昨天ＴＵＶ外审，审核员的具体提问内容及应答！

昨天进行了ＴＵＶ审核
下面是部分提问内容（还是比较详细的）
大家看看这位审核员水平如何
以及一些大家关注的问题
:P

A：
今天很高兴为贵公司进行年度审核，这次我们将使用CAPDo这种新的审核手法,来要求公司的绩效。审核行程原则按预定的“行程安排”进行。
CAPDo是适合管理者使用的一种有效工具，它的目的在于检讨具体执行者是否达成管理者所制定的预定目标。C：Check；A:Action ; P: Process。
以往我们使用的PDCA，是执行者所使用的工具，它没有考虑到“过程”的作用，所以完成的动作都是短期对策，只有在“Do”之前，检讨“过程/流程”是否可行，才有可能采取长期对策。今明两天，我将利用这种方法检讨公司流程，同时鼓励公司的内审员，管理者使用这种“CAPDo”工具进行公司的管理。
总经理：
目前公司的内部组织结构，岗位分配还不是很明确，公司也在进行品质方面的教育工作，但如何使其在实际的工作中得到运用，具体的方法还需要检讨。希望这次审核可以发现一些公司存在的问题。
A：
请出示年度绩效达成的报告？
总经理：
出示“06年度目标值达成表”、“07年度公司活动计划”报告。
A：
“06年度目标管理值”中有未达成的项目，公司是否作了“对策分析”并进行“持续改善”？表中项目每月的数据总经理是以何种方式获得的？
“07年度活动计划”中的计划目标公司又通过那些过程来确保达成？
总经理：
06年度未达成的项目，会列入“07年度计划”进行持续改善；
公司的QCC会议，主管晨会，会做相关项目的数据提程。
A：
“07年度计划”中“责任部门”后需要加上“过程代号”，以确保公司划分的“过程”对实现具体项目的帮助。内部审核时也需要结合实际“过程”进行审核。
A：
在这么多项目中，总经理最关注的是那些项目？
总经理：
主要还是出货品质不良问题。

A：
公司的不良PPM值，是公司自己规定的还是客户规定的，
总经理：
PPM是客户规定的，今年变更为６０ PPM，
A：
６０ PPM公司是否容易达到？是否采取了相关的对策？
总经理：
针对数值变更公司做了很多对策，主要加强了防呆对策。



A：
公司需要针对CAPDo对内审员进行培训，并保留培训记录。内审时，内审员需要察看不符合项的纠正和预防措施，以及公司的持续改善措施是否结合公司的相应过程进行动作。
过程的输入和输出是输入过程与输出过程的对应，采用CAPDo手法后，相信以后会经常完善相应的“过程”。
A：
建议把客户公司对公司的QPA项目加入到公司自己的工程审核表中，每次客户到进行工程审核前先做一次工程审核，确保满足客户的要求。
工程审核表的调查项目应根据公司实际制程的不同和客户的要求进行修正，不同的制程所要求的项目是不相同的。表中未达到4分的项目都得开出CAR,对于每个制程，未达到“B”级的，需要开出综合的CAR。
A：
系统的审核是否为2次/年？是否审核到第2班和第3班？
TS：
提供“内审检查表”。
A：
是否审查到过程“绩效指标”的适用性或者项目本身的合理性问题？
A：
审核人员需要在“内部审核查检表”中详细识别每个过程的流程，才会知道该过程的适用性如何，而不只是记录输入、输出的内容。每个过程都需要一个流程图。
A：
产品审核最近做的是哪个机种的？是否包含产品全尺寸检查，产品的功能及产品的标示状态？
TS：
提供“XX”的产品审核报告。
A：
每个月提交给客户的产品报告，可以当作产品审核。
A：
请出示公司的持续改善状况报告。
A：
绩效的达成状况，对公司的贡献，效率的提升多少，COSTDOWN多少，是否作评估。
A：
有无提案资料。
TS：
出示“06年提案奖励”和“07年提案计划”。
A：
上次审核的建议事项，是否有做总结？
TS：
差不多已经全部完成，但仍然有一些需要长期对应。



COP1
A：
目前公司开发新客户多少？目标是否完成？
1：
1家。已经完成预定的目标。
A：
今年是否计划跑客户？
1：
XX，XX（报价）。
A：
是否有营销管理流程图，该流程图是否可以支持公司实际的流程以及未来的流程？
1：
提供营销管理流程图。该流程图可以满足目前公司实际的流程以及未来的流程。
蔡建河：
最近是否有新的“合同”，“合同”的根据是什么？
1：
“合同”根据估价、产能分析等提出。成本分析包含在“合同”中。“合同”完成后开始“报价”、“成本分析”。

COP2
A：
是否有项目开发的相关资料？项目开发会议后是否有“日程”？“日程”是否包括零件开发日程，试模日程？平均日程多久更新一次？
２：
出示“项目开发会议记录”。出示“日程”。日程一般根据顾客的要求时间进行更新。
Ａ：
PFMEA是否为公司自己完成？DFMEA有无特殊项目移转到PFMEA中？
Ａ：
针对严重度高的DFMEA，7分以上的DFMEA需要对应到相关制程的PFMEA中。
Ａ：
公司的重要工程ＸＸＸ是否有相关的对应方法？
２：
ＸＸＸ进行全检。
Ａ：
是否有做做限度样品，是否有检验记录？
２：
限度标准有调整，所以还在对应中。
Ａ：
请提供Ｃ１的“ＣＰ”和检讨会议记录。

２：
提供Ｃ１的“ＣＰ”和Ｃ１“问题点对策管理表”。
２：
都是模具的问题，目前还在对应中。
Ａ：
去年整年的更改控制多少件？设计变更的完成期限是多少？
２：
除修模需要时间比较长，一般很快会对应。

ＣＯＰ３
Ａ：请提供ＸＸ设备的验收记录，该设备编号，正在做什么产品？
３：
设备编号Ｘ，正在做ＸＸＸ。
Ａ：
预计产量是多少？每小时/班别生产多少？
３：
提供“生产日报表”
Ａ：
模具的故障率高，明天需要看一下该模具的履历。
Ａ：
公司的原材料有无最低库存量。
３：
一周一次，确保库存。
Ａ：
请出示限度样品和“首末件检查表”。
３：
出示限度样品和“首末件检查表”。
Ａ：
记录表的数字太漂亮了，应该不是真实的数据。以后监查时需要察看。

Ａ：
有没有各条生产线良率不良率的资料？
３：
出示06年ＸＸ不良资料。
Ａ：
电动锁缚机的扭力有确认过吗？有无点检记录？
３：
扭力一月确认一次。出示点检记录。
Ａ：
现在生产线最大的问题是什么？
３：
主要是人员流动问题。
Ａ：
对于 操作员工有没有考试确认？有没有针对NG品的培训记录？
Ａ：
组立线上的作业平衡要注意，应该避免瓶颈工作。

ＣＯＰ４
Ａ：
请出示ＸＸ的生产计划？出荷的指标是什么？具体达成情况如何？
４：
出示ＸＸ周生产计划。主要是从客户那得到确定的订单，然后排出下星期的周纳入计划。一般都100%准时按照客户要求的时间出货。
Ａ：
是否知道最大产能是多少？目前的利用率达到多少？
Ａ：
生产产能还没有达到最大时候，可以把后面的产品拉到前天进行，生管应该合理排定生产计划，控制加班，加班属于不良成本。

ＣＯＰ５
Ａ：
客户抱怨去年共有几件？重复的问题多吗？
４：
出示汇总表，共ＸＸ件去年。主要为ＸＸ，ＸＸ和供应商的问题。
Ａ：
建议将ＸＸ和ＸＸ的某工序也设置为重要工程，该产品的 FMEA没有涵盖到所有产品可能发生风险的问题。一般当有年度或半年度实绩后，就应该讨论是否需要修正PFMEA，不然PFMEA永远都不会完善更新。
Ａ：
有无客户抱怨报告？客户抱怨处理周期一般多久？
４：
出示８Ｄ，一般为5-7个工作日。
Ａ：
对于重复性客户抱怨，我们不能只采取纠正措施，我们应该采取专案管理活动。
ＳＰ
Ａ：
人力资源管理有无运作流程图？线上的离职率为多少目前？与平均水平相比高吗？
６：
出示流程图，离职率控制为Ｘ%-Ｘ%今年。稍微低于本地区的平均水平。
Ａ：
公司建立的奖惩制度只是一种手段，目的是对员工起到警戒作用，建议先对受惩的员工进行观察，以期待员工的行为的改善。然后决定对于受罚的员工是否可以减轻处理。
Ａ：
请出示车间员工XXX的教育训练资料。请问新人达到什么程度可以独立上线作业。
６：
出示“ILU员工培训表”。一般达到“I”就可以上线作业了。
Ａ：
昨天生产线上的某种产品的不良比较多，提及原因为新人作业。请问你们人事会知道线上品质不良的信息吗？新人作业出现了问题，是否发挥了人力资源考核的角色。建议考虑按实际情况修正“ILU”的具体评核项目。

ＳＰ
Ａ：
设备运作的流程是什么？
７：
定位、安装、调试，主要察看动作是否良好，外观包装是否良好。
Ａ：
厂内有没有对其做一些预支保养？多久做一次？
７：
还是和以前一样对设备做保养（CMK），每月一次。
Ａ：
CMK值是否有警戒值的设定，该设备有备品吗？
７：
设置的警戒值为1.67，一般等于1.67就开始进行性能检查。
Ａ：
建议还可以做MTBF（失效的平均时间）MTTR（修理的平均时间）统计。
Ａ：
请提供ＸＸ的“模具履历卡”。
７：
提供ＸＸ的“模具履历卡”。
Ａ：
ＸＸ昨天在生产线上有整修，而且时间相当长，但没有反馈至今天的履历卡上，所以不能确认模具的维修保养记录是否为真实有效的。
另外，公司只定出整体的模具寿命是不够的，建议对模具的零件寿命也进行确定。。通过监控模具是否能达到ＸＸ万模，来确认到底是人员操作的原因还是模具的原因导致模具的维修。

Ａ：
请出示实验室定期试验计划和校正计划。
Ａ：
公司在委外进行仪器校正前，应该先确定该测量仪器的精度范围，以与该仪器 “校正证书”上测定的精度相比对，确保该仪器的精度是达到要求的。