戴尔丢失冠军的启示
－－原则与战术的错位
作者: 吴洪刚
最近有几个关于戴尔的消息，引起了关于戴尔模式的又一轮热点讨论。2007年元月26日，戴尔全球CEO凯文罗林斯在北京表示：总部允许各地区作一些本土化的调整。2006年第三季度以来，惠普以远快于戴尔的销售增长取得了季度排名第一，尽管全年戴尔仍以17.1%的的市场份额居于排名第一，但惠普以17%的份额直逼冠军宝坐，0.1%的差距仅仅维持了戴尔2006年的最后一点尊严。实际上，惠普已经取得了全球PC老大的宝坐。
在相关的评论中，有两篇文章引人注目，一篇是《时代周刊》封面文章：“丑陋的戴尔？”另一篇是刘德良先生的“戴尔直销走下神坛”。两篇文章都从戴尔的内部问题出发，提出了戴尔存在的问题，同时也给出了一些中肯的建议。这些内部问题包括：直销模式问题、服务质量问题、企业文化问题、产品质量问题、销售政策问题等。这里，我想把戴尔的问题放在全球PC竞争的环境中来探讨，究竟是什么原因使得戴尔增长乏力呢？戴尔的直销模式究竟前程如何？戴尔需要怎样的战略调整呢？
一、戴尔的问题是全球化的问题，不是简单的本土化问题！
可能我们更了解从中国市场的角度来看待戴尔的表现，很容易得出一个结论就是：戴尔全球市场出现问题，主要原因是因为没有本土化的原因。2007年元月，戴尔CEO就放出话来，说将允许各地区作一些本土化的调整。这更让人相信，戴尔由于没有本土化，所以才至于今天在全球丢了老大的宝坐。实际情况果真如此吗？我们等看下面一段报道：
2006年第四季度，惠普领先优势早分明显，惠普第四季度在美国市场PC增长的近16%，而上一季度不足10%；惠普在国际市场的PC销量增长了28%，其中以欧洲、中国和非洲市场增长幅度最大。戴尔则未能摆脱第三季度的颓势，PC销量持续下滑。在美国市场，戴尔PC销量下滑了近17%，上一季度的下滑由幅度不足10%；在国际市场上，戴尔的PC销量也下滑了1.5%。
从上面的数据可以明显看出，由于戴尔在美国市场占其总收入50%以上,其丢掉宝坐最关键的因素是美国市场的下滑。戴尔同时在美国市场和国际市场上出现颓势，究竟是戴尔直销模式本身的不适应市场呢？还是戴尔在管理上出现了问题？如果是第一个原因，那么戴尔就有必要重新审视其赖以成功的基本竞争模式，如果仅是管理方面的原因，那么戴尔如何提升其管理的竞争力呢？
至少值得肯定的是，戴尔是在全球遇到了竞争上的阻力，而不单单是在中国、非洲等少数增长区域遇到了问题。因此，解决戴尔的问题，如果仅从区域市场的特点出发，解决“本土化”问题，最多只能取得的是区域市场的缓和与局部性增长，不能从全球根本性规律上调整戴尔的思维模式与管理模式，要扭转戴尔的增长颓势是很难的，甚至是不可能的。
二、戴尔核心价值观造成不了伟大的企业
众所周知，戴尔是以开创PC业直销模式而取得成功的，“去掉不必要的环节”是其经营的核心理念。因此，戴尔的销售与管理是建立在以数字分析基础之上的，任何不增值的活动都被去掉，这与日本丰田JIT生产模式的理念是一致的。但有个前提条件会对戴尔的模式提出挑战：员工是完全的“经济人”的还是“有限理性的人”
“企业如何对待员工，员工就会如何对待顾客。”建立在数字模式上的戴尔管理模式，必然培养不出尊重顾客的意识来。这与市场经济的基本竞争理念是完全相背的。管理之所以有其艺术性一面，就在于其对象是有意识、有感情的人，而不只是追求利益最大化的经济动物。戴尔在中国面临的管理文化挑战尤其突出，与联想的亲情文化相比，戴尔显得冷漠。其实与一向以尊重个人为企业核心理念的惠普相比，戴尔的经营思维正在逐步由管理硬件上的优势转变为管理软件上的劣势。而这个软件才是支持企业长久不衰的根本性力量。因此，戴尔走到今天，其成功在于战术层面上，而潜在的最大隐患则在于核心价值观上。因此，一旦市场有变，仅靠直销模式起家的戴尔在全球市场上显示出一思维上的极度僵化。离开直销这个法宝，戴尔就显得信心全无，这也是戴尔为什么抓住“直销”不放的根本原因。正如人一样，越是依靠权威的管理者，其实越是信心的不足和对核心价值的不自信。戴尔正处于这样的两难处境。因此，直销对于戴尔而言，不仅仅是一种成功的模式，更是一种精神的支柱。
在戴尔的成功经验中，有这样几条：第一，快速反应，按需生产，强大的定单处理系统和生产体系；第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术；第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；第四，强大而高效的供应链；第五，低成本和价格战。
然而，以上的几条没有一条能成为戴尔不被人模仿和不可超越的核心竞争力。直销毕竟只是一种销售渠道模式，成就不了一个企业永久的神话。当其遭遇更有力的竞争对手时，总显得束手无策。戴尔进入中国多年，面临联想的经销体系，至今只能困守极小的直销份额。这充分说明戴尔不是一个善于适应环境的伟大企业。其在生产领域的快速反应思维，并没有应用到营销的思维上。
作者: 吴洪刚
最近有几个关于戴尔的消息，引起了关于戴尔模式的又一轮热点讨论。2007年元月26日，戴尔全球CEO凯文罗林斯在北京表示：总部允许各地区作一些本土化的调整。2006年第三季度以来，惠普以远快于戴尔的销售增长取得了季度排名第一，尽管全年戴尔仍以17.1%的的市场份额居于排名第一，但惠普以17%的份额直逼冠军宝坐，0.1%的差距仅仅维持了戴尔2006年的最后一点尊严。实际上，惠普已经取得了全球PC老大的宝坐。
在相关的评论中，有两篇文章引人注目，一篇是《时代周刊》封面文章：“丑陋的戴尔？”另一篇是刘德良先生的“戴尔直销走下神坛”。两篇文章都从戴尔的内部问题出发，提出了戴尔存在的问题，同时也给出了一些中肯的建议。这些内部问题包括：直销模式问题、服务质量问题、企业文化问题、产品质量问题、销售政策问题等。这里，我想把戴尔的问题放在全球PC竞争的环境中来探讨，究竟是什么原因使得戴尔增长乏力呢？戴尔的直销模式究竟前程如何？戴尔需要怎样的战略调整呢？
一、戴尔的问题是全球化的问题，不是简单的本土化问题！
可能我们更了解从中国市场的角度来看待戴尔的表现，很容易得出一个结论就是：戴尔全球市场出现问题，主要原因是因为没有本土化的原因。2007年元月，戴尔CEO就放出话来，说将允许各地区作一些本土化的调整。这更让人相信，戴尔由于没有本土化，所以才至于今天在全球丢了老大的宝坐。实际情况果真如此吗？我们等看下面一段报道：
2006年第四季度，惠普领先优势早分明显，惠普第四季度在美国市场PC增长的近16%，而上一季度不足10%；惠普在国际市场的PC销量增长了28%，其中以欧洲、中国和非洲市场增长幅度最大。戴尔则未能摆脱第三季度的颓势，PC销量持续下滑。在美国市场，戴尔PC销量下滑了近17%，上一季度的下滑由幅度不足10%；在国际市场上，戴尔的PC销量也下滑了1.5%。
从上面的数据可以明显看出，由于戴尔在美国市场占其总收入50%以上,其丢掉宝坐最关键的因素是美国市场的下滑。戴尔同时在美国市场和国际市场上出现颓势，究竟是戴尔直销模式本身的不适应市场呢？还是戴尔在管理上出现了问题？如果是第一个原因，那么戴尔就有必要重新审视其赖以成功的基本竞争模式，如果仅是管理方面的原因，那么戴尔如何提升其管理的竞争力呢？
至少值得肯定的是，戴尔是在全球遇到了竞争上的阻力，而不单单是在中国、非洲等少数增长区域遇到了问题。因此，解决戴尔的问题，如果仅从区域市场的特点出发，解决“本土化”问题，最多只能取得的是区域市场的缓和与局部性增长，不能从全球根本性规律上调整戴尔的思维模式与管理模式，要扭转戴尔的增长颓势是很难的，甚至是不可能的。
二、戴尔核心价值观造成不了伟大的企业
众所周知，戴尔是以开创PC业直销模式而取得成功的，“去掉不必要的环节”是其经营的核心理念。因此，戴尔的销售与管理是建立在以数字分析基础之上的，任何不增值的活动都被去掉，这与日本丰田JIT生产模式的理念是一致的。但有个前提条件会对戴尔的模式提出挑战：员工是完全的“经济人”的还是“有限理性的人”
“企业如何对待员工，员工就会如何对待顾客。”建立在数字模式上的戴尔管理模式，必然培养不出尊重顾客的意识来。这与市场经济的基本竞争理念是完全相背的。管理之所以有其艺术性一面，就在于其对象是有意识、有感情的人，而不只是追求利益最大化的经济动物。戴尔在中国面临的管理文化挑战尤其突出，与联想的亲情文化相比，戴尔显得冷漠。其实与一向以尊重个人为企业核心理念的惠普相比，戴尔的经营思维正在逐步由管理硬件上的优势转变为管理软件上的劣势。而这个软件才是支持企业长久不衰的根本性力量。因此，戴尔走到今天，其成功在于战术层面上，而潜在的最大隐患则在于核心价值观上。因此，一旦市场有变，仅靠直销模式起家的戴尔在全球市场上显示出一思维上的极度僵化。离开直销这个法宝，戴尔就显得信心全无，这也是戴尔为什么抓住“直销”不放的根本原因。正如人一样，越是依靠权威的管理者，其实越是信心的不足和对核心价值的不自信。戴尔正处于这样的两难处境。因此，直销对于戴尔而言，不仅仅是一种成功的模式，更是一种精神的支柱。
在戴尔的成功经验中，有这样几条：第一，快速反应，按需生产，强大的定单处理系统和生产体系；第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术；第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；第四，强大而高效的供应链；第五，低成本和价格战。
然而，以上的几条没有一条能成为戴尔不被人模仿和不可超越的核心竞争力。直销毕竟只是一种销售渠道模式，成就不了一个企业永久的神话。当其遭遇更有力的竞争对手时，总显得束手无策。戴尔进入中国多年，面临联想的经销体系，至今只能困守极小的直销份额。这充分说明戴尔不是一个善于适应环境的伟大企业。其在生产领域的快速反应思维，并没有应用到营销的思维上。
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johnnycrh (威望:0) (广东 深圳) 在校学生 员工
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200多年前，伟大的经济学家亚当斯密就提出一个问题：“为什么中间商总站在产品的生产者与最终用户之间”。这个问题自古以来就存在。今天这个问题仍然值得思考，而且指导市场的运作的基本经济规律仍然在起作用。点对点的交易是人们理想的追求目标，没有经销商，把中间的利益让给消费者，能做到这一点，当然会使企业具备相当大的竞争力。试图避开中间商和店面的努力也不是戴尔的发明，安利、雅芳的直销模式，TCL等中国企业的自建渠道，其实都是朝这个方向的努力。戴尔成功，自然有其成功的道理。我们先看看戴尔为什么能成功。只有知道了成功的原因，才能知道其受阻的原因。
直销成功最基本的前提条件是“消费者信息搜索成本比通过中间商要低得多”。
消费者与生产者之间的信息不对称，是中间商存在的重要原因。但随着现代信息技术的发展，特别是网络技术等的发展，使得点对点的交易成为可能，那么中间商还有必要存在吗？判断这个问题同样要从信息搜索成本来看。戴尔在一个阶段的成功，主要原因就是因为消费者通过直销比通过中间商能获得更低的信息搜索成本。但这不是所有的PC用户，而只是一部份较习惯于通过网络或电话订购PC的用户。因此，戴尔在美国和全球的发展的规模，是伴随着习惯于PC直销的消费群的发展而发展。
为什么只有这部分消费群，消费者的搜索成本低呢？因为，戴尔的无店面直销方式，必须通过足够的品牌吸引力将消费者吸引到访问戴尔网站和戴尔品牌上来，也就是说，只要消费者开始了解戴尔并联系戴尔，说明他已经有较强烈的购买欲了，戴尔节约的只是在找到戴尔前的这部份搜索成本。而这部份成本的高低取决于三个因素，一个消费者的购买习惯，二是戴尔的品牌吸引力，三是顾客让渡价值。正因为这在三个原因，在促使戴尔成功的同时，也埋下了戴尔增长乏力的隐患。
因此，我们说戴尔有成功恰恰在于在一个阶段选择了与市场规则适应的战术。市场的原则是不轻易变的，但把战术上升为原则就是戴尔本身的失误了。
四、戴尔模式成功的三大条件
我们不能因为戴尔丢了老大的位置就否定戴尔的成功经验，戴尔确实在PC中创造了卓越的业绩，但戴尔本来从没有走上神坛，所以说“戴尔直销走下神坛”，也只是把戴尔成功的战术（主要指直销）给予神化的一种表现。
戴尔模式的成功是需要三个大的条件，但这些条件是随着市场竞争环境的变化也在迅速变化，不了解这些变化，而来谈直销的成败，显然是缺乏论据的。
1、戴尔模式是建立在用户较为成熟的直销习惯基础上最有效
在PC厂商寻找用户的同时，最终用户也在寻找厂商，他们需要得到更方便、快捷的厂商和产品信息，一部分人愿意到商店或店面寻找，而另一部分人则更愿意直接通过网络或电话与厂商联系。这部分愿意直接在网上购买或电话购买的人群的大小，直接影响到戴尔的销售规模。因此，消费习惯是制约戴尔发展出的最关键的因素。也只有针对这部分人群，戴尔的直销模式才显得畅通无阻，节节胜利。因此，从戴尔开始到现在，他的目标客户就锁定了这一部分的消费群。显然，以中国、非洲等发展中国家，人们更愿意到电脑城而不是网上去抱回一台自己喜欢的PC。即便在美国，大部分人们仍然愿意通过现场的比较，现场沟通来确定购买哪个品牌的PC。
除这部分外，戴尔直销当然也可以通过改变消费者习惯来促进销售，但那样做的代价是高昴的。没有什么比改变习惯更难的了。如果消费者不是自己愿意通过直销来购买戴尔产品，那么戴尔要把自己的信息有效送到消费者脑中，其成本显然比通过中间商和店面要高昴得多。这也是戴尔在全球市场显得束手无策的根本原因。
2、戴尔模式是建立在强势品牌基础上才有效
为什么那么多PC厂商都没有选择戴尔模式来进行销售呢？如果说直销是一种有效的销售模式，那么至少到现在为止，应该有第二、第三个戴尔出现。为什么没有呢？联想不是没有试图想开拓直销模式，但终因困难重重，在权衡利弊后，还是维持其经销体系为主。这里有个容易被忽略的前提，那就是人们是知道戴尔后才去购买，还是不知道戴尔什么，就直接去网上或打电话到戴尔销售中心购买。显然，奔着戴尔去购买的人只是少数。即便是少数，也是戴尔二十年来品牌积累的结果。值得注意的是，没有大量与顾客见面的终端的支持，戴尔在品牌的宣传上恰恰是乏力的。这在中国尤其明显。与此相反的是，联想、惠普、宏基、东芝、索尼等没有一家不把终端作为产生销量和提升品牌形象的最主要的战场。长期的非店面策略实际上便得戴尔在美国以外，特别是中国、非洲等市场有被边缘化的危险。由于其品牌在这些国家与地区不是领导者，没有强势品牌，其直销的作用显然被大大的降低了。戴尔不是不想做美国以外市场，只是以其曾经成功固有思维来做这些市场，受阻是理所当然的了。
3、戴尔的客户让渡价值优势正在削弱或消失
人们之所以愿意直销，是因为直销能带来更高的客户让渡价值，而早期戴尔所具有价格优势，服务优势，显然正在削弱，甚至走向反面，成为了劣势。
在中间商利润较高时代，戴尔的运作模式的优势非常明显，那就是其高效率的定制生产和价格优势，给消费者带来了极大的吸引力。因为，戴尔本人创办戴尔电脑的初衷就是要把中间商盘剥的利润转化为价格优势，减少中间环节，从而取得价值优势。但这并不意味着通过直销就不产生中间成本，恰恰相反的是，通过直销同样要支付大量的中间成本，这些成本包括直销队伍的费用、信息费用、物流、资金利息等等。这些成本在早期经销商高毛利的时候，是戴尔的优势，但当随着竞争的加剧，经销商逐步精细化运作，并能通过资金的高速运转来适应低毛利的竞争形势时，戴尔的价格优势便荡然无存。
正是由于消费者习惯、品牌力、客户让渡价值等三大方面的因素，使得戴尔在全球市场上出现了增长乏力的现象，并且丢掉了冠军宝座。