供应链驱动的创新

!(http://img.china.alibaba.com/c ... c0.jpg) 从产品的整体概念到计算包装与产品交付的时间，创新的每一部份都越来越为顾客的直接投入所驱动。在这需求驱动创新的世界里，供应链扮演着一个非常重要的角色：它不但必须具备有良好的弹性和成本效益，它也必须能够对顾客需求，甚至是那些不断改变的需求，做出直接地反应。并且，供应链必须有能力将订货至交货的时间降至最低。

一个能直接对顾客需求做出反应的供应链的表现形式也许和以往的供应链不太一样。一方面，这种新型的供应链从产品生命周期的一开始就维系着产品营销人员与开发商之间的密切关系。另一方面，新型的供应链能够处理与产品投放后相关的问题——也就是说，这种供应链策略使得产品能在市场上获得持续的成功。

管理这种供应链的主管人员的角色也许同样与以往的不太一样。无可否认，供应链管理人员已然与企业的其它部门合作，但是，要创造一个能够顺利地支持需求驱动创新的供应链，管理者的就必须进一步加强与其它部门的合作。供应链的主管人员必须能够为促进与指导更新做出贡献，并且能够成为销售过程中强有力的助手。

顾客的的期望业已提高

现在的顾客要求都非常高。当有需求时，他们希望合适产品能够在合适的时候出现在合适的地方。企业则面临着越来越多的压力，因为他们需要能够快速地知道顾客的需求、开发出顾客所需的产品、并且在顾客真正需要这些产品的时候能够适时地把产品交付到他们手里。

“在具体的产品指标还没有被开发出来之前，顾客就已经通过在线或者电话交流来与订单工程师进行有关产品开发的协作了”

这对于制造商来说是一个非常大的转变。上一世纪的大部分时候，企业的需求，而不是顾客的需求，驱动产品创新的本质与步伐。例如，通用汽车，福特，和克莱斯勒曾经认为按年度来发布新款的汽车对于他们来说比较便利。又例如，家用清洁剂的生产商非常有技巧地把它们的产品推向市场，并且利用电视广告来刺激需求。在这些情况下，消费者没有任何发言权。

当然，这种以卖家为中心的做法是有理由的。比如说，有限的产品需求波动意味着工厂能够不停地在满容状态下开工，进行长时间的生产。另外，在没有电脑的时代，企业几乎没有任何能力来收集与分析数据，这使得它们根本无法得知顾客们需要什么、愿意买什么。

现在，企业知道很多关于顾客需求的信息。市场营销部与销售部逐渐成为了搜集现实顾客数据的专家。新的工具使得这些部门能够对顾客的购买模式进行深入的钻研，并且能够准确地追踪顾客在购买感知方面的变化。例如，达能集团进行了一项为期一星期的网上测试来协助对一低脂酸乳酪产品包装的设计。通过分析数以百计的用户在短短几天内所提出的大量意见，达能公司能够选择恰当的产品包装颜色、大小以及描述产品低脂特征的措辞。因此，达能公司的年销售额超过了7千万美元。

企业曾经非常努力地运用此类信息来根据顾客细微的需求直接定制产品创新。有一些企业更容许顾客在线配置他们的所要买的产品——例子包括从戴尔的电脑到宝马的Mini Cooper（汽车）。顾客会越来越期待此类有用户直接参与的产品设计。

反思线性的流程

由于顾客的需求一直在改变，创新的速度至关紧要。为了减少需求驱动创新中产品开发的时间，一些企业正在重新审视它们传统的，从市场营销和研发到生产再到销售的线性产品开发流程。旧的做法太费时了——对于消费性产业来说时间中值为27.5个月，对于服装业来说时间中值是9到12个月。

总部在伊利诺斯州帕拉廷的美商实快电力（Square D）是施奈德电气的一个分公司，它是电气控制和自动控制产业方面有关非线性产品开发流程的一个好例子。需求驱动革新是美商实快电力的一个重要商业组成。该公司积极地让其客户参与新产品设计。在具体的产品指标还没有被开发出来之前，美商实快电力的顾客就已经通过在线或者电话交流来与订单工程师进行有关产品开发的协作，而不是仅仅提交产品规格然后等着美商实快进行生产。产品设计人员能够提出他们自己的设计创意，或者弃用一些有可能难以顺利生产的产品功能。这非线性的，来回交互的产品开发流程使得创新比以往更容易、更丰富、更快速。

更快的开发流程意味着供应链主管人员必须能够更加快速地反应，以为创新提供足够的支持。这同样也使得供应链管理人员能够提前作好规划——他们在产品开发的早期就已经知道供应链中会有哪些需求了。

对于供应链，此策略还有另一个重要方面：美商实快要求产品能够由标准零件制成。这就是该公司为什么能够继续有效地控制开发流程及降低成本的原因。对于供应链管理人员，由于他们只需要采购标准零部件而无需开发新的产品，其工作难度大大降低。总的来说，美商实快的非线性产品开发流程所产生的结果是：订单周期缩短了30%。

美商实快的系统依赖于与其它相关部门的供应链整合。但无论是线性的还是非线性的产品开发流程，对于需求驱动创新来说这都是正确的。



供应链管理人员的角色

如果供应链的管理人员想能够为促进与指导更新做出贡献，并且能够成为销售过程中强有力的助手，那么沟通就是重中之重。你必须能够非常清楚地了解有关销售人员、营销人员、和产品设计人员的各种流程——你甚至也需要了解有关下游合作伙伴和产品服务商的各种相关流程——并且不断地与它们协作。

销售人员与营销人员

此类专业人员非常善于收集并生成丰富的数据，这些数据对于企业来说是弥足珍贵的，因为管理人员能够利用这些数据来快调整供应链并使之快速地适应顾客对产品的选择。例如，销售与市场营销所获得的信息表明，顾客开始偏向于某一产品的特定型号——比如，具有特定的形状或者大小——这些信息能够帮助供应链管理人员快速地行动，找出这样的趋势对成本有何影响，并且寻求能提供生产这种特定产品所需原材料的提供商。

在这种情况下，信息应当是双向流动的。供应员管理人员的位置使其能够了解一样产品的形状或者大小是否会产生对成本以外其它因素的影响。对于达能，营销人员的发现表明，顾客更倾向于选择某一特定大小的酸乳酪。这种倾向会影响产品的包装设计，进而影响发货时的包装尺寸，并最终左右产品的运输方式。这使得供应链管理者有责任在早期就知照营销人员因为产品的一些特殊配置而产生的一些物流方面特别需要——并提出其它可行的结决方案。为了使这个顺利进行，有关部门必须及时告知其它相关部门最新的信息并且一起讨论解决方法。

产品设计人员

产品开发专家能够为供应链管理人员提供有关产品开发流程的信息，使得他们能够在产品开发的早期就能确定采购策略。创新可能会很昂贵，而且也有可能不被顾客喜欢和购买，即时这种创新是顾客直接参与开发的结果。因此，供应链的管理人员有权利自由选择在什么样的价位采购哪些所需的原材料，以使产品创新能够创造利润。

就像他们为营销人员所做的那样，供应链管理人员能够为产品设计人员提供有关开发流程中的产品的采购信息。例如，供应链管理人员可能会指出不同原材料的相对价格，或者一些复杂设计所可能导致的质量问题。这样，供应链主管人员在提高产品可行性的过程中扮演了非常重要的角色。

下游的合作伙伴和产品服务商

在需求驱动的产品创新到达市场后，直接与顾客接触的合作公司和对产品进行实地维护的工程师是企业的重要信息来源。顾客是否用出乎意料的方法来使用产品？顾客对产品的评价是什么？这一类的信息使得供应链管理人员能够预期在产品设计方面的改进，并且提前制定采购策略来支持对产品的改装。

减少订货至交货的时间

如果在新产品发布之前顾客的需求就已改变，或者你的竞争对手已经提前开发出类似的产品，那么需求驱动的创新将没有任何意义。大量减少订货至交货的时间是供应链为需求驱动创新所提供的最重要的好处之一。

一个运动鞋的生产商正在尝试一种减少订货至交货的时间的方法，这种方法也许能为其它企业指明道路。很多服装企业都非常努力地进行需求驱动的创新，以使自己的产品能够与竞争对手的区分开来。但是运动鞋与服装的传统供应链无法让这些公司以足够的速度来对不断改变的时尚潮流做出应对。通过分析详细的销售预测（一般来说是为产品发布准备的），那个运动鞋的生产商制定了一个采购计划。此采购计划考虑到了订货至交货的时间以及在供应系统中其它的一些影响因素——从皮料到染料——因此能在比较后期才作出每一款鞋子生产量的决定，这在以前是不可能的。

这种逻辑对于像个人电脑或者打印机这类型的生产商来说并不新鲜，但对于服装行业却是非常大的转变。

这种做法会越来越为需求驱动的创新所广泛接受。顾客的信息将会更加准确，供应链的主管人员将会更准确地满足产品营销与设计方面的需求。

如何有效沟通

如果供应链能够成功地支持需求驱动的创新，那么供应链的管理人员应当成为高度协作化产品开发团队的一部分，这个团队也包括企业的其它相关部门。

一种普遍的做法是，在进行产品开发的时候让研发、营销和供应链的主管人员每周都一起开一次会。在会上，每一位主管人员都应该对正在开发的产品做出评估。并且，每一位与会人员都应当被告知其它相关信息，例如顾客通过讨论会、调查、或者网上购买而对产品开发产生的新（信息）投入，这种投入很有可能会改变产品开发的方向。

无可否认，过时的态度会妨碍企业部门之间的有效沟通。在你的部门里，有没有一些员工依然认为营销部是由一些极有创新精神但总是被业务人员带回现实世界的专业人员组成的？如果有，那么你应当主动地确保整条供应链都明白，那些富有创新精神的营销人员对需求驱动创新所作出的杰出贡献。这是事情成功的关键一步。