精益攻势（转）
原文摘自国际工业工程协会（ IIE ）会刊《 Industrial Engineer 》 2004 年 36 卷第 9 期
翻译：清华大学工业工程系 王 颖 博士生
校对：清华大学工业工程系 伍伟恒 硕士生
终稿：清华大学工业工程系 张伟
当太阳从伊拉克的沙漠上空升起的时候，成千上万受命于美国陆军装备司令部（ the U.S. Army Materiel Command ，以下简称 AMC ）的工作人员在遥远的远方安全地正在床上睡着觉，然而他们却负责保卫远方战场上士兵们的生命，远一点说，保卫着美国公民的安全。从袜子、靴子，到坦克、导弹发射装置，任何士兵们需要的装备，他们都必须保证能及时可靠地提供。
AMC 的使命是为保障美国及其盟国陆军卓越的作战能力，提供先进技术、采购支持和后勤服务。它拥有多达 1200 个武装系统以及为数众多的下属机构。这个精益项目的总司令部位于佛吉尼亚的 Ft. Belvoir ，按其经理 George Terrell 的话说，需求命令就是整个陆军的物流基础和生产基础。
早在上个世纪就是年代，精益生产的概念就已经风靡整个工业界。然而，如何使 AMC 这样庞大的组织，通过减少浪费、提高质量和效率以及团队合作等观念获得效益，却是在采纳了一名预备役军人的建议之后才逐渐明了的。
“一名在职的年轻预备役军人跑到我们司令部将军面前说：‘我有一个更好的工作方法。’” Terrell 解释说。这个年轻人给 Paul Kern 将军留下了非常深刻的印象，正是他促使 Kern 将军阅读了 James Womack 的《精益思想》。后来，将军在罗宾斯空军基地给工作人员宣传了这种思想，在这里精益思想得到了非常成功的应用。将军还通过拨款的方式促成了 2002 年精益项目在整个 AMC 的全面开展。
Terrell 强调，整个过程是自上而下驱动的，“不管你对精益项目多么的有热情，如果没有上级支持和驱动，项目都将以失败而告终。”
v由于美国卷入了阿富汗和伊拉克战争，过去两年的目标主要集中在 AMC 的仓库管理问题上， Terrell 认为，仓库的主要职责就是将士兵们的装备运送到前线。
尽管精益项目的执行是自上而下的，然而它的成功却需要每个人的参与。 Terrell 说，组织内所有成员对精益项目的响应都是非常积极主动的：“在某种程度上，士兵们的生死就依赖于我们生产基地所提供的零件和武器，所以基地的军人们愿意尽一切能力帮助那些士兵，这就是他们积极主动的首要动力；其次，这些战场外的人可不傻，他们已经意识到管理层正在努力减少国防部的影响，以便实现私有化或者商业化，因此如果自己不具有竞争力，就会被淘汰，这也是一个非常有力的刺激；再次，就是有这样一种现象，一旦开始实时，每次所产生的改进会让他们欣喜若狂，以至于没人愿意停下来我要是没有亲身经历过，我根本没法向你描述。”
Steve Miller 是一位工业工程师，他领导了在宾夕法尼亚州 Letterkenny 的军备仓库最早进行的精益项目，他认为员工工作中的自豪感是整套体系中最有价值的部分，“如果大家能富有工业工程技术经验，懂得我们从丰田系统学到的‘改善’方法，并将这些运用到工作中，员工们也会为他们的工作而感到兴奋和满足”。
在 AMC ，质量的提高包括： M1/A1 坦克舱门盖的废品率已经由 30% 下降到 0 ，一个飞机仓库替换零件的不合格率也下降了 97% ，坦克履带上的橡胶垫废料一年可减少 50 万。生产能力的提高使得 M1/A1 坦克的再装配时间下降了 45% ，一些 AMC 装配点的周转时间下降了 84% 。在所有的下属机构中，类似的成本节约总计数以百万。
返回 IE 学习报
永远不要太多
在一种不断改善的环境下，往往不会有非常成功的项目。当 Kern 将军以许多工业界的泰斗，如 Raytheon ， Lockheed Martin ， John Deere 等人为标准做了一下衡量的时候，他发现，要取得最好的结果，就需要将六西格玛过程融入进来。 Terrell 回忆，“所有这些重量级人物都告诉他，精益项目的做法是大刀阔斧地削减浪费，如果只做精益项目，就等于把钱留在了桌子上，六西格玛的不同之处在于，它是对这些浪费进行‘手术’的工具。”
所以，最新的项目就是采取一些合适的方法将六西格玛整合到整个计划中。 AMC 已经开始了一系列的动作，目的是以此获得一定的支持来推进适当的培训和时间安排，再当前美国两个前线战场的情况下，这是更富于挑战性的。
位于新泽西州 Picatinny 的 Picatinny 军工厂是军备研发工程中心（ the Armament Research, Development, and Engineering Center ，以下简称 ARDEC ）的基地，它主要为美国军方提供先进武器装备，他们这里同时在精益和六西格玛改革中保持超前。 Robert Scott 是 Picatinny 的六西格玛黑带大师，他说他所属的机构从三年半以前就开始实时六西格玛，两年半以前转向了精益六西格玛。
事实上，这家军工厂应用精益六西格玛管理已经达到了很高的水准，只要与上级支持者达成协议，他们随时准备走得更远来成就自己。
“我也很难告诉你未来我们会如何进行，因为在这个问题上，我们现在与 AMC 有些分歧，” Scott 说，“我们有一个愿景，而且我相信我们的上司 Kern 将军肯定也有一个愿景，那就是将精益六西格玛扩展到企业卓越中去，而后者确实包含精益六西格玛。还包括顾客的声音，包括包罗万象的质量管理系统（一个 ISO 类型的系统）。这与只应用精益六西格玛比较起来，后者它更像是一种达到企业卓越的商业手段。”
但是，谁才是客户呢？ Scott 承认这仍是一个争论中的问题：作为一家研发机构， ARDEC 有接近十个不同的客户，包括 AMC 、国防部、士兵、陆军炮兵学校和项目经理等，这还没有包括国会和纳税人。
另一个看上去正要超越精益，并采用企业卓越方法的下属机构是位于阿拉巴马州 Anniston 的军械库，它的主要任务是维护各种重型和轻型的履带式战车，比如 M1Abrams 坦克。
Frank Bosworth 是 Anniston 进行质量改进的主管，最近刚刚退休。他解释说， Anniston 采取的过程优化是一种可以改进所有步骤、生产和管理任务的整体方法。和 Picatinny 分部一样，他们关注的焦点也在顾客的声音上。目标首先是在成本、配送和进度上超出顾客的期望，具体应用了五种工具： ISO9000-2000 、精益制造、六西格玛、基于业务的成本计算，以及“真实总成本”——计算工艺过程和生产线的真实成本，逐步转向基于业务的管理转换，以争取更多机会降低成本。
2002 年， Anniston 在它的往复式引擎改造厂开展了过程优化项目。这个厂引擎生产过程的劳动效率以前非常低，精益生产使这一效率提高了 31% 。 2004 财政年度报告指出，这项改进使得工厂降低了大约 50 万美元的经营成本。
这项成功为其它生产和业务过程中的工序改进铺了条好路，与此同时，更多的职工接受了先进的六西格玛培训。工业运作被分为四个独立的车辆和支持价值流，每一个价值流都配有一名过程优化经理。过程优化还被用于污染防治项目，这个项目的特色是有一支功能交叉的团队，用于评价废物的产生和实施管理。 … 下期待续
翻译：清华大学工业工程系 王 颖 博士生
校对：清华大学工业工程系 伍伟恒 硕士生
终稿：清华大学工业工程系 张伟
当太阳从伊拉克的沙漠上空升起的时候，成千上万受命于美国陆军装备司令部（ the U.S. Army Materiel Command ，以下简称 AMC ）的工作人员在遥远的远方安全地正在床上睡着觉，然而他们却负责保卫远方战场上士兵们的生命，远一点说，保卫着美国公民的安全。从袜子、靴子，到坦克、导弹发射装置，任何士兵们需要的装备，他们都必须保证能及时可靠地提供。
AMC 的使命是为保障美国及其盟国陆军卓越的作战能力，提供先进技术、采购支持和后勤服务。它拥有多达 1200 个武装系统以及为数众多的下属机构。这个精益项目的总司令部位于佛吉尼亚的 Ft. Belvoir ，按其经理 George Terrell 的话说，需求命令就是整个陆军的物流基础和生产基础。
早在上个世纪就是年代，精益生产的概念就已经风靡整个工业界。然而，如何使 AMC 这样庞大的组织，通过减少浪费、提高质量和效率以及团队合作等观念获得效益，却是在采纳了一名预备役军人的建议之后才逐渐明了的。
“一名在职的年轻预备役军人跑到我们司令部将军面前说：‘我有一个更好的工作方法。’” Terrell 解释说。这个年轻人给 Paul Kern 将军留下了非常深刻的印象，正是他促使 Kern 将军阅读了 James Womack 的《精益思想》。后来，将军在罗宾斯空军基地给工作人员宣传了这种思想，在这里精益思想得到了非常成功的应用。将军还通过拨款的方式促成了 2002 年精益项目在整个 AMC 的全面开展。
Terrell 强调，整个过程是自上而下驱动的，“不管你对精益项目多么的有热情，如果没有上级支持和驱动，项目都将以失败而告终。”
v由于美国卷入了阿富汗和伊拉克战争，过去两年的目标主要集中在 AMC 的仓库管理问题上， Terrell 认为，仓库的主要职责就是将士兵们的装备运送到前线。
尽管精益项目的执行是自上而下的，然而它的成功却需要每个人的参与。 Terrell 说，组织内所有成员对精益项目的响应都是非常积极主动的：“在某种程度上，士兵们的生死就依赖于我们生产基地所提供的零件和武器，所以基地的军人们愿意尽一切能力帮助那些士兵，这就是他们积极主动的首要动力；其次，这些战场外的人可不傻，他们已经意识到管理层正在努力减少国防部的影响，以便实现私有化或者商业化，因此如果自己不具有竞争力，就会被淘汰，这也是一个非常有力的刺激；再次，就是有这样一种现象，一旦开始实时，每次所产生的改进会让他们欣喜若狂，以至于没人愿意停下来我要是没有亲身经历过，我根本没法向你描述。”
Steve Miller 是一位工业工程师，他领导了在宾夕法尼亚州 Letterkenny 的军备仓库最早进行的精益项目，他认为员工工作中的自豪感是整套体系中最有价值的部分，“如果大家能富有工业工程技术经验，懂得我们从丰田系统学到的‘改善’方法，并将这些运用到工作中，员工们也会为他们的工作而感到兴奋和满足”。
在 AMC ，质量的提高包括： M1/A1 坦克舱门盖的废品率已经由 30% 下降到 0 ，一个飞机仓库替换零件的不合格率也下降了 97% ，坦克履带上的橡胶垫废料一年可减少 50 万。生产能力的提高使得 M1/A1 坦克的再装配时间下降了 45% ，一些 AMC 装配点的周转时间下降了 84% 。在所有的下属机构中，类似的成本节约总计数以百万。
返回 IE 学习报
永远不要太多
在一种不断改善的环境下，往往不会有非常成功的项目。当 Kern 将军以许多工业界的泰斗，如 Raytheon ， Lockheed Martin ， John Deere 等人为标准做了一下衡量的时候，他发现，要取得最好的结果，就需要将六西格玛过程融入进来。 Terrell 回忆，“所有这些重量级人物都告诉他，精益项目的做法是大刀阔斧地削减浪费，如果只做精益项目，就等于把钱留在了桌子上，六西格玛的不同之处在于，它是对这些浪费进行‘手术’的工具。”
所以，最新的项目就是采取一些合适的方法将六西格玛整合到整个计划中。 AMC 已经开始了一系列的动作，目的是以此获得一定的支持来推进适当的培训和时间安排，再当前美国两个前线战场的情况下，这是更富于挑战性的。
位于新泽西州 Picatinny 的 Picatinny 军工厂是军备研发工程中心（ the Armament Research, Development, and Engineering Center ，以下简称 ARDEC ）的基地，它主要为美国军方提供先进武器装备，他们这里同时在精益和六西格玛改革中保持超前。 Robert Scott 是 Picatinny 的六西格玛黑带大师，他说他所属的机构从三年半以前就开始实时六西格玛，两年半以前转向了精益六西格玛。
事实上，这家军工厂应用精益六西格玛管理已经达到了很高的水准，只要与上级支持者达成协议，他们随时准备走得更远来成就自己。
“我也很难告诉你未来我们会如何进行，因为在这个问题上，我们现在与 AMC 有些分歧，” Scott 说，“我们有一个愿景，而且我相信我们的上司 Kern 将军肯定也有一个愿景，那就是将精益六西格玛扩展到企业卓越中去，而后者确实包含精益六西格玛。还包括顾客的声音，包括包罗万象的质量管理系统（一个 ISO 类型的系统）。这与只应用精益六西格玛比较起来，后者它更像是一种达到企业卓越的商业手段。”
但是，谁才是客户呢？ Scott 承认这仍是一个争论中的问题：作为一家研发机构， ARDEC 有接近十个不同的客户，包括 AMC 、国防部、士兵、陆军炮兵学校和项目经理等，这还没有包括国会和纳税人。
另一个看上去正要超越精益，并采用企业卓越方法的下属机构是位于阿拉巴马州 Anniston 的军械库，它的主要任务是维护各种重型和轻型的履带式战车，比如 M1Abrams 坦克。
Frank Bosworth 是 Anniston 进行质量改进的主管，最近刚刚退休。他解释说， Anniston 采取的过程优化是一种可以改进所有步骤、生产和管理任务的整体方法。和 Picatinny 分部一样，他们关注的焦点也在顾客的声音上。目标首先是在成本、配送和进度上超出顾客的期望，具体应用了五种工具： ISO9000-2000 、精益制造、六西格玛、基于业务的成本计算，以及“真实总成本”——计算工艺过程和生产线的真实成本，逐步转向基于业务的管理转换，以争取更多机会降低成本。
2002 年， Anniston 在它的往复式引擎改造厂开展了过程优化项目。这个厂引擎生产过程的劳动效率以前非常低，精益生产使这一效率提高了 31% 。 2004 财政年度报告指出，这项改进使得工厂降低了大约 50 万美元的经营成本。
这项成功为其它生产和业务过程中的工序改进铺了条好路，与此同时，更多的职工接受了先进的六西格玛培训。工业运作被分为四个独立的车辆和支持价值流，每一个价值流都配有一名过程优化经理。过程优化还被用于污染防治项目，这个项目的特色是有一支功能交叉的团队，用于评价废物的产生和实施管理。 … 下期待续
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