从现场过程审核谈质量管理
从现场过程审核谈质量管理
现场过程审核是检查生产过程中综合因素的有效方法，在审核中所碰到的障碍\阻力,让我们始料不及，我在审核时，碰到各种各样推波助澜，给审核制造困难。这是由各个部门对待过程审核的态度以及相关负责部门整改的落实等等情况综合决定的。
现场过程审核是小组的行为，参加审核的部门可能包括：技术部、生产部、工艺部、质量部。开发部往往能够积极配合，但由于开发部的主要设计人员一般都有项目,抽出一天时间难度较大，若参加人员过程审核经验和产品经验欠缺,这时对过程审核的帮助不会太大。生产部和工艺部始终是站在一起的难兄难弟，一旦去审核，那是空前的团结，往往是联手对付审核，再加上其他可能涉及到部门采取回避态度。质量部就被孤立起来，虽然尽力，但能涉及到方面却是有限的,由多个部门组成的小组这时候就会落在质量部一个人的身上。
现场过程审核在一定程度上是检查生产与工艺的工作状况，他们有上述反应也是可以理解，毕竟是检查人家的工作，给人家提出问题的，况且有的公司审核打分与工作考核相关联。与其将打分情况与工作考核相结合，不如与整改效果相结合，激励大家去发现问题，进行PDCA 来逐步提高。
因为过程中因素佷多，不符合项可能会涉及到各个部门，如检验部、采购、供方管理等。一但开出纠正预防措施，很少有做出有效的措施，而且大多数的措施是属于“应付”型。从审核策划到审核结论，付出大量的时间和精力，却是收效甚微，也难怪有人认为过程审核工作是“面子上活”。过程审核所起到的作用是查漏补缺、防患未然、规范程序、逐步提高。可是目前的审核达到了那些目的呢？长期以往，这样会可能会成为企业应付体系的包袱。
造成上述问题的原因是什么?我个人认为是参与整个质量管理平台的人员，有着不同认识造成的。庞大的TS16949质量体系的是全员参与的，到底参加培训又能按程序执行的人员占多少呢？从最基层的人员到最高管理者，这个金字塔式的结构中，整体上思想对16949跟进如何？具体来说，审核员这个角色，每个参加部门有多少可胜任的？我们企业的审核员到底在做什么？每个人的认识是不同的，做事方式不同的，知识面不同，这需要有针对性大量的培训工作，从整体上来提高质量管理平台，并统一每个人的认识。我们现在不是让TS16949体系给我们的工作带来方便有效，而是为了符合16949在做着工作。仅靠我们去审核几次，开几个不符合项，呐喊几声，这很快被会淹没，而我们整天疲于奔命，重复出现的问题已是头疼，不可能也没精力从根本来推动PDCA的循环。我曾经听过光华管理学院章仪伍老师讲的《共赢的领导力》我现在有点领略到其中所说的“职业经理人纷纷落马地原因是没有一个行之有效的管理平台”，这是有一点类似，质量管理的工作是依附在其他工作之上而侧重于沟通的管理工作。质量管理需要有效的平台产作为基体，而平台中最关键的就是“人”。
我非常认同Deming 的观点“８０％以上的汽车问题归咎于管理而不是工人”。重视起来培训吧，对员工技能施行动态化管理，每个岗位都有一套培训资料，每个阶段培训内容是有针对性的。只有培训出规范的员工，才能做规范的事。质量管理的核心是管理人，只要每个人按规定的程序运行，那么千头万绪的质量问题就会变得有条不紊，如果就事论，只停留在对待事情上，就会变得像滚雪球，越来越大，反反复复出来的问题大约占了大部分，对自己的工作产生怀疑、不自信以及不良的工作情绪。也许有人会担心，如果象上述情况，我们质量管理工作不就没有意义或不存在呢？细想想，这样一个体系，更需要维护，也许质量管理已不是独立的一部分，而是融合在其他部分内。
日本人搞的牛，他们有自己一套质量管理理论，那么我们呢？推崇ISO9000，TS16949，VDA6.1 ,做的如何,自己最清楚。说到对待日本，先做一下我的陈述：
我大爷爷(我爷爷的大哥)是一名国民党军官，在1942年在抗日战争对日作战中被日本人杀害，我们家族吃尽了苦,也对日本的仇恨达到极点，从我小时候就被灌输“日本人是坏蛋“的思想，再加上学时爱国的教育，那是“抗日情绪异常饱满”，做到不吃日本菜、不穿日本衣服、不用日本电器、不到日资企业工作、不买日系汽车，甚至上大学时对日本留学生都是“横眉冷对”。其实这并不是我们占胜日本的作法，也包括目前的反日做法；我们就是要取之长处，搞一套适合自己的管理方式来超过他们，站在他们的头上，而不是象现在，任由日本人横行。也怪我们自己太不争气，总是跟在日本、欧美的屁股后面，想学又学不好，不想学又没有创新。
随着汽车行业整个供应链的提高，我们要能够与外部大环境共同进步，多从根本的原因考虑，不可盲目自大，也不可对自己妄自菲薄，客观的去做实事。靠我们努力了！
****
****
敢问路在何方，路在脚下********
现场过程审核是检查生产过程中综合因素的有效方法，在审核中所碰到的障碍\阻力,让我们始料不及，我在审核时，碰到各种各样推波助澜，给审核制造困难。这是由各个部门对待过程审核的态度以及相关负责部门整改的落实等等情况综合决定的。
现场过程审核是小组的行为，参加审核的部门可能包括：技术部、生产部、工艺部、质量部。开发部往往能够积极配合，但由于开发部的主要设计人员一般都有项目,抽出一天时间难度较大，若参加人员过程审核经验和产品经验欠缺,这时对过程审核的帮助不会太大。生产部和工艺部始终是站在一起的难兄难弟，一旦去审核，那是空前的团结，往往是联手对付审核，再加上其他可能涉及到部门采取回避态度。质量部就被孤立起来，虽然尽力，但能涉及到方面却是有限的,由多个部门组成的小组这时候就会落在质量部一个人的身上。
现场过程审核在一定程度上是检查生产与工艺的工作状况，他们有上述反应也是可以理解，毕竟是检查人家的工作，给人家提出问题的，况且有的公司审核打分与工作考核相关联。与其将打分情况与工作考核相结合，不如与整改效果相结合，激励大家去发现问题，进行PDCA 来逐步提高。
因为过程中因素佷多，不符合项可能会涉及到各个部门，如检验部、采购、供方管理等。一但开出纠正预防措施，很少有做出有效的措施，而且大多数的措施是属于“应付”型。从审核策划到审核结论，付出大量的时间和精力，却是收效甚微，也难怪有人认为过程审核工作是“面子上活”。过程审核所起到的作用是查漏补缺、防患未然、规范程序、逐步提高。可是目前的审核达到了那些目的呢？长期以往，这样会可能会成为企业应付体系的包袱。
造成上述问题的原因是什么?我个人认为是参与整个质量管理平台的人员，有着不同认识造成的。庞大的TS16949质量体系的是全员参与的，到底参加培训又能按程序执行的人员占多少呢？从最基层的人员到最高管理者，这个金字塔式的结构中，整体上思想对16949跟进如何？具体来说，审核员这个角色，每个参加部门有多少可胜任的？我们企业的审核员到底在做什么？每个人的认识是不同的，做事方式不同的，知识面不同，这需要有针对性大量的培训工作，从整体上来提高质量管理平台，并统一每个人的认识。我们现在不是让TS16949体系给我们的工作带来方便有效，而是为了符合16949在做着工作。仅靠我们去审核几次，开几个不符合项，呐喊几声，这很快被会淹没，而我们整天疲于奔命，重复出现的问题已是头疼，不可能也没精力从根本来推动PDCA的循环。我曾经听过光华管理学院章仪伍老师讲的《共赢的领导力》我现在有点领略到其中所说的“职业经理人纷纷落马地原因是没有一个行之有效的管理平台”，这是有一点类似，质量管理的工作是依附在其他工作之上而侧重于沟通的管理工作。质量管理需要有效的平台产作为基体，而平台中最关键的就是“人”。
我非常认同Deming 的观点“８０％以上的汽车问题归咎于管理而不是工人”。重视起来培训吧，对员工技能施行动态化管理，每个岗位都有一套培训资料，每个阶段培训内容是有针对性的。只有培训出规范的员工，才能做规范的事。质量管理的核心是管理人，只要每个人按规定的程序运行，那么千头万绪的质量问题就会变得有条不紊，如果就事论，只停留在对待事情上，就会变得像滚雪球，越来越大，反反复复出来的问题大约占了大部分，对自己的工作产生怀疑、不自信以及不良的工作情绪。也许有人会担心，如果象上述情况，我们质量管理工作不就没有意义或不存在呢？细想想，这样一个体系，更需要维护，也许质量管理已不是独立的一部分，而是融合在其他部分内。
日本人搞的牛，他们有自己一套质量管理理论，那么我们呢？推崇ISO9000，TS16949，VDA6.1 ,做的如何,自己最清楚。说到对待日本，先做一下我的陈述：
我大爷爷(我爷爷的大哥)是一名国民党军官，在1942年在抗日战争对日作战中被日本人杀害，我们家族吃尽了苦,也对日本的仇恨达到极点，从我小时候就被灌输“日本人是坏蛋“的思想，再加上学时爱国的教育，那是“抗日情绪异常饱满”，做到不吃日本菜、不穿日本衣服、不用日本电器、不到日资企业工作、不买日系汽车，甚至上大学时对日本留学生都是“横眉冷对”。其实这并不是我们占胜日本的作法，也包括目前的反日做法；我们就是要取之长处，搞一套适合自己的管理方式来超过他们，站在他们的头上，而不是象现在，任由日本人横行。也怪我们自己太不争气，总是跟在日本、欧美的屁股后面，想学又学不好，不想学又没有创新。
随着汽车行业整个供应链的提高，我们要能够与外部大环境共同进步，多从根本的原因考虑，不可盲目自大，也不可对自己妄自菲薄，客观的去做实事。靠我们努力了！
****
****
敢问路在何方，路在脚下********
没有找到相关结果
已邀请:
RSS Feed
12 个回复
snowqf (威望:0) (北京 ) - 愿与同道者相谋
赞同来自:
TS16949算是一套完善的管理方法吧?为什么执行起来会有痛苦的感觉?不仅做质量,作什么都要高层的支持,而高层支持的前提是要看到能给他们带来经济利益。