2006年度质量管理体系工作总结(人力资源部)，请各位指点！

2006年度质量管理体系工作总结
一、2006年内审情况
根据公司《2006年度内部审核计划》，本年度共进行了两次集中式内部审核，分别在2006年5月8日和9日、12月24日和25日。
第一次内部审核共发现不合格项19项，均为实施性（未按公司质量管理体系文件的要求实施）的一般不合格，涉及13个条款和10个部门。不合格项主要分布在GB/T19001-2000标准条款的7.5.3、8.4、7.5.5（即标识和可追溯性、数据分析、产品防护）等条和生产部、品管部、营销中心等部门。
第二次内部审核共开具不合格项报告13份，涉及12个条款和7个部门，其中12项为实施性的一般不合格，1项为效果性的严重不合格（修订后的产品质量目标连续多月未达成，生产部门也未采取改进措施）。不合格项主要分布在GB/T19001-2000标准条款的6.3基础设施、7.5生产和服务提供和4.2.4记录控制及生产部（含设备课）、品管部、物料部等部门。
内部审核中发现的主要问题有：
1）各部门的文件管理不到位（缺乏专人管理），未能及时提供本部门运作的有效文件。原因有三：①、部门负责人及文员调动或离职后没有进行文件移交；②、通过OA发布的文件只能由个人使用，人员调动或离职后，新任人员不能查阅以前发布的文件；③、OA公共文件柜的使用权限设置不完善，许多人员不能查看其中文件，建议其使用权限设置由发文部门（人力资源部）操作。
2）部门质量分目标的达成情况仍缺乏有效的统计分析。从品管部提供的统计数据看，各生产车间2006年6-11月份的产品一次交检合格率已连续几个月未达标，但生产部门未进行原因分析和采取纠正改进措施。原因有二：①、品管部未每月及时统计和向生产部门公布产品质量目标达成情况；②、生产部门只注重产量，不关心质量目标的达成情况。
3）部分质量记录的填写及签署仍不完整，如：产品返修或选别后无验证记录，设备维修后无验收记录等；一些质量记录未持续保持，尤其是设备管理有关的记录，如年度保养计划、定期保养记录、新设备验收记录等。
4）各部门对物品的放置缺乏合理、有效的规划（区域划分不明确）或未按规划实施，物品的标识和防护也不到位。如：生产部内销线现场旁放置的一批产品，没有采取必要的防护措施（已积满了灰尘），亦无标识；物料部仓库内的某些产品，也没有品管人员的产品状态标识。
5）各相关部门没有很好运用顾客满意信息、产品的符合性信息、过程和产品的特性信息等的统计分析来进行持续改进。如：业务部门未对顾客关于公司产品及服务的满意和不满意的信息进行统计分析，顾客满意度的调查也一直未能做到实处；品管部未对交付后的产品合格情况及不良情况进行有效统计分析。而做好以上等数据的统计分析，可以及时发现存在的和潜在的问题、做得好的和做得欠缺的方面，以便有针对性地采取纠正或预防措施。
针对审核发现的不合格，绝大多数部门能及时采取纠正措施，纠正措施经验证基本有效。个别部门对审核发现的不合格不够重视，好几个月过去仍无纠正改进措施；有的部门负责人把不合格报告交给文员全权处理，我想，如果一个普通文员有问题分析能力和决策权力的话，你的位子就应该由她坐了。
需要强调的是：审核活动是抽样进行的，具有一定的风险性。不合格项多的部门，仅说明某些方面做得比较欠缺；不合格项少或无的部门，仅说明某些方面做得较好，而可能有些实际存在的问题没有发现。所以，各部门都应认真进行自我检查和自我纠正，以使我司质量管理体系持续、有效运行。
本年度的两次内部审核结果再次表明：本公司的质量管理体系是适宜的，并符合GB/T19001-2000 Idt ISO9001:2000标准要求，质量管理体系基本能持续有效运行。
二、2005年外审情况
2005年12月12日-14日，CQC广东评审中心对我司质量管理体系进行了为期三天的复评。在公司领导的大力支持下和公司全体员工的积极配合下，本次复评顺利通过。
此次审核共开出一般不符合项5项（涉及5个标准条款、4个部门），口头观察项12项。
不符合项的分布情况及纠正改进情况如下：
一般不符合项
1、公司部分职能部门的质量目标未有考核结果数据。
2、部分规定的培训没有培训记录。
3、部分产品检验未按《产品抽样规定》抽足数量。
4、部分设备未按《设备管理程序》规定作日常保养记录。
5、部分工序的实际操作与工艺参数规定不符。
以上5个一般不符合项虽已于去年年底前完成纠正，但在今年的内审中又发现了同样的问题。如：个别部门仍然未对本部门的质量目标达成情况进行有效统计和分析，设备保养有关的记录几乎没有做（甚至连年度保养检修计划都没有）。
 口头观察项
1、2005年度未进行管理评审（实为1个严重不合格）。经外审组同意，当天补做了假记录。这是由于策划错误造成的：管理评审一般应安排在内审之后、外审之前进行。
2、2005年1-11月份的质量目标统计结果显示，有的部门有相当多的月份质量目标未达成，少数部门有纠正措施，但看不到改进的效果（有许多部门未有质量目标达成情况统计）。
这其实也是1个严重不合格项，但相关部门却一直不重视，问题始终得不到有效改善。请公司领导予以关注。
3、工艺参数（指标）规定不够合理，如磷化工序“游离子酸度为3%”，应给出合理的范围，而不应是一个定值，否则多一点或少一点都是不符合。
4、有些重要岗位（设备）无作业指导书，如装配“自动轮圈钢练锁紧定位机”。
5、作业指导书未对某些基本的参数进行界定，如烤漆静电电压是多少，缺乏指导性和可操作性。
6、部门职责不够清晰（部门主管对文件不熟悉）。各部门主管所说的与《质量手册》和其它文件描述的职责不一致。
7、信息部网络服务器的维护、保养未进行确定。
8、设备部未能提供焊接和烤漆车间的设备日常保养记录。
9、管理部未做好培训记录表，无培训效果考核。
10、营销中心的《客户抱怨处理表》无实施效果验证。
11、成控中心未向供方明确相关零部件的技术要求。
以上3-11项大部分已实施纠正，但审核是抽样进行的，可能有一些实际存在而未发现的问题，故须各部门举一反三，认真进行自查和自我纠正。7项和8项经反复督促，却仍然无纠正结果；6项“部门主管对文件不熟悉”的状况也未有改善，个别部门甚至连部门运作的文件也不知去向。
从内、外部审核结果及其纠正措施的实施情况来看，大多数部门的管理者对实施ISO9001:2000质量管理体系不够重视。有些部门要人不停地督促才做；个别部门是仍你催促也不理采；某些自认领透ISO标准的管理者更主张删繁就简，把一些真正能带给企业效益的工作省掉。因此，我司的ISO工作一直只停留在做表面文章，很多时候是做假资料，而被誉为“优秀的质量保证模式”的ISO9001:2000却反而成了企业的累赘，劳力伤财。
其实，如果能按ISO9001:2000标准要求贯彻执行，则可以通过按程序、按文件办事而避免无意义的争执，通过标识而防止误用，通过合同评审而保证交期和避免客户索赔，通过对供应商的评价、选择和督导而降低企业经营风险，通过对顾客满意信息的收集、统计和分析并采取适宜的改进措施而提高顾客回头率，通过预防和纠正措施防止事故的发生和再发生而降低质量失效成本，通过数据分析而找到持续改进的机会，通过持续改进而提高企业经营效益等。
值得再次提出的是，我司关于顾客满意度的调查及顾客反馈信息的收集、统计和分析做得比较欠缺，尤其顾客满意度的调查一直只是走形式，没有真正去了解及领会顾客的需求和心声。而质量管理八大原则之首即为“以顾客为关注焦点”。
另外，关于供应商的调查、评价、选择和督导也做得比较欠缺，这给公司带来了不少经营风险。虽然在顾客向公司索赔的同时，公司也向供应商索赔，但因产品质量问题所造成的无形的信誉损失，却只能由公司独自承担。
三、2005年管理评审决议事项的跟踪情况
2006年1月14日进行的2005年度管理评审会议的主要决议事项是对公司质量目标及部门分目标的修订，因原制定的质量目标已不再适宜，且不具可测量性。
此项工作已于2006年5月8日前完成，新质量目标已于2006年5月15日发布施行。
由于几位公司高层领导因故缺席此次会议，故使一些事项议而无决。按ISO标准条款5.6.1条“最高管理者应按策划的时间间隔评审质量管理体系，以确保其持续的适宜性、充分性和有效性”要求，此也是一个不符合项。
现摘录GB/T19000-2000 idt ISO9000:2000关于“最高管理者在质量管理体系中的作用”如下：
最高管理者通过其领导作用及各种措施可以创造一个员工充分参与的环境，质量管理体系能够在这种环境中有效运行。最高管理者可以运用质量管理八大原则作为发挥以下作用的基础：
a) 制定并保持组织的质量方针和质量目标；
b) 通过增强员工的意识、积极性和参与程度，在整个组织内促进质量方针和质量目标的实现；
c) 确保整个组织关注顾客要求；
d) 确保实施适宜的过程以满足顾客和其他相关方要求并实现质量目标；
e) 确保建立、实施和保持一个有效的质量管理体系以实现这些质量目标；
f) 确保获得必要资源；
g) 定期评审质量管理体系；
h) 决定有关质量方针和质量目标的措施；
i) 决定改进质量管理体系的措施。
四、质量方针和质量目标及其实施情况
 本公司的质量方针是：
质量第一，创优质品牌；顾客至上，争满意服务。
当今社会，市场竞争的焦点是质量和服务。公司秉承“质量第一”和“顾客至上”的经营思想是符合时代发展需要的，因此它是适宜的。
公司各部门也正是在“质量第一，创优质品牌；顾客至上，争满意服务”这一指导方针下实现组织的管理目标的。近几年来，一些自行车厂家相继被迫退出自行车市场，我司的市场占有率却反而不断上升，公司的规模也不断扩大，并在海外建立了三个合资工厂和在花都汽车城建立了一个分公司。这些业绩证实了本公司的质量方针是适宜的和有效的。
 公司2006年5月制定的新质量目标是：
1.客满意度≥90分/季度；
2.产品生产一次交检合格率：
1)架叉一次交检合格率≥93%
2)烤漆一次交检合格率≥93%
3)成车一次交检合格率≥93%。
 质量目标达成情况：
1、顾客满意度







2、产品生产一次交检合格率
1)架叉一次交检合格率







2)烤漆一次交检合格率






3)成车一次交检合格率







从以上统计结果看，2006年1-3季度的顾客满意度（≥90分/季度）均已达成。需要改进的是其数据收集、统计的真实性和准确性，因为业务部门从未将《顾客满意度调查表》发给客户填写。
而绝大部分月份的产品一次交检合格率都未能达成，尤其架叉一次交检合格率是没有一个月达成。此是一个严重的效果性不合格，当务之急是生产部门及相关部门应立即分析原因并采取纠正措施。当然，这也可能存在数据收集、统计的真实性、准确性和科学性的问题。
另外，经过这几个月的实际运行，发现2006年5月所定的部门质量分目标有的仍然不够合理和具可操作性，或在当前情况下无法实现，如“招聘计划按时完成率≥98%”。建议对公司质量目标及部门分解目标重新进行评审。
五、质量管理体系文件是否有修改的需要
由于今年度又进行了几次组织结构调整，故相关的质量管理体系文件（如《质量手册》、程序文件、作业指导书等）又须作出相应修订。个别文件需要进行大幅修订甚至换版，如：《文件控制程序》须根据当前OA网络审批和发布的实际全面修订。原质量记录的编号规则极不科学，其将全部程序文件的记录集在一起排流水号，而一旦某个文件增添一个记录就会打乱原编号的完整性。建议将质量记录的编号规则改为按单个文件独立排流水号。
六、员工对质量管理体系有益的建议
无。
七、公司的组织机构、职责分配、资源配备是否适宜
变革是发展的动力，也只有变革才能推动企业的不断发展。权变管理理论也指出：当管理对象、环境条件或管理目标发生变化时，管理手段和方式也应作相宜的变化，这样才能确保新的管理目标的实现。
一直以来，公司进行着不断的变革。这正是公司能在激烈竞争的市场经济面前取得成功的宝贵经验。个人认为，这些变革主要应在管理体制、管理理念和管理手段与方式等上。一个已进行有效组织设计的企业，我想其组织结构及部门职能应会具有相对的稳定性，而变动性大的是来执行这些职能的人。我司的组织结构频繁地进行着调整（合→分→合），但部门的职能及职责却并没有多少改变，变的只是部门和个人的级别。但由此却不得不投入不少的人力和物力来支持这一变化，如重新制作文件所投入的人力和发布文件所需的纸张费等。同时，由于文件的频繁修改，使得员工对文件不重视。鉴于此，本人异想天开：是否可以在不改变组织结构的情况下而调整人员的职位和职责呢？一级部门不一定就设经理，二级部门不一定就不设经理，对否？
资源需求
申请从品管部和工程部中各挑选1名骨干进行内审员培训。理由有二：一是品管部和工程部当前均无内审员，但作为工艺、技术、检验标准制定的技术部门和质量检测、监督、控制的质管部门没有内审员，又怎能带动质量管理体系的贯彻落实呢；二是公司当前的内审员不多（具有效证件的4人），且个别内审员的审核水平及质量管理经验有限。
八、人力资源部质量目标达成情况
1、人力资源部的质量目标是：
1）招聘计划按时完成率≥98%；
2）新员工入厂培训率100%；
3）培训计划完成率≥98%。
2、2006年6-11月人力资源部质量目标达成情况统计表
项目
月份 招聘计划完成率 入厂培训率 培训计划完成率
计划人数 实招人数 完成率 新进人数 培训人数 完成率 计划项目 完成项目 完成率
6月 95 94 98.9% 94 94 100% 5 5 100%
7月 48 47 97.9% 47 47 100% 6 6 100%
8月 84 83 98.8% 83 83 100% 5 5 100%
9月 100 100 100% 100 98 98% 4 4 100%
10月 81 80 98.8% 80 80 100% 6 6 100%
11月 50 50 100% 50 50 100% 5 5 100%
12月 　 　 　 　 　 　 　 　 　
1）招聘计划完成率推移图






2）每月实招人数与计划招聘人数柱状图







上表中给出的是“招聘计划完成率”，而非“招聘计划按时完成率”。如果按后者统计的话，则几乎没有一个月能达成目标。招工困难已成为各企业普遍存在的现象。
针对招工困难问题，人力资源部采取了许多举措，如：与职业介绍机构建立良好关系，由其推荐介绍人员；联系各劳务输出机构，与其签订劳务供需协议；联系各中技学校，直接到学校招人；到邻近流动人口密集的地方张贴招聘广告和设点招聘；把原从未实施的关于员工介绍新员工的奖励制度真正落实执行，以发动公司全员参与招聘；给予新员工特别待遇，如采取保底工资和计件工资综合制度、包吃包住（或折成金额补贴到人）等，以吸引外部人员。
虽然人力资源部有时未能及时满足各部门的人力需求，但每月的人事统计结果显示（见上表），每月实际招进的人员也不少。为什么每月都有那么多的人力需求呢？因为每月的辞职和自离人员多，见下表
3、2006年6-11月新进、辞职、自离人数统计表
月份 车间 新进 离 职 实际增加人数
自离 辞职 合计
200606 冲压 3 0 1 1 2
焊接 0 0 5 5 -5
油漆 1 0 2 2 -1
组装 68 33 14 47 21
合计 72 33 22 55 17
200607 焊接 1 4 3 7 -6
油漆 0 1 4 5 -5
组装 19 13 12 25 -6
冲压 0 0 0 0 0
合计 20 18 19 37 -17
200608 装配 32 33 22 55 -23
油漆 4 0 10 10 -6
焊接 21 4 13 17 4
合计 57 37 45 82 -25
200609 装配 44 26 13 39 5
油漆 36 14 3 17 19
焊接 9 2 6 8 1
冲压 1 0 2 2 -1
合计 90 42 24 66 24
200610 装配 41 13 8 21 20
焊接 0 0 7 7 -7
油漆 17 7 5 12 5
冲压 1 0 0 0 1
合计 59 20 20 40 19
200611 冲压 1 0 1 1 0
焊接 1 0 3 3 -2
油漆 8 5 4 9 -1
组装 32 26 4 30 2
合计 42 31 12 43 -1
合计 638 331 272 603 35
1）2006年6-11月新进人数与离职人数对比图






2）生产部2006年6-11月离职人数推移图






3）生产部2006年6-11月新进人数与净增人数对比图






从以上统计、分析结果可以看出，生产员工大部分月份是负增长。所以，当前解决人力资源问题最关键的措施是做好留人工作，而留住了老员工，产量和质量就有了保证。
如何留人？不仅是人力资源部和公司领导应深思的问题，更应是用人部门值得深思和反省的问题。

人力资源部
2006年12月23日