企业管理漏失杂谈

**企业管理漏失杂谈
**XX在珠三角洲工作近十年，大小外企转辗多家，亲身体验和目睹一些企业之兴衰成败。
现摘录部分叙述如下，以供有心者借鉴，无聊者闲看巷谈。
一¸组织结构错误型：
在笔者初渉打工生涯中接触这样一家外企供应商，电子零件加工企业，在境外有多年的资深制造经验。初观该企业大陆厂区时，其厂房结构，整体分部，部门划分都清清楚楚，有章有序，但是细心者不难发现公司组织结构上有这样的划分：即工厂之品保﹑品管，工程﹑研发由一个部门经理辖管。
笔者当时是负责PE电子工程，由于当时品保部QE暂无又同时兼品质工程。所以从本公司IQC及制造生产反映，该公司不断有品质问题。不是送错材料，就是外观不符合确认样办要求，不是电器参数有明显差异，就是所供零件不能及时送达我厂，造成我公司生产困难及制造停线待料。虽说其供应商老总和我公司老板是莫逆之交，但在公司异常不断之情况下，本公司老板不得不登门婉谢，请老朋友原谅我们这种供求关系暂且断交。后来，知悉该供应厂商大陆工厂最终关门。
其实，问题就是出现在品质，工程之划分段。一个企业品质管制至关重要，他认该单独独立而直接归属最高领导者辖管。其作用大家都清楚，主要宏观作用是对生产制造，开发工程之产品质量进行有目的的质量监控，督导。由于该供应商品质，技术皆属一个部门主管，所以该经理为了应付公司生产计划交期，把一些跟本连试产都不合格之新产品进行量产。反正品质也在同一个部门，不合格品一路绿灯畅通无阻。且产品制造异常时也是大部分“暂下”，“暂落”。不根本去追求根源解决问题。当制程特大问题出现时又因平时技术资料不齐全不到位造成分析途程缓慢而出现生产停线，后面当然不能按期如质交货给客户，但QC报表上的都是优良，损耗率极低----品管，工程经理怕老板责骂不敢实报。这样之工厂会成长吗？会不关门吗？
组织结构不对是致命的，所以企业确定时要慎之慎之，不可凭个人主观了事。
二¸家族化管理模拟沿用型
家族化管理有著悠长的历史渊源，可以说是所有企业必须走的一条路。因为当初始建运作时无不是靠亲朋友大哥小弟助合作开始。不同的精明决策者知道女大不中留时把合作经营和亲朋好友“出嫁”，知道男大当婚时出重金聘请“贤内助”而已。
“举贤不避亲`笔者当然赞同有才华又忠心之亲朋团结奋斗一起，同济共舟为企业添砖加瓦。但问题是你的亲朋真正是人才吗？真心为企业服务吗？如果不是，如果不是，那么所辖部门会出现很多漏洞，介入这种家庭形式，其它明白局外之人又不敢评判，此必恶性循环紧跟而来的是明白之人会失望而去，三级电影天天放映，企业痛苦残踹偷生。
笔者曾服务于一家外企。规模在赶货期间人员为近千人。其管理决策层为这样：行政经理为老板表兄，工厂经营厂长为行政经理之子（即老板表侄），采购，品质经理为经营厂长之太太，生产经理为经厂营长原其它公司之女同事，生产副经理为行政经理之异性相好，PMC主管为经厂营长之小弟，真可铜墙铁壁，众志成城。但现状绝大多数是采购来料不能及时到位随时有待料，外包加工回来缺斤少两；生产制程上人员拥挤且不时有打瞌睡之员工；品质来料到上线才知道来料错误缺馅多，制程异常时工程，品质推三推四说与他无关；决策高层机密事宜还未实施公布，下面就老幼皆知------毫无秘密可言。
经营厂长每天疲命奔波充当救火队长，忙得昏天黑地。最后经营厂长突然记起笔者。因为我们曾为企业同僚。笔者当时一些生产管理模式确实凑合有效，他那时为仓库部门主管对生产管理亦是陌生。在其诚挚再三邀请下，我决定去帮忙。但笔者到任后，才恍然大悟。原来其生产之产品和以前我们同僚时之企业产品类似，其服务属下大多数是笔者旧属，且大都是不合格被炒或被迫离职者。如生产经理曾是笔者手下一车间主管，因事务不到位常被“刮”而自离者。工程主管曾是笔者旧手下一机构助工，也因失误多多被炒。其太太也从未做过采购及品质高层，原来是同一公司之QA拉长，老爸行政经理曾是内地一贸易公司业务经理，工厂行政也不熟悉，其弟PMC主管是街上的“混混”。如此人才，怎不“繁忙”。
闲谈中，经厂营长问笔者：我厂运行程序完全是我们同事企业只模式，怎么在前厂走得相当顺利，病弊少讲，问题多多？我笑着问他：以前我们工厂有多少连襟关系？所招重要岗位职务是不是有多年相应职位经验？以前我们工厂境外企干是不是上﹑下班约制？而你这里这些“皇亲国戚”是不是都是任意迟到早退，随出随进不受任何约制？以前我们工厂境外干部犯错照章书面检查，罚款处置。你这里这些亲朋好友照章处罚过了吗？隔行如隔山，拳路不连贯何以克敌制胜？商场就是战场。有法不依，有章不循，不公不正，何以号令三军？
有的人只能做走卒，哪怕是至亲故友，有的是帅将之材，哪怕是陌生路人。要想企业健康发展，最好少用亲朋好友，人才遍地皆是何呼千里马无有？你的亲朋好友如果人才在其它公司自有用武之地，又何苦你殷殷照顾呢？
这种家庭化企业结构不改，除非神仙来救，估计神仙都不会来。
三¸人才凋零型
人才是企业成长进步的摇篮，正因处在现代高新科技月异时段里，企业产品竞争实际上是人才筹备之竞争。国内外成功知名企业莫不如此。可惜现有一些企业知迷不悟，不亡羊补牢。
有一家中外合资企业生产汽车音响产品。老板曾是外企高级经理，年轻有为，实干质朴，吃苦耐劳，受过高等教育，其产品内﹑外销售。品牌在国内市场有一定的知名度。
公司创业初也是千辛万苦，披星戴月，早出晚归那处境说多难就有多难，泡方便面，啃冷馒头，开破老爷车推销，讲尽好话请托运公司一箱货早日托运，回住宅后有时连脱长裤的脚都提不起来，终于，经过两年的努力工厂已有模有样，产品有销有路，为了顺应市场需求又新租厂房加大投资力度。
原以为企业效益会随投资力度上升，哪知利益反而不如从前。整观公司慨况，组织结构正确，家族管理嘛其又无三亲四弟在内，原来是人才奇缺，不慎重用所致。
工程研发主管是电子维修员出生，学历中技，其它部门管理皆布衣出身，学历初中﹑高中者多半，甚至小学者有之，大多数技术管理人员是随老板从前任外企过来，加上前任外企管理也相当陈旧落伍，所以绝大部分管理技术人员从未接触过先进管理和系统培训，生产中完全凭一腔热血革命加拼命埋头苦干实干。
该公司原来的产品较简单﹑低档，一些产品初期不过是简单修修改改而已。随着同类产品档次攀升，该公司也相应推出较高科技含量产品。工程研发方面原用老经验日渐见拙。如新产品试产后，迟迟不能改善量产；制程异常时不能纠正而停线待工；维修人员无一张合格的原理图参阅而让其漫无目的地摸索。量产多日后工程部还拿不出一份合理产能给销售生管而让生产线无边无际胡报；客人随便要一份技术资料不是这里有问题就是那里有问题，有问题时责任部门也着急，他们会马上动手干，凌晨2点﹑3点甚至可以不睡觉通宵努力。但是，异常问题还是不能及时处理。怎办？效益还是无法上去，货不能按时发出，客诉每天不断，人工水电厂租杂费要出。等等这些困惑常使老板陷入深深焦虑中不能自拨。
显而易见，这都是所有起步企业所面临过的转型即新旧人才交替，合适解决办法有很多，不是决策者决心不够当断不断，就是当局者迷罢了。
以上三点，皆是工厂企业最常见之主要缺失。只要妥善克服，企业不难导入理念化﹑系统化﹑正规化。