考虑到整体，而不只是个人，因此为班组操心的意识大大增强。
Ø 当了「二十五分钟班长」之后，组员有机会了解其它的职位，并通过亲自试验，学到不少技术。
内部市场链
Ø 避免大企业病。
Ø 每个人都要由过去的「对上级负责」转变为「对市场负责」。
Ø 具体做法就是「SST」机制，即
「索酬」--就是通过建立市场链为服务对象做好服务，从市场中取得报酬。
「索赔」--市场链管理流程中部门与部门、上一道工序与下一道工序环环相扣的关系，如不能履约就要被「索赔」。
「跳闸」--就是发挥闸口的作用，如果既不给酬也不理赔，第三方就会出面，摊开问题。
Ø 你的下一道工序就是你的市场。
Ø 若没有OEC模式打下的基础，这一切只是空谈。
我热爱我的工作
Ø 工人蔡永利一九九三年一年之内就提出了十五条合理化建议。
Ø 有人向他请教秘诀，他笑着说:「哪有什么诀窍，我不过是热爱我的工作，一留心周围的事，点子就出来了。」
整个组织在思考
Ø 企业的高度重视，给员工的革新发明提供了一块沃土。
Ø 管理者逐渐发现，员工的智能是无穷的，它是一笔巨大的财富。
Ø 为了解决工作中一道道的难关，员工加班，废寝忘食，这是在许多企业里难得一见的。
Ø 整个组织各个层次都在进行思考，而不是只有高层主管在思考，这正是学习型组织的根本特性。
每天都有新目标
Ø 一九九七年，日本松下公司薄参事率代表团访问海尔。
Ø 当时薄参事问张瑞敏:「我想知道，海尔是如何在短短十三年发展起来的，其中有什么诀窍?」
Ø 张瑞敏说:「我们是一点一点做出来的， 每天都有新目标。让主管，让员工知道自己的新目标，然后将它分解到每一天、每一项工作中，一小步一小步的跑，才能有大的进步。」
赛马不相马
Ø 只有在待追赶和待超越的目标存在时，马才会跑得更快。(罗马诗人奥维德)
Ø 要企业生猛，首先要让人生猛起来。
Ø 首先要对得起人，人才会对得起企业。
Ø 在市场经济下「相马」作为一种人事制度，没准则，不可靠，这种把命运栓在别人身上的机制，造就出人才的机率是很低的。要做到用人的公平、公正、公开，「赛马」才是真正值得信赖的好制度，它能激发人的活力，让人才脱颖而出。
Ø 海尔信奉士光敏夫的一句话:「撑竿跳的横杆总是要不断往上升的，不能跳跃它的人，就应尽快离开竞技场。」
Ø 是不是千里马，要在市场这个大竞技场、企业这个大赛马场见分晓。
Ø 跑在前面的人有危机感，才能保持自己的竞技状态;而跑在后面的人又想超越前面的人，所以才会加倍努力。
人力资本
Ø 海尔人很喜欢IBM前任总裁华生的名言: 「你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。」
海尔格言
Ø 智力比知识重要
Ø 素质比智力重要
Ø 觉悟比素质重要
人人是人才
Ø 提高员工凝聚力的第一步是给予员工当家作主的感觉。只有这样，员工才有自我表现的动力。
Ø 用普通员工的名字命名，这是对员工主人翁的地位、劳动价值的确认和尊重。
Ø 如果只是用一种把人当作是机器零件的管理方式，也许能创造高额利润，但是绝对创造不出一个凝聚力极强的群体。
人才的培育
Ø 张瑞敏最关心的是人才的培育，因为人才如果不能随经营规模的扩大、事业的发展而增加，那么一切的设想都是空的。
Ø 一个企业如果每年赚两亿人民币，不代表扩大成十倍的规模可以赚二十亿的人民币。
Ø 因为规模扩大并不意味着会有十倍同样优秀的人才随之出现。
Ø 如果企业迅速发展之后，在短时间无法寻找到合适的人手来做和原有企业同样优秀的工作的话，就无法获得预期的成功。
Ø 海尔要「先创名牌队伍再创名牌产品」。
Ø 今天工作不努力，明天努力找工作。
价值需求
Ø 被以数倍高薪挖角的北京行销中心经理赵斌说:「他们不懂我对海尔的感情。我在海尔有自己的事业，能实现自身的价值，世上没有比这更有吸引力的了。」
Ø 一九九七年年底，在冰箱/┬电工本部进行一次全厂的问卷调查中得到的答案—大多数的员工将「成就一些有价值的事情」作为首选，而被人一度看好的工资与福利待遇等却排在后面。
Ø 计算机事业部部长马国军说:「在海尔做事，见识大得多，层次高得多，实现了自我。」
一精三高
Ø 一精:
Ø 即精兵，要理解为不断提高人的素质，掌握多种技能。
Ø 张瑞敏在日本的一家公司考察时，服务的日本翻译员中文会话之流利，让人以为她是道地的北京人。而这位翻译员事后告诉张，她每晚必听一小时的华语广播，因为她的翻译员资格每年要重新考一次，考试不过关就会丢了饭碗。张瑞敏说:「这就是我所希望达到的『精兵』概念。」
一精三高
Ø 高效—要能达到国际水准的每人平均劳动生产率，提高单位时间内的工作效率。
Ø 高酬—不能简单的理解为高薪。应分为两部分，一部分直接在工资、奖励中兑现;一部分可以变为股本，划归在员工名下，享受效益。
企业经营者最常犯的两个错误
Ø 据大陆企业家调查系统在一九九七年的一次调查，全大陆的企业经营者，认为最容易出现的两个问题:
Ø 一是决策失误，占46%。
Ø 二是用人不当，占20.9%。
对管理人员的要求
Ø 对下—--目标明确，身先士卒。
Ø 对左右—矜而不争，群而不党，
不要为一点小事、小利
而斤斤计较。
3.对上—--同心同德，大局为重。
授权办事法
Ø 张瑞敏认为，委托别人办事，错误是不可避免的，但自己亲身去做，也一样会犯错误。
Ø 一在你不再天天唠叨，事事干涉，下属机构自然会发展出适合自己的行事方式，并形成一套准则。
经验
Ø 张瑞敏说，一个人的经验很重要，可是一旦全盘依赖经验就完了，因为经验不可能完全适应外界的发展变化。
Ø 他引用一位美国管理学家的话说，你想要搞垮一个企业很容易，只要派一个具有四十年管理经验的总裁过去就行了。
管理无定式
Ø 张瑞敏认为，企业管理有科学的一面，也有模糊的一面，需要像艺术家凭感觉去进行。
Ø 譬如说开年终总结会，如果是下午开会，中午就应当把年终奖金发给大家，早发两天或晚发两天都起不了作用。
Ø 中午发了奖金，大家情绪正高涨的时候，你说什么他都听得进去。
价值需求二
张瑞敏说:
Ø 我认为在任何时代，能满足人最深层、最本质需要的不是金钱和物质，而是自我价值的发现和实现。
Ø 一个人如果觉得自己的才能受到压抑，即使给他在多的钱也迟早会离开。
Ø 反过来，在一定的物质条件下，人的创造性得到发挥，自我价值不断实现，并且能够在这个实现的过程中发现新的自我，将带来最大的满足。
知其然而知其所以然
Ø …总共搜集了三十二个国外厂家的技术资料做比较…
Ø 在引进设备的同时，引进了一千九百四十二条西德DIN和国际ISO标准，经消化吸收，将其中多项转化为厂内的内控标准。
下一道工序是用户!
思想上的桎梏
Ø 一九九七年八月，三十三岁的魏小娥被派往日本，学习世界最新进的整体卫浴设备生产技术。在学习期间，魏小娥注意到，日本人的试模期废品率一般都在30%到40%，设备调试正常后，废品率为2%。
Ø 「为什么不把废品率提高到百分之一百」魏小娥问日本的技术人员。「百分之百?你觉得可能吗?」日本人反问。
Ø 从对话中，魏小娥意识到，不是日本人的能力不行，而是思想上的桎梏使他们停滞于2%。
Ø 时隔半年，日本模具专家宫川到大陆访问时见到了「徒弟」魏小娥，她此时已是卫浴分厂的厂长。面对一尘不染的生产现场、操作熟练的员工和100%的合格产品，他吓呆了，反过来向他的徒弟请教问题。
Ø 「100%的合格率是我们连想都不敢想的，对我们来说，2%的废品率，是天经地义的事，你们是怎么做到的呢?」
Ø 「用心」 魏小娥简单的回答又让宫川先生大吃一惊。
行销概念
张瑞敏说:
Ø 海尔在创造需求，不是制造需求。
Ø 他们买的不是洗衣机，而是合适的衣服。
Ø 他们买的不是冰箱，而是新鲜的食品。
Ø 消费者不是买实物，而是买功能。
美誉度
Ø 比知名度更重要的概念是美誉度。
Ø 美誉度必须不断超出客户的期望值。
Ø 张瑞敏说:「消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是最可贵、最可靠的市场资源。」
三零企业
「海尔」已成为纯正的「中国造」精品的代名词，并以「产品零缺陷、使用零抱怨、服务零烦恼」的特色，向全球展示自己的风采。
三个基本战略
Ø 总成本领先策略:即千方百计降低成本，严密控管管理费用，并尽可能减少研发、服务、行销、广告等方面的成本费用。
Ø 标新立异策略:即在产品设计、售后服务、产品工艺上力求与众不同。
Ø 目标集聚策略:即集中力量主攻某个特定的顾客群、某个产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。
需求
Ø 上海统计局一九九八年做过一项专门调查，上海人购物心理排序已由「价格—需要—品牌」转为 「需要—品牌—价格」。
Ø 海尔不搞价格竞争，靠的是不断寻求和发展潜在的消费需求。
Ø 谁与消费者的距离越近，与竞争对手的距离就越远。
附加价值的四个基本假设
Ø 人们购买的是得到认定的价值。
Ø 价值乃是与价格相称的品质的功能。
Ø 品质包括一切非价格的因素。
Ø 品质、价格和价值是三个相关的尺度。
重做一块蛋糕
Ø 创新的第一要求就是和市场结合，更重要的是「创造市场」，即不局限于现有的市场争占有率，而是以自己的优势「重做一块蛋糕」。海尔把自己看做一个新产品引擎，目标是在产品因竞争而过时之前，就淘汰自己的产品。
Ø 重做蛋糕的前提，是产品要有个性化，不断保持创新的活力。P204
显性与隐性知识
Ø 显性知识:即那些在计算机数据库、教科书、学术期刊上可以找到的知识。这种知是一旦创立，人们很容易获得、传播和使用它们，甚至比创立者用得更好。显性知识可以创造竞争优势，最明显的例子是有关新技术的专利。
Ø 隐性知识:包括关系、价值、规范、标准经营过程等等，它极难细分、复制和传播，因而成为竞争优势的基本泉源。
Ø 一个企业的核心资产应该是隐性知识和显性知识的融合。
好事与坏事
Ø 方正集团董事王选接受记者采访时直言不讳:「柳传志(联想集团主席)说，联想的利润是使劲拧毛巾才拧出来的;而方正过去一直是湿毛巾，一拧就有水分，但是太好的利润带来管理上的不足，这是我们的教训。」
脑、脚与肚子
Ø 科技是脑:企业真正的本钱是科技，要靠科技拉动市场、创造市场。
Ø 通路是脚:自己如果没有销售通路，企业一步也迈不开。
Ø 肚子要小:指制造这一块应该减下来，如果有了名牌有了科技，就可以实行 OEM。现在海尔把工厂盖大，将来要将它缩小。
Ø 名牌领导:关键是最后必须变成一个全世界的名牌。
市场设计产品
Ø 市场的难题才应是科研的课题，课题应当围绕着市场来做。
Ø 发明不一定是创新，发明者也不一定是创新者，只有那些能转化为社会的经济活动，并取得显著经济效益的发明才是创新。
Ø 卖出去才是硬道理。
Ø 「市场设计产品」，设计的价值就是为市场服务，脱离市场需求的技术没有任何竞争优势。
三易市场
Ø 变易:市场时时刻刻都在变化，是动态的而不是静止的。
Ø 不易:万变之中有不变的规律，这就是消费者对产品品质的高标准是永远不变的。
Ø 简易:企业应把市场中遇到的问题化繁为简、化难为易来解决。
Ø 海尔追求的是用「不易」的规律来对付「变易」的市场，用「简易」的办法去处理市场中出现的复杂情况，达到创造市场的目的。
淡季的思想
Ø 海尔认为只有淡季的思想，没有淡季的产品。
Ø 海尔人很欣赏这样一句话:「卖冰淇淋应该在冬天开业。」如果你能在淡季中寻找到一个属于自己的市场，可能就会把淡季变成旺季。
Ø 打破市场淡季论的「小小神童」洗衣机的发明，就是海尔创新的一个出色的故事。
小小神童洗衣机
Ø 一九九六年十月十八日，海尔推出大陆第一台「实时洗」小型洗衣机。这种叫「小小神童」的洗衣机，填补了市场的空白，成为引导消费的一个热门产品。
Ø 这种大陆最小的洗衣机问世，完全是来自市场的召换。
Ø 在上海，最热的时候，一天要换两次衣服，频率高但是量却很少，五公斤的洗衣机不合适。在这种情况下，如果开发小洗衣机，将会有一个大市场。
Ø 「小小神童」上市后带起了新的消费群，市场上出现了不多见的排队抢购热潮。
Ø 一家五星级宾馆的老总打电话给海尔，说「小小神童」最适合配套星级大宾馆，要求订货一千台。
Ø 仅仅四十五天，「小小神童」订货数就超过十万台。目前「小小神童」产量已达几百万台，并于一九九八年被《中华工商时报》评为大陆十大成功产品之首。日本、韩国等都从海尔进口这种洗衣机。
Ø 「小小神童」很适合夏季家庭用或单身汉使用，它引领了现在大学生的生活新潮，就连已有洗衣机的家庭，都愿意再买一台。
Ø 产品技术创新的市场定位一旦准确，不但能够满足某个层次的消费需求，而且还能延伸开来，引领其它层次的消费。
产品生命周期
Ø 导入阶段:需要说服买主克服惰性去世用心产品，特别需要吸引追求时髦的高收入者。
Ø 成长阶段:需要满足消费者对品质不同层次的要求。
Ø 成熟阶段:产品进入各地大型商场，消费者往往认牌购货，并引导他人购买，市场逐渐饱和。
Ø 衰退阶段:产品的客户都是老主顾，新客户不愿问津，这说明产品在走下坡。
二次否定
Ø 张瑞敏说:科研人员要遵循「肯定—否定—否定之否定」的「二次否定三个阶段」的哲学原理，赶在别人否定之前，先否定自己。
Ø 因为市场不断变化，所以海尔人认为创新的成果都是暂时的，今天的成果明天不一定是成果。
Ø 你不自己打倒自己的产品，就会被别人打倒。
Ø 与其被别人打倒，不如自己先打倒自己。只有这样，才能在市场上永远不被打倒。
Ø 海尔的「小小神童」洗衣机出来以后马上有人模仿，海尔也打过官司，但这样做十分耗神。所以海尔很快地推出第二代产品，不等别人学第二代，又推出了第三代。
Ø 从新产品推出的第二天就开始研制不同的型号规格，以适应或引导不同的消费层次，也让仿制者跟不上他们研制的速度。
不满意的客户
调查统计显示:
Ø 企业丢掉的客户中，有68%是对服务的品质不满意。
Ø 每一位投诉者的背后站着26位虽不满意但保持沉默的隐性不满者。
Ø 其中6位的不满意尤甚，干脆不投诉，而直接把不满告诉8-12个熟人。
Ø 海尔把这样的信息告诉每一位员工，特别是在第一线销售和服务的人员，让他们产生强烈的危机意识。
Ø 海尔的售后服务人员，用自己的努力又创造了另一个统计数字:如果你圆满解决了一个客户投诉的问题，他会帮你挽回五个人，共同成为公司的忠实客户，甚至做你的宣传员，帮你开拓市场。
大地瓜洗衣机
Ø 对顾客的要求说不合理，这是不行的。
Ø 承认洗衣机洗地瓜的合理性，是海尔创新理念的典型体现。
Ø 消费者潜在的需求，绝无「不合理」之说，满足这些需求的过程就是创新。
Ø 大地瓜洗衣机的销量并不大，但它验证了海尔的创新理念，给消费者信心。
以客户的难题
为开发的课题!
使用简单化
Ø 张瑞敏说:「用户要的不是复杂的技术，他们要的是使用的便利，我们要把复杂的开发研究工作留给自己，把简单便捷的使用留给消费者。」
产品开发
Ø 必须摧毁过去的产品开发机制，从「向顾客推销产品」变为「顾客需要什么，我们就开发什么、生产什么」，进而发展到「顾客还说不清楚需要什么，我们已经送上产品，让他获得意外的惊喜」。
思科原则
Ø 著名的网络设备公司奉行一项原则:在科技的战场上，决胜点不在实验室(技术)，而市在大街上(客户)。
Ø 钱伯斯在思科提出，要想持久成功，必须始终「把我们的手指搭在客户的脉搏上」。
听任客户摆布
Ø 彼得斯和沃特曼在分析美国最佳企业的管理经验时说，最佳公司喜欢听任客户的摆布。
Ø 出色公司不仅是在服务、品质、可靠性以及在市场里寻找合适的地盘方面比别人强而已，它们还较善于听取客户的意见。
Ø 向顾客开放原则。
Ø 在出色的企业中，顾客已经在相当大的范围内深入地渗入销售、制造、研发等过程中。
Ø 来自用户的回馈蕴藏着巨大的市场价值，消费者的不满意点、遗憾点、希望点，往往就是企业最有用的科研课题。
Ø 自海尔设立「用户难题奖」以来，每年收到用户的建议高达一万四千余条。
整合力即竞争力
Ø 海尔在实施和强化技术创新的过程中提出了「整合力」的概念，认为企业最重要的是利用多少科技资源，而不是拥有多少科技资源。
Ø 企业要具备整合各种科技资源为自己所用的能力，整合力即竞争力。
Ø 海尔由民生用家电领域，以跨行业资产重组的方式进入信息娱乐用家电领域，凭借的就是整合力。
管理创新
Ø 制度和体制上的制约，解释了为什么大陆投入了大量的资金进口先进的设备和生产线，但在吸收和利用外国技术方面却难以取得重大的突破。
Ø 这些制约还解释了为什么实验室内取得的科研成果越来越多，而创新的成功率只有10%左右。
Ø 在「世界银行」专家关于大陆经济状况的分析报告中明确指出：在管理问题解决之前，技术创新的贡献是有限的。过低的管理水准会使技术创新的效益大部分被侵蚀。因此，一个显而易见的结论是：比技术创新更为关键的是管理创新。
卖信誉而不是卖产品
Ø 张瑞敏把海尔的全部市场行为归纳为一句话--「卖信誉而不是卖产品」。
Ø 产品合格不是标准，用户满意才是目的。
Ø 没有十全十美的产品，但是有百分之百满意的服务。
零距离
Ø 张瑞敏说:「所谓零距离，其本质是心与心的零距离。 只有企业与员工的心是零距离， 员工才能与用户的心 零距离。」
Ø 威尔许之所以赢得「企业改革大师」的封号，是因为他具有非凡的远见— 对没有坏的东西 进行修理。
Ø 像奇异一样，海尔持续的高成长得益于一九九五年的决策: 以服务为核心战略。
星级服务标准流程
Ø 售前、售中提供详尽热情的咨询服务。
Ø 任何时候，均为顾客送货到家。
Ø 根据用户指定的时间、空间，给予最方便的安装。
Ø 上门调试，示范性指导使用，保证一试就会。
Ø 售后追踪，上门服务，出现问题二十四小时之内答复，使用户绝无后顾之忧。
星级服务一二三四
Ø 一个结果:
Ø 服务圆满。
Ø 二条理念:
Ø 带走用户的烦恼，
Ø 留下海尔的真诚。
Ø 三个控制:
Ø 服务投诉率小于十万分之一。
Ø 服务遗漏率小于十万分之一。
Ø 服务不满意率小于十万分之一。
Ø 四个不漏:
Ø 一个不漏地纪录用户反映的问题。
Ø 一个不漏地处理用户反映的问题。
Ø 一个不漏地复查处理的结果。
Ø 一个不漏地将处理结果反映到设计、生产、经营部门。。
星级服务的目标
Ø 用户的要求有多少， 海尔的服务就有多少。
Ø 市场有多大， 海尔的服务范围就有多大。
星级服务—不许对立
Ø 海尔集团执行副总裁杨绵绵告诉记者，「星级服务」就是: 即使出现极少数个别用户的不合理要求，也宁愿花「委屈费」，绝不允许与用户对立。
星级服务两要求
Ø 不断向用户提供意料之外的满足。
Ø 让用户在使用海尔产品时毫无怨言。
星级服务的宗旨
用户永远是对的!
星级服务两原则
原则一:
Ø 用户永远是对的。
原则二:
Ø 如果用户有什么错误，请参照原则一执行。
星级服务的服务目标
Ø 产品零缺点
Ø 使用零抱怨
Ø 服务零烦恼
星级服务的服务理念
Ø 留下海尔的真诚— 真诚到永远。
Ø 待走用户的烦恼— 烦恼到零。
IBM就是服务
Ø IBM一位资深的经理人讲过一个有关该公司创始人华生的经典故事:「有一回，我跟老华生先生一起去出席一个行销经理的会议，目的是要研究有关用户的问题。前面的桌子上摆了八到十摊文件，分门别类的标明了问题的原委，什么『制造问题』、『技术问题』等等。讨论一段时间之后，华生站起来缓步走到房子前端，然后突然一挥手，把桌面一扫而光，只见那些文件满场飞散。他说:『根本没有那么多问题。问题只有一个:你们有些人对我们的顾客关心不够。』」
卖信誉而不是卖产品
Ø 信誉是企业的生命线。
Ø 在当今市场，从刮胡刀到理财服务，每样东西都已经成为商品。
Ø 由于产品和科技是如此的易于模仿，因此企业信誉已经成为决定顾客购买取向的决定性依据。
Ø 信誉「难得易失」。
Ø 服务必须主动，因为被动等待，信誉就会在等待中流失。
严峻的考验
Ø 斯堪地纳维亚航空公司(SAS)总裁卡尔森将公司普通员工与顾客的接触称为「严峻的考验」 。
Ø 他说:「斯堪地纳维亚航空公司每年有一千万乘客，平均每个乘客要与五个公司雇员接触。因此航空公司的形象便是一千万乘以五的结果，也就是说，它每年要经历五千万次『严峻的考验』。我的工作就是设法在这五千万次严峻的考验中不要出错!」
Ø 怎样才能不出错呢?当然是让每一位员工都成为负责的人。
Ø 谁是我门公司里最重要的人呢? 最重要的是那些和客户最接近的人!
倒置的金字塔
Ø 如果组织的金字塔处在正的方向，那么所有的精力与注意力就会不断的回流到金字塔的顶端，从而远离顾客。
Ø 那些把服务当作核心价值的企业，必须乐于把金字塔颠倒过来去实现目标。
Ø 如果你是领导者，那么你领导的目的，就是为你的员工工作，帮助他们达成目标。
服务就是产品
Ø 彼得斯和奥斯汀说: 「顾客不是买东西，而是买解决问题的办法。…对于潜在的买主来说，产品是一种使人获得价值上种种满意的复杂结合体。…人们买的不是东西，而是他们的期望。」
Ø 服务就是产品，它比看得见的产品更重要。
体验经济
Ø 《哈佛商业评论》
如果你为物品和有形的东西收费，那么你从事的是商品业。
如果你为自己开展的活动收费，那么你从事的是服务业。
只有当你为消费者和你在一起的时间收费时，你才算进入了体验业。
Ø 体验就是企业以服务为舞台，以商品为道具，以消费者为中心，创造能够使消费者参与、值得消费者回忆的活动。
不是用户亦上帝
Ø 海尔认为，企业与消费者之间不是简单的物与物的交换，而是人与人之间情感的交流。
Ø 海尔人甚至更新了「用户是上帝」的观念，近一步树立「不是用户亦上帝」的思想并付诸行动。
国际星级一条龙服务
Ø 一九九六年下半年，海尔集团向社会推出了他们的「国际星级一条龙服务」。
Ø 其核心内容是从产品的设计、制造到购买，从上门设计服务到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的需求。
Ø 通过具体措施，使开发、制造、售前、售中、售后、回访六个环节的服务制度化、规范化。
Ø 上门服务时先套上一副脚套，工作时先在地上铺一块垫布，以免弄脏地面，服务完毕后，再用抹布把电器擦干净。
售后服务五个一
Ø 五个一
一张服务卡
一副鞋套
一块垫布
一块抹布
一见小礼物(海尔兄弟钥匙链、带有海尔字样的笔等)
Ø 早在一九八九年，海尔就对所有维修人员规定，上门维修不准抽烟、喝酒、吃饭，不许收受用户的礼物。后来干脆规定，连用户的水也不准喝。
精神力量
Ø 梯特是经历过二是世界大战的老人，代表德国利勃海尔公司与海尔打了十四年的交道，是当年大陆海尔创业的见证人。
Ø 阔别十年之后，他参观了建设中的海尔园，张瑞敏问他:「十年前，你看到我们的厂房如此破旧，工作环境如此之差，会不会觉得我们没什么希望?」
Ø 「没有，」梯特坚决地说:「虽然你们当时的条件很差，但你们的吃苦精神让人激动，做事的劲头让人服气。 我当时就认定，你们一定会成功，精神力量是任何东西都不能代替的!」
海尔领导品质
Ø 海尔所期望的领导所应具备的品质是:
Ø 能够制定一个清晰的、以顾客为中心的蓝图。
Ø 满怀热情地追求卓越。
Ø 喜欢并鼓励变革。
Ø 与员工存有良好的互动关系。
公司文化
Ø 冰箱事业本部员工张璐说:「海尔首先是一座有灵气、有锐气的文化园，然后才发展成一座令世界瞩目的工业园。」
Ø 文化占有主导地位并且贯彻始终，这已被证实为出色公司的根本特质。
Ø 对海尔来说，它也是企业扩张的利器。
海尔
21世纪最佳企业管理典范
海尔简史
• 1984年成立.
• 从单一冰箱发展到拥有八十六类,一万三千多个规格的产品群.
• 在全球有7个工业园,46家工厂,15个设计中心.
• 营业额从亏损147亿人民币,成长至2001年,营业额为602亿人民币.
• 2000年品牌价值320亿人民币.
• 产品已出口至世界一百六十多个国家或地区.
• 正式被写入哈佛案例的大陆企业.
• 十六年来,平均年成长率80%,被美国「家电」杂志评为全球家电业成长速度最快的企业.
张瑞敏谈领导
Ø 员工的素质就是领导的素质;
Ø 你可以不知道下属的短处,却不能不知到下属的长处;
Ø 部属的素质低不是你的责任,但是不能够提升部属的素质,却是你的责任;
Ø 只有落后的主管,没有落后的部属.
张瑞敏谈领导
Ø 最好的人才机制是 「相马而非赛马」.
Ø 管理者最重要的一项责任就是创造出能让员工发挥的舞台,以激励员工发挥其潜能,追求创新与卓越.
张瑞敏谈人才
1998年,张瑞敏在哈佛演讲的开场白
「在大陆的环境下,关键是要让
每个人,创造一个发挥个
人能力的舞台,这样,就永
远能在市场上比对手快一步.」
张瑞敏的逆向思考
? 张瑞敏的人本哲学,或许可视为逆向思考, 当他碰到问题时, 他不是把手指头指向别人,而是指向自己, 并给自己挑战,追求突破.
观念革命
¡ 张瑞敏说:「我经常思考这样一个问题,大陆改革开放为海尔最本质、最核心、最打动人的东西是什么呢?想来想去,我认为就是四个字: 观念革命. 」
哈佛的案例教学
Ø 采用案例教学是哈佛商学院的传统与特色,据说案例讨论源于苏格拉底与弟子的交谈.
Ø 这种方法的目的是启发学生的智能,重要的是学生是否对问题进行了认真的思考.
Ø 它对教师和学生同样富于挑战性.
企业文化
Ø 数十年来,影响美国企业发展的重要因素是什么?这是哈佛商学院一直在研究的课题.
Ø 藉由对美国二十二个行业中挑选出来的两百零七家公司进行调查研究,哈佛的研究人员得出两个结论：
Ø 企业文化对企业的长期经营业绩,具有重大的作用.
Ø 企业文化在下一个十年内,很可能成为决定企业兴衰的关键因素.
海尔成功的八大秘诀
Ø 「要嘛不干,要干就要争第一」--追求卓越的企业文化.
Ø 「明天的目标比今天更高」------日清日高的素质管理.
Ø 「人人是人才,赛马不相马」----重在行动的人才观念.
Ø 「先谋势,后谋利」----------------高标准的品牌方针.
Ø 「否定自我,创造市场」---------以变制变的创新策略.
Ø 「卖信誉而不是卖产品」----------真诚到永远的服务.
Ø 「内有文化,外有市场」-----吃「休克鱼」的扩张方式.
Ø 「国门之内无名牌」-----------先难后易的国际化战略.
太平洋大道
Ø 林肯执政时的美国国务卿赛华德说过一句名言：「地中海乃过去之海,大西洋为当代之海,而太平洋为未来之海.」
Ø 走近海尔园,你会发现,海尔中心大楼正对的那条大路,被海尔人命名为： 「太平洋大道」.
阿达：「故事中藏有文化,文化要有故事.」,
「来,我跟你说,当初这条路为什么叫……….」
人本企业的主要特征
Ø 在信任员工的基础上,激发其个人创造性和机动性.(培养员工对自己的工作具有主人翁意识,同时要相应培养他们很强的自律意识.)
Ø 推动企业进行有效的学习,使之具备持续性自我更新的能力. (企业除了传递新的知识外,还要赋予他们创造新知识的权力.比如,作为企业的一员,如果每次和客户打交道,都能给客户的生活方式带来变化,那么与客户的关系就成为一种学习的过程.)
Ø 把公司目标与一些值得长期追求的人类理想联系在一起,鼓励人们为实现共同的目标和价值而努力,而不是局限在狭隘的自身利益中.
核心价值观----创新
Ø 一般参观者到海尔最感兴趣的是,能不能将规章制度抄给他们,其实这都只是表面的东西,最根本的是企业的核心价值观.
Ø 海尔的价值观是什么呢？只有两个字：创新.
Ø 张瑞敏说： 「创新就是要不断战胜自己,也就是确定目标,不断打破现有平衡,建立一个新的不平衡,然后在新的不平衡的基础上,再建一个新的平衡.」
Ø 这种「组织的和谐性必须被不时的失衡所替代」的原则,是海尔管理的精髓所在.
企业文化
Ø 只要你是成功者,你就会有一种企业文化.而没有企业文化的是那些长期以来不断失败的公司.
------哈佛大学教授柯特
文化长
Ø 海尔可说是全世界第一家设立「文化长」(CCO,Chief Culture Officer)的企业,尽管它没有正式使用这一称谓.
Ø 张瑞敏意识到,领导者最重要的职责是对企业文化的阐释.
Ø 他把文化视为一项紧迫的业务问题,而不仅是委托给人力资源等其它部门的责任.
海尔的企业文化
Ø 人们常赞叹美国企业经由自由竞争所激发出来的创造力,也推崇日本企业严格的纪律和团队意识;而海尔文化的可贵之处,正是把这两者结合起来.
Ø 既满足了个人想要成为某一伟大集体中一员的需要,又为个人的自我表现创造了空间.
企业文化与休克鱼
Ø 海尔成功倂购原青岛红星电器厂已被写进哈佛案例,案例中最让人惊异的是:
Ø 购并生效之后,海尔派去的第一批人不是出自财务部,而是出自企业文化中心.
Ø 他们首先宣讲的是企业文化、管理模式,而不是投资额度或营利指针.
吃休克鱼
Ø 在被并购的企业里,把海尔的模式进行复制,可以抽象的总结为吃「休克鱼」的方法.
Ø 所谓「休克鱼」,是指硬件条件很好,但管理跟不上的企业.
Ø 它由于经营不善,落到了市场的后面,并购后一旦有一套行之有效的管理制度,可以把握住市场,很快的就能重新站立起来.
吃休克鱼—红星电器实例
Ø 红星电器曾经和海尔一样,被青岛市列为重点名牌企业.原红星厂拥有三千五百多名员工,曾经是大陆三大洗衣机生产企业之一,年产洗衣机七十多万台.
Ø 一九九五年上半年,企业亏损一亿多人民币,资不抵债,一九九五年七月,青岛市政府决定将红星电器整体划归给海尔集团.
Ø 并购之初,张瑞敏便确定了一个思路:红星失败的原因不在技术和资金,关键是管理不善、员工凝聚力差.只有将海尔文化输入到红星,以无形资产去活化有形资产,红星才有可能重生.
Ø 海尔集团副总裁杨绵绵率海尔企业文化、资产管理等五大中心的人员,再并购的第二天便来到了红星电器,开始贯彻「企业文化先行」的战略.
OEC管理内涵
Ø 以市场为中心, 卖信誉,不是卖产品.
Ø 降低成本,增加营利能力, 用最少的投入获得最大的产出.
Ø 每天做计画,将 目标量化分配到个人.
事件案例教育
Ø 新购并的红星洗衣机生产现场发生了一件事:一位品管员由于责任心不强,造成漏检,被罚五十元人民币.
Ø 集团主办的报纸「海尔人」敏锐地意识到此事背后的意义,于是在头版发表文章写道: 「…从她的身上反应品管体系上的问题—如何防止漏检的不合格产品流入市场. ……体系上的漏洞使她的这一《偶然行为》变成了《必然》 …」
Ø 「海尔人」为此发动了一场大讨论.
Ø 企业品管办公室在读报的当天就召开了一场讨论会,认为只罚工人是不对的,要有勇气在自己身上开刀,才能找到出路.主管徐学增自罚了三百人民币并写出书面检讨.
Ø 同时,它制定了措施, 从管理体系上对洗衣机品管工作进行整改.
Ø 全新的海尔观念,使原来红星电器的员工受到了强烈的震撼.尤其是管理阶层,开始认识到管理的责任与差距,每个人都开始从自身找不足.
海尔现场管理的精随
Ø 责任到人.
Ø 人人都管事,事事有人管.
Ø 哪怕是工作现场一扇窗户的玻璃,其卫生清洁也有指定的员工负责.
张瑞敏掌握工作的想法
Ø 发现关键的、能影响全局趋势的小事,
Ø 紧抓住关键点,再复杂的事也变简单了.
海尔企业文化三层次
Ø 张瑞敏这样定义企业文化: 「企业发展的灵魂是企业文化,而企业文化最核心的内容应该是价值观.」
Ø 海尔将企业文化分为三个层次:
Ø 最表层的是物质文化,即表象的发展速度、海尔的产品、服务品质等等.
Ø 中间层是制度行为文化.
Ø 最核心的是价值观,即精神文化.
海尔精神与海尔作风
Ø 海尔精神是: 「敬业报国,追求卓越」, 讲求个人价值与集体利益、国家命运融为一体.不做则已,要做就做第一流.
Ø 海尔作风是: 「迅速反应,马上行动」, 有点类似于张瑞敏所奉行的「慎言敏行」, 更有点像是「服从命令听指挥的部队作风」.
设计师&牧师
Ø 海尔的「文化长」其实也可以说就是张瑞敏本人.
Ø 美国有一家报社的记者访问张瑞敏说:「你在这个企业中应当是什么脚色?」
Ø 张瑞敏回答:
Ø 第一应是设计师,在企业的发展过程中,使组织结构能够适应于企业的发展.
Ø 第二应是牧师,不断地布道,使员工接受企业文化,把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来.
想法与行动
Ø 在海尔,只要张瑞敏有新的想法,他的副手就开始动脑筋去实现它,中级主管、分公司、相关的员工也随之出动,把张瑞敏无形的想法变成有形的业绩.
领导者与企业文化
辉瑞公司董事长兼执行长蒂尔有一个观点:
Ø 领导者既是企业文化的设计者,又是文化的承包人.
Ø 评价他们不仅要看他们设计计画的完美程度,还要看他们执行和维护计画的品质.
文化领导者
Ø 领导者透过以下的途径充当文化领导者:
Ø 确定和传播核心的价值观和原则,以制定组织的行为方式和指导企业的决策.
Ø 详细地说明那些代表公司价值观和原则的行为,并通过模范作用和影响来领导.
Ø 发展一种方法,让个人能收到对他们在业务和个人行为方面的表现和反应.
Ø 确保合适的监督系统处于合适的位置上,辨别并发扬可取的行为、逞罚不良的行为,无论这种系统是有形的或是无形的.
企业文化与经营业绩
Ø 企业文化为什么能提升经营业绩?
Ø 企业文化能带动员工树立明确的目标,并在为此目标奋斗的过程中,保持一致的步调.
Ø 企业文化能够在员工中营造出非比寻常的积极性,因为企业成员有共同的价值观念和行为方式,使得他们愿意为企业出力.
Ø 企业文化还提供了必要的企业组织结构和管理机制,从而产生了一个适合积极创造的压力水平.
企业文化力量指数
Ø 如何判断一个企业的文化力量是否雄厚?哈佛商学院的研究人员提出了「企业文化力量指数」的概念,指出强力型企业文化的特质:
Ø 公司的经理们是否经常谈论自己公司的「模式」或行事方法?
Ø 这家公司是否将自己的价值观以准则、口号等方式公诸于众,并且大力动员和鼓励公司的人员确实遵循?
Ø 这家公司是按照本身的长期经营策略和经营行为方式操作,或是根据现任总裁的经营策略和行为方式进行操作?
让淡季不淡
Ø 有一次张瑞敏问常务副总裁杨绵绵有没有办法「让淡季不淡」.
Ø 张瑞敏就这么一句淡淡的闲聊,竟让杨绵绵构思出一个新产品和一套全年销售的办法.
Ø 例如设计出一种体积小的夏季洗衣机.
阿达 : 要为「可能性思考」找支撑:不要为「不可能」找理由.
「战略」好,也要有 「战术」、「战斗」做支撑,才能有作为.
媒体与学校
Ø 历史的教训证明,没有媒体和学校支持的革命,几乎注定要失败.
Ø 海尔企业文化中心,就是一个集媒体和学校于一身的地方.
Ø 媒体的概念除了刊物「海尔人」之外,还包括张瑞敏的讲话和公司宣传品之类的各种印刷物.
Ø 把文化中心视为学校,是因为它很像传播福音的礼拜堂,负责把海尔的管理理念和价值观注入整个组织.
Ø 文化中心为张瑞敏和海尔的基层员工之间提供了一个开放的沟通渠道.
简单的理念一
Ø 海尔理念—海尔只又创业没有守业.
Ø 海尔精神—敬业报国,追求卓越.
Ø 海尔管理模式—迅速反应,马上行动.
Ø 海尔管理模式—日事日毕,日清日高.
Ø 海尔人才观念—人人是人才,赛马不相马.
Ø 海尔用工制度—三工并存,动态转换.
Ø 海尔市场观念--「市场唯一不变的法则就是 永远在变」、「只有淡季的思想,没有淡季的市场」、「卖信誉不是卖产品」、「否定自我,创造市场」.
简单的理念二
Ø 海尔名牌战略—要嘛不干,要干就要争第一;
国门之内无名牌.
Ø 海尔品质观念—高标准,精致化,零缺陷;
优秀的产品是优秀的人做出来的.
Ø 海尔售后服务理念—用户永远是对的.
Ø 海尔资本营运理念—东方亮了在亮西方.
Ø 海尔国际市场战略—先难后易.
Ø 海尔发展方向—创中国的世界名牌.
讲求实效的理念
Ø 如果拼了命,什么问题都没有解决,就谈不上卓越;任何没有结果的形式都是无效的,我也不提倡这种无效的劳动.
Ø 我们讲的是: 「凡是豫则立」的效果论.
Ø 就拿设备来说,如果平时就不认真研究做好管理,它必然会出问题.等出了问题再去花三天三夜拼命抢修,不但不能表扬,还要追查责任.
重复简单的想法
奇异总裁威尔许说:
一旦你有了一个简单坚定的
想法,只要不停地重复它,
终会使之实现.
提炼、坚持、重复----这就是你成功的法宝.
持之以恒最终会达到临界值.
自省六问
Service MASTER公司副总裁波拉德说,管理者应该经常问自己:
Ø 当我领导别人时,我也准备为他们服务吗?
Ø 当我启发别人时,我聆听他们了吗?
Ø 当我教育别人时,我有没有学习?
Ø 当我期待别人跟随时,我有没有投入?
Ø 当我期待优异的表现时,我有没有从平凡
开始?
- 当我期待利润时,我有没有帮助别人发展
亲自体验
Ø Service MASTER公司副总裁波拉德刚上任时,第一个任务竟然是到医院和后勤小组一起清洁走廊、病房,甚至厕所和马桶.
Ø 他的反应可想而知:「我从来没有听说过一个公司会用这种工作训练它的高级行政人员!」
Ø 后来他体认到,如果你是一家服务公司的管理人员,你的培训就应该包括第一线的劳动,体验那些要被你管理的人的工作.
上行下效
Ø 中国人讲「上行下效」,张瑞敏的办公室像个科长,下属各大总公司的总经理就不好意思弄得像个局长.
Ø 只要树立起榜样,下属肯定会成为领导者的翻版.
将军赶路不追小兔
Ø 做是应该不争一日之短长.
Ø 我做是是有目标的,不达到这个目标,我就不分神.
Ø 将军赶路不追小兔.
学习压力
Ø 学习的压力首先来自市场.
Ø 练为战,不为看.
Ø 只有抓紧每一分钟的时间,来提高自己的综合素质,使自己的知识水准、认识能力、判断能力都进入一个高的层次,才能适应市场的变化.
狮子与鹿
Ø 威尔许要的是市场竞争力,这源于他的危机感.
Ø 他在内部贴了一张画,一只狮子和一头鹿.狮子说我虽然十分强壮,但是今天如果不努力去捕捉食物,我也会像鹿一样.
Ø 鹿说,狮子对我是最大的危险,我今天如果不努力奔跑就会被吃掉.
Ø 他的意思是告诉人们,不管你是强者还是弱者,都要努力去做.
Ø 将危机感转化危一种非常强烈的市场竞争意识.
革命
Ø 无论在奇异还是海尔,革命都已经成为一种生活方式.
Ø 威尔许奉行一种「在必须变革之前做出变革」的哲学.
Ø 甚至在大获成功之后,他还说:「对于我们企业现在处于什么地位,我全然没有把握.」
Ø 而张瑞敏提出的海尔竞争理念 「永远战战兢兢,永远如履薄冰」,与奇异的作为如出一辙.
压力&动力
Ø 冰箱一厂设备老化,日产六百台不仅是生产能力的极限,也是员工心理的极限.
Ø 而厂长李克进却硬是打破这个极限,把日产量提高到八百台.
Ø 为此,他动员全体员工整整花了一年时间,使每台操作工的操作动作缩短十二秒.
Ø 他本人信服张瑞敏的一句话--「不断给自己加压,压力在某种程度上就是动力」.
Ø 他说,要超越生产能力的极限,首先要超越自我素质的极限.
阿达—潜能无限,除非你画地自限;心有多宽广,世界就有多伟大;
你的成就,无法超越你能想象的尽头.
海尔管理模式
Ø 我的管理公式是:
日本管理(团队意识和吃苦精神)
加上美国管理(个性舒展加创新竞争)
加上中国传统文化的管理精髓
等于海尔管理模式.
阿达:有点像孙老先生的三民主义当年产生的背景。好的东西，有时不是
照抄来的，撷取他人所长，消化吸收、融会贯通之后，再生产出适
合自身体质的新有机物。
企业文化主要致力于解决三个问题
Ø 给人公平感，如果不是事实上的公平感，起码也是心里感受的公平感。
Ø 给人以施展才能的机会，让人感受到企业的天宽地阔，员工能翻几个筋斗，就给他搭相应的台子。
Ø 给人以成就感，哪怕员工只有一点小改小革，也要给他们充分的荣誉。
企业文化最核心的部分
Ø 体现对人的尊重: 对员工尊重，及对顾客尊重。
Ø 世界最无价的是人心。
Ø 企业的领导人永远不要以为自己比这两种人聪明，以为可以驾驭他们，如果是这样，就会出大问题。
Ø 企业首先必须对顾客忠诚，才能换来顾客对企业的忠诚。
Ø 要活化资产，首先要活化人，人永远是第一位。
满足需求
Ø 从研究和满足员工的需求，来激发员工的积极性，是海尔文化的一大特色。
Ø 在完成组织目标的前提之下，尽可能的满足个人的需求。
Ø 把组织利益跟个人利益联系在一起，一离开组织就无法满足个人的需求。
三心换一心
Ø 解决疾苦要热心。
Ø 批评错误要诚心。
Ø 做思想工作要知心。
Ø 用这三心换来员工对企业的铁心。
除内耗
Ø 海尔非常明白内耗的巨大危害，他们在经营观念上有一条:防止公司内部门、个人之间，互相把对方视为发展的障碍。
Ø 海尔认为，对付内耗的关键是看机制。
Ø 搞内耗，而不把眼睛盯在市场上，说明工作没压力，精力上的「剩余价值」太多，需要消耗掉。
Ø 杨绵绵说:工作中的矛盾任何时后都有，关键是评判是非的标准只有一个----市场观念。看你的眼睛是盯在对立面，还是盯在市场。
自创文化
Ø 一九九八年，亚洲金融风暴席卷全球，市场需求低迷，企业普遍感觉交易困难，海尔产品仍然售出了一百六十二亿人民币，全国出口商品是零成长，而海尔成长了36%。
Ø 美国《财星》杂志谈到「世界最受推崇的公司」话题时说，拥有自创文化的公司是不会受景气萧条所影响的。
企业文化
Ø 企业的超前发展必须以全员素质的提高为前提，一个没有自己文化的企业，只能侥幸发展，决不会长久。
Ø 企业的产品卖得再多，钞票卖得再多，如果始终无法建立能够凝聚人心的企业文化，就永远像行尸走肉一样在市场上瞎闯，迟早要被激烈的竞争所淘汰。
OEC管理法
Ø 也称日清日高管理法。
Ø 这种中国式的管理模式由三个基本框架所组成:
Ø 目标系统
Ø 日清控制系统
Ø 有效激励机制
Ø 这是海尔生存的基础，管理的基本模式。
OEC管理法
Ø 日事日毕，日清日高。
Ø 每天做完当天的任务，并且比昨日有所提升。
1984年的十三条
Ø 不准在作业现场随地大小便。
Ø 不准迟到早退。
Ø 不准在工作时间喝酒。
Ø 作业现场不准吸烟。
Ø 不准盗窃工厂物资。
Ø ……………
阿达:「十八年前是那样，十八年后变这样。他们到底做了哪些事?是怎么做到的?让我们也思考一下。」
OEC管理法
Ø O—Overall—全面的
Ø E—Everyone,Everything,Everyday—每个人，每件事，每一天
Ø C—Control and Clear—控制和清理
Ø 全方位地对每个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。
Ø 做到「日事日毕，日清日高」
Ø 每天的工作，每天完成。
Ø 而且每天的工作品质都有一点儿(1%)的提高。
OEC五句诀
Ø 总帐不漏项
Ø 事事有人管
Ø 人人都管事
Ø 管事凭效果
Ø 管人凭考核
总帐不漏项
Ø 这是海尔模式实施的基础。
Ø 把企业内所有的事物， 按事(软件)与物(硬件)分两类，建立总帐，
Ø 使企业正常的运行过程中，所有的事与物都处在控制网络内，确保体系完整没有漏项。
事事(物物)有人管，人人都管事(物)
Ø 总帐中的所有事与物，透过层层细化，落实到各级人员。
Ø 并制定各级职位职责及每件事的工作标准。
Ø 每个人根据其职责，建立工作考核表，确立每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计画进度、完成期限、考核人、价值量等等。
Ø 为确保其完整性，每个人的考核表，由其上一级主管审核后方可生效。
OEC的源头—斜坡球体定律
Ø 企业在市场上所处的位置，就如同是斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑。
Ø 为保持在斜坡上的位置不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。
斜坡球体定律公式
A=(F动-F阻)/M
三动力&两阻力
Ø 三动力(F动)
Ø 基础管理的止退力
Ø 优质产品、优质服务、科技发展的提升力
Ø 创国际名牌、市场占有力扩大的推动力
Ø 两阻力(F阻)
Ø 企业内部自身惰性的下滑力
Ø 企业外部竞争对手的压力
泰勒(FW Taylor)的科学管理制度
Ø OEC管理的确从泰勒的科学管理汲取了养分。
Ø 泰勒研究过生产流程，在仔细观察和实验之后确定了一些原则，依据这些原则，就能使操作过程，按照最有利于管理的方式来完成。
Ø 一八八五年泰勒首先在钢铁公司进行试验，其中最著名的事对一个名叫施米特的铲装工人进行试验。
Ø 泰勒对施米特的每一个操作细节都做了具体的规定，如铲的大小、铲斗重量、堆码、铲装重量、走动距离、手臂摆幅及其它操作内容等。
Ø 结果使其劳动生产率由每天十二长吨(一长顿等于一‧○一六吨)增至四十七‧五长吨。
Ø 泰勒的科学管理就是将操作分为最基本的元素进行分析，尔后在将它们做最有效的组合。
OEC与泰勒管理
Ø 海尔的OEC像泰勒制一样，分解操作员的动作，
Ø 使其对任务的量化、下达指针、考核工作品质及奖惩有了基础。
目标系统建立特征
Ø 指针具体，可以度量。如在品质管理上，海尔把一百五十六个工作程序五百四十五项责任，进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉如何钉好都有明确的规定。
Ø 目标分解时坚持责任在人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证性材料、工作频次，从而做到企业内的每一件事都有专人负责，使目标考核有据可循。
Ø 做到管理不漏项。企业中的每一件物品(大到一台设备，小到一块玻璃)都规定具体的责任人，并在每件事物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。
日清控制系统
Ø 日清控制系统是目标系统得以实现的支持系统。
Ø 它包括两个方面:
Ø 日事日毕。对当天发生的各种问题(异常现象)，在当天弄清楚原因，分清责任，并及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。
Ø 日清日高。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求员工「坚持要求每天提高1%」，七十天工作水准就可以提高一倍。
日清控制系统的具体操作
Ø 日清控制在具体操作上有两种方式:
Ø 一是全体员工的自我日清。
Ø 二是职能管理部门(人员)按规定的管理程序，对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。
日清控制系统与复审
Ø 日清体系最重要的关键环节是复审。
Ø 没有复审，工作只发下不检查，便不可能完成作业环节，也不可能达到预期效果。
Ø 复审中发现问题时，随时纠正。
Ø 如果连续没发现问题，就必须提高目标直。
五W三H一S
Ø What: 哪项工作发生了什么问题?
Ø Where: 问题发生在何地?
Ø When: 问题发生在何时?
Ø Who: 问题的责任者是谁?
Ø Why: 发生问题的原因?
Ø How Many:同类问题有多少?
Ø How Much Cost:造成多大的损失?
Ø How: 如何解决?
Ø Safety: 有无安全注意事项?
天下大事必做于细
Ø 张瑞敏的行动风格是: 凡想要成就一件大事，事前都要做艰苦、周密的策划工作， 对过程还要进行严密的监控。
环环相扣品质不漏
Ø 海尔生产线的十个重点工作程序都有品质控制台，一百五十五个品质控制点都有品质跟踪单。
Ø 产品从第一道程序到出厂都建立了详细的档案。
Ø 产品到了用户家里，如果出了问题，哪怕是一根门封条，也可以凭着「出厂纪录」找到责任人和原因。
你所想的都会实现
企业流程的研究学者佩帕德和罗兰说:
Ø 绝大多数是管理者和工人的 思想意识决定了生产作业的状况。
Ø 如果你接受事情总会出差错的观点，那么问题就一定会出现。
Ø 如果你认为你的产品从本质上生产成本就低不了，认为这是常有的情况，那么事情定会如你所想。
Ø 如果你觉得交货时拖延是所在行业的特点，那么这也会一样如你所愿。
符号管理
¡ 在海尔的生产现场入口处和作业区显眼的地方，都可以看到地上有一块六十公分见方的特别图案，红框，白芯，白芯上方印着一双绿色大脚印，人称「六S大脚印」。
¡ 站在这个大脚印上往前看，正对着一块牌子，写着「整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全 」，这六个词的开头都是S，所以这个由七方框就叫做「六S自检站 」。
¡ 每天班前会上，工场的班长都站在这里总结当天的六S工作，较差的员工也要站在脚印上反省自己的工作。
¡ 后来改变了用途，变成谁做出成就，谁就站在上面宣讲自己的经验。P107
五S
Ø 五S为日本品质管理大师今井正明所发明。
Ø 取自五个以「S」为开头的日本单词。
Ø 大致可以译为:
Ø 整理—摒弃不必要的东西
Ø 整顿—按照使用顺序摆放工具
Ø 清扫—保持工作场所的洁净
Ø 清洁—保持自我的整洁
Ø 素质—遵守工场纪律
纪律胜于一切
Ø 在海尔，当总经理的、中心主任的、事业部处长的，都可以不知道总裁、副总裁的家门朝哪儿开，但不能不知道自己的职责有哪些。
Ø 只要有一点失误，总裁做一次书面批评或口头批评三次，立刻就降职任用。
Ø 在海尔餐厅旁的布告栏上，每天都可以看到各部门人员的升迁通知。
报告完毕
Ø 凡在部队参加过军训的人可能都记得，报告完之后，最后一句永远是:「报告完毕」。
Ø 海尔认为「报告完毕」是一种有头有尾的思维方式，此语一出，首长对已经发生的情况就心里有数，便于决策。
Ø 海尔强调，上级对下级发下任务后，下级无论办得有成效还是没成效，都需要向上级「报告完毕」。
是，不是，没有借口
Ø 西点军校有一个久远的传统，遇到长官问话，新生只能有四种回答。
Ø 除了四个「标准答案」之外，如果有任何额外的字句，长官立刻会问: 「你的四个回答是什么?」
Ø 这个时候新生只能回答:
「报告长官，是」
「报告长官，不是」
「报告长官，没有任何借口」
「报告长官，我不知道」
Ø 除此之外，不能多说一个字。如果回答「不知道」，士兵明白，自己马上要做的事情是必须马上去「知道」…
企业家的两个素质
Ø 要有善于把握大局的能力。
Ø 在眼前一堆事情里你能不能找出一个最关键的问题来?
Ø 找出制约发展的根本问题来?
Ø 在解决这个问题时，对其他问题会产生什么影响?
2.要有一种对一件事紧盯到底的韧劲。
Ø 如果你不能一直盯住，很多事你以为已经确定做到，而下面却往往还没开始。
Ø 我们的做法是，一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之，成功率非常高。
Ø 虽然我是一个一万多人企业的领导人，也还要亲自到基层去找出并解决某一件小事，而你不去做就不行。
一件事与一批事
Ø 张瑞敏:「每天只管好一件事等于管好一批事，因为每一件事都不是孤立的，管好了一件事会连带着把周围的一批事都带动起来。」
木桶理论
Ø 海尔管理的另一要求是「抓住重点、持续提高」，张瑞敏用「木桶理论」形象地予以阐述:
Ø 全公司每个部门都是企业大系统中的一个子系统，相互水平的高低，最终取决于最低的那一块木板。
激励的主动性
Ø 泰勒不相信工人的主动性，只相信科学的规定动作，而海尔承认泰勒制包含的道理，但同时也强调激励的主动性。
Ø 张瑞敏相信，因为人是有感情和理智的动物，仅仅把人当作生产工具去完成一些规定的动作，会造成人的智能、体力、积极性、创造性无法得到充分发挥。
Ø 解决的办法就是变「要我做」为「我要做」，将企业的劳动要求与工人的劳动愿望融为一体。
二十五分钟班长
Ø 就是每天上午十分钟，下午十五分钟的这二十五分钟班长换位，由替换班长的工人行使班长职权。
Ø 虽然每天只有二十五分钟，但承担的任务却不少，必须保持工位整洁，巡视整个生产线，帮助其它员工等。
Ø 能将心比心，心理感受大不一样。
Ø 必须考虑到整体，而不只是个人，因此为班组操心的意识大大增强。
Ø 当了「二十五分钟班长」之后，组员有机会了解其它的职位，并通过亲自试验，学到不少技术。
内部市场链
Ø 避免大企业病。
Ø 每个人都要由过去的「对上级负责」转变为「对市场负责」。
Ø 具体做法就是「SST」机制，即
「索酬」--就是通过建立市场链为服务对象做好服务，从市场中取得报酬。
「索赔」--市场链管理流程中部门与部门、上一道工序与下一道工序环环相扣的关系，如不能履约就要被「索赔」。
「跳闸」--就是发挥闸口的作用，如果既不给酬也不理赔，第三方就会出面，摊开问题。
Ø 你的下一道工序就是你的市场。
Ø 若没有OEC模式打下的基础，这一切只是空谈。
我热爱我的工作
Ø 工人蔡永利一九九三年一年之内就提出了十五条合理化建议。
Ø 有人向他请教秘诀，他笑着说:「哪有什么诀窍，我不过是热爱我的工作，一留心周围的事，点子就出来了。」
整个组织在思考
Ø 企业的高度重视，给员工的革新发明提供了一块沃土。
Ø 管理者逐渐发现，员工的智能是无穷的，它是一笔巨大的财富。
Ø 为了解决工作中一道道的难关，员工加班，废寝忘食，这是在许多企业里难得一见的。
Ø 整个组织各个层次都在进行思考，而不是只有高层主管在思考，这正是学习型组织的根本特性。
每天都有新目标
Ø 一九九七年，日本松下公司薄参事率代表团访问海尔。
Ø 当时薄参事问张瑞敏:「我想知道，海尔是如何在短短十三年发展起来的，其中有什么诀窍?」
Ø 张瑞敏说:「我们是一点一点做出来的， 每天都有新目标。让主管，让员工知道自己的新目标，然后将它分解到每一天、每一项工作中，一小步一小步的跑，才能有大的进步。」
赛马不相马
Ø 只有在待追赶和待超越的目标存在时，马才会跑得更快。(罗马诗人奥维德)
Ø 要企业生猛，首先要让人生猛起来。
Ø 首先要对得起人，人才会对得起企业。
Ø 在市场经济下「相马」作为一种人事制度，没准则，不可靠，这种把命运栓在别人身上的机制，造就出人才的机率是很低的。要做到用人的公平、公正、公开，「赛马」才是真正值得信赖的好制度，它能激发人的活力，让人才脱颖而出。
Ø 海尔信奉士光敏夫的一句话:「撑竿跳的横杆总是要不断往上升的，不能跳跃它的人，就应尽快离开竞技场。」
Ø 是不是千里马，要在市场这个大竞技场、企业这个大赛马场见分晓。
Ø 跑在前面的人有危机感，才能保持自己的竞技状态;而跑在后面的人又想超越前面的人，所以才会加倍努力。
人力资本
Ø 海尔人很喜欢IBM前任总裁华生的名言: 「你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。」
海尔格言
Ø 智力比知识重要
Ø 素质比智力重要
Ø 觉悟比素质重要
人人是人才
Ø 提高员工凝聚力的第一步是给予员工当家作主的感觉。只有这样，员工才有自我表现的动力。
Ø 用普通员工的名字命名，这是对员工主人翁的地位、劳动价值的确认和尊重。
Ø 如果只是用一种把人当作是机器零件的管理方式，也许能创造高额利润，但是绝对创造不出一个凝聚力极强的群体。
人才的培育
Ø 张瑞敏最关心的是人才的培育，因为人才如果不能随经营规模的扩大、事业的发展而增加，那么一切的设想都是空的。
Ø 一个企业如果每年赚两亿人民币，不代表扩大成十倍的规模可以赚二十亿的人民币。
Ø 因为规模扩大并不意味着会有十倍同样优秀的人才随之出现。
Ø 如果企业迅速发展之后，在短时间无法寻找到合适的人手来做和原有企业同样优秀的工作的话，就无法获得预期的成功。
Ø 海尔要「先创名牌队伍再创名牌产品」。
Ø 今天工作不努力，明天努力找工作。
价值需求
Ø 被以数倍高薪挖角的北京行销中心经理赵斌说:「他们不懂我对海尔的感情。我在海尔有自己的事业，能实现自身的价值，世上没有比这更有吸引力的了。」
Ø 一九九七年年底，在冰箱/┬电工本部进行一次全厂的问卷调查中得到的答案—大多数的员工将「成就一些有价值的事情」作为首选，而被人一度看好的工资与福利待遇等却排在后面。
Ø 计算机事业部部长马国军说:「在海尔做事，见识大得多，层次高得多，实现了自我。」
一精三高
Ø 一精:
Ø 即精兵，要理解为不断提高人的素质，掌握多种技能。
Ø 张瑞敏在日本的一家公司考察时，服务的日本翻译员中文会话之流利，让人以为她是道地的北京人。而这位翻译员事后告诉张，她每晚必听一小时的华语广播，因为她的翻译员资格每年要重新考一次，考试不过关就会丢了饭碗。张瑞敏说:「这就是我所希望达到的『精兵』概念。」
一精三高
- 三高:
Ø 高效—要能达到国际水准的每人平均劳动生产率，提高单位时间内的工作效率。
Ø 高酬—不能简单的理解为高薪。应分为两部分，一部分直接在工资、奖励中兑现;一部分可以变为股本，划归在员工名下，享受效益。
企业经营者最常犯的两个错误
Ø 据大陆企业家调查系统在一九九七年的一次调查，全大陆的企业经营者，认为最容易出现的两个问题:
Ø 一是决策失误，占46%。
Ø 二是用人不当，占20.9%。
对管理人员的要求
Ø 对下—--目标明确，身先士卒。
Ø 对左右—矜而不争，群而不党，
不要为一点小事、小利
而斤斤计较。
3.对上—--同心同德，大局为重。
授权办事法
Ø 张瑞敏认为，委托别人办事，错误是不可避免的，但自己亲身去做，也一样会犯错误。
Ø 一在你不再天天唠叨，事事干涉，下属机构自然会发展出适合自己的行事方式，并形成一套准则。
经验
Ø 张瑞敏说，一个人的经验很重要，可是一旦全盘依赖经验就完了，因为经验不可能完全适应外界的发展变化。
Ø 他引用一位美国管理学家的话说，你想要搞垮一个企业很容易，只要派一个具有四十年管理经验的总裁过去就行了。
管理无定式
Ø 张瑞敏认为，企业管理有科学的一面，也有模糊的一面，需要像艺术家凭感觉去进行。
Ø 譬如说开年终总结会，如果是下午开会，中午就应当把年终奖金发给大家，早发两天或晚发两天都起不了作用。
Ø 中午发了奖金，大家情绪正高涨的时候，你说什么他都听得进去。
价值需求二
张瑞敏说:
Ø 我认为在任何时代，能满足人最深层、最本质需要的不是金钱和物质，而是自我价值的发现和实现。
Ø 一个人如果觉得自己的才能受到压抑，即使给他在多的钱也迟早会离开。
Ø 反过来，在一定的物质条件下，人的创造性得到发挥，自我价值不断实现，并且能够在这个实现的过程中发现新的自我，将带来最大的满足。
知其然而知其所以然
Ø …总共搜集了三十二个国外厂家的技术资料做比较…
Ø 在引进设备的同时，引进了一千九百四十二条西德DIN和国际ISO标准，经消化吸收，将其中多项转化为厂内的内控标准。
下一道工序是用户!
思想上的桎梏
Ø 一九九七年八月，三十三岁的魏小娥被派往日本，学习世界最新进的整体卫浴设备生产技术。在学习期间，魏小娥注意到，日本人的试模期废品率一般都在30%到40%，设备调试正常后，废品率为2%。
Ø 「为什么不把废品率提高到百分之一百」魏小娥问日本的技术人员。「百分之百?你觉得可能吗?」日本人反问。
Ø 从对话中，魏小娥意识到，不是日本人的能力不行，而是思想上的桎梏使他们停滞于2%。
Ø 时隔半年，日本模具专家宫川到大陆访问时见到了「徒弟」魏小娥，她此时已是卫浴分厂的厂长。面对一尘不染的生产现场、操作熟练的员工和100%的合格产品，他吓呆了，反过来向他的徒弟请教问题。
Ø 「100%的合格率是我们连想都不敢想的，对我们来说，2%的废品率，是天经地义的事，你们是怎么做到的呢?」
Ø 「用心」 魏小娥简单的回答又让宫川先生大吃一惊。
行销概念
张瑞敏说:
Ø 海尔在创造需求，不是制造需求。
Ø 他们买的不是洗衣机，而是合适的衣服。
Ø 他们买的不是冰箱，而是新鲜的食品。
Ø 消费者不是买实物，而是买功能。
美誉度
Ø 比知名度更重要的概念是美誉度。
Ø 美誉度必须不断超出客户的期望值。
Ø 张瑞敏说:「消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是最可贵、最可靠的市场资源。」
三零企业
「海尔」已成为纯正的「中国造」精品的代名词，并以「产品零缺陷、使用零抱怨、服务零烦恼」的特色，向全球展示自己的风采。
三个基本战略
Ø 总成本领先策略:即千方百计降低成本，严密控管管理费用，并尽可能减少研发、服务、行销、广告等方面的成本费用。
Ø 标新立异策略:即在产品设计、售后服务、产品工艺上力求与众不同。
Ø 目标集聚策略:即集中力量主攻某个特定的顾客群、某个产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。
需求
Ø 上海统计局一九九八年做过一项专门调查，上海人购物心理排序已由「价格—需要—品牌」转为 「需要—品牌—价格」。
Ø 海尔不搞价格竞争，靠的是不断寻求和发展潜在的消费需求。
Ø 谁与消费者的距离越近，与竞争对手的距离就越远。
附加价值的四个基本假设
Ø 人们购买的是得到认定的价值。
Ø 价值乃是与价格相称的品质的功能。
Ø 品质包括一切非价格的因素。
Ø 品质、价格和价值是三个相关的尺度。
重做一块蛋糕
Ø 创新的第一要求就是和市场结合，更重要的是「创造市场」，即不局限于现有的市场争占有率，而是以自己的优势「重做一块蛋糕」。海尔把自己看做一个新产品引擎，目标是在产品因竞争而过时之前，就淘汰自己的产品。
Ø 重做蛋糕的前提，是产品要有个性化，不断保持创新的活力。P204
显性与隐性知识
Ø 显性知识:即那些在计算机数据库、教科书、学术期刊上可以找到的知识。这种知是一旦创立，人们很容易获得、传播和使用它们，甚至比创立者用得更好。显性知识可以创造竞争优势，最明显的例子是有关新技术的专利。
Ø 隐性知识:包括关系、价值、规范、标准经营过程等等，它极难细分、复制和传播，因而成为竞争优势的基本泉源。
Ø 一个企业的核心资产应该是隐性知识和显性知识的融合。
好事与坏事
Ø 方正集团董事王选接受记者采访时直言不讳:「柳传志(联想集团主席)说，联想的利润是使劲拧毛巾才拧出来的;而方正过去一直是湿毛巾，一拧就有水分，但是太好的利润带来管理上的不足，这是我们的教训。」
脑、脚与肚子
Ø 科技是脑:企业真正的本钱是科技，要靠科技拉动市场、创造市场。
Ø 通路是脚:自己如果没有销售通路，企业一步也迈不开。
Ø 肚子要小:指制造这一块应该减下来，如果有了名牌有了科技，就可以实行 OEM。现在海尔把工厂盖大，将来要将它缩小。
Ø 名牌领导:关键是最后必须变成一个全世界的名牌。
市场设计产品
Ø 市场的难题才应是科研的课题，课题应当围绕着市场来做。
Ø 发明不一定是创新，发明者也不一定是创新者，只有那些能转化为社会的经济活动，并取得显著经济效益的发明才是创新。
Ø 卖出去才是硬道理。
Ø 「市场设计产品」，设计的价值就是为市场服务，脱离市场需求的技术没有任何竞争优势。
三易市场
Ø 变易:市场时时刻刻都在变化，是动态的而不是静止的。
Ø 不易:万变之中有不变的规律，这就是消费者对产品品质的高标准是永远不变的。
Ø 简易:企业应把市场中遇到的问题化繁为简、化难为易来解决。
Ø 海尔追求的是用「不易」的规律来对付「变易」的市场，用「简易」的办法去处理市场中出现的复杂情况，达到创造市场的目的。
淡季的思想
Ø 海尔认为只有淡季的思想，没有淡季的产品。
Ø 海尔人很欣赏这样一句话:「卖冰淇淋应该在冬天开业。」如果你能在淡季中寻找到一个属于自己的市场，可能就会把淡季变成旺季。
Ø 打破市场淡季论的「小小神童」洗衣机的发明，就是海尔创新的一个出色的故事。
小小神童洗衣机
Ø 一九九六年十月十八日，海尔推出大陆第一台「实时洗」小型洗衣机。这种叫「小小神童」的洗衣机，填补了市场的空白，成为引导消费的一个热门产品。
Ø 这种大陆最小的洗衣机问世，完全是来自市场的召换。
Ø 在上海，最热的时候，一天要换两次衣服，频率高但是量却很少，五公斤的洗衣机不合适。在这种情况下，如果开发小洗衣机，将会有一个大市场。
Ø 「小小神童」上市后带起了新的消费群，市场上出现了不多见的排队抢购热潮。
Ø 一家五星级宾馆的老总打电话给海尔，说「小小神童」最适合配套星级大宾馆，要求订货一千台。
Ø 仅仅四十五天，「小小神童」订货数就超过十万台。目前「小小神童」产量已达几百万台，并于一九九八年被《中华工商时报》评为大陆十大成功产品之首。日本、韩国等都从海尔进口这种洗衣机。
Ø 「小小神童」很适合夏季家庭用或单身汉使用，它引领了现在大学生的生活新潮，就连已有洗衣机的家庭，都愿意再买一台。
Ø 产品技术创新的市场定位一旦准确，不但能够满足某个层次的消费需求，而且还能延伸开来，引领其它层次的消费。
产品生命周期
Ø 导入阶段:需要说服买主克服惰性去世用心产品，特别需要吸引追求时髦的高收入者。
Ø 成长阶段:需要满足消费者对品质不同层次的要求。
Ø 成熟阶段:产品进入各地大型商场，消费者往往认牌购货，并引导他人购买，市场逐渐饱和。
Ø 衰退阶段:产品的客户都是老主顾，新客户不愿问津，这说明产品在走下坡。
二次否定
Ø 张瑞敏说:科研人员要遵循「肯定—否定—否定之否定」的「二次否定三个阶段」的哲学原理，赶在别人否定之前，先否定自己。
Ø 因为市场不断变化，所以海尔人认为创新的成果都是暂时的，今天的成果明天不一定是成果。
Ø 你不自己打倒自己的产品，就会被别人打倒。
Ø 与其被别人打倒，不如自己先打倒自己。只有这样，才能在市场上永远不被打倒。
Ø 海尔的「小小神童」洗衣机出来以后马上有人模仿，海尔也打过官司，但这样做十分耗神。所以海尔很快地推出第二代产品，不等别人学第二代，又推出了第三代。
Ø 从新产品推出的第二天就开始研制不同的型号规格，以适应或引导不同的消费层次，也让仿制者跟不上他们研制的速度。
不满意的客户
调查统计显示:
Ø 企业丢掉的客户中，有68%是对服务的品质不满意。
Ø 每一位投诉者的背后站着26位虽不满意但保持沉默的隐性不满者。
Ø 其中6位的不满意尤甚，干脆不投诉，而直接把不满告诉8-12个熟人。
Ø 海尔把这样的信息告诉每一位员工，特别是在第一线销售和服务的人员，让他们产生强烈的危机意识。
Ø 海尔的售后服务人员，用自己的努力又创造了另一个统计数字:如果你圆满解决了一个客户投诉的问题，他会帮你挽回五个人，共同成为公司的忠实客户，甚至做你的宣传员，帮你开拓市场。
大地瓜洗衣机
Ø 对顾客的要求说不合理，这是不行的。
Ø 承认洗衣机洗地瓜的合理性，是海尔创新理念的典型体现。
Ø 消费者潜在的需求，绝无「不合理」之说，满足这些需求的过程就是创新。
Ø 大地瓜洗衣机的销量并不大，但它验证了海尔的创新理念，给消费者信心。
以客户的难题
为开发的课题!
使用简单化
Ø 张瑞敏说:「用户要的不是复杂的技术，他们要的是使用的便利，我们要把复杂的开发研究工作留给自己，把简单便捷的使用留给消费者。」
产品开发
Ø 必须摧毁过去的产品开发机制，从「向顾客推销产品」变为「顾客需要什么，我们就开发什么、生产什么」，进而发展到「顾客还说不清楚需要什么，我们已经送上产品，让他获得意外的惊喜」。
思科原则
Ø 著名的网络设备公司奉行一项原则:在科技的战场上，决胜点不在实验室(技术)，而市在大街上(客户)。
Ø 钱伯斯在思科提出，要想持久成功，必须始终「把我们的手指搭在客户的脉搏上」。
听任客户摆布
Ø 彼得斯和沃特曼在分析美国最佳企业的管理经验时说，最佳公司喜欢听任客户的摆布。
Ø 出色公司不仅是在服务、品质、可靠性以及在市场里寻找合适的地盘方面比别人强而已，它们还较善于听取客户的意见。
Ø 向顾客开放原则。
Ø 在出色的企业中，顾客已经在相当大的范围内深入地渗入销售、制造、研发等过程中。
Ø 来自用户的回馈蕴藏着巨大的市场价值，消费者的不满意点、遗憾点、希望点，往往就是企业最有用的科研课题。
Ø 自海尔设立「用户难题奖」以来，每年收到用户的建议高达一万四千余条。
整合力即竞争力
Ø 海尔在实施和强化技术创新的过程中提出了「整合力」的概念，认为企业最重要的是利用多少科技资源，而不是拥有多少科技资源。
Ø 企业要具备整合各种科技资源为自己所用的能力，整合力即竞争力。
Ø 海尔由民生用家电领域，以跨行业资产重组的方式进入信息娱乐用家电领域，凭借的就是整合力。
管理创新
Ø 制度和体制上的制约，解释了为什么大陆投入了大量的资金进口先进的设备和生产线，但在吸收和利用外国技术方面却难以取得重大的突破。
Ø 这些制约还解释了为什么实验室内取得的科研成果越来越多，而创新的成功率只有10%左右。
Ø 在「世界银行」专家关于大陆经济状况的分析报告中明确指出：在管理问题解决之前，技术创新的贡献是有限的。过低的管理水准会使技术创新的效益大部分被侵蚀。因此，一个显而易见的结论是：比技术创新更为关键的是管理创新。
卖信誉而不是卖产品
Ø 张瑞敏把海尔的全部市场行为归纳为一句话--「卖信誉而不是卖产品」。
Ø 产品合格不是标准，用户满意才是目的。
Ø 没有十全十美的产品，但是有百分之百满意的服务。
零距离
Ø 张瑞敏说:「所谓零距离，其本质是心与心的零距离。 只有企业与员工的心是零距离， 员工才能与用户的心 零距离。」
Ø 威尔许之所以赢得「企业改革大师」的封号，是因为他具有非凡的远见— 对没有坏的东西 进行修理。
Ø 像奇异一样，海尔持续的高成长得益于一九九五年的决策: 以服务为核心战略。
星级服务标准流程
Ø 售前、售中提供详尽热情的咨询服务。
Ø 任何时候，均为顾客送货到家。
Ø 根据用户指定的时间、空间，给予最方便的安装。
Ø 上门调试，示范性指导使用，保证一试就会。
Ø 售后追踪，上门服务，出现问题二十四小时之内答复，使用户绝无后顾之忧。
星级服务一二三四
Ø 一个结果:
Ø 服务圆满。
Ø 二条理念:
Ø 带走用户的烦恼，
Ø 留下海尔的真诚。
Ø 三个控制:
Ø 服务投诉率小于十万分之一。
Ø 服务遗漏率小于十万分之一。
Ø 服务不满意率小于十万分之一。
Ø 四个不漏:
Ø 一个不漏地纪录用户反映的问题。
Ø 一个不漏地处理用户反映的问题。
Ø 一个不漏地复查处理的结果。
Ø 一个不漏地将处理结果反映到设计、生产、经营部门。。
星级服务的目标
Ø 用户的要求有多少， 海尔的服务就有多少。
Ø 市场有多大， 海尔的服务范围就有多大。
星级服务—不许对立
Ø 海尔集团执行副总裁杨绵绵告诉记者，「星级服务」就是: 即使出现极少数个别用户的不合理要求，也宁愿花「委屈费」，绝不允许与用户对立。
星级服务两要求
Ø 不断向用户提供意料之外的满足。
Ø 让用户在使用海尔产品时毫无怨言。
星级服务的宗旨
用户永远是对的!
星级服务两原则
原则一:
Ø 用户永远是对的。
原则二:
Ø 如果用户有什么错误，请参照原则一执行。
星级服务的服务目标
Ø 产品零缺点
Ø 使用零抱怨
Ø 服务零烦恼
星级服务的服务理念
Ø 留下海尔的真诚— 真诚到永远。
Ø 待走用户的烦恼— 烦恼到零。
IBM就是服务
Ø IBM一位资深的经理人讲过一个有关该公司创始人华生的经典故事:「有一回，我跟老华生先生一起去出席一个行销经理的会议，目的是要研究有关用户的问题。前面的桌子上摆了八到十摊文件，分门别类的标明了问题的原委，什么『制造问题』、『技术问题』等等。讨论一段时间之后，华生站起来缓步走到房子前端，然后突然一挥手，把桌面一扫而光，只见那些文件满场飞散。他说:『根本没有那么多问题。问题只有一个:你们有些人对我们的顾客关心不够。』」
卖信誉而不是卖产品
Ø 信誉是企业的生命线。
Ø 在当今市场，从刮胡刀到理财服务，每样东西都已经成为商品。
Ø 由于产品和科技是如此的易于模仿，因此企业信誉已经成为决定顾客购买取向的决定性依据。
Ø 信誉「难得易失」。
Ø 服务必须主动，因为被动等待，信誉就会在等待中流失。
严峻的考验
Ø 斯堪地纳维亚航空公司(SAS)总裁卡尔森将公司普通员工与顾客的接触称为「严峻的考验」 。
Ø 他说:「斯堪地纳维亚航空公司每年有一千万乘客，平均每个乘客要与五个公司雇员接触。因此航空公司的形象便是一千万乘以五的结果，也就是说，它每年要经历五千万次『严峻的考验』。我的工作就是设法在这五千万次严峻的考验中不要出错!」
Ø 怎样才能不出错呢?当然是让每一位员工都成为负责的人。
Ø 谁是我门公司里最重要的人呢? 最重要的是那些和客户最接近的人!
倒置的金字塔
Ø 如果组织的金字塔处在正的方向，那么所有的精力与注意力就会不断的回流到金字塔的顶端，从而远离顾客。
Ø 那些把服务当作核心价值的企业，必须乐于把金字塔颠倒过来去实现目标。
Ø 如果你是领导者，那么你领导的目的，就是为你的员工工作，帮助他们达成目标。
服务就是产品
Ø 彼得斯和奥斯汀说: 「顾客不是买东西，而是买解决问题的办法。…对于潜在的买主来说，产品是一种使人获得价值上种种满意的复杂结合体。…人们买的不是东西，而是他们的期望。」
Ø 服务就是产品，它比看得见的产品更重要。
体验经济
Ø 《哈佛商业评论》
如果你为物品和有形的东西收费，那么你从事的是商品业。
如果你为自己开展的活动收费，那么你从事的是服务业。
只有当你为消费者和你在一起的时间收费时，你才算进入了体验业。
Ø 体验就是企业以服务为舞台，以商品为道具，以消费者为中心，创造能够使消费者参与、值得消费者回忆的活动。
不是用户亦上帝
Ø 海尔认为，企业与消费者之间不是简单的物与物的交换，而是人与人之间情感的交流。
Ø 海尔人甚至更新了「用户是上帝」的观念，近一步树立「不是用户亦上帝」的思想并付诸行动。
国际星级一条龙服务
Ø 一九九六年下半年，海尔集团向社会推出了他们的「国际星级一条龙服务」。
Ø 其核心内容是从产品的设计、制造到购买，从上门设计服务到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的需求。
Ø 通过具体措施，使开发、制造、售前、售中、售后、回访六个环节的服务制度化、规范化。
Ø 上门服务时先套上一副脚套，工作时先在地上铺一块垫布，以免弄脏地面，服务完毕后，再用抹布把电器擦干净。
售后服务五个一
Ø 五个一
一张服务卡
一副鞋套
一块垫布
一块抹布
一见小礼物(海尔兄弟钥匙链、带有海尔字样的笔等)
Ø 早在一九八九年，海尔就对所有维修人员规定，上门维修不准抽烟、喝酒、吃饭，不许收受用户的礼物。后来干脆规定，连用户的水也不准喝。
精神力量
Ø 梯特是经历过二是世界大战的老人，代表德国利勃海尔公司与海尔打了十四年的交道，是当年大陆海尔创业的见证人。
Ø 阔别十年之后，他参观了建设中的海尔园，张瑞敏问他:「十年前，你看到我们的厂房如此破旧，工作环境如此之差，会不会觉得我们没什么希望?」
Ø 「没有，」梯特坚决地说:「虽然你们当时的条件很差，但你们的吃苦精神让人激动，做事的劲头让人服气。 我当时就认定，你们一定会成功，精神力量是任何东西都不能代替的!」
海尔领导品质
Ø 海尔所期望的领导所应具备的品质是:
Ø 能够制定一个清晰的、以顾客为中心的蓝图。
Ø 满怀热情地追求卓越。
Ø 喜欢并鼓励变革。
Ø 与员工存有良好的互动关系。
公司文化
Ø 冰箱事业本部员工张璐说:「海尔首先是一座有灵气、有锐气的文化园，然后才发展成一座令世界瞩目的工业园。」
Ø 文化占有主导地位并且贯彻始终，这已被证实为出色公司的根本特质。
Ø 对海尔来说，它也是企业扩张的利器。
海尔
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