六西格玛提升电子行业竞争力

六西格玛提升电子行业竞争力
GE实践：六西格玛与其说是一种质量方法，还不如说一种经营方法。
美国通用电气公司（GE）于1996年正式全面实施六个西格玛，从1997年开始，销售业绩和利润每年一直都以两位数百分比快速增长。例如，1999年总收入1116亿美元，利润为107亿美元，分别比1998年增长11%和15%，而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自于通用电气的四大企业战略，其中之一就是六西格玛。这四大战略分别是六西格玛，电子商务，企业全球化，加强公司服务业务比重。GE公司认为：六西格玛管理是一个能帮助我们集中精力于发展和提供近乎完美的产品和服务的、高度受控的过程。在过去的一个世纪里，通用电气的管理理念和做法一直是其他公司仿效的对象。可以说，这是商界的一个共识。80年代和90年代，它采纳了诸多理念，如领导力培养、群策群力（Work Out）和六西格玛（Six Sigma）等，并进而使他们成为了全球管理文化的一部分。六西格玛管理已经改变了GE的DNA——它现在是GE公司从事一切事情和设计一切产品的工作方法。由于通用电气坚持不懈地重塑自我，它才能够自始至终比那些仿效它的公司领先一步，甚至更多，而其他公司也都意识到了这一点。
全球化：电子行业的竞争加剧
目前，企业所处的竞争环境正快速地向全球化的方向发展，世界500强中约有80%的跨国公司涌入我国，凭借其品牌优势，资金实力和雄厚技术，在我国市场大展拳脚。越来越多的国内公司通过向海外出售产品、在其他国家建立生产厂以及与外国公司缔结联盟等手段进入国际市场。中国加入WTO以后，企业面临着国内市场竞争国际化，国际市场竞争国内化的情况，海尔、夏新、tcl等作为国内电子制造的知名企业，携手六西格玛专业机构扬智咨询公司，借助六西格玛的力量增强自身竞争力。 六西格玛：将关键人才的力量和流程的力量完美结合
随着经济全球化和区域一体化的加速，企业间的竞争更多地表现为企业核心竞争力的比拼，而人力资源和企业核心流程已成为构筑企业核心竞争力的重要因素。企业的发展离不开对其员工素质的高要求：不仅应具备出色的专业技能，还要具备良好的管理能力、自我激励和沟通能力以及团队合作精神，一个企业要发展，主要靠的是人，而不是设备或机器，这些人具有高素质，懂得工作怎么做，流程怎么开展，懂得问题怎么解决。同时，随着外部的竞争压力越来越大，在不扩大地盘和不增添设备的情况下，企业要寻求新的利润增长点，就要深挖自己的流程能力，其管理就要必须向精细化迈进。优化企业自身的业务流程，培养具有新的管理思维的人员，系统的学习和推行六西格玛就成为企业管理层的自觉意识。
大多数国内知名的电子企业集团，均有着稳固的国内市场，连年上升的市场份额，但令这些企业的高层倍感头疼的是，企业管理和对产品质量的掌控能力。连年的价格征战，使得电子行业的利润越来越薄；市场逐渐由卖方市场转为买方市场，消费者越来越挑剔；近期的宏观调控，使得包括钢材、铜器等原材料以及能源方面的消耗，价格越来越高，有些企业一年的预算成本就增加了40%。在原材料价格上涨和市场利润萎缩的夹缝之间，必须要从控制成本和管理上要利润，成为电子行业一个普遍的趋势。另外，迅速发展的节电行业在倡导节电理念、推广节电技术方面功不可没。但是与全球节电业相比，中国节电业的发展还大多停留在产品和价格的竞争的层面上。正当一些节电生产厂商仍在为节电产品和价格争得头破血流的时候，来自美国硅谷的能源科技企业英福特公司率先在节电行业推进六西格玛管理，以对企业流程、客户管理实行更加严格的质量控制。
笔者注意到一家著名的、符合S&P标准指数的机构对全球的企业做了一个统计：在销售量不变的情况下，价格每提高1%，整个营运的利润将增长8%；市场份额每提高1%，整体营运的利润增加仅为3%。如果把价格降低5%，则需要增加18.7%的市场份额才能弥补损失。企业大打价格战的目的是为了清除竞争对手，迅速扩大市场。但是，在价格下降5%之后，如果市场份额的增幅达不到18.7%，那么价格战的最终结果是亏损。由此可见，提价的难度很大，市场份额提高1%的难度也很大。但是降低1%的间接费用，如质量成本，可变成本，则要相对容易的多。一旦将成本降低1%，则能够为企业带来4%的营业利润增长。这种量化的语言是与高层进行沟通的工具，提高价格并非绝对不可行，同时，市场也不能放弃。为了获得更多的利润，企业高层要注意避免“漏财”，消除不符合成本PONC（Price Of Nonconformance）。质量成本是一个当前被广泛关注的概念。有人这样描述：“一旦质量被定义为符合要求，则其主观色彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。”扬智质量专家指出：质量成本管理首推丰田公司，他们的经营之道是“把干毛巾也要拧出8%的水分”；而中国多数电子企业都是“湿毛巾”，利润都被漏掉了。
在管理企业的时候，把这种平时不为人注意的损耗和浪费称为“隐形工厂”。在表面用于生产和销售的成本消耗背后，存在着惊人的浪费。每家企业、每个组织都有一个巨大的“隐形工厂”。
统计结果表明：在制造业中，“隐形工厂”的消耗高达销售额的20%到25%；而在服务业中则更高，可达到营运成本的30%到40%。这是一组令人难以置信的数据。为了更形象的理解，我们不妨实际观察一下自己企业制造过程中的景象：来料接收-中途检测（检验是不增值的）-装配-焊接-质量控制-发货。在实际的工作中，设计变更、返工、装运库存的过程，都是不增值的。这些大量存在的不增值的活动，隐含着看不见的惊人的浪费。此外，还有产品的分类检查、返工、拒绝担保的费用、产品等级的下降，流程的颠倒和反复、过长的改造时间、信誉的丧失、大量的库存、顾客的退货和索赔、过剩的生产能力等诸多企业的弊端叠加在一起，就构成了产生大量浪费的“隐形厂”。很多组织都没有意识到“隐形工厂”的“威力”，只是考虑了必要的成本和利润，考虑那些看得见的每天都面对着的成本。
这些是企业管理背后的“隐情”，尤其是电子行业。2005年半导体制造的主要原材料价格都一定程度上涨，其中包括硅圆片、铜引线框架、塑封料以及金丝等产品。06年这些原材料的价格仍没有出现预料中的稳中趋降，相反材料价格仍旧大幅上涨，年初至今，金价上涨32%，铜价上涨74.2%，石油价格也涨了约20%。如果年内这些大宗基础材料的价格继续快速上冲的话，电子厂商将难以有效的将成本上涨的负面影响转嫁出去，进而影响自身的盈利表现。
六西格玛：针对问题，解决问题 扬智咨询公司在电子制造企业实施六西格玛有多年的经验，来自于通用电气和三星等跨国企业的多位咨询师拥有深厚电子行业从业经验。真正了解电子行业，才能为电子行业提供符合实际的六西格玛方案。
在帮助电子企业实施六西格玛过程中，扬智咨询专家告诉，六西格玛的优越之处在于从过程中改进和保证质量，而不是从结果(产品)中检验控制质量。这样做不仅减少质量成本，提高效率，为企业带来实实在在的财务收益，更重要的是培养了企业员工的“一次就要做好 ”(Do it right first time) 的质量意识。并把这种质量意识融入企业文化中，并逐渐成为领导的主流文化。它提供了一套改善企业流程和企业文化的运作方式和工具，具有很强的操作性。
六西格玛的实施，首先是整个公司从上至下改变“我一直都在这样做，而且做得很好”的想法。六西格玛管理会改变个人行为，部门行为乃至企业行为。如果企业处于4sigma水平，质量成本达到销售额的15%--25%，而达到5sigma水平的质量成本销售额的5%--15%。如达到六西格玛，质量成本则小于销售额的1%。因此，在六西格玛管理的理念中，sigma水准越高，质量成本越低。实施六西格玛管理可以降低成本，提高生产效率、市场占有率和顾客满意度，使运营周期缩短，废品率降低，改变企业文化，促进产品和服务的拓展等。在核心流程环节上应用六西格玛方法，提高效率，减少失误，从而使得整个流程达到总体最优状态。
企业可通过提高各种流程（如市场、研发、生产、采购、维修、服务、管理、财务、人事等）的运作效率和效果，降低失误和故障率，来提高客户的满意度和市场占有率，从而增加销售额。另一方面，通过提高效率，减少故障，企业还可以节省大量因质量问题和效率低下而损失的成本。在当今世界，普通的公司，一般只可达到3-4 Sigma 的水平。这意味着质量成本将占到销售额的30%-40%，而在导入了六西格玛的公司中， 质量成本与销售额的比率远远低于这个数字。因此，电子行业导入六西格玛可帮助其缓解来自原材料价格上涨和市场竞争越演越激烈等多方面的压力，企业只有强身健体才能百毒不侵。