戏说民营企业的10种:死法

在<听历以宁教授讲故事>一书中,他列举了民营企业的10种"死法"

1"病死".这类企业要么是先天不足---内部机制不键全:要么是机制老化--按部就班,诸如论资排辈,荣辱难共,毁誉相争．权益不公:要么是高层分裂,宁做鸡头,不为凤尾.结果轻而易举地被对手各个各个击破,总的来说,是由于肌体内部产生了病变,没有得到及时的治疗,久疾而终,是为"病死".

2,"挤死",市场经济讲的是优胜劣汰.在激烈的市场竞争中,往是前有封堵,后有追兵,企业不堪挤压,市场份额越做越少,人才越走越少,效益越来越少差.由于力量对比的悬殊,国有资本和外国资本的双重挤压,,迫使你不得不退出某个行业!,结果被"挤死"了.

3,"拖死".有些企业在发展的过程中,虽然形成了一定的规模,但由于各种原因,企业管理不善,导致成本上升;分配不公,导致士气低落;没有创新能力,导致企业产品积压;职业经理人玩过程,导致企业资产流失严重.例如,有一家全国性的集团公司,子公司老总一半是职业经理人,这些人很厉害,一上手就把投资人套牢,钱,他们赚着花着,客户资源他牢牢地控制在手中.他需要多少你都得投入,他掌握资源,你不能轻易动他,否则,你的损失会更大.本来投资到位以后,我就问你要回报,你经理人做不下去了,我就得咬着牙斩仓,割肉.但是,投资人一般做不到,民营企业多半是讲感情的,他很难做到这一点.他又要照顾自己的社会影响,又要照顾什么兄弟感情,结果人家觉得是你非要他做,你老板只要还愿意给钱,他当然去玩人.最后是老板也被"拖死".

4,"找死".当一个公司对项目的决策犯了常识性的错误的时候,这叫做"找死"比如说,自己所选的项目与人才结构不匹配,与自己的实力不匹配,与自身的能力不匹配,与自己的文化不匹配,特别是再犯一些已经犯过的错误,犯一些不该的常识性错误.没有人要你这么做,也没有谁命令你一定要干这个项目,这是一种低级的错误,不仅对项目判断不了,对自己也判断不了,以为自己什么都能做,这叫做"找死"

5"压死".在民营企业里这种现象很多:盲目地扩张,贪多求大,不注重基础建设,不炼内功,内部管理混乱,虽自知效益低下,却敢去大笔贷款,甚至不怕高息贷款,宣称利润等于贷款减掉利息.自己找来巨额负责,结果被压得喘不过气来, 孰不知贷款终归连本带利归还的,最后企业就被自己找来的巨额负债活活压死.6."憋死".现金流是现代经营理念中非常重要的一个指标.现金流从某种意义上讲,比利润更重要.在国外,尤其是资本市场,对现金流是格外的重视.而国有相当一部分民营企业,往忽略了这一点.鼓而导致了现金流的中断,使企业在对外经营正常的情况下,内部财务却难以为继.现金流状况的好坏是企业能否持续发展的另一口气,虽然你还有资产,还有库存,一但现金流中断,到头来你还得是宣布破产.

7."瘁死"由于企业过分依赖个人能力,可供所有的资源往往又高度集中,一但个人的能力出现偏差,或是个人出了意外,必然使企业高度不灵.遭受重创,结果导致企业突然死亡.这也就是通常说的把所有的鸡蛋放在一个蓝子里带来的后果.一个成熟的企业,不论是从投资风险的角度还是对员工负责,对社会负责的角度,都不应该承受企业可能毁于一旦的风险.

8."冤死".这分两种情况,一种是受到政策的调整,导致企业没法干了;因为你这个行业的政策性太强,一旦国家做出不利于企业的调整,造成的后果就是企业死忘.还有一种情况,就是政企关系过于密切.民营企业有些是靠拉笼政府某些腐败官员做灰色交易起家的,后来之所以企业倒闭,并不是他能力不行,也不是项目不行,而是因为和政府某些官员的关系太密切,从事黑幕交易所导致的.

9."老死".有不少企业,由于当家人的素质不高,眼光短浅,小富亦安,缺乏远大目标和长远的眼光,不能随着市场的变法而及时调整产业的结构,人才结构,那么这种企业的寿命肯定是不长的.但他有一个特点,他是慢慢地消亡,虽然他的年龄不大,但已经开始衰老.发生老死现象最多的就是过去第一批和第二批下海的人,他们也赚了钱,但大多历史很短;他可能尽了力,但绝对不会想要去做世界500强.由于先天不足,决定了这些企业的寿命就这么短促.

10."捅死".这是由于企业管理不规范,处处违法,毛病诸多,授人以柄.一旦东窗事发,要么委屈求全,息事宁人,要么被人告状,此起彼伏,结果三告两告就被告垮了.这样的企业即使有再有远大的目标,宏伟的抱负,由于自身不规范,也只能是"壮志未酬身先死".