什么是质量
What is quality
一、重新思考质量的定义
1．戴明的质量观点
“质量必须从客户的观点出发加以考虑。（Quality has to be considered from the point of view of the user.）”
“质量是从客户的观点出发加强到产品上的东西。（Quality is anything that enhances the product from the viewpoint of the customer.）”
“质量的一个重要成分是改进其一致性。（One important ingredient of quality is uniformity.）”
有些质量特征容易被辨认，例如：工作性、可靠性、耐久性、操作性等，但有些质量特征不易被辨认。总之，要改进质量的一致性，使其更好的集中到满足客户的需求，做出超过客户期望的东西。关心客户，知道他们需要什么，而做出超过他们期望的东西，才是真正的质量。
“质量是一种文化，是一种生活方式。（Quality is a culture and the way of life.）”
2．现代质量定义
世界著名质量专家，塔古奇博士（Dr. Genichi Taguchi）是戴明奖获得者，是强劲设计（Robust Engineering）和实验设计（Design of Experiment）的创始人。他对质量的定义被世界工商界广泛应用。
塔古奇将质量定义为：
“质量是客户感受到的东西。（Quality is what the customers perceive it to be.）”
这个质量定义的重要性在于揭示了一个事实：传统的生产导向型企业，产品质量通常只被与公司账面财务损失联系到了一起；以返工成本、废品、保修和服务成本来测量产品质量。在塔古奇的质量定义中，客户是生产系统最重要的一部分，由于高质量的产品和服务可以确保以后客户的返回，因此就能改善公司声誉并且增加市场份额。
世界著名统计工程管理学专家道里安•舍宁（Dorian Shainin）是统计工程管理学（Statistical Engineering）和红X策略（Red X Strategy）创始人。他的质量定义也被世界广泛应用。
他将质量定义为：
“质量是客户的满意、热情和忠诚。（Quality is customer enthusiasm.）”
通用汽车的质量观：
“质量创造客户的满意、热情、忠诚。（Quality create customer enthusiasm.）”
一个“好的设计”要满足具有：高质量、长期可靠性和终生耐久性。质量可以被描述为：与要求一致，全面的顾客满意，适合使用。不管怎么样定义质量，产品必须用一种态度和方式被设计、模拟、制造和组装，来最大限度地满足潜在的客户满意和财务成功。
“实践是检验真理的标准”——中国哲言
“客户决定了一个企业的生存，也将会决定一个公司的未来”——德鲁克
“质量是客户感受到的东西，客户是生产线中最重要的一部分。”——戴明和塔古奇
“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的。”——张瑞敏 海尔集团总裁。
3．高质量不是高价位
美国博士伦（Contac）隐形眼镜公司是美国的名牌产品，以高质量为广大顾客钟爱。但公司为了吸引不同层次的顾客，事实上，长期将同样的隐形眼镜用相差甚多的3 种价钱销售，没有不漏风的墙，还是有人为此把博士伦公司告上了法庭。
100人民币一套的吉利刮脸刀具质量很好，而10人民币一套的一次性吉利刮脸刀具质量也会是很好。二者很好地服务于不同的顾客，如果交换顾客，二者可能都不会买了，如果任何一个刮脸刀具不好用，顾客就会转买别的牌子的产品。
一辆250,000元人民币的别克新世纪汽车和一辆100,000元人民币的别克赛欧汽车坏在高速公路上的感觉是一样的糟糕。
4．质量不是技术、性能或功能
经理们有时把质量和新技术混为一谈，认为新技术的采用就自然能带来高质量。航天飞机集中了大量高科技，但也有发射失败的时候。
美国汽车的性能和功能一点都不比丰田车差，只有故障率、耐用性、尤其是汽车寿命等质量不如丰田车好。
麦当劳的汉堡包是人类最原始的技术，但它能每年销售10亿个汉堡包，就是因为麦当劳的汉堡包有质量的保证，再加上它的服务质量，使麦当劳成为商界巨人。
质量不是依靠产品的性能，外观和特性来确定的，增加一个产品的外观附加件不能改进质量，只能是改变产品的价值瞄准不同的市场。产品的性能和特性可以被联系到质量上去，但他们不应是质量的基础，他们只是产品的能力。
二、明确认识质量重要性，不断改进质量
1．符合质量标准而非客户要求，企业年损失20亿
中国广东化工企业每年要通过香港进口20亿元人民币机械设备，而这些设备我国东北企业基本都能生产，当时的化工部长成思危带着这个问题去了广东，他了解到我国机械质量分为：特级、一级、二级和三级，而广东化工企业经常需要三级设备但某些质量指标为特级等配置，东北企业没有这样的质量配置。而香港代理的国外设备可根据客户需要做各种配置，再加上售后服务差距，使东北企业每年损失20亿人民币收入。
东北企业的产品质量符合国家标准，但不符合客户的质量要求，这种旧的质量观点已不能适应市场经济的要求，结论就是要彻底改变传统观念和工作行为。
2．高质量对许多人意味着就是要多花钱
对许多人来说，高质量又意味着使用更贵的材料，使用更大的保险系数，为了获得安全保险，就会采用一套备用系统，随时准备代替出现故障的主设备。很自然，质量对这些人来讲是昂贵的。在他们看来，想要更高质量的产品和服务，就要多花钱。
这种质量观念将会阻碍人们不断改进质量的努力，在这些人看来，除非多花钱，就不可能提高质量。福特汽车创始人亨利•福特（Henry Ford）曾经说过：“如果你觉得你不能，你对了，你就是不能。”
这种质量观点显然是错误的，但是，美国的一些著名的“经营大师”如美国国际电话电信公司（ITT），前首席执行官、总裁海洛德•吉尼恩（Harold Geneen）在他的一本名叫《管理（Management）》书中写道：“在质量控制上，你是在控制下游。你规定多少缺陷，多少负数是可以接受的。”难怪这些人在实际生活中把公司都做倒了，他们认为质量不重要，或者认为质量要以利润为代价。所以，就质量而言，他们认为能达到最低质量要求，有关质量的工作就完成了。只要有这种质量观念，就已经削弱了自己的竞争力。
在戴明看来：“改进质量将会导致低成本和高利润，但是含糊不正确的质量定义将会使问题更不清楚。”
3．德鲁克的质量观点在美国倍受指责
彼德•德鲁克（Peter Drucker）有时被成为美国管理之父，在他的一本畅销书中写道：“库存控制和质量控制已在许多公司得到了良好的控制，设立了不可被接受的界限，顾客能接受的最低限度，最低限度的满足供货承诺，或者，用不损害公司期望的业务最低要求安排生产。”德鲁克没有批评这些行为，而是称赞这些行为是对管理科学的伟大贡献。
瑞法尔•阿克雅（Rafael Aguayo）在他的《戴明博士（Dr. Deming）》一书中对此抨击道：“难怪我们陷入麻烦，我们的经理们被告诉：质量不重要，或者，提高质量将会以利润为代价。当讨论质量时，我们被告诉：一旦达到可接受的水平，我们的工作就完成了。只要我们相信这些，那我们就会处于劣势。”
戴明在日本讲课时，经常用听他演讲的一美国经理提出的一个问题，来描述当时美国管理界普遍的质量观念。那个经理问戴明：“我需要知道能满足客户最低的质量要求。”正如戴明所说的：“这短短的几个字传达了太多的误解和误导。”
4．质量出问题将会使公司付出最沉重的代价
美国火石轮胎公司（Firestone）始建于1900年，福特汽车创始人亨利•福特，在1911年首次大规模生产汽车时，选用了火石轮胎，开始了这两家公司合作关系。到1921年代，火石轮胎公司已成为世界轮胎工业的领袖，并建立了自己的销售网络。
在1961年，火石公司兼并了美国另一家轮胎工业的先驱代顿轮胎公司（Dayton Tire）。火石轮胎公司持续成长，在它辉煌长久的历史上，创造了无数轮胎和橡胶技术的发展和革新，包括第一个防滑轮胎，合成橡胶和第一个美国造的放射状轮胎。
从1999年开始，福特汽车长期热销的SUV吉普（Explorer）开始持续出现爆胎翻车事故，而这些事故车都装有火石轮胎。福特汽车计划召回1300万辆装有火石轮胎的车辆，换装其它牌子的轮胎，火石轮胎公司只同意召回650万辆，这两家合作百年的伙伴关系开始变酸，双方互相指责对方的产品有质量问题。只能上法庭“离婚”。到2001福特汽车胜诉，美国国家公路交通安全管理局（NHTSA）代表政府，强行要求火石轮胎公司召回所有问题轮胎，这对火石轮胎公司来讲，无疑是灭顶之灾。截至2001年十月，因火石轮胎质量问题引起的交通事故。已累计死亡271人，受伤800人，福特汽车已为更换火石轮胎花费了30亿美元。
产品缺陷的成本随着在生产流程中的移动而迅速增加，如果这些缺陷产品到达用户的手里，虽然无法测量，成本将会是最大的。
具有讽刺意义的是，火石轮胎公司是一个通过了ISO9000系列质量认证的公司。
5．质量要符合规格，更要被不断改进
传统的质量定义大多是以生产厂家的规格为标准，有关质量管理的观念是依靠检查和审计的方法，检查产品是否符合规格来确定，返工开支、废品率、保修、服务开支被用来衡量质量；更有一些观念认为，一个公司质量控制的好坏，要看质量检查人员占整个员工数量的比例来判断。在这种质量观念下，一旦产品质量符合了规格，就会停止任何改进质量的努力。没有兴趣改进质量，因为质量对公司带来的效益难以被测量，甚至无法测量，资金被投入似乎更能为公司产生更多短期利润的地方。
传统的质量观念忽视了客户是生产线最重要的一部分的事实，忽视了对产品和服质量最敏感的客户需求，但这些客户永远能发现哪个产品和服务质量更好，而正是这些客户决定了一个公司的生死。只有高质量的产品和服务，才能保证客户以后再回来，才能改善公司的知名度，才能增加市场份额。
在1980年代早期，美国和欧洲的公司感兴趣的是质量成本和质量检查系统。但是，接受了戴明管理哲学的日本企业却更感兴趣致力于用戴明的方法改进质量，正如戴明告诉他们的那样，他们改进质量，同时也改进了生产效率。当时的欧美和日本对质量是两种完全不同的态度。
随着致力于改进质量的日本汽车和家用电器进入美国市场，美国消费者很快发现，日本的产品质量好于美国的产品，两种对质量不同的态度，在市场上很快决出了胜负，结果美国的家电行业几乎消失了，汽车工业失去半壁河山。美国人变得虚心了，开始了学习戴明和日本管理方法的历程，今天，美国人仍在学习日本的管理经验，在美国已分不清什么是美国式或日本式管理方法，更多的是美国在日本管理的基础上有了创新，日本的东西有了美国名字。日本和美国都是十分善于学习的国家。20年后的今天，美国人又重新站了起来，恢复了自信。
6．改变质量观念实现从合格、3σ到6σ的质量过渡
传统质量观点：我们检测产品，保证它符合规格。
现代质量观点：厂家必须生产客户想要的理想产品，以获得客户的满意。改进质量的目的就是要创造热情、满意、忠诚的客户。
如下是三种不同厂家生产的同一规格和数量的电视机色彩密度质量的比较。
合格下限 电视色彩密度 合格上限
图2 – 1 三种合格电视色彩密度质量对比
厂家A使用的是传统的质量标准，既符合技术规格的产品就是合格产品。电视100%合格，但是质量没有一致性，达到客户满意的色彩密度的电视占1/3，而有相当一部分靠近合格上下限的电视与不合格电视只有一线之隔，也就是说客户对这部分电视质量会不满意，虽然它们也符合标准。
厂家B电视99.7%合格，但它的电视色彩密度质量呈现一种比较集中在客户满意的范围，有3σ质量保证的正态分布，虽然有0.3%的电视不合格，但它有2/3的电视达到客户满意的色彩密度，而且只有少量电视靠近合格上下限。
厂家C电视100%合格，它的电视色彩密度质量呈现一种高度集中在客户满意的范围，有6σ质量保证的正态分布，不但100%的电视达到客户满意的色彩密度，而且没有电视靠近合格上下限，这就是实现了所谓的超值服务。
从这3个电视机厂家的例子可以看到：
（1）客户更喜欢那些性能最接近理想目标的产品。
（2）最好的竞争者会致力于不断改进质量，创造热情、满意、忠诚的客户。
（3）产品能“工作”不够好，它不会创造热情、满意、忠诚的客户。
7．改进产品一致性，瞄准客户质量要求
在戴明看来：“质量的一个重要成分是改进产品一致性，更好的满足客户需求。”
引起产品质量差的一个重要因素，就是产品缺乏一致性，这就会使制造的产品难以满足质量要求（产品误差大），更不能满足客户要求（理想目标值），也就是说，产品的平均值偏离目标，并且围绕这个目标的偏差太大。
图2 – 2 显示了三个射手射击结果的对比。小圆圈表示弹孔，弹孔落入大圆圈以内为射击合格，带叉的小圈为靶心（理想目标），
射手A：10发成绩合格，不准确，偏离目标，偏差大，而且弹孔之间差距大，缺乏一致性。合格但成绩差，提高成绩难度大。
射手B：10发成绩合格，不准确，偏离目标，偏差大，但是弹孔间差距小，一致性高。合格但成绩差，但是，弹孔有良好的一致性，只要弹孔按箭头方向集体移动，就能取得好成绩，校抢或改正射手B的一些习惯，可能就能迅速获得好成绩。
射手C：10发成绩合格，准确，偏离目标，偏差小，弹孔间差距小，一致性高。这就是我们想获得的成绩，弹孔间差距小，一致性高，且集中在目标上。这仍然不是终点，成绩可以永远被改善，这就是我们想要的不断改进观念。
图2 – 2 三个射手射击结果对比
8．质量源自满意、热情、忠诚的员工
今天，几乎每一个公司都自称是以人为本，自己的员工是最重要的资源。但是，一旦公司经营出现问题，收入利润下降时，首先开刀的就是员工，先是一线工人，然后是中层经理，然后消减分红，最后高层经理降薪。采取这些方法，在短期内，公司的财务报表可能显示利润回升，但公司在以后将会陷入更大的困境。
如果一个公司的员工对自己的未来沮丧且没有安全感，对领导层不信任，领导层自己在恐惧中工作，获得和改进质量的一个重要因素，即员工之间，员工和领导层之间的合作将不会存在。更谈不上创造质量所必需的工作自豪感和事业感。
在戴明看来：公司和员工的命运应该绑在一起，这是一个双赢的哲学。只有在系统中的人们有安全感并且喜欢自己所做的事，才有可能获得质量。许多降低成本的管理方法，事实上会导致质量下降，妨碍过程改善，使改进质量成为不可能。
9．质量是由最高管理层决定的，是每个人的工作
在戴明看来，首先要明确质量的定义，这是获得和改进质量的前提，要懂得提高质量将导致生产效率和利润率的提高，还要懂得偏差，一些心理学，合作的重要性，要懂得统计过程控制学（Statistical Process Control）是一个强有力的获得和改进质量的工具。尤其要避免使用损害获得和改进质量的管理方法。例如质量一旦满足最低要求就可以了，不求改进；选用最便宜的材料；把员工当物品一样对待。
要在全公司建立质量文化，质量要成为一种价值观，质量是第一要务。质量不是质量控制部门或质量专家的责任，质量是由最高管理层决定的，质量是每一个人的责任，尤其是最高管理层的责任，因为他们有更大的决策权，公司的政策可以限制也可以促进不断改进质量，经理尤其是最高层经理最需要渊博的质量知识。
10．质量使日本成为世界工业领袖
日本是世界上最富有也是最贫穷的国家，质量是这个国家的命脉，日本的GDP是美国的一半，是世界第二大经济体，是世界上经济最富有的国家之一。日本是个岛国，没有任何自然资源，必须靠出口产品来交换所需的所有自然资源，是世界上自然资源最贫穷的国家。
日本人用心、细致、周密、善于学习。这个富裕的国家依靠的是它的人民、管理及其政府。日本企业在上世纪50年代，就认识了戴明和他的质量利润链，认识到只有靠质量才能赢得这场生存之战，质量使日本成为世界工业领袖。日本企业以质量为生命线的发展史，证实了戴明在上世纪50年代对日本30年后经济的预言。
摘自机械工业出版社《戴明管理与企业实践》龙东飞编著
一、重新思考质量的定义
1．戴明的质量观点
“质量必须从客户的观点出发加以考虑。（Quality has to be considered from the point of view of the user.）”
“质量是从客户的观点出发加强到产品上的东西。（Quality is anything that enhances the product from the viewpoint of the customer.）”
“质量的一个重要成分是改进其一致性。（One important ingredient of quality is uniformity.）”
有些质量特征容易被辨认，例如：工作性、可靠性、耐久性、操作性等，但有些质量特征不易被辨认。总之，要改进质量的一致性，使其更好的集中到满足客户的需求，做出超过客户期望的东西。关心客户，知道他们需要什么，而做出超过他们期望的东西，才是真正的质量。
“质量是一种文化，是一种生活方式。（Quality is a culture and the way of life.）”
2．现代质量定义
世界著名质量专家，塔古奇博士（Dr. Genichi Taguchi）是戴明奖获得者，是强劲设计（Robust Engineering）和实验设计（Design of Experiment）的创始人。他对质量的定义被世界工商界广泛应用。
塔古奇将质量定义为：
“质量是客户感受到的东西。（Quality is what the customers perceive it to be.）”
这个质量定义的重要性在于揭示了一个事实：传统的生产导向型企业，产品质量通常只被与公司账面财务损失联系到了一起；以返工成本、废品、保修和服务成本来测量产品质量。在塔古奇的质量定义中，客户是生产系统最重要的一部分，由于高质量的产品和服务可以确保以后客户的返回，因此就能改善公司声誉并且增加市场份额。
世界著名统计工程管理学专家道里安•舍宁（Dorian Shainin）是统计工程管理学（Statistical Engineering）和红X策略（Red X Strategy）创始人。他的质量定义也被世界广泛应用。
他将质量定义为：
“质量是客户的满意、热情和忠诚。（Quality is customer enthusiasm.）”
通用汽车的质量观：
“质量创造客户的满意、热情、忠诚。（Quality create customer enthusiasm.）”
一个“好的设计”要满足具有：高质量、长期可靠性和终生耐久性。质量可以被描述为：与要求一致，全面的顾客满意，适合使用。不管怎么样定义质量，产品必须用一种态度和方式被设计、模拟、制造和组装，来最大限度地满足潜在的客户满意和财务成功。
“实践是检验真理的标准”——中国哲言
“客户决定了一个企业的生存，也将会决定一个公司的未来”——德鲁克
“质量是客户感受到的东西，客户是生产线中最重要的一部分。”——戴明和塔古奇
“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的。”——张瑞敏 海尔集团总裁。
3．高质量不是高价位
美国博士伦（Contac）隐形眼镜公司是美国的名牌产品，以高质量为广大顾客钟爱。但公司为了吸引不同层次的顾客，事实上，长期将同样的隐形眼镜用相差甚多的3 种价钱销售，没有不漏风的墙，还是有人为此把博士伦公司告上了法庭。
100人民币一套的吉利刮脸刀具质量很好，而10人民币一套的一次性吉利刮脸刀具质量也会是很好。二者很好地服务于不同的顾客，如果交换顾客，二者可能都不会买了，如果任何一个刮脸刀具不好用，顾客就会转买别的牌子的产品。
一辆250,000元人民币的别克新世纪汽车和一辆100,000元人民币的别克赛欧汽车坏在高速公路上的感觉是一样的糟糕。
4．质量不是技术、性能或功能
经理们有时把质量和新技术混为一谈，认为新技术的采用就自然能带来高质量。航天飞机集中了大量高科技，但也有发射失败的时候。
美国汽车的性能和功能一点都不比丰田车差，只有故障率、耐用性、尤其是汽车寿命等质量不如丰田车好。
麦当劳的汉堡包是人类最原始的技术，但它能每年销售10亿个汉堡包，就是因为麦当劳的汉堡包有质量的保证，再加上它的服务质量，使麦当劳成为商界巨人。
质量不是依靠产品的性能，外观和特性来确定的，增加一个产品的外观附加件不能改进质量，只能是改变产品的价值瞄准不同的市场。产品的性能和特性可以被联系到质量上去，但他们不应是质量的基础，他们只是产品的能力。
二、明确认识质量重要性，不断改进质量
1．符合质量标准而非客户要求，企业年损失20亿
中国广东化工企业每年要通过香港进口20亿元人民币机械设备，而这些设备我国东北企业基本都能生产，当时的化工部长成思危带着这个问题去了广东，他了解到我国机械质量分为：特级、一级、二级和三级，而广东化工企业经常需要三级设备但某些质量指标为特级等配置，东北企业没有这样的质量配置。而香港代理的国外设备可根据客户需要做各种配置，再加上售后服务差距，使东北企业每年损失20亿人民币收入。
东北企业的产品质量符合国家标准，但不符合客户的质量要求，这种旧的质量观点已不能适应市场经济的要求，结论就是要彻底改变传统观念和工作行为。
2．高质量对许多人意味着就是要多花钱
对许多人来说，高质量又意味着使用更贵的材料，使用更大的保险系数，为了获得安全保险，就会采用一套备用系统，随时准备代替出现故障的主设备。很自然，质量对这些人来讲是昂贵的。在他们看来，想要更高质量的产品和服务，就要多花钱。
这种质量观念将会阻碍人们不断改进质量的努力，在这些人看来，除非多花钱，就不可能提高质量。福特汽车创始人亨利•福特（Henry Ford）曾经说过：“如果你觉得你不能，你对了，你就是不能。”
这种质量观点显然是错误的，但是，美国的一些著名的“经营大师”如美国国际电话电信公司（ITT），前首席执行官、总裁海洛德•吉尼恩（Harold Geneen）在他的一本名叫《管理（Management）》书中写道：“在质量控制上，你是在控制下游。你规定多少缺陷，多少负数是可以接受的。”难怪这些人在实际生活中把公司都做倒了，他们认为质量不重要，或者认为质量要以利润为代价。所以，就质量而言，他们认为能达到最低质量要求，有关质量的工作就完成了。只要有这种质量观念，就已经削弱了自己的竞争力。
在戴明看来：“改进质量将会导致低成本和高利润，但是含糊不正确的质量定义将会使问题更不清楚。”
3．德鲁克的质量观点在美国倍受指责
彼德•德鲁克（Peter Drucker）有时被成为美国管理之父，在他的一本畅销书中写道：“库存控制和质量控制已在许多公司得到了良好的控制，设立了不可被接受的界限，顾客能接受的最低限度，最低限度的满足供货承诺，或者，用不损害公司期望的业务最低要求安排生产。”德鲁克没有批评这些行为，而是称赞这些行为是对管理科学的伟大贡献。
瑞法尔•阿克雅（Rafael Aguayo）在他的《戴明博士（Dr. Deming）》一书中对此抨击道：“难怪我们陷入麻烦，我们的经理们被告诉：质量不重要，或者，提高质量将会以利润为代价。当讨论质量时，我们被告诉：一旦达到可接受的水平，我们的工作就完成了。只要我们相信这些，那我们就会处于劣势。”
戴明在日本讲课时，经常用听他演讲的一美国经理提出的一个问题，来描述当时美国管理界普遍的质量观念。那个经理问戴明：“我需要知道能满足客户最低的质量要求。”正如戴明所说的：“这短短的几个字传达了太多的误解和误导。”
4．质量出问题将会使公司付出最沉重的代价
美国火石轮胎公司（Firestone）始建于1900年，福特汽车创始人亨利•福特，在1911年首次大规模生产汽车时，选用了火石轮胎，开始了这两家公司合作关系。到1921年代，火石轮胎公司已成为世界轮胎工业的领袖，并建立了自己的销售网络。
在1961年，火石公司兼并了美国另一家轮胎工业的先驱代顿轮胎公司（Dayton Tire）。火石轮胎公司持续成长，在它辉煌长久的历史上，创造了无数轮胎和橡胶技术的发展和革新，包括第一个防滑轮胎，合成橡胶和第一个美国造的放射状轮胎。
从1999年开始，福特汽车长期热销的SUV吉普（Explorer）开始持续出现爆胎翻车事故，而这些事故车都装有火石轮胎。福特汽车计划召回1300万辆装有火石轮胎的车辆，换装其它牌子的轮胎，火石轮胎公司只同意召回650万辆，这两家合作百年的伙伴关系开始变酸，双方互相指责对方的产品有质量问题。只能上法庭“离婚”。到2001福特汽车胜诉，美国国家公路交通安全管理局（NHTSA）代表政府，强行要求火石轮胎公司召回所有问题轮胎，这对火石轮胎公司来讲，无疑是灭顶之灾。截至2001年十月，因火石轮胎质量问题引起的交通事故。已累计死亡271人，受伤800人，福特汽车已为更换火石轮胎花费了30亿美元。
产品缺陷的成本随着在生产流程中的移动而迅速增加，如果这些缺陷产品到达用户的手里，虽然无法测量，成本将会是最大的。
具有讽刺意义的是，火石轮胎公司是一个通过了ISO9000系列质量认证的公司。
5．质量要符合规格，更要被不断改进
传统的质量定义大多是以生产厂家的规格为标准，有关质量管理的观念是依靠检查和审计的方法，检查产品是否符合规格来确定，返工开支、废品率、保修、服务开支被用来衡量质量；更有一些观念认为，一个公司质量控制的好坏，要看质量检查人员占整个员工数量的比例来判断。在这种质量观念下，一旦产品质量符合了规格，就会停止任何改进质量的努力。没有兴趣改进质量，因为质量对公司带来的效益难以被测量，甚至无法测量，资金被投入似乎更能为公司产生更多短期利润的地方。
传统的质量观念忽视了客户是生产线最重要的一部分的事实，忽视了对产品和服质量最敏感的客户需求，但这些客户永远能发现哪个产品和服务质量更好，而正是这些客户决定了一个公司的生死。只有高质量的产品和服务，才能保证客户以后再回来，才能改善公司的知名度，才能增加市场份额。
在1980年代早期，美国和欧洲的公司感兴趣的是质量成本和质量检查系统。但是，接受了戴明管理哲学的日本企业却更感兴趣致力于用戴明的方法改进质量，正如戴明告诉他们的那样，他们改进质量，同时也改进了生产效率。当时的欧美和日本对质量是两种完全不同的态度。
随着致力于改进质量的日本汽车和家用电器进入美国市场，美国消费者很快发现，日本的产品质量好于美国的产品，两种对质量不同的态度，在市场上很快决出了胜负，结果美国的家电行业几乎消失了，汽车工业失去半壁河山。美国人变得虚心了，开始了学习戴明和日本管理方法的历程，今天，美国人仍在学习日本的管理经验，在美国已分不清什么是美国式或日本式管理方法，更多的是美国在日本管理的基础上有了创新，日本的东西有了美国名字。日本和美国都是十分善于学习的国家。20年后的今天，美国人又重新站了起来，恢复了自信。
6．改变质量观念实现从合格、3σ到6σ的质量过渡
传统质量观点：我们检测产品，保证它符合规格。
现代质量观点：厂家必须生产客户想要的理想产品，以获得客户的满意。改进质量的目的就是要创造热情、满意、忠诚的客户。
如下是三种不同厂家生产的同一规格和数量的电视机色彩密度质量的比较。
合格下限 电视色彩密度 合格上限
图2 – 1 三种合格电视色彩密度质量对比
厂家A使用的是传统的质量标准，既符合技术规格的产品就是合格产品。电视100%合格，但是质量没有一致性，达到客户满意的色彩密度的电视占1/3，而有相当一部分靠近合格上下限的电视与不合格电视只有一线之隔，也就是说客户对这部分电视质量会不满意，虽然它们也符合标准。
厂家B电视99.7%合格，但它的电视色彩密度质量呈现一种比较集中在客户满意的范围，有3σ质量保证的正态分布，虽然有0.3%的电视不合格，但它有2/3的电视达到客户满意的色彩密度，而且只有少量电视靠近合格上下限。
厂家C电视100%合格，它的电视色彩密度质量呈现一种高度集中在客户满意的范围，有6σ质量保证的正态分布，不但100%的电视达到客户满意的色彩密度，而且没有电视靠近合格上下限，这就是实现了所谓的超值服务。
从这3个电视机厂家的例子可以看到：
（1）客户更喜欢那些性能最接近理想目标的产品。
（2）最好的竞争者会致力于不断改进质量，创造热情、满意、忠诚的客户。
（3）产品能“工作”不够好，它不会创造热情、满意、忠诚的客户。
7．改进产品一致性，瞄准客户质量要求
在戴明看来：“质量的一个重要成分是改进产品一致性，更好的满足客户需求。”
引起产品质量差的一个重要因素，就是产品缺乏一致性，这就会使制造的产品难以满足质量要求（产品误差大），更不能满足客户要求（理想目标值），也就是说，产品的平均值偏离目标，并且围绕这个目标的偏差太大。
图2 – 2 显示了三个射手射击结果的对比。小圆圈表示弹孔，弹孔落入大圆圈以内为射击合格，带叉的小圈为靶心（理想目标），
射手A：10发成绩合格，不准确，偏离目标，偏差大，而且弹孔之间差距大，缺乏一致性。合格但成绩差，提高成绩难度大。
射手B：10发成绩合格，不准确，偏离目标，偏差大，但是弹孔间差距小，一致性高。合格但成绩差，但是，弹孔有良好的一致性，只要弹孔按箭头方向集体移动，就能取得好成绩，校抢或改正射手B的一些习惯，可能就能迅速获得好成绩。
射手C：10发成绩合格，准确，偏离目标，偏差小，弹孔间差距小，一致性高。这就是我们想获得的成绩，弹孔间差距小，一致性高，且集中在目标上。这仍然不是终点，成绩可以永远被改善，这就是我们想要的不断改进观念。
图2 – 2 三个射手射击结果对比
8．质量源自满意、热情、忠诚的员工
今天，几乎每一个公司都自称是以人为本，自己的员工是最重要的资源。但是，一旦公司经营出现问题，收入利润下降时，首先开刀的就是员工，先是一线工人，然后是中层经理，然后消减分红，最后高层经理降薪。采取这些方法，在短期内，公司的财务报表可能显示利润回升，但公司在以后将会陷入更大的困境。
如果一个公司的员工对自己的未来沮丧且没有安全感，对领导层不信任，领导层自己在恐惧中工作，获得和改进质量的一个重要因素，即员工之间，员工和领导层之间的合作将不会存在。更谈不上创造质量所必需的工作自豪感和事业感。
在戴明看来：公司和员工的命运应该绑在一起，这是一个双赢的哲学。只有在系统中的人们有安全感并且喜欢自己所做的事，才有可能获得质量。许多降低成本的管理方法，事实上会导致质量下降，妨碍过程改善，使改进质量成为不可能。
9．质量是由最高管理层决定的，是每个人的工作
在戴明看来，首先要明确质量的定义，这是获得和改进质量的前提，要懂得提高质量将导致生产效率和利润率的提高，还要懂得偏差，一些心理学，合作的重要性，要懂得统计过程控制学（Statistical Process Control）是一个强有力的获得和改进质量的工具。尤其要避免使用损害获得和改进质量的管理方法。例如质量一旦满足最低要求就可以了，不求改进；选用最便宜的材料；把员工当物品一样对待。
要在全公司建立质量文化，质量要成为一种价值观，质量是第一要务。质量不是质量控制部门或质量专家的责任，质量是由最高管理层决定的，质量是每一个人的责任，尤其是最高管理层的责任，因为他们有更大的决策权，公司的政策可以限制也可以促进不断改进质量，经理尤其是最高层经理最需要渊博的质量知识。
10．质量使日本成为世界工业领袖
日本是世界上最富有也是最贫穷的国家，质量是这个国家的命脉，日本的GDP是美国的一半，是世界第二大经济体，是世界上经济最富有的国家之一。日本是个岛国，没有任何自然资源，必须靠出口产品来交换所需的所有自然资源，是世界上自然资源最贫穷的国家。
日本人用心、细致、周密、善于学习。这个富裕的国家依靠的是它的人民、管理及其政府。日本企业在上世纪50年代，就认识了戴明和他的质量利润链，认识到只有靠质量才能赢得这场生存之战，质量使日本成为世界工业领袖。日本企业以质量为生命线的发展史，证实了戴明在上世纪50年代对日本30年后经济的预言。
摘自机械工业出版社《戴明管理与企业实践》龙东飞编著
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liychun (威望:0) (上海 ) 汽车制造相关 经理 - 从事质量管理
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