我的ISO9001推进回顾
今天是2007-3-29，离我所在公司（TD）成功通过ISO9001体系已经快1周了。作为这次体系推进的主要负责人，我全程主导、经历了从文件准备到认证整个过程。为记念这一历程，写下此文。
TD主要生产漆包线（用来绕马达、变压器）。一开始我进入TD的工作是QA，当时QA的工作就是负责漆包线的特性检验（伸长率、耐破电压之类），所以我去QC部门，还当上了班长。后来马来西亚总部来支援这边的林组长（大马的华裔）把我调回了QA，准备让我负责即将到来的ISO9001推动工作。
ISO其实我在学校里就接触过。大二时学校请无锡一个顾问公司来办一个ISO9001内审员培训班，我也掏了400块钱听了三天课。
当时听了些什么现在全然不记得了。只有一些模糊模糊的什么“四大过程、管理评审”之类，当时听得云里雾里，只知拿笔在讲义上拼命地记东西。现在回想起来，给在校的学生上这种课程完全是对牛弹琴。一个没进入工厂，对现代化生产流程体系全然没有概念的学生怎么可能听懂诸如“量测、分析与改进”之类的枯燥条款？即便是一个在工厂里做过多年的人，要想听懂这些条款，还是很吃力的。
后来上完课那个顾问公司装模作样地给我们考了试，还发了一张“内审员资格证”，当时我还颇为得意。直到后来真正做9001时，我才发现我花400大洋买了一张废纸。
来到TD后，接触到马来西亚总部的ISO文件，包括品质手册和程序文件，看看觉得枯燥无味；品保王经理（也是大马华裔，只呆了一个月就回去了。理由是BOSS不给海外津贴）给我一份ISO的资料，我看了两页几乎睡着（∧__∧）。当时对ISO也是没什么兴趣。
过了一段时间，我以工厂的运作比较了解后，我开始对ISO慢慢产生了兴趣，也开始主动接触马来西亚总部的ISO文件。其中一个原因是前任厂长（也是搞体系的，后因故离职）说：“大马的文件太简单了！”弄得我很好奇，那么一大本的文件还简单，那要做复杂地话那该有多少？
调回QA不久之后，老板正式拍板要做ISO9001体系。经过比较，选择了昆山A顾问公司来辅导我们。我收到A公司的资料后感觉很惊讶，该公司的老板曾当过王永庆的特别助理，台塑干了很多年。当时的反应是“这家伙可不简单，有两把刷子”。
06年11月4日A公司有3位先生来到我们TD，个个西装革履，他们就是A的老板和顾问辅导老师。老板还把全厂员工集中在一起，搞了个声势颇为浩大的誓师大会，誓要推进ISO，争做全国领航云云。
誓师大会完后A老板给公司的上层（就是那群台湾人）和各主管部门相关人员上课。除了老板、副总、业务经理、财务经理、品保的林组长、三位厂长外，还有我、品保的其它两个小姑娘，生管、仓管、人事等。采购出门买东西了，没来。
上什么课呢?讲ISO9001条款。听人讲ISO条款很容易睡着，相信听过的人都有同感。
幸好上课的A公司BOSS只讲了几个比较重要的条款（贵人事忙，忙着去本地大大有名的饭店吃大大有名的叫化鸡、桂花酒），其余自行研究（相信跟我第一次看条文的结果一样）。当天的课上商定A公司的顾问老师每周六来上门辅导。
顾问老师每周六来。他第一次来召集了各部门的负责人：生产部门的厂长，品保的林组长和我，业务、采购、人事、仓库小头目，成立ISO推进委员会。会上商定由副总任主任，林组长任副主任。
顾问老师说：副总可能平时比较忙，林组长就负责总体的一个推进工作。林组长忙道他不久就要回大马，可能不方便。两位厂长一齐伸手指我：P，就是你了！于是我也成了副主任！（可见厂长权力极大）
然后顾问老师（以下简称顾问）开始讲ISO的文件体系架构。这个几乎是讲到ISO必须讲到的内容，无锡骗钱的顾问公司老师、前任厂长和眼前的顾问都一开头就讲，可见很重要。这里我也转述一下。
ISO9001体系的文件分为4个阶层：1阶品质手册（规定用法和责任），2阶程序文件（规定“何人”、“何事”、“何时”），3阶工作说明书，4阶其它文件（如作业表单）。搞过ISO的人都知道。
通俗一点理解的话就是：品质手册就是国家的宪法，程序文件是法律，如刑法、民法；工作说明书是地方的法规，条例（XX市治安管理条例之类）；其它文件就是运行的记录，诸如警察开给违章司机的罚单（∧__∧）。
大陆厂的运行大体上照搬大马总部，顾问看了大马的ISO文件就发现不少问题（我现在也发现了不少问题～∧__∧）。所以开完全体会议后，就同各个部门的负责人单独讨论各部门文件的问题点。
当天顾问大体了解了各部门的工作流程、状况，我负责全程陪同。因为隔太久想不起来了！幸好有顾问留下的辅导记录可供查询。专门搞管理的就是不一样！
我来粘贴一下：
（1） 生产部：产品实现过程中追溯性管理需完善；设备管理不全面
（2） 采购：新材料样品承认过程；供应商可开发及管理。
（3） 人事：人力资源规划、在职人员培训、绩效考核等
（4） 业务：合同及订单评审、客户财产管理、客户满意度
（5） 生管：制定生产计划控制程序
（6） 仓库：制定仓库作业控制程序
是不是少了些什么？对！品保上哪去了？
回想一下，仓库的弄完已经快下午4点了，顾问忙着写报告，写完就回去了。品保的下次再来弄。（从昆山到公司要1个多小时，可见当顾问也很辛苦）。
当天我陪了一天，把各部门要准备的一些要点全都记录下来。第二天发给各个部门。各部门的反应依次是：
厂长（生产）：这种东西我们怎么会做？你就辛苦一点，把这些都做了吧！
业务经理：呃，呣，嗯，好，我知道了，很快就处理啊。
采购：这些东西我都不懂……
人事：好、好、好，等我忙完了就做。
仓库：这些我们仓库还要再研究看看，这样的流程有需要吗？好，有空就做啊！
直到周五，我去各部门催要结果，均为鸭蛋。
一开头就如此不配合，让我大为光火。林组长则在一边意味深长地笑笑：“我们那边没人抢做这个的”。
我去找副总，副总连连点头：好、好，我去催他们！
结果是：“大家都很忙，有空马上做”这十字真言。一个礼拜下来，只有品保做出了几份程序（当然是本人做的）。
后来我知道，那天与会的业务、人事、采购，开会之前已向小板递了辞呈。
这里我介绍一下大马总部的ISO文件。大马89年就投产，过了段时间就做了ISO。当时的ISO还是94版的。94版和2000版有什么区别呢？A的老板好像说过，可惜我都还给他了（∧__∧）。94版升到2000版，如果认证公司要求得不严，漏洞自然不少。
总部的文件中品质手册写得还“比较像样，水平不错”；程序文件则是“漏洞太多，过于简单”；三阶的作业指导中品保的仪器操作规范写得比较全面，我们这边还在沿用；但如一些进料管制比较关键的东西没有。生产的如机台操作规范没有……四阶的表单还不错，大多数这边还在沿用。
这次顾问的辅导计划是先从二阶的程序开始，再向两边开展，所以程序文件是推动的“大头”。
大马的程序文件到底“漏洞太多，过于简单”在哪呢？我来列举：
1．程序文件都是流程图形式，这点也不算什么问题；但是流程之间跳跃太快，而且相关说明太少，不内行的人不容易看懂。
2.不少ISO条款提及的内容相关程序中没有写明确。比如：产品的标识与追溯（品保、生产）、顾客满意度调查、合同、订单评审（业务）、人事的年度培训计划等等都没有。
这些都是后来“漫长的程序文件编写时期”一再修改的部分。
第二次顾问来辅导，我就开始跟他讨论这个文件格式的问题。当时林组长也在场。顾问的意见是用大陆比较通用的形式，就是文字叙述为主的形式。这来描述比较清楚，漏洞少，程序严密。
林组长点头同意：好啊，怎么做合适就怎么做好了！反正不是他做，他也乐得点头。
因为我接触过的程序文件就大马的那一份，文字叙述为主的没有见过，于是顾问给我看了几个范本。我仔细一看，这种程序其实也有流程图，但流程图较少，对应文字比较多，描写地很详细。
我跟顾问商量：能不能把大马的格式稍微改一改，流程图旁边加上详细的文字描述（包括方法及表单）。这样既符合文件的要求，做起来也可参考大马的文件，比较简单。
顾问略一思忖，电脑上动几下，就诞生了TD现在的程序文件格式：
责任者 作业流程 作业内容说明 作业表单
人事 上岗 培训合格者准予上岗工作；未合格者， 训练效益评估（HR-F04）
人事单位根据考核结果安排重新培训或辞退。
岗位培训两次不合格者，予以辞退。
这个格式与大马的差异不大，但第三列“作业内容说明”中的内容远多于大马的文件。依顾问的意思，这样的格式还是有一些小瑕疵，将来可能会有麻烦。但考虑到公司的现状（从上到下不重视），也只能将就了！
编写程序文件是这次推动ISO中最花时间的部分。
我们公司的程序写得算比较少的，共18份。这固然跟我们公司的组织规模、生产流程有关，更重要的原因还是：从上到下不重视。全公司只有我在写这些程序。有的管理较好的公司，动不动写个30、40份！那种ISO推进委员会才名副其实。
像品保的程序，参考参考大马的文件，问问林组长还对付得过去；像业务、仓库那些部门的程序，那些部门的负责人都不肯写，很多东西大马的文件又没有（前面提过），这下我就抓狂了。
公司副总、ISO推进委员会主任、管理者代表，他对于ISO推动唯一的工作（或是贡献）就是每次见到会我问一句：“我们这边的ISO搞得怎么样了？”
然后我总是回答：“XX部门、XX部门、XX部门都还没做……”
再然后副总回一句一万年不变的话：“好，好，我去催他们…”
后来实在没办法，我把顾问给我的几份别的公司的文件打印出来，拿到他们面前，让他们把没有的东西划掉，有的东西加上去。最后还是不行，整个一个N不像。
后来干脆我全帮他们写了！
像这些“ISO推进委员会常任委员”如此态度，跟公司的企业文化、组织结构和给他们的待遇有直接的关系。
公司的老板是老板（废话！），经常在大马、台湾、大陆三地乱窜，人称X董，非常驻。
总经理是小板（老板的小儿子），常驻。
还有个副总（这个该认识了），主管业务，时在时不在。对我来说，他在不在没多大关系。
再来谈具体部门：
采购有一个，只负责一些日常用品（打印纸、文具）的采购，像生产上用到的铜条、涂料通通是小板负责。采购完全被架空。
人事有一个，从考勤、工资结算、考核统统是他。
业务的经理是台干，下辖三个业务助理（都是小姑娘）。以前有几个业务员，呆了几个月就拍拍屁股走了。业务经理号称“八卦张”，除了接业务就只会跟公司的小丫头嘻嘻哈哈。
生产、品保人员稍多。生产有三位厂长负责（后来的管代厂长、不退货厂长、层次低厂长）；品保当时的负责人是林组长。
因为9001对财务没有要求，我就自作主张把财务部门剔除在外了。
我这一举动深获小板、副总、财务经理等人欢心。他们的意思是：“越简单越好！”"做ISO是很重要的，我很支持，但不要让我来做"。
TD公司的企业文化是“来一个走两个，来三个走十个！”。
公司招人的原则是：“人不要最好，只要最便宜！”
有句在本市流传极广的话讲：在TD干满三个月，就是资深的老员工了！
讲到某些职位在职人员的任次，常常令人喷饭：如他是第五任人事！她是第四批来的业务！工厂才开了1 年多。
就连大马的品保经理都说“你们大陆厂人员流动率高，这对品质是个间接的影响。”
工资则更有意思。像品保、生产的小班长、小组长，基本工资900左右；再来新进一个QC，满三个月，转正成1000。这些小头目（相对于底层的喽罗而言）的心情可想而知。
人事、业务等管理人员与小头目持平。
总得来说一句话：写计划的不如拿钳子的，当官的不如不当官的，早来的不如晚来的。
于是，全公司最忙的就是－－人事！虽然有时也突然蒸发（∧__∧）。
中秋节时小板突然转了性子，给我们发月饼！
每人－－半个月饼！两个人分一个！这件事我说给别人听，没人信。
还有一次，快下午5点下班了，我手下的FQC回办公室。他穿一条满是补丁的牛仔裤（时尚啊，两百块钱呢！）厂长（后来的管代，我的顶头上司）见了开他玩笑：“哇，XX，你这么困难啊！”，头转向我：“P，借点钱给他！”
当时我正头痛业务的订单评审程序文件，心情不痛快。听了很不配合的回答:
“他（FQC）好歹周六算加班，基本工资比我高三百多呢！”
厂长一听顿时没话说。
全公司中最牛的人是报关员。报关员来面试时，小板答应转正后的保险费全由公司出。到三个月转正后，报关员的工资条上分明写着“保险扣XX元”。报关员先是找人事，人事说：小板让我扣的。报关员气愤不过，找小板理论，小板死不承认。报关员立马上人才网，发送简历。两天后别的公司让他去面试，报关员先找财务经理请假，再找小板请假。
小板问：请假为何事？
报关员牛气冲天：面试去！
小板瞠目结舌，偏发作不得，只能找财务经理出气：他去面试为什么要准他假？财务经理反问：你不也准他了吗？
推动ISO的时候，不大不小也是一个离职的小高潮。与会的业务代表（不是那个八卦，是他的小弟）、采购、人事现在都不在了！（离职，不是归天）。 过了一个月，林组长也返回大马，副总时不时回台湾，剩下我一个孤军奋战。
写程序所花的时间大大超出顾问的预计。除了上述的原因外，全公司没人接触过ISO，别的部门的程序他们自己不写，我替他们写了又觉得不满意。像仓库的小班长，外号“唐僧”，催了3个星期就是没空写。我写完让他看，他老挑毛病：现在流程是这样，但实际上如何如何如何，像业务他们从来不先交单据……
我只能有强硬手段：那你来写吧，后天要交，8：30之前。
仓库班长：“……”
实际上我写的程序，顾问还要改动很多。
开始写程序时，总是摸不着思路，条款中的要点总是没体现出来，改了无数次。后来学乖了，要写哪个程序，先找条款，看几遍后再找别的公司的文件看，最后再写。写到后来，顾问连夸有进步，改动几个字就OK了！
快年底时（春节），公司又来了一位总经理（空降兵！紧急空降！）。原小板升为执行董事。副总因不知所踪，管理者代表转为厂长，我成了个什么“管理总干事”。
新官上任三把火。我把写好的程序给他看，别的没表什么态，只是和人事的程序过不去。那天他找我过去：
“这个人事的程序啊，我看了，X董事也跟我说，我们这边人员流动率高，”他顿了顿，“这个人员离职的程序也要写进去啊！”
我只能说：“X总，我们写ISO程序，只有ISO条款里要求的，我们才需要写；如果条款没有强制要求，那就不需要写。当然，写这个内容也是可以的，没有必要写在二阶的程序里，写在三阶的作业指导里就可以了。”
总经理连连摇头：“这个执行董事跟我说，我们这边离职人员都想走就走，也不办交接手续，这样怎么可以？所以这个啊，一定要写！不写怎么得了？”
我当时哭笑不得，心想就算你把离职程序写进品质手册里，离职的人也是想走就走，谁会来理你ISO程序文件里有没有规定？当下说：“X总，既然公司决定要写这个，那我也没意见。只是最近我实在没时间，要不然让人事来写？”皮球踢给人事。人事顿时傻眼，直到周六还没写出来。
周六顾问来辅导，问明事由，去找总经理，说的话跟我说的几乎一模一样。
总经理极为惊讶，瞪大眼珠，问顾问：“真的是这要？”好像我之前在骗他。
除了程序外，还有别的事情要忙，比如仪器校正。
顾问找小板，讲到仪器送外校正，小板忙道：“这个仪器既然不校不行，就只好校了”，“但这个需要外校仪器的数量…”
顾问接口：“越少越好！”
小板大喜，连连接口，很是佩服顾问的善解人意：“对、对，像一些不重要的设备，就不需要校了嘛……”
结果我把仪器总表呈上去，小板一个个问明用途。问到后来，杀剩两成。
小板指着总表上的电子秤，道：“像这个也不需要了嘛……”
顾问忙道：“秤是必须要校正的，可以外校，也可以内校；但如果要内校，一定要符合标准。还有种办法就是停止使用。你们可以挑比较重要的秤外校，次要一点的就贴个停止使用的标签，仪器总表上注明一下就可以了。”
小板大笔一挥，四台磅秤只校一台。剩下的通通“停止使用”伺候。
小板很急着要ISO9001这张证书。记得有一次八卦张好不容易拉来一家客户，那家的老板和品保来稽核，问：通过ISO了吗？
我答：没。
小板忙道：“过一个月就会开始推动。”
那家的品保掉头就走。
所以每次顾问来，他都会找上来，问：“X老师，我们这个辅导大概到什么时候？”
顾问：“过完年吧。”
等过了元旦，小板又问：“X老师，目前的状况怎样了？”
顾问苦笑：“还是有一些问题……”
小板：“不是说过完年结束吗？”
顾问：“是春节，春节。”
……
按规定，组织导入ISO9001后要三个月运行，并要有运行记录。小板急不可待，对顾问说：“这个可以用补嘛，像XX、XX厂他们那边都这样的。”
顾问点头说可以。
剩下我在一旁暗暗叫苦。可那帮家伙的表现出来的积极性，要补完三个月的表单，不知要到何年何月。
厂长（现在的管理者代表）很轻松地说：“这个也好办啊，你去把各单位的负责人找来，集中个几天时间，一次性补完就好了嘛！”
小板等人纷纷点头称是，好像这事再容易不过，就如同他们台湾人随口讲荤段子一般简单。
补表单也是有讲究的，不是各个单位把三个月的表格随便填完就好。用顾问的话说，要“讲究追溯性”。
让我头疼的是，TD的表格相当之多，共100余份。其中绝大部分是沿用大马的，我只加了一个编号。另有一些由顾问提供，再由我进行修改。
虽然这边的动作都照搬大马，但很多关键性的动作都没有做。换句话说，这边的动作，从小板、厂长等台湾人，到操作工，都是凭本能做事。
具体一点地说，比如业务。厂开了一年多没进行过顾客满意度调查，理由是：如果进行调查，我们（八卦张他们）会被“愤怒地口水”淹死。
再比如说，生产工序笼络地说分两大部：伸线和漆包。三个厂长都是干漆包出身，所以对漆包组（或叫车间）青睐有加，5S会议上公然说：“漆包机台上有灰尘也是情有可原……”。生产计划都只发给漆包组，伸线地呢？靠嘴说。
再比如说,但凡组织稍微健全的工厂，都会有“品保经理”这一职位。如果生产线出问题，品保经理有权将生产线停下来。一些生产出来的不良品，品管人员也有权将其作废。大陆厂这边呢，品保的最高负责人是—我！职位是品保副组长。如果我发现不良品要求作废，我会被某个厂长教育上半天，如“既然做出来了，作废会造成公司多少损失？这种不良品，压在最底层出给人家不就没事了吗……”
这种工作氛围直接导致PQC、FQC的退货率为0%！
我去各部门统计他们现阶段有在使用的表格，结果让我头大。像生产方面的计划表、维修的维修计划、机台保养表、维修记录、仓库的成品卡、业务的满意度调查表、订单评审表、采购的供应商评审记录……一大堆都没有填过。我只得做一份明细，列出各单位需补写的表格，交给厂长和总经理。
厂长强烈建议我把各单位负责人“集中”起来一块写。可问题是，本来人员不足，工作又多，实在没法集中。
我只能把各单位需要补写的表格明细分发给各单位的小头目，要他们开始补写。总经理威胁：“假如不能按时完成，影响ISO认证，我要处罚相关人员哦！”
厂长（现任管代）在一旁煽风点火：“P要你们做什么，你们一定要配合……”
于是一些小头目纷纷对我怒目以视，从此每周的5S评审品保都是最后一名，负责打扫食堂……
补写表格的难度比起写程序来真是一个天上一个地下。光品保这边的就有大堆的仪器内校表格、纠正预防措施要补，我还要重编品保和生产的作业指导书。然后还要去催各单位的小头目，催进度。一些表格他们还不会填，还要我研究之后教他们！
进度跟不上还要找厂长和总经理去施压。
其中有个小插曲。伸线的大堆生产计划、模具管控记录要补，我去找伸线小头目。小头目对我说：“我补个啥呀？明天XX厂招人，我明天请假去应聘，成了就不来了，关我啥事？”
我彻底无语，去找厂长（不是管代的那个，管代回台湾度假了）。该厂长只会开机台，其余全都不懂。连他的同僚都说：“X厂层次比较低……”
厂长去找伸线组的小头目，一口台湾腔普通话：“XXX，你要把那些东西补起来，不然ISO不通过，X董事要生气……”
过了一天我去看，还是没补，原封不动。
小头目说：“我让夜班的人补了呀，他们不补，我也没办法！”
事至如此，我也再说不出什么话来。后来他的副手调成上白班，才补了起来。
表格之间也要对得上号，也就是“追溯性”。比如维修组的维修记录，有维修请求单、设备总表、机台维修记录、每日机台检查表、机台履历表等。要是A机台损坏，那么A机台的作业员要写维修请求单，维修人员修好之后要在机台维修记录上记录、机台履历表上也要记录。A机台作业员要在A机台的每日机台检查表上记录。
如果维修请求单补写为C机台导轮损坏，机台维修记录上记B机台轴承松动，A机台的履历表上记录更换齿轮，那问题就大了。
再比如追踪产品实现。
先去找业务的样品请求表、再找QA的样品品质检验记录，再找仓库的样品出库记录，再找业务的订单评审表，再找业务的订购通知单，再找生管的生产计划表，再找生产的机台工作命令单，再找PQC的机台首件检验记录，再找PQC机台监控记录，再找PQC和作业员的检验记录，再找FQC的检验记录，再找QA的每日特性检验记录，再找作业的生产日报表，再找FQC的过磅入库记录，再找仓库的库存报表，再找业务的备货通知单，再找仓库的出货记录，再找品保的出货检查表。这是TD比较典型的一个从样品到成品出货的完整流程。其中某一个环节出错（我是指补表格），就全追溯不起来。
问题是:这个流程，要补整整三个月。
万幸的是，其中有不少表格一直在用。比如PQC、QA的表格，和仓库的表格。这多少使我感到一丝安慰。
总经理也不甘寂寞。顾问把品质手册改好了之后，我拿去给总经理审核。总经理觉得里面的职务说明太简单，要详细化。
于是我把职务说明改了一下，主要是每个职务的具体工作详细描述了一下，再交上去。
总经理还是不满意。讨论了半天，总经理决定自己写。
这一拖就是三个礼拜。直到内审后管审前才交给我。
期间我每两天会去催一次，总经理都说正在改，还没好。具体他在做什么我不知道，但每次我进去基本上都会看见他电脑上的台湾股票曲线图。
奋战三月，程序、品质手册、作业指导、表格基本搞得差不多了。
顾问突然发难，把审核时间订在三月下旬。
当时内审、管审还没做，时间只剩两个礼拜多。
小板又来找顾问，道：“我准备找SGS来认证！”
顾问一皱眉头，道：“SGS是很严格的……”
小板一挑眉：“这样我的客户会对我这边的品质比较放心啊！”
当时是我第一次听到SGS这个名字。于是问顾问：“SGS很严吗？”
顾问：“当然，SGS是外资认证机构，比较讲原则的。有的国内的认证机构。其实花点钱就可以过了。”顿了顿说：“有家工厂请国内的认证公司来审核。结果审核员住到酒店，对工厂的人说：‘你们把文件拿过来我看看，现场就不去了’，结果通过了！”
我张大嘴巴，说不出话来。
顾问接着说：“我同事刚辅导好一家请SGS来认证，那可真是严，挑出来好多毛病……”
我头皮发麻，老担心通不过。到后来一段时间，晚上都很难入睡，一晚上要醒好几次。
顾问安慰我：“你这边该做的基本都做了。有些小毛病，他们（SGS）可能会开轻微不符合项，没什么大问题。我做了这么多家，比你们厂烂地又不是没有，还不是都通过了……”
我晚上还是睡不着觉，每天早上两包咖啡，上班后一壶浓茶，以此吊命。
现在摆在眼前的是内审和管审。这个基本上没什么难度，顾问大体跟我讲了一下：排个年度内审计划，再排本次内审的具体实施计划，再排查检表，再根据内审情况写纠正预防措施，再写内审报告就OK了！之后的事情就是追踪纠正预防措施之类的细枝末节。
年度内审和内审计划没什么问题，查检表花了两天时间。排查检表还是老办法，找别人的查检表Ctrl+C、Ctrl+V一番，把不合适的Delete，加上自认为比较好的，完成！母本用了两家公司的查检表，现在经历过SGS审核后，觉得我排的查检表（或者是Ctrl+V的∧__∧）内容太空洞了，很不实用（SGS审核的情形后面会讲）。但当时排完之后觉得还是掉了不少的头发（∧__∧）。排完之后觉得可能各部门的负责人不会回答，就给查检表做了份答案！当然品保的没做。
例如管代的查检表，我可以200%肯定厂长答不上来，所以答案做得比较全面，看下面：
序号 对应条款 观察事项
3 4.2.2 1.本公司编制的《品质手册》的主要内容是什么？
2.本公司的《品质手册》是否符合了GB/T19001-2000（ISO9001：200 0）标准的全部内容？如有删减，删减了什么内容，为什么删减？
状况（答案）:1.主要说明了品质管理体系的范围、品质方针，品质目标，对程序文件的引用过程之间的联系
有删减。
2.删减了7.3设计与开发。因为本公司动作不涉及设计与开发动作。
内审之前把答案送各被审人员手里，一方面是为了应付眼前的内审，另一方面也是考虑到增加各被审人员的被审核经验，以应对SGS严苛的审核。
内审实施也是按步就班：先由顾问培训内审员，再召开会议，说明事由。再分布内审计划，确定内审员及被审人员，再按计划内审……审出来的不符合项只有像业务的订单评审表未经主管确认（都是补的！业务小丫头忘记给八卦张签字了）之类鸡毛事项。最后写一下纠正预防措施和总结报告后就结了！
内审两天后做管审。管审那天顾问特地调整了辅导日期来指导。管审之前我已经让各个部门根据品质目标做好统计分析和工作报告，会议在顾问的指导下顺利开展，虽然业务部门缺席……但还是有“补”这一字真言，来完成会议总结和决议事项。
审当天是3月19日，SGS是23日来审。管审后我把所有的资料都准备好，迎接审核。
事前接到SGS的现场审核计划，他们居然派了3个人来审，顾问也是惊讶地摸不着头脑。对我说可能会审得比较严。听得我心里又是一紧。
此前的文件审核通过，但有11项不明项，比如：不清楚是否在相关文件中已明确文件包括质量记录的保存时间？保存时间我是规定在“品质记录一览表”中，程序中没有明确说明，顾问说这就是程序文件以流程图形式为主带来的弊端。如果以文字描述为主，就不会出现这种问题。
为迎接外审，要做不少准备工作。像安排车辆、司机，与SGS的审核员联络确定接送的时间、地点等。总经理要采购去买一些水果、糖果之类，用来布置审核员来召开会议的会场。花钱的事情不管是1RMB还是1000RMB，都要小板签字。小板看到请购单后对总经理说：“为什么要买那么多？只要三个审核员前面放一点就好嘛！其它人就不用了！” 总经理听后目瞪口呆。
然后总经理要我跟车子一会去接以示尊重。他对我说：“本来想派X厂去，他是管理者代表。但ISO的事情都是你在弄，他不了解。万一人家在车子上问起来，X厂答不上来岂不糟糕？还是你去比较合适。” 听罢我只能去了。
接到审核组长后我俩开始寒暄。我X老师X老师叫得很是起劲，审核组长则一口“X经理”叫得我极为尴尬， 我只得打断他：“X老师，我只是个副组长，只是在主管ISO”。
审核组长也是尴尬一笑。
把三位审核员来到公司后，厂长先带他们参观了工厂，然后他们召开首次会议。
会议开完后顾问突然找我和总经理，说：“他们可能明天还要再来！”
我和总经理差点栽倒，问：“为什么？”
顾问道：“他们看了你们工厂，再结合文件，觉得一天可能不够。”
总经理忙问：“有没有什么解决办法？他们再来一天，我们很头痛呢！”
顾问道：“我通过我们公司老板向SGS那边施压看看，”说罢忙打手机。
过了一会顾问一脸沉重状：“看样子不行，他们还是要明天再来。”
总经理只得苦着脸去安排明天的车辆和司机。
这次SGS审核的重点是：业务（7.2,8.2.1,4.2.4）、采购控制（7.4.1,7.4.2,4.2.4）、产品实现的策划（7.1,7.5.1,4.2.4）和过程控制，过程检验及最终检验（7.5.1,8.2.3,8.2.4,8.3,8.5,4.2.4）。
当天三位审核兵分两路。两名审业务和采购，另一名审产品实现的策划。因为是同时进行，我只能应对产品实现的策划这一块。为方便说明，在此称审业务的两位分别为审核员A、审核员B；审产品实现策划的为审核员C。
A、B、C先审核最高管理者（总经理）/管理者代表（厂长）（1.2,4.1,4.2.1,4.2.2,5.1,5.2,5.3,5.4,5.5,6.1,8.1）。我也随同在场。
C问了公司的情况（成立时间，组织状况），再问公司有无品质政策、品质目标、有无将品质目标分解到各具体部门等。因为这些内审时我都跟总经理和厂长说起过，要求他们记住，所以轻松过关。
管代这边结束后A、B去审业务，C审产品实现。
审核员C先问我和厂长：产品实现的依据是什么。答：是JIS C3202标准。然后问有无顾客提供的标准？答：有，随手拿出一本DY公司的规范交给C。
C拿起DY规范一页页很仔细地翻，手指到哪，厂长和我便解释起来。翻了一会要QC工程图和作业指导书。看了很长时间，指着DY规范的作业要求，来问我们的实现条件，再要看作业表格。C每指一样，我们就演示给他看。然后对照DY规范的数值和作业表格的数据是否符合。
突然间出问题了。C指到一项“伸长率测试”，指到“以300±25mm/min之速度将试片拉断”，问：“这个速度你们有达到吗？有做管制吗？”
这下把我和厂长问倒了。伸长率是漆包线的基本特性之一，每批成品都会做这个测试。测试仪器是买来的，伸长速度没办法调整。DY公司的品保经理也来审核过，看见伸长试验机也没问：“你们这个机器的伸长速度是多少？”
我连忙找伸长试验机的原厂仪器操作说明书，翻了两遍也没找到。C说：“假如你们这台仪器的伸长速度与DY规范不一致，那你们测试的结果肯定是与DY规范要求的结果是有误差的。从物理特性来看，假如你们仪器的速度超过300±25mm/min，那测试结果与DY规范肯定是不符。”
我急中生智，对C和厂长说：“要不我们现在就测试一下？”我的手表正好有秒表功能，仪器上也有刻度，测试速度没有问题。C点头同意。测试下来，结果正好是 300±25mm/min！我和厂长长长地松了口气。
接下来又出问题了。C找到一项“耐药品性”，问相关作业表格在哪。耐药品性试验我们并没做过，于是厂长跟他解释：DY给我们的规范上面并不是每一项都需要做……C问：有DY公司的文件证明吗？答：无。C再查JIS C3202，上面也有“耐药品性”一项。于是C开了一项轻微不符合。
查到这会已是11点半，我和厂长被问得满身是汗，C也很是疲惫。因为快吃饭了，上午就到此为止。我和C回到行政楼，C回会议室整理资料，我则去看业务的审核情况。
业务的问题好像蛮严重，八卦张耷拉着脑袋，一副脱力的模样，不时让几个业务助理寻资料。我问业务助理什么情况，业务助理因为没进审核室，具体情形也不了解，只对我说：张经理让我们找什么RoHS证明，还有什么评审资料，这些都没有呀！
过了一会A和B都出来，看来上午就审到这。小板带着我们去饭店吃饭。路上我问顾问（顾问上午一直在陪业务）什么毛病，顾问说：“像一些订单上要求你们的产品符合RoHS、GBXXX，这些你们都没做评审。”
我问：“问题严重么？”
顾问说：“可能会开个轻微不符合，你那边呢？”
我就把上午的情况跟他说了一下，顾问说：“问题不大。”
事至如此，我有种死猪不怕开水烫的感觉，也放下心来。
吃饭时A、B、C、小板、总经理、厂长、八卦张等谈笑起来。厂长问A、B、C：“我个人有个问题，比较好奇，想问三位老师，加入SGS像你们这样需要什么样的条件？”我一听也来了精神，心想厂长真是我肚里蛔虫：我想问的他替我问了。
A答道：“要从事与品质相关的工作五年以上；对质量体系要有深刻地了解；有良好的语言表达能力；能根据不同复杂的情况来制定审核计划、内容。”
一帮台湾人忙拍起马屁，大赞三位老师水平了得云云。
饭席上一群人天南地北，从业务评审到台海局势，再到SGS公司情况到铜材价格，谈到天昏地暗。
好像是为了回应上午顾问通过他们BOSS向他们施压的事情，A在小板问起SGS公司情况时说：“我们审核部是完全独立的，和业务、管理那边没什么联系，他们影响不到我们。”
总经理尴尬一笑。
我在一旁暗自嘀咕：这五星级饭店的菜也不怎么样嘛！
后来我才知道，这顿饭整整吃了2000RMB。
也不知是否是小板刻意安排，一顿饭吃到整整下午两点，到公司已是两点半。
下午A、B审完业务开始审采购，C和厂长去生产车间继续审产品实现。
我估摸一下，生产那边问题不大，厂长应该可以应付；采购这边就不行啦，程序文件到供应商评估都是我教他们的。于是我留在行政楼和采购一起应对审核。
审核中B问：有无合格供应商表？
答：有。递之。
问：所有采购行为是否都从该表所列厂商进行采购？
答：大宗的原材料如铜条、涂料、塑胶轴的采购都是照此表上所列厂商进行采购。
B查采购订单，一一对照。
问：如何发掘新供应商？
答：搜索相关情报，确认厂商后先给厂商“新供应商评估表”要求提供基本信息；确认后要求提供样品，品 保、生产部门对样品进行品质评估，如果合格，通知采购，BOSS、总经理确认后列入合格供应商表。
B仔细察看作业表格，似乎没有问题。
接下来B又问：如何对合格供应商进行复评？
答：主要从品质、交期、服务三方面进行复评。每次进料IQC都做进料检验,仓库负责收货。
B检查进料检验标准和作业表格。
接下来问题出现了！
B察看每月对供应商的评审表，问：对供应商复评的数据分析呢？
采购没做！这下又是一个轻微不符合项。
这时审完快四点了，A、B、C把总经理、厂长、顾问、我叫到会议室，谈了一下审核情况。谈完后，说明天由C继续审一天。
审到现在审核计划上产品实现、过程控制审了差不多一半；还剩人力资源、仓库控制和进货检验、设备 维护与计量、内审和管审还没审。
明天还得继续奋斗……
第二天我还是去接C。C在路上对我说：昨天午饭吃得太费时间，影响了进度，今天最好在厂里吃,少花点时间。
我跟他说：这个我来跟X总说。
到了公司我和总经理说了一下，总经理对C说：今天还在外面吃，我们安排时间紧一点就好。
C继续审产品实现、过程控制。
厂长带着C到生产车间生产状况。C先看生产计划表，再看漆包组工作命令单，再拿着工作命令单看机台的设定是否与命令单一致。
看完后C很仔细地向厂长询问机台是如何动作的。厂长解释得满身是汗（又累又担心）。
接下来C检查首件检查、过程检查和成品检查，基本上没问题。
产品实现、过程控制至此告一段落。
接下来是仓库控制和进货检查。
C来到成品仓，问仓库小头目（唐僧）是否有做先进先出。
唐僧点头：有。
C检查出货记录，再对照成品中，发现是先进后出。
C对唐僧说：像你们这种产品，是否有需要先进先出，这是你们管理层需要考量的。如果确认需要先进先出，那就一定要做到；如果不需要，那就没必要先进先出。像这种漆包线一箱40斤、60斤，先进先出不要搬死人吗？
唐僧、厂长忙点头称是。
C发现放置产品的栈板是木制的，说：如果你们的产品需要防水，那就最好换成木制的。
厂长点头。
这时我觉得C这时已不是在审核了，倒是像顾问一样给我们提改进建议。
审核进货检查时C看了进料管制作业规范，再看了作业表格，没发现问题。再去原料仓，检查原料库存和帐目，也没发现什么问题。
因为维修组与原料仓相邻，所以C顺便审核设备维护。C先问维修组长有无年度维修保养计划、机台总表、机台履历等。看完之后随便找一份机台维修记录，去实地看机台的状况。看到机台后C详细问了机台各部件的功能，对照机台维修记录上的项目，认为对应项目应当更加详细。
中午了，小板带C、厂长、总经理去吃饭。虽然C跟总经理打过招呼，但他们还是将近两点左右才回来。
下午的安排是人力资源、设备计量、文控、内审和管审。C明显是感觉时间不够用，人事方面查看了应征履历表、培训记录。再问叉车司机和高低压电工有无资格证，确认过后结束！
下面的计量、文控、内审和管审都是由我负责。
C先看了测量仪器总表，看到总表上注明外校的仪器，查看外校证书，没什么问题。砝码总表上注明是内校，C先看了校正记录和履历表，然后看到我手下一个小丫头有张仪器校正资格证书（辅导公司送的），便要求小丫头现场演示。
小丫头和我都慌了神。那张资格证书是因为顾问怕我做完ISO后跳槽，多给的一张，免得我跳槽后公司里没人有内校资格证书，以后的复审会有麻烦。小丫头不会校，站在电子秤旁涨红了脸不作声。
幸好C没过多计较，问我如何界定外校的结果。
我答：负责外校的机构是具有国家实验室资格的正规机构。他们校正认为合格，我们确认后认可这一结果就好。
C叹口气，说：我就是怕你有这种想法。正确的做法是你的测量仪器总表上要规定你的仪器的误差范围，误差范围应当根据你们具体使用的要求来确定。外校机构校正后，他们开的校准证书上有仪器实测的误差值。你要根据仪器总表上的规定来判定送外校的仪器是否符合你们的标准。假如不符合，那么该仪器就不能再使用。
我连忙点头.
计量结束后审文控。C大体问了一下文控的作法，看了文件的发行记录就结束了。
内审、管审可能是因为时间关系，C跟我谈了内审、管审的意义、注意点后，看了内审的查检表、总结报告，管审的总结、决议事项就完了！
整个审核至此结束！
下午4点C召开末次会议，详细通报了审核的总结情况：共有4项轻微不符合项和13项注意观察事项。因为没有发现严重不符合项，轻微不符合项末超标，所以本次审核顺利通过！公司将不日获得SGS的证书！全体鼓掌！我晚上回家一觉睡到闹钟响！
小记：写到现在已是4月11号了。一万来字写两个礼拜，不由感叹没有压力就没有动力。刚开始写这些文字是厂长的建议，后来越写越变味，成了现在的这般模样。现在每天闲得没事做，每天泡泡六西格玛，看看资料，悠闲得很。谨以此文记念已过去那几个月的奋斗！
TD主要生产漆包线（用来绕马达、变压器）。一开始我进入TD的工作是QA，当时QA的工作就是负责漆包线的特性检验（伸长率、耐破电压之类），所以我去QC部门，还当上了班长。后来马来西亚总部来支援这边的林组长（大马的华裔）把我调回了QA，准备让我负责即将到来的ISO9001推动工作。
ISO其实我在学校里就接触过。大二时学校请无锡一个顾问公司来办一个ISO9001内审员培训班，我也掏了400块钱听了三天课。
当时听了些什么现在全然不记得了。只有一些模糊模糊的什么“四大过程、管理评审”之类，当时听得云里雾里，只知拿笔在讲义上拼命地记东西。现在回想起来，给在校的学生上这种课程完全是对牛弹琴。一个没进入工厂，对现代化生产流程体系全然没有概念的学生怎么可能听懂诸如“量测、分析与改进”之类的枯燥条款？即便是一个在工厂里做过多年的人，要想听懂这些条款，还是很吃力的。
后来上完课那个顾问公司装模作样地给我们考了试，还发了一张“内审员资格证”，当时我还颇为得意。直到后来真正做9001时，我才发现我花400大洋买了一张废纸。
来到TD后，接触到马来西亚总部的ISO文件，包括品质手册和程序文件，看看觉得枯燥无味；品保王经理（也是大马华裔，只呆了一个月就回去了。理由是BOSS不给海外津贴）给我一份ISO的资料，我看了两页几乎睡着（∧__∧）。当时对ISO也是没什么兴趣。
过了一段时间，我以工厂的运作比较了解后，我开始对ISO慢慢产生了兴趣，也开始主动接触马来西亚总部的ISO文件。其中一个原因是前任厂长（也是搞体系的，后因故离职）说：“大马的文件太简单了！”弄得我很好奇，那么一大本的文件还简单，那要做复杂地话那该有多少？
调回QA不久之后，老板正式拍板要做ISO9001体系。经过比较，选择了昆山A顾问公司来辅导我们。我收到A公司的资料后感觉很惊讶，该公司的老板曾当过王永庆的特别助理，台塑干了很多年。当时的反应是“这家伙可不简单，有两把刷子”。
06年11月4日A公司有3位先生来到我们TD，个个西装革履，他们就是A的老板和顾问辅导老师。老板还把全厂员工集中在一起，搞了个声势颇为浩大的誓师大会，誓要推进ISO，争做全国领航云云。
誓师大会完后A老板给公司的上层（就是那群台湾人）和各主管部门相关人员上课。除了老板、副总、业务经理、财务经理、品保的林组长、三位厂长外，还有我、品保的其它两个小姑娘，生管、仓管、人事等。采购出门买东西了，没来。
上什么课呢?讲ISO9001条款。听人讲ISO条款很容易睡着，相信听过的人都有同感。
幸好上课的A公司BOSS只讲了几个比较重要的条款（贵人事忙，忙着去本地大大有名的饭店吃大大有名的叫化鸡、桂花酒），其余自行研究（相信跟我第一次看条文的结果一样）。当天的课上商定A公司的顾问老师每周六来上门辅导。
顾问老师每周六来。他第一次来召集了各部门的负责人：生产部门的厂长，品保的林组长和我，业务、采购、人事、仓库小头目，成立ISO推进委员会。会上商定由副总任主任，林组长任副主任。
顾问老师说：副总可能平时比较忙，林组长就负责总体的一个推进工作。林组长忙道他不久就要回大马，可能不方便。两位厂长一齐伸手指我：P，就是你了！于是我也成了副主任！（可见厂长权力极大）
然后顾问老师（以下简称顾问）开始讲ISO的文件体系架构。这个几乎是讲到ISO必须讲到的内容，无锡骗钱的顾问公司老师、前任厂长和眼前的顾问都一开头就讲，可见很重要。这里我也转述一下。
ISO9001体系的文件分为4个阶层：1阶品质手册（规定用法和责任），2阶程序文件（规定“何人”、“何事”、“何时”），3阶工作说明书，4阶其它文件（如作业表单）。搞过ISO的人都知道。
通俗一点理解的话就是：品质手册就是国家的宪法，程序文件是法律，如刑法、民法；工作说明书是地方的法规，条例（XX市治安管理条例之类）；其它文件就是运行的记录，诸如警察开给违章司机的罚单（∧__∧）。
大陆厂的运行大体上照搬大马总部，顾问看了大马的ISO文件就发现不少问题（我现在也发现了不少问题～∧__∧）。所以开完全体会议后，就同各个部门的负责人单独讨论各部门文件的问题点。
当天顾问大体了解了各部门的工作流程、状况，我负责全程陪同。因为隔太久想不起来了！幸好有顾问留下的辅导记录可供查询。专门搞管理的就是不一样！
我来粘贴一下：
（1） 生产部：产品实现过程中追溯性管理需完善；设备管理不全面
（2） 采购：新材料样品承认过程；供应商可开发及管理。
（3） 人事：人力资源规划、在职人员培训、绩效考核等
（4） 业务：合同及订单评审、客户财产管理、客户满意度
（5） 生管：制定生产计划控制程序
（6） 仓库：制定仓库作业控制程序
是不是少了些什么？对！品保上哪去了？
回想一下，仓库的弄完已经快下午4点了，顾问忙着写报告，写完就回去了。品保的下次再来弄。（从昆山到公司要1个多小时，可见当顾问也很辛苦）。
当天我陪了一天，把各部门要准备的一些要点全都记录下来。第二天发给各个部门。各部门的反应依次是：
厂长（生产）：这种东西我们怎么会做？你就辛苦一点，把这些都做了吧！
业务经理：呃，呣，嗯，好，我知道了，很快就处理啊。
采购：这些东西我都不懂……
人事：好、好、好，等我忙完了就做。
仓库：这些我们仓库还要再研究看看，这样的流程有需要吗？好，有空就做啊！
直到周五，我去各部门催要结果，均为鸭蛋。
一开头就如此不配合，让我大为光火。林组长则在一边意味深长地笑笑：“我们那边没人抢做这个的”。
我去找副总，副总连连点头：好、好，我去催他们！
结果是：“大家都很忙，有空马上做”这十字真言。一个礼拜下来，只有品保做出了几份程序（当然是本人做的）。
后来我知道，那天与会的业务、人事、采购，开会之前已向小板递了辞呈。
这里我介绍一下大马总部的ISO文件。大马89年就投产，过了段时间就做了ISO。当时的ISO还是94版的。94版和2000版有什么区别呢？A的老板好像说过，可惜我都还给他了（∧__∧）。94版升到2000版，如果认证公司要求得不严，漏洞自然不少。
总部的文件中品质手册写得还“比较像样，水平不错”；程序文件则是“漏洞太多，过于简单”；三阶的作业指导中品保的仪器操作规范写得比较全面，我们这边还在沿用；但如一些进料管制比较关键的东西没有。生产的如机台操作规范没有……四阶的表单还不错，大多数这边还在沿用。
这次顾问的辅导计划是先从二阶的程序开始，再向两边开展，所以程序文件是推动的“大头”。
大马的程序文件到底“漏洞太多，过于简单”在哪呢？我来列举：
1．程序文件都是流程图形式，这点也不算什么问题；但是流程之间跳跃太快，而且相关说明太少，不内行的人不容易看懂。
2.不少ISO条款提及的内容相关程序中没有写明确。比如：产品的标识与追溯（品保、生产）、顾客满意度调查、合同、订单评审（业务）、人事的年度培训计划等等都没有。
这些都是后来“漫长的程序文件编写时期”一再修改的部分。
第二次顾问来辅导，我就开始跟他讨论这个文件格式的问题。当时林组长也在场。顾问的意见是用大陆比较通用的形式，就是文字叙述为主的形式。这来描述比较清楚，漏洞少，程序严密。
林组长点头同意：好啊，怎么做合适就怎么做好了！反正不是他做，他也乐得点头。
因为我接触过的程序文件就大马的那一份，文字叙述为主的没有见过，于是顾问给我看了几个范本。我仔细一看，这种程序其实也有流程图，但流程图较少，对应文字比较多，描写地很详细。
我跟顾问商量：能不能把大马的格式稍微改一改，流程图旁边加上详细的文字描述（包括方法及表单）。这样既符合文件的要求，做起来也可参考大马的文件，比较简单。
顾问略一思忖，电脑上动几下，就诞生了TD现在的程序文件格式：
责任者 作业流程 作业内容说明 作业表单
人事 上岗 培训合格者准予上岗工作；未合格者， 训练效益评估（HR-F04）
人事单位根据考核结果安排重新培训或辞退。
岗位培训两次不合格者，予以辞退。
这个格式与大马的差异不大，但第三列“作业内容说明”中的内容远多于大马的文件。依顾问的意思，这样的格式还是有一些小瑕疵，将来可能会有麻烦。但考虑到公司的现状（从上到下不重视），也只能将就了！
编写程序文件是这次推动ISO中最花时间的部分。
我们公司的程序写得算比较少的，共18份。这固然跟我们公司的组织规模、生产流程有关，更重要的原因还是：从上到下不重视。全公司只有我在写这些程序。有的管理较好的公司，动不动写个30、40份！那种ISO推进委员会才名副其实。
像品保的程序，参考参考大马的文件，问问林组长还对付得过去；像业务、仓库那些部门的程序，那些部门的负责人都不肯写，很多东西大马的文件又没有（前面提过），这下我就抓狂了。
公司副总、ISO推进委员会主任、管理者代表，他对于ISO推动唯一的工作（或是贡献）就是每次见到会我问一句：“我们这边的ISO搞得怎么样了？”
然后我总是回答：“XX部门、XX部门、XX部门都还没做……”
再然后副总回一句一万年不变的话：“好，好，我去催他们…”
后来实在没办法，我把顾问给我的几份别的公司的文件打印出来，拿到他们面前，让他们把没有的东西划掉，有的东西加上去。最后还是不行，整个一个N不像。
后来干脆我全帮他们写了！
像这些“ISO推进委员会常任委员”如此态度，跟公司的企业文化、组织结构和给他们的待遇有直接的关系。
公司的老板是老板（废话！），经常在大马、台湾、大陆三地乱窜，人称X董，非常驻。
总经理是小板（老板的小儿子），常驻。
还有个副总（这个该认识了），主管业务，时在时不在。对我来说，他在不在没多大关系。
再来谈具体部门：
采购有一个，只负责一些日常用品（打印纸、文具）的采购，像生产上用到的铜条、涂料通通是小板负责。采购完全被架空。
人事有一个，从考勤、工资结算、考核统统是他。
业务的经理是台干，下辖三个业务助理（都是小姑娘）。以前有几个业务员，呆了几个月就拍拍屁股走了。业务经理号称“八卦张”，除了接业务就只会跟公司的小丫头嘻嘻哈哈。
生产、品保人员稍多。生产有三位厂长负责（后来的管代厂长、不退货厂长、层次低厂长）；品保当时的负责人是林组长。
因为9001对财务没有要求，我就自作主张把财务部门剔除在外了。
我这一举动深获小板、副总、财务经理等人欢心。他们的意思是：“越简单越好！”"做ISO是很重要的，我很支持，但不要让我来做"。
TD公司的企业文化是“来一个走两个，来三个走十个！”。
公司招人的原则是：“人不要最好，只要最便宜！”
有句在本市流传极广的话讲：在TD干满三个月，就是资深的老员工了！
讲到某些职位在职人员的任次，常常令人喷饭：如他是第五任人事！她是第四批来的业务！工厂才开了1 年多。
就连大马的品保经理都说“你们大陆厂人员流动率高，这对品质是个间接的影响。”
工资则更有意思。像品保、生产的小班长、小组长，基本工资900左右；再来新进一个QC，满三个月，转正成1000。这些小头目（相对于底层的喽罗而言）的心情可想而知。
人事、业务等管理人员与小头目持平。
总得来说一句话：写计划的不如拿钳子的，当官的不如不当官的，早来的不如晚来的。
于是，全公司最忙的就是－－人事！虽然有时也突然蒸发（∧__∧）。
中秋节时小板突然转了性子，给我们发月饼！
每人－－半个月饼！两个人分一个！这件事我说给别人听，没人信。
还有一次，快下午5点下班了，我手下的FQC回办公室。他穿一条满是补丁的牛仔裤（时尚啊，两百块钱呢！）厂长（后来的管代，我的顶头上司）见了开他玩笑：“哇，XX，你这么困难啊！”，头转向我：“P，借点钱给他！”
当时我正头痛业务的订单评审程序文件，心情不痛快。听了很不配合的回答:
“他（FQC）好歹周六算加班，基本工资比我高三百多呢！”
厂长一听顿时没话说。
全公司中最牛的人是报关员。报关员来面试时，小板答应转正后的保险费全由公司出。到三个月转正后，报关员的工资条上分明写着“保险扣XX元”。报关员先是找人事，人事说：小板让我扣的。报关员气愤不过，找小板理论，小板死不承认。报关员立马上人才网，发送简历。两天后别的公司让他去面试，报关员先找财务经理请假，再找小板请假。
小板问：请假为何事？
报关员牛气冲天：面试去！
小板瞠目结舌，偏发作不得，只能找财务经理出气：他去面试为什么要准他假？财务经理反问：你不也准他了吗？
推动ISO的时候，不大不小也是一个离职的小高潮。与会的业务代表（不是那个八卦，是他的小弟）、采购、人事现在都不在了！（离职，不是归天）。 过了一个月，林组长也返回大马，副总时不时回台湾，剩下我一个孤军奋战。
写程序所花的时间大大超出顾问的预计。除了上述的原因外，全公司没人接触过ISO，别的部门的程序他们自己不写，我替他们写了又觉得不满意。像仓库的小班长，外号“唐僧”，催了3个星期就是没空写。我写完让他看，他老挑毛病：现在流程是这样，但实际上如何如何如何，像业务他们从来不先交单据……
我只能有强硬手段：那你来写吧，后天要交，8：30之前。
仓库班长：“……”
实际上我写的程序，顾问还要改动很多。
开始写程序时，总是摸不着思路，条款中的要点总是没体现出来，改了无数次。后来学乖了，要写哪个程序，先找条款，看几遍后再找别的公司的文件看，最后再写。写到后来，顾问连夸有进步，改动几个字就OK了！
快年底时（春节），公司又来了一位总经理（空降兵！紧急空降！）。原小板升为执行董事。副总因不知所踪，管理者代表转为厂长，我成了个什么“管理总干事”。
新官上任三把火。我把写好的程序给他看，别的没表什么态，只是和人事的程序过不去。那天他找我过去：
“这个人事的程序啊，我看了，X董事也跟我说，我们这边人员流动率高，”他顿了顿，“这个人员离职的程序也要写进去啊！”
我只能说：“X总，我们写ISO程序，只有ISO条款里要求的，我们才需要写；如果条款没有强制要求，那就不需要写。当然，写这个内容也是可以的，没有必要写在二阶的程序里，写在三阶的作业指导里就可以了。”
总经理连连摇头：“这个执行董事跟我说，我们这边离职人员都想走就走，也不办交接手续，这样怎么可以？所以这个啊，一定要写！不写怎么得了？”
我当时哭笑不得，心想就算你把离职程序写进品质手册里，离职的人也是想走就走，谁会来理你ISO程序文件里有没有规定？当下说：“X总，既然公司决定要写这个，那我也没意见。只是最近我实在没时间，要不然让人事来写？”皮球踢给人事。人事顿时傻眼，直到周六还没写出来。
周六顾问来辅导，问明事由，去找总经理，说的话跟我说的几乎一模一样。
总经理极为惊讶，瞪大眼珠，问顾问：“真的是这要？”好像我之前在骗他。
除了程序外，还有别的事情要忙，比如仪器校正。
顾问找小板，讲到仪器送外校正，小板忙道：“这个仪器既然不校不行，就只好校了”，“但这个需要外校仪器的数量…”
顾问接口：“越少越好！”
小板大喜，连连接口，很是佩服顾问的善解人意：“对、对，像一些不重要的设备，就不需要校了嘛……”
结果我把仪器总表呈上去，小板一个个问明用途。问到后来，杀剩两成。
小板指着总表上的电子秤，道：“像这个也不需要了嘛……”
顾问忙道：“秤是必须要校正的，可以外校，也可以内校；但如果要内校，一定要符合标准。还有种办法就是停止使用。你们可以挑比较重要的秤外校，次要一点的就贴个停止使用的标签，仪器总表上注明一下就可以了。”
小板大笔一挥，四台磅秤只校一台。剩下的通通“停止使用”伺候。
小板很急着要ISO9001这张证书。记得有一次八卦张好不容易拉来一家客户，那家的老板和品保来稽核，问：通过ISO了吗？
我答：没。
小板忙道：“过一个月就会开始推动。”
那家的品保掉头就走。
所以每次顾问来，他都会找上来，问：“X老师，我们这个辅导大概到什么时候？”
顾问：“过完年吧。”
等过了元旦，小板又问：“X老师，目前的状况怎样了？”
顾问苦笑：“还是有一些问题……”
小板：“不是说过完年结束吗？”
顾问：“是春节，春节。”
……
按规定，组织导入ISO9001后要三个月运行，并要有运行记录。小板急不可待，对顾问说：“这个可以用补嘛，像XX、XX厂他们那边都这样的。”
顾问点头说可以。
剩下我在一旁暗暗叫苦。可那帮家伙的表现出来的积极性，要补完三个月的表单，不知要到何年何月。
厂长（现在的管理者代表）很轻松地说：“这个也好办啊，你去把各单位的负责人找来，集中个几天时间，一次性补完就好了嘛！”
小板等人纷纷点头称是，好像这事再容易不过，就如同他们台湾人随口讲荤段子一般简单。
补表单也是有讲究的，不是各个单位把三个月的表格随便填完就好。用顾问的话说，要“讲究追溯性”。
让我头疼的是，TD的表格相当之多，共100余份。其中绝大部分是沿用大马的，我只加了一个编号。另有一些由顾问提供，再由我进行修改。
虽然这边的动作都照搬大马，但很多关键性的动作都没有做。换句话说，这边的动作，从小板、厂长等台湾人，到操作工，都是凭本能做事。
具体一点地说，比如业务。厂开了一年多没进行过顾客满意度调查，理由是：如果进行调查，我们（八卦张他们）会被“愤怒地口水”淹死。
再比如说，生产工序笼络地说分两大部：伸线和漆包。三个厂长都是干漆包出身，所以对漆包组（或叫车间）青睐有加，5S会议上公然说：“漆包机台上有灰尘也是情有可原……”。生产计划都只发给漆包组，伸线地呢？靠嘴说。
再比如说,但凡组织稍微健全的工厂，都会有“品保经理”这一职位。如果生产线出问题，品保经理有权将生产线停下来。一些生产出来的不良品，品管人员也有权将其作废。大陆厂这边呢，品保的最高负责人是—我！职位是品保副组长。如果我发现不良品要求作废，我会被某个厂长教育上半天，如“既然做出来了，作废会造成公司多少损失？这种不良品，压在最底层出给人家不就没事了吗……”
这种工作氛围直接导致PQC、FQC的退货率为0%！
我去各部门统计他们现阶段有在使用的表格，结果让我头大。像生产方面的计划表、维修的维修计划、机台保养表、维修记录、仓库的成品卡、业务的满意度调查表、订单评审表、采购的供应商评审记录……一大堆都没有填过。我只得做一份明细，列出各单位需补写的表格，交给厂长和总经理。
厂长强烈建议我把各单位负责人“集中”起来一块写。可问题是，本来人员不足，工作又多，实在没法集中。
我只能把各单位需要补写的表格明细分发给各单位的小头目，要他们开始补写。总经理威胁：“假如不能按时完成，影响ISO认证，我要处罚相关人员哦！”
厂长（现任管代）在一旁煽风点火：“P要你们做什么，你们一定要配合……”
于是一些小头目纷纷对我怒目以视，从此每周的5S评审品保都是最后一名，负责打扫食堂……
补写表格的难度比起写程序来真是一个天上一个地下。光品保这边的就有大堆的仪器内校表格、纠正预防措施要补，我还要重编品保和生产的作业指导书。然后还要去催各单位的小头目，催进度。一些表格他们还不会填，还要我研究之后教他们！
进度跟不上还要找厂长和总经理去施压。
其中有个小插曲。伸线的大堆生产计划、模具管控记录要补，我去找伸线小头目。小头目对我说：“我补个啥呀？明天XX厂招人，我明天请假去应聘，成了就不来了，关我啥事？”
我彻底无语，去找厂长（不是管代的那个，管代回台湾度假了）。该厂长只会开机台，其余全都不懂。连他的同僚都说：“X厂层次比较低……”
厂长去找伸线组的小头目，一口台湾腔普通话：“XXX，你要把那些东西补起来，不然ISO不通过，X董事要生气……”
过了一天我去看，还是没补，原封不动。
小头目说：“我让夜班的人补了呀，他们不补，我也没办法！”
事至如此，我也再说不出什么话来。后来他的副手调成上白班，才补了起来。
表格之间也要对得上号，也就是“追溯性”。比如维修组的维修记录，有维修请求单、设备总表、机台维修记录、每日机台检查表、机台履历表等。要是A机台损坏，那么A机台的作业员要写维修请求单，维修人员修好之后要在机台维修记录上记录、机台履历表上也要记录。A机台作业员要在A机台的每日机台检查表上记录。
如果维修请求单补写为C机台导轮损坏，机台维修记录上记B机台轴承松动，A机台的履历表上记录更换齿轮，那问题就大了。
再比如追踪产品实现。
先去找业务的样品请求表、再找QA的样品品质检验记录，再找仓库的样品出库记录，再找业务的订单评审表，再找业务的订购通知单，再找生管的生产计划表，再找生产的机台工作命令单，再找PQC的机台首件检验记录，再找PQC机台监控记录，再找PQC和作业员的检验记录，再找FQC的检验记录，再找QA的每日特性检验记录，再找作业的生产日报表，再找FQC的过磅入库记录，再找仓库的库存报表，再找业务的备货通知单，再找仓库的出货记录，再找品保的出货检查表。这是TD比较典型的一个从样品到成品出货的完整流程。其中某一个环节出错（我是指补表格），就全追溯不起来。
问题是:这个流程，要补整整三个月。
万幸的是，其中有不少表格一直在用。比如PQC、QA的表格，和仓库的表格。这多少使我感到一丝安慰。
总经理也不甘寂寞。顾问把品质手册改好了之后，我拿去给总经理审核。总经理觉得里面的职务说明太简单，要详细化。
于是我把职务说明改了一下，主要是每个职务的具体工作详细描述了一下，再交上去。
总经理还是不满意。讨论了半天，总经理决定自己写。
这一拖就是三个礼拜。直到内审后管审前才交给我。
期间我每两天会去催一次，总经理都说正在改，还没好。具体他在做什么我不知道，但每次我进去基本上都会看见他电脑上的台湾股票曲线图。
奋战三月，程序、品质手册、作业指导、表格基本搞得差不多了。
顾问突然发难，把审核时间订在三月下旬。
当时内审、管审还没做，时间只剩两个礼拜多。
小板又来找顾问，道：“我准备找SGS来认证！”
顾问一皱眉头，道：“SGS是很严格的……”
小板一挑眉：“这样我的客户会对我这边的品质比较放心啊！”
当时是我第一次听到SGS这个名字。于是问顾问：“SGS很严吗？”
顾问：“当然，SGS是外资认证机构，比较讲原则的。有的国内的认证机构。其实花点钱就可以过了。”顿了顿说：“有家工厂请国内的认证公司来审核。结果审核员住到酒店，对工厂的人说：‘你们把文件拿过来我看看，现场就不去了’，结果通过了！”
我张大嘴巴，说不出话来。
顾问接着说：“我同事刚辅导好一家请SGS来认证，那可真是严，挑出来好多毛病……”
我头皮发麻，老担心通不过。到后来一段时间，晚上都很难入睡，一晚上要醒好几次。
顾问安慰我：“你这边该做的基本都做了。有些小毛病，他们（SGS）可能会开轻微不符合项，没什么大问题。我做了这么多家，比你们厂烂地又不是没有，还不是都通过了……”
我晚上还是睡不着觉，每天早上两包咖啡，上班后一壶浓茶，以此吊命。
现在摆在眼前的是内审和管审。这个基本上没什么难度，顾问大体跟我讲了一下：排个年度内审计划，再排本次内审的具体实施计划，再排查检表，再根据内审情况写纠正预防措施，再写内审报告就OK了！之后的事情就是追踪纠正预防措施之类的细枝末节。
年度内审和内审计划没什么问题，查检表花了两天时间。排查检表还是老办法，找别人的查检表Ctrl+C、Ctrl+V一番，把不合适的Delete，加上自认为比较好的，完成！母本用了两家公司的查检表，现在经历过SGS审核后，觉得我排的查检表（或者是Ctrl+V的∧__∧）内容太空洞了，很不实用（SGS审核的情形后面会讲）。但当时排完之后觉得还是掉了不少的头发（∧__∧）。排完之后觉得可能各部门的负责人不会回答，就给查检表做了份答案！当然品保的没做。
例如管代的查检表，我可以200%肯定厂长答不上来，所以答案做得比较全面，看下面：
序号 对应条款 观察事项
3 4.2.2 1.本公司编制的《品质手册》的主要内容是什么？
2.本公司的《品质手册》是否符合了GB/T19001-2000（ISO9001：200 0）标准的全部内容？如有删减，删减了什么内容，为什么删减？
状况（答案）:1.主要说明了品质管理体系的范围、品质方针，品质目标，对程序文件的引用过程之间的联系
有删减。
2.删减了7.3设计与开发。因为本公司动作不涉及设计与开发动作。
内审之前把答案送各被审人员手里，一方面是为了应付眼前的内审，另一方面也是考虑到增加各被审人员的被审核经验，以应对SGS严苛的审核。
内审实施也是按步就班：先由顾问培训内审员，再召开会议，说明事由。再分布内审计划，确定内审员及被审人员，再按计划内审……审出来的不符合项只有像业务的订单评审表未经主管确认（都是补的！业务小丫头忘记给八卦张签字了）之类鸡毛事项。最后写一下纠正预防措施和总结报告后就结了！
内审两天后做管审。管审那天顾问特地调整了辅导日期来指导。管审之前我已经让各个部门根据品质目标做好统计分析和工作报告，会议在顾问的指导下顺利开展，虽然业务部门缺席……但还是有“补”这一字真言，来完成会议总结和决议事项。
审当天是3月19日，SGS是23日来审。管审后我把所有的资料都准备好，迎接审核。
事前接到SGS的现场审核计划，他们居然派了3个人来审，顾问也是惊讶地摸不着头脑。对我说可能会审得比较严。听得我心里又是一紧。
此前的文件审核通过，但有11项不明项，比如：不清楚是否在相关文件中已明确文件包括质量记录的保存时间？保存时间我是规定在“品质记录一览表”中，程序中没有明确说明，顾问说这就是程序文件以流程图形式为主带来的弊端。如果以文字描述为主，就不会出现这种问题。
为迎接外审，要做不少准备工作。像安排车辆、司机，与SGS的审核员联络确定接送的时间、地点等。总经理要采购去买一些水果、糖果之类，用来布置审核员来召开会议的会场。花钱的事情不管是1RMB还是1000RMB，都要小板签字。小板看到请购单后对总经理说：“为什么要买那么多？只要三个审核员前面放一点就好嘛！其它人就不用了！” 总经理听后目瞪口呆。
然后总经理要我跟车子一会去接以示尊重。他对我说：“本来想派X厂去，他是管理者代表。但ISO的事情都是你在弄，他不了解。万一人家在车子上问起来，X厂答不上来岂不糟糕？还是你去比较合适。” 听罢我只能去了。
接到审核组长后我俩开始寒暄。我X老师X老师叫得很是起劲，审核组长则一口“X经理”叫得我极为尴尬， 我只得打断他：“X老师，我只是个副组长，只是在主管ISO”。
审核组长也是尴尬一笑。
把三位审核员来到公司后，厂长先带他们参观了工厂，然后他们召开首次会议。
会议开完后顾问突然找我和总经理，说：“他们可能明天还要再来！”
我和总经理差点栽倒，问：“为什么？”
顾问道：“他们看了你们工厂，再结合文件，觉得一天可能不够。”
总经理忙问：“有没有什么解决办法？他们再来一天，我们很头痛呢！”
顾问道：“我通过我们公司老板向SGS那边施压看看，”说罢忙打手机。
过了一会顾问一脸沉重状：“看样子不行，他们还是要明天再来。”
总经理只得苦着脸去安排明天的车辆和司机。
这次SGS审核的重点是：业务（7.2,8.2.1,4.2.4）、采购控制（7.4.1,7.4.2,4.2.4）、产品实现的策划（7.1,7.5.1,4.2.4）和过程控制，过程检验及最终检验（7.5.1,8.2.3,8.2.4,8.3,8.5,4.2.4）。
当天三位审核兵分两路。两名审业务和采购，另一名审产品实现的策划。因为是同时进行，我只能应对产品实现的策划这一块。为方便说明，在此称审业务的两位分别为审核员A、审核员B；审产品实现策划的为审核员C。
A、B、C先审核最高管理者（总经理）/管理者代表（厂长）（1.2,4.1,4.2.1,4.2.2,5.1,5.2,5.3,5.4,5.5,6.1,8.1）。我也随同在场。
C问了公司的情况（成立时间，组织状况），再问公司有无品质政策、品质目标、有无将品质目标分解到各具体部门等。因为这些内审时我都跟总经理和厂长说起过，要求他们记住，所以轻松过关。
管代这边结束后A、B去审业务，C审产品实现。
审核员C先问我和厂长：产品实现的依据是什么。答：是JIS C3202标准。然后问有无顾客提供的标准？答：有，随手拿出一本DY公司的规范交给C。
C拿起DY规范一页页很仔细地翻，手指到哪，厂长和我便解释起来。翻了一会要QC工程图和作业指导书。看了很长时间，指着DY规范的作业要求，来问我们的实现条件，再要看作业表格。C每指一样，我们就演示给他看。然后对照DY规范的数值和作业表格的数据是否符合。
突然间出问题了。C指到一项“伸长率测试”，指到“以300±25mm/min之速度将试片拉断”，问：“这个速度你们有达到吗？有做管制吗？”
这下把我和厂长问倒了。伸长率是漆包线的基本特性之一，每批成品都会做这个测试。测试仪器是买来的，伸长速度没办法调整。DY公司的品保经理也来审核过，看见伸长试验机也没问：“你们这个机器的伸长速度是多少？”
我连忙找伸长试验机的原厂仪器操作说明书，翻了两遍也没找到。C说：“假如你们这台仪器的伸长速度与DY规范不一致，那你们测试的结果肯定是与DY规范要求的结果是有误差的。从物理特性来看，假如你们仪器的速度超过300±25mm/min，那测试结果与DY规范肯定是不符。”
我急中生智，对C和厂长说：“要不我们现在就测试一下？”我的手表正好有秒表功能，仪器上也有刻度，测试速度没有问题。C点头同意。测试下来，结果正好是 300±25mm/min！我和厂长长长地松了口气。
接下来又出问题了。C找到一项“耐药品性”，问相关作业表格在哪。耐药品性试验我们并没做过，于是厂长跟他解释：DY给我们的规范上面并不是每一项都需要做……C问：有DY公司的文件证明吗？答：无。C再查JIS C3202，上面也有“耐药品性”一项。于是C开了一项轻微不符合。
查到这会已是11点半，我和厂长被问得满身是汗，C也很是疲惫。因为快吃饭了，上午就到此为止。我和C回到行政楼，C回会议室整理资料，我则去看业务的审核情况。
业务的问题好像蛮严重，八卦张耷拉着脑袋，一副脱力的模样，不时让几个业务助理寻资料。我问业务助理什么情况，业务助理因为没进审核室，具体情形也不了解，只对我说：张经理让我们找什么RoHS证明，还有什么评审资料，这些都没有呀！
过了一会A和B都出来，看来上午就审到这。小板带着我们去饭店吃饭。路上我问顾问（顾问上午一直在陪业务）什么毛病，顾问说：“像一些订单上要求你们的产品符合RoHS、GBXXX，这些你们都没做评审。”
我问：“问题严重么？”
顾问说：“可能会开个轻微不符合，你那边呢？”
我就把上午的情况跟他说了一下，顾问说：“问题不大。”
事至如此，我有种死猪不怕开水烫的感觉，也放下心来。
吃饭时A、B、C、小板、总经理、厂长、八卦张等谈笑起来。厂长问A、B、C：“我个人有个问题，比较好奇，想问三位老师，加入SGS像你们这样需要什么样的条件？”我一听也来了精神，心想厂长真是我肚里蛔虫：我想问的他替我问了。
A答道：“要从事与品质相关的工作五年以上；对质量体系要有深刻地了解；有良好的语言表达能力；能根据不同复杂的情况来制定审核计划、内容。”
一帮台湾人忙拍起马屁，大赞三位老师水平了得云云。
饭席上一群人天南地北，从业务评审到台海局势，再到SGS公司情况到铜材价格，谈到天昏地暗。
好像是为了回应上午顾问通过他们BOSS向他们施压的事情，A在小板问起SGS公司情况时说：“我们审核部是完全独立的，和业务、管理那边没什么联系，他们影响不到我们。”
总经理尴尬一笑。
我在一旁暗自嘀咕：这五星级饭店的菜也不怎么样嘛！
后来我才知道，这顿饭整整吃了2000RMB。
也不知是否是小板刻意安排，一顿饭吃到整整下午两点，到公司已是两点半。
下午A、B审完业务开始审采购，C和厂长去生产车间继续审产品实现。
我估摸一下，生产那边问题不大，厂长应该可以应付；采购这边就不行啦，程序文件到供应商评估都是我教他们的。于是我留在行政楼和采购一起应对审核。
审核中B问：有无合格供应商表？
答：有。递之。
问：所有采购行为是否都从该表所列厂商进行采购？
答：大宗的原材料如铜条、涂料、塑胶轴的采购都是照此表上所列厂商进行采购。
B查采购订单，一一对照。
问：如何发掘新供应商？
答：搜索相关情报，确认厂商后先给厂商“新供应商评估表”要求提供基本信息；确认后要求提供样品，品 保、生产部门对样品进行品质评估，如果合格，通知采购，BOSS、总经理确认后列入合格供应商表。
B仔细察看作业表格，似乎没有问题。
接下来B又问：如何对合格供应商进行复评？
答：主要从品质、交期、服务三方面进行复评。每次进料IQC都做进料检验,仓库负责收货。
B检查进料检验标准和作业表格。
接下来问题出现了！
B察看每月对供应商的评审表，问：对供应商复评的数据分析呢？
采购没做！这下又是一个轻微不符合项。
这时审完快四点了，A、B、C把总经理、厂长、顾问、我叫到会议室，谈了一下审核情况。谈完后，说明天由C继续审一天。
审到现在审核计划上产品实现、过程控制审了差不多一半；还剩人力资源、仓库控制和进货检验、设备 维护与计量、内审和管审还没审。
明天还得继续奋斗……
第二天我还是去接C。C在路上对我说：昨天午饭吃得太费时间，影响了进度，今天最好在厂里吃,少花点时间。
我跟他说：这个我来跟X总说。
到了公司我和总经理说了一下，总经理对C说：今天还在外面吃，我们安排时间紧一点就好。
C继续审产品实现、过程控制。
厂长带着C到生产车间生产状况。C先看生产计划表，再看漆包组工作命令单，再拿着工作命令单看机台的设定是否与命令单一致。
看完后C很仔细地向厂长询问机台是如何动作的。厂长解释得满身是汗（又累又担心）。
接下来C检查首件检查、过程检查和成品检查，基本上没问题。
产品实现、过程控制至此告一段落。
接下来是仓库控制和进货检查。
C来到成品仓，问仓库小头目（唐僧）是否有做先进先出。
唐僧点头：有。
C检查出货记录，再对照成品中，发现是先进后出。
C对唐僧说：像你们这种产品，是否有需要先进先出，这是你们管理层需要考量的。如果确认需要先进先出，那就一定要做到；如果不需要，那就没必要先进先出。像这种漆包线一箱40斤、60斤，先进先出不要搬死人吗？
唐僧、厂长忙点头称是。
C发现放置产品的栈板是木制的，说：如果你们的产品需要防水，那就最好换成木制的。
厂长点头。
这时我觉得C这时已不是在审核了，倒是像顾问一样给我们提改进建议。
审核进货检查时C看了进料管制作业规范，再看了作业表格，没发现问题。再去原料仓，检查原料库存和帐目，也没发现什么问题。
因为维修组与原料仓相邻，所以C顺便审核设备维护。C先问维修组长有无年度维修保养计划、机台总表、机台履历等。看完之后随便找一份机台维修记录，去实地看机台的状况。看到机台后C详细问了机台各部件的功能，对照机台维修记录上的项目，认为对应项目应当更加详细。
中午了，小板带C、厂长、总经理去吃饭。虽然C跟总经理打过招呼，但他们还是将近两点左右才回来。
下午的安排是人力资源、设备计量、文控、内审和管审。C明显是感觉时间不够用，人事方面查看了应征履历表、培训记录。再问叉车司机和高低压电工有无资格证，确认过后结束！
下面的计量、文控、内审和管审都是由我负责。
C先看了测量仪器总表，看到总表上注明外校的仪器，查看外校证书，没什么问题。砝码总表上注明是内校，C先看了校正记录和履历表，然后看到我手下一个小丫头有张仪器校正资格证书（辅导公司送的），便要求小丫头现场演示。
小丫头和我都慌了神。那张资格证书是因为顾问怕我做完ISO后跳槽，多给的一张，免得我跳槽后公司里没人有内校资格证书，以后的复审会有麻烦。小丫头不会校，站在电子秤旁涨红了脸不作声。
幸好C没过多计较，问我如何界定外校的结果。
我答：负责外校的机构是具有国家实验室资格的正规机构。他们校正认为合格，我们确认后认可这一结果就好。
C叹口气，说：我就是怕你有这种想法。正确的做法是你的测量仪器总表上要规定你的仪器的误差范围，误差范围应当根据你们具体使用的要求来确定。外校机构校正后，他们开的校准证书上有仪器实测的误差值。你要根据仪器总表上的规定来判定送外校的仪器是否符合你们的标准。假如不符合，那么该仪器就不能再使用。
我连忙点头.
计量结束后审文控。C大体问了一下文控的作法，看了文件的发行记录就结束了。
内审、管审可能是因为时间关系，C跟我谈了内审、管审的意义、注意点后，看了内审的查检表、总结报告，管审的总结、决议事项就完了！
整个审核至此结束！
下午4点C召开末次会议，详细通报了审核的总结情况：共有4项轻微不符合项和13项注意观察事项。因为没有发现严重不符合项，轻微不符合项末超标，所以本次审核顺利通过！公司将不日获得SGS的证书！全体鼓掌！我晚上回家一觉睡到闹钟响！
小记：写到现在已是4月11号了。一万来字写两个礼拜，不由感叹没有压力就没有动力。刚开始写这些文字是厂长的建议，后来越写越变味，成了现在的这般模样。现在每天闲得没事做，每天泡泡六西格玛，看看资料，悠闲得很。谨以此文记念已过去那几个月的奋斗！
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