[原创]成功领导的两个关键-----绩效管理与充分授权

领导是管理的一个重要环节，一个杰出的领导通常对企业的成功具有无法估量的巨大影响，他们能够带领下属另辟蹊径，为实现特定的目标而努力。他们会创办企业，建立组织文化，赢得竞争。领导工作的原理包含了指明任务和目标原理、目标协调原理、命令一致原理、直接管理原理、沟通联络原理、激励原理和领导工作要注意动态性和综合性七大原理。这其中绩效管理体系及充分授权对实现有效的领导发挥着越来越大的作用。
第一部分：绩效管理
马斯洛的需要层次理论将人类的需要分为五个层次，从低到高依次为生理需要、安全需要，社交需要、尊重需要、和自我表现实现的需要，马斯洛认为，只有平均10%的人达到自我实现，绝大多数人的工作和生活中还有大量未被开发的潜力，作为领导者，应建立能为员工提供培训、资源、自主权、责任和挑战性工作的工作环境，这样的组织文化赋予员工创造性地发挥技术和才能的机会，从而竭其所能创造更佳业绩。因此，建立一个完善的绩效管理体系，肯定员工业绩，充分发挥员工潜能，是有效的领导的重要工作。建立绩效管理体系，必须处理好绩效管理与以下几方面的关系。
（一）、绩效管理与人力资源管理。
在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种做法在实践中会造成很多问题，使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的领导者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分，而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成因素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。
从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的CEO及各级领导者。人力资源管理不门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。
（二）、绩效管理的考核办法。
绩效管理体系中考核办法的选择，是一个关键而又敏感的问题。成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、自我考评等形式和方法，可以从容地进行。但是在一个刚开始导入绩效管理的企业机械地套用上述方法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者之间的博弈，或成为填字游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此，绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑，考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此，考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。
（三）、绩效管理与激励体制。
绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分发挥作用。但绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工人为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。
奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力，有效地去管理绩效低下的员工可能更为重要。如GE实行严格的ABC管理法，规定必须有碍10%的员工为C类，这些人会被降职或淘汰。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4：5：1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会被淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些做法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，领导者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。


（四）、制度化与经理人的责任。
领导者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的量化。例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力，与客户沟通的效果服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的经理人的作用。领导者应当承担起、而不是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。
　（五），绩效管理与管理信息系统
绩效管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性。例如按照平衡计分法的绩效管理模型建立的指标体系，需要处理大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部快速的流动，才能使绩效指标及时地反映企业的经营状况，提高经营绩效反馈和调整的效率，缩短企业响应市场变化的时间。但是这并不意味着不具备良好的信息系统的企业就不能建立绩效管理体系。企业仍然可以借鉴平衡计分法的管理思想，根据企业的发展战略，确定关键的业务环节进行绩效控制，与此同时建立相应的信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成，相互促进，逐步地得到发展和完善。





第二部分：充分授权
现在经常可以听到许多管理者谈及给他的员工“授权”，授权是一个和员工分享权力的过程。授权增强了员工执行任务的信心，并使员工相信自己对组织做出了有影响的贡献，授权转变了员工的观念，使他们从觉得没有权力转变为对个人能力产生了强烈的自信。这就使他们的工作更主动，在面对困难时能坚持不懈地去完成他们的目标和领导者的抱负。
尤其重要的是，授权使得员工产生了以下观念：第一，他们感到工作有意义，也就是说，工作与他们的价值观和工作态度相吻合。第二，他们感到自己能够胜任工作，或者说是有能力完成自己的工作。第三，他们有独立自主进行决策的感觉，并且可以对工作任务、工作方法和工作步骤进行一些选择。第四，他们有一定的影响力，也就是说他们对重要战略、经营管理、经营决策或工作成果有一定的影响。
授权必须恰当地进行。如果你把任务交给下属，而没有明确阐述下属应该做的具体工作，行使自主权的范围，应该达到的绩效水平，完成任务的时限要求，你就注定会因为下属的不得力工作而招来麻烦。那么，怎样才算恰当地对员工进行授权呢？
　　(一)对下属的授权应当分工明确
　　管理者的下属往往不止一个人。在对他们进行授权时，每个人的分工都应当是十分明确的，不能有重叠的部分。这样才能增强他们的责任感。如果你进行授权，首先应当选择一个最有能力完成任务的人，然后确定他是否有时间和动力来完成这项工作。如果你已经有一个合适的人选，你的下一步工作是明确地告诉他你授予他怎样的权力，你希望得到什么样的结果，以及你在时间上的要求。
　　(二)不要对完成任务的方法提出要求
　　除非有特别的原因，管理者在进行授权的时候应当只授权结果。也就是说，只告诉员工你要求做什么和达到怎样的结果，而下属采用何种方法则由他们自己去决定。着眼于目标，并给下属完全的自由，这才是真正的授权。只有使员工对如何达到目标做出自己的选择和判断，这样可以增进你与员工之间的相互依赖关系，激励员工的工作热情。
(三)、允许下属参与授权的决策每一项权力都应当与限制相伴随。
管理者在授权的时候只是下放用于完成某项工作的权力，而不是无限的权力。怎样来确定完成一项工作到底需要多大的权力呢？最好的办法是让下属参与该项决策，参考一下员工认为完成这项工作需要何种权力的意见。但值得注意的是，有的人可能倾向于扩张自己的权力使其超出必要的范围，而过大的权力会降低授权的有效性，因此管理者要注意把关，与完成任务无关的权力不应该下放给员工。
　　(四)、使其他人知道授权已经发生
　　授权不应当在真空中进行，授权的目的是为了完成任务，而完成任务必然要涉及到许多其他的人。不仅管理者和下属需要知道授予了什么权力以及多大的权力，还应把授权的实事告知与授权活动有关联的其他人。不通知其他人很可能会造成冲突，并且会降低下属完成任务的可能性。
　　(五)、对接受授权员工进行监督和控制
　　没有制约的权力是不可想象的。仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他获得的权限。因此，在进行任务分派时就应当明确控制机制。首先要对任务完成的具体情况达成一致，而后确定进度日期，在这些时间里下属要汇报工作的进展情况和遇到的困难。控制机制还可以通过定期抽查得以补充，以确保下属没有滥用权力。但是要注意物极必反，如果控制过渡，则等于剥夺了下属的权力，授权所带来的许多激励就会丧失。
　　(六)、做好出现错误的思想准备管理者在进行授权时，首先应当建立这样一种信念：错误是授权的一部分。也就是说，要让下属100%按照管理者自己的意图来完成工作是不大可能的，下属在完成任务的过程中出现一些错误通常是正常的。管理者应当预期到下属会犯什么错误，遇到什么样的困难，并及时地加以帮助。只要代价并不太大，授权就是可行的。下属犯错误实际上是他们得到锻炼的机会。只要下属得到的锻炼多于因此带来的损失，你就是一个成功的授权者。（完）