[分享]邮件箱里拾来的一些小菜
經營是「乘法」，只要有一個部們是零，就算其它的部門再強，結果企業的總體表現還是零。
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別非得等到非常時期才想有所作為，平常即可為之。
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每個人都是別人珍貴的禮物
我們對外界的認知，並非完全客觀、全盤接受，而是擷取其中一部份的「選擇性認知」方式。
這種認知方式，容易造成我們對別人不夠了解、對事物判斷不夠周延，但是，這也是造成每個人都有自己獨特性的原因之一。
雖然，「選擇性認知」方式可說是一個缺憾，但是，從另外一個角度來看，也就因為這個不完整，我們因此存在可以再開發的空間。
沒有一個人是「全知」的，每個人都有其認知角度，如果能有效整合彼此的看法，所發揮出來的力量，將遠大於個人。所以說「每個人都是別人珍貴的禮物」，這也就是領導的基礎精神。
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微利時代，不絕於耳，這讓人聽的有點膩的名詞，卻是台灣企業不得不面對的問題，也是每一場管理研討會必定被提到的議題。在營收無法持續攀升的同時，毛利率卻急速下滑的情況下，企業面臨著保持市場競爭力、降低營運成本、改善服務水準的多重壓力。
面對消費者需求下滑，企業必須開始專注於成本的降低，但又不能損及對外部乃至內部顧客的服務品質，儘管流程簡化與自動化已經協助企業節省大量成本，並且有效地提昇服務品質，然而在嚴峻市場的考驗下，企業需要作出更多顯著的改善，才能面對未來環境的快速變遷，進而建構出新的成功方程式。
因此，越來越多的企業主管開始採用共享服務（Shared Service），作為突破當前困境的關鍵策略。根據共享服務論壇所做的調查指出，財星五百大企業中有超過40％的企業採用共享服務來支援其事業單位（BU，Business Units），Gartner Group的報告亦指出，全球前五百大企業大都已經成立或計畫成立共享服務中心。
「共享服務的概念很簡單，就是針對流程的特性決定那些工作可以集中處理，那些工作適合由事業單位負責。過去這樣的分工不易實施，但近年來拜資訊科技之賜，透過一個整合的資訊系統，企業可以將位於世界各地的總部及事業單位作最好的分工及整合。」服務於全球知名顧問公司埃森哲（Accenture）的台灣區副總經理邱立基指出。
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大人物只是不斷成功的小人物。
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最近經濟景況很差，很多知名的大企業，也都接二連三的出現警訊，從我輔導過的數百家企業中，我發現到「制度與管理做的再好，不如經營策略來得重要」。
經濟境況差，並不是說每一家企業都很難經營。
目前我還看到幾家業績扶搖而上的企業，更令我感觸頗深；記得在10年前我輔導了幾家服飾廠，當時有一些廠商已經陸續到大陸找人代工生產，我也建議我的客戶，拿幾批試驗性的去學經驗，我的客戶中反應不一，有的很積極的開始進行安排找門路，有的則說「時機還沒到」，有的卻是「譏笑那些跑的快的」，過了幾年，有一些客戶逐漸增加大陸代工的比例，而有一些客戶才開始找門路，可是時不我予了！
現在我看到了當時很積極轉往大陸代工的廠商，他說台灣剩下行銷及研發總部，他的利潤還在成長中，而另一些當時很自以為是的廠商，則正準備打包結束公司。
再好的企業，也會有垮台的危機。
我也聽到好幾家曾經輔導過正字標記、ISOO的好企業，現在虧損連連，原因是「錯誤的投資」、「來不及轉型」，記得我在當時輔導的印象，公司制度齊全，企業文化及組織氣候均極為優良，經常舉辦教育訓練，員工旅遊活動，員工素質很高、士氣高昂，怎麼想也想不出怎麼會垮掉？
我問了該公司高階主管其中的原因，他們說「因為領導人霸氣不夠，無法整合意見，及堅持既定策略，所以無法帶領公司走向正確的方向」！聽起來很可悲？為何呢？繼續了解後，原來是「資深包袱」惹的禍，因為大家相處了數十年，過度尊重之下，反而失去權威，領導人原本就不夠霸氣，所以無法快速決策，很多商機流失，終於失去企業競爭力。可是我也聽過「因為過度霸氣固執，而一意孤行」的經營者，所以過猶不及都是不好的。
企業必須有前瞻性眼光、正確經營策略
我在許多企業輔導，最關心的是他們三五年後的前瞻性如何，大部分的經營者因為眼光不夠遠慮.所以跟我的溝通有困難，就如同10年前我建議去大陸找代工的例子，其實很多未來的演變，不是突然出現的，而是不知不覺發生，我認為應該隨時關心未來趨勢，逐步的去準備，絕不能完全不理會。
企業應該經營「什麼商品？如何銷售？」，這就是經營策略的課題，其實內涵很深，不懂的人就不會去重視，也因為沒有抓到要領，所以在經營上就會感到不那麼順暢有效率；許多企業主很重視制度管理輔導，也做的很徹底，但是探討經營策略的智慧不足，最後還是功虧一匱！真是可惜！
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你讓一個人不出聲，並不代表你改變了他。
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前天跟一位老闆見面，他12年以前是我輔導的企業裡一位經理，大約在6年前創業，創業時是夫妻倆人加上2位員工，資本額300萬元，他創業時正好遇到台灣最不景氣的年代，現在的他在台灣大陸共有兩家公司，大陸公司300坪，員工50人，年淨利維持在2千萬元，可是這還不是他值得誇讚的地方。
從排斥到心悅誠服，機緣到了
記得12年前我在輔導他們公司時，他對教育訓練很排斥，覺得工作做不完，哪有時間聽這些有的沒的，剛開始都拒絕參加開會；後來因為被老闆強迫才不得已參加，（現在他很感謝當初老闆這種適度的壓力）。他目前的心境，有很多感受，常跟台商一起研討自己成長的過程。他回想當年如何接受改造的那一煞那心境，覺得那是自己「邁向成功的機緣到了」
上課很貴，不上課更貴！
他說自己能夠成功，跟上課所學有很大關聯，因為聽多看多，在決策時就特別快速，不會優柔寡斷，錯失商機。所以目前他投資給自己或員工的教育經費很多，而員工的素質也看得到成長迅速，他深深感觸一句話：「上課很貴，不過，不上課而造成的損失，更多、更貴！」
我以前教課常說「老闆能夠出國七天不理公司，而公司正常運作，這才是一流老闆」，他記得很清楚；可是他卻更大言不慚跟我說「我現在出國一個月，都沒關係」，當我跟他聊天一整個上午，也沒員工找他問東問西；他說因為每項工作都採目標管理，所以不需他去處理。我很好奇為何他可以做到這個理論？他說「授權之初必須付出代價，因為員工會做錯」，但是更重要的是老闆「容忍學習成本的魄力及雅量」，但是「第二次以後讓員工自行吸收錯誤的代價」，這也是他長期上課得來的認知及透過不斷的實際試驗而達到的最佳結果。
司機也可以當經理
我更驚訝的是問他「您大陸經理是台灣人還是大陸人？」他說3年前您來大陸找我，當初那個載我們的司機，現在就是經理；怎麼可能呢？我實在難以相信，他說當時司機跟他同進同出，跟了他5年，雙方都在觀察對方，也互相學習，現在兩個人水準差不多，所以他就放心把公司交給他，而且管理的很不錯。在他的心目中，能夠忠誠對公司、對朋友，有聰明反應且能夠學習，這種員工就可以培養。
當個成功的經營者其實並不難
他現在能夠「談笑用兵，運籌帷幄」，甚至輕鬆經營公司，還能夠賺大錢；相信這是許多老闆一直想追求的境界，他得意的說「老闆自己要先有格局，才有建立企業的大格局」，所謂的格局是「修為及經營智慧」，而這些都來自於不斷的學習。他現在每天最忙的不是公司的經營事務，而是在跟朋友打高爾夫球、上課、或與前輩研討資訊，陪家人出國渡假，這是我看到一個年輕上班族的成長經歷，朋友們！這值得您們參考且能有所頓悟吧？
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別非得等到非常時期才想有所作為，平常即可為之。
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每個人都是別人珍貴的禮物
我們對外界的認知，並非完全客觀、全盤接受，而是擷取其中一部份的「選擇性認知」方式。
這種認知方式，容易造成我們對別人不夠了解、對事物判斷不夠周延，但是，這也是造成每個人都有自己獨特性的原因之一。
雖然，「選擇性認知」方式可說是一個缺憾，但是，從另外一個角度來看，也就因為這個不完整，我們因此存在可以再開發的空間。
沒有一個人是「全知」的，每個人都有其認知角度，如果能有效整合彼此的看法，所發揮出來的力量，將遠大於個人。所以說「每個人都是別人珍貴的禮物」，這也就是領導的基礎精神。
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微利時代，不絕於耳，這讓人聽的有點膩的名詞，卻是台灣企業不得不面對的問題，也是每一場管理研討會必定被提到的議題。在營收無法持續攀升的同時，毛利率卻急速下滑的情況下，企業面臨著保持市場競爭力、降低營運成本、改善服務水準的多重壓力。
面對消費者需求下滑，企業必須開始專注於成本的降低，但又不能損及對外部乃至內部顧客的服務品質，儘管流程簡化與自動化已經協助企業節省大量成本，並且有效地提昇服務品質，然而在嚴峻市場的考驗下，企業需要作出更多顯著的改善，才能面對未來環境的快速變遷，進而建構出新的成功方程式。
因此，越來越多的企業主管開始採用共享服務（Shared Service），作為突破當前困境的關鍵策略。根據共享服務論壇所做的調查指出，財星五百大企業中有超過40％的企業採用共享服務來支援其事業單位（BU，Business Units），Gartner Group的報告亦指出，全球前五百大企業大都已經成立或計畫成立共享服務中心。
「共享服務的概念很簡單，就是針對流程的特性決定那些工作可以集中處理，那些工作適合由事業單位負責。過去這樣的分工不易實施，但近年來拜資訊科技之賜，透過一個整合的資訊系統，企業可以將位於世界各地的總部及事業單位作最好的分工及整合。」服務於全球知名顧問公司埃森哲（Accenture）的台灣區副總經理邱立基指出。
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大人物只是不斷成功的小人物。
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最近經濟景況很差，很多知名的大企業，也都接二連三的出現警訊，從我輔導過的數百家企業中，我發現到「制度與管理做的再好，不如經營策略來得重要」。
經濟境況差，並不是說每一家企業都很難經營。
目前我還看到幾家業績扶搖而上的企業，更令我感觸頗深；記得在10年前我輔導了幾家服飾廠，當時有一些廠商已經陸續到大陸找人代工生產，我也建議我的客戶，拿幾批試驗性的去學經驗，我的客戶中反應不一，有的很積極的開始進行安排找門路，有的則說「時機還沒到」，有的卻是「譏笑那些跑的快的」，過了幾年，有一些客戶逐漸增加大陸代工的比例，而有一些客戶才開始找門路，可是時不我予了！
現在我看到了當時很積極轉往大陸代工的廠商，他說台灣剩下行銷及研發總部，他的利潤還在成長中，而另一些當時很自以為是的廠商，則正準備打包結束公司。
再好的企業，也會有垮台的危機。
我也聽到好幾家曾經輔導過正字標記、ISOO的好企業，現在虧損連連，原因是「錯誤的投資」、「來不及轉型」，記得我在當時輔導的印象，公司制度齊全，企業文化及組織氣候均極為優良，經常舉辦教育訓練，員工旅遊活動，員工素質很高、士氣高昂，怎麼想也想不出怎麼會垮掉？
我問了該公司高階主管其中的原因，他們說「因為領導人霸氣不夠，無法整合意見，及堅持既定策略，所以無法帶領公司走向正確的方向」！聽起來很可悲？為何呢？繼續了解後，原來是「資深包袱」惹的禍，因為大家相處了數十年，過度尊重之下，反而失去權威，領導人原本就不夠霸氣，所以無法快速決策，很多商機流失，終於失去企業競爭力。可是我也聽過「因為過度霸氣固執，而一意孤行」的經營者，所以過猶不及都是不好的。
企業必須有前瞻性眼光、正確經營策略
我在許多企業輔導，最關心的是他們三五年後的前瞻性如何，大部分的經營者因為眼光不夠遠慮.所以跟我的溝通有困難，就如同10年前我建議去大陸找代工的例子，其實很多未來的演變，不是突然出現的，而是不知不覺發生，我認為應該隨時關心未來趨勢，逐步的去準備，絕不能完全不理會。
企業應該經營「什麼商品？如何銷售？」，這就是經營策略的課題，其實內涵很深，不懂的人就不會去重視，也因為沒有抓到要領，所以在經營上就會感到不那麼順暢有效率；許多企業主很重視制度管理輔導，也做的很徹底，但是探討經營策略的智慧不足，最後還是功虧一匱！真是可惜！
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你讓一個人不出聲，並不代表你改變了他。
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前天跟一位老闆見面，他12年以前是我輔導的企業裡一位經理，大約在6年前創業，創業時是夫妻倆人加上2位員工，資本額300萬元，他創業時正好遇到台灣最不景氣的年代，現在的他在台灣大陸共有兩家公司，大陸公司300坪，員工50人，年淨利維持在2千萬元，可是這還不是他值得誇讚的地方。
從排斥到心悅誠服，機緣到了
記得12年前我在輔導他們公司時，他對教育訓練很排斥，覺得工作做不完，哪有時間聽這些有的沒的，剛開始都拒絕參加開會；後來因為被老闆強迫才不得已參加，（現在他很感謝當初老闆這種適度的壓力）。他目前的心境，有很多感受，常跟台商一起研討自己成長的過程。他回想當年如何接受改造的那一煞那心境，覺得那是自己「邁向成功的機緣到了」
上課很貴，不上課更貴！
他說自己能夠成功，跟上課所學有很大關聯，因為聽多看多，在決策時就特別快速，不會優柔寡斷，錯失商機。所以目前他投資給自己或員工的教育經費很多，而員工的素質也看得到成長迅速，他深深感觸一句話：「上課很貴，不過，不上課而造成的損失，更多、更貴！」
我以前教課常說「老闆能夠出國七天不理公司，而公司正常運作，這才是一流老闆」，他記得很清楚；可是他卻更大言不慚跟我說「我現在出國一個月，都沒關係」，當我跟他聊天一整個上午，也沒員工找他問東問西；他說因為每項工作都採目標管理，所以不需他去處理。我很好奇為何他可以做到這個理論？他說「授權之初必須付出代價，因為員工會做錯」，但是更重要的是老闆「容忍學習成本的魄力及雅量」，但是「第二次以後讓員工自行吸收錯誤的代價」，這也是他長期上課得來的認知及透過不斷的實際試驗而達到的最佳結果。
司機也可以當經理
我更驚訝的是問他「您大陸經理是台灣人還是大陸人？」他說3年前您來大陸找我，當初那個載我們的司機，現在就是經理；怎麼可能呢？我實在難以相信，他說當時司機跟他同進同出，跟了他5年，雙方都在觀察對方，也互相學習，現在兩個人水準差不多，所以他就放心把公司交給他，而且管理的很不錯。在他的心目中，能夠忠誠對公司、對朋友，有聰明反應且能夠學習，這種員工就可以培養。
當個成功的經營者其實並不難
他現在能夠「談笑用兵，運籌帷幄」，甚至輕鬆經營公司，還能夠賺大錢；相信這是許多老闆一直想追求的境界，他得意的說「老闆自己要先有格局，才有建立企業的大格局」，所謂的格局是「修為及經營智慧」，而這些都來自於不斷的學習。他現在每天最忙的不是公司的經營事務，而是在跟朋友打高爾夫球、上課、或與前輩研討資訊，陪家人出國渡假，這是我看到一個年輕上班族的成長經歷，朋友們！這值得您們參考且能有所頓悟吧？
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steventec (威望:38) (广东 深圳) 咨询业 咨询顾问 - 你来自云南元谋，我来自北京周口，握着你毛绒绒的手...
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如果你是男子漢，就該崇拜那些嘗試成就偉大事情的人，哪怕他們沒有成功。
如果你是女人,就该崇拜那些成功的人,哪怕他们没尝试过成就伟大的事情.
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如果一個點子在開始之初看來不瘋狂，那這個點子鐵定毫無希望。
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矽谷流行一句名言：High Tech Low Tech Making Money is Tech。
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3C整合：「最後一公尺」的戰爭？
英特爾、微軟、惠普、Sony、諾基亞等17家廠商，最近在美國成立「數位家庭工作聯盟」，積極合作搶進家庭娛樂市場，調查機構也同時預測，未來資訊家電產值成長潛力比PC大；連網家電銷售量更將在5年內暴增30倍！
IT產業與家電產業的整合，已是必然趨勢。然而，這股3C整合風潮，
打的是距離終端消費者前的「最後一公尺」戰爭。誰能抓住全球消費大眾的生活需求，最先勝出？
Sony木村敬治、優派朱家良、大同林郭文艷、明基雷輝等3C產業要角，在此公開他們的觀察與企業進攻策略。必紅的新一代3C產品概念與商機潛能在哪裡？《e天下》匯聚出五大關鍵趨勢為你預言！
文/彭漣漪 e天下雜誌 33期 2003/9/1
科技廠商開始史無前例的合作。
5月，在美國，以英特爾、微軟、惠普、Sony、諾基亞為主的17家廠商，成立「數位家庭工作聯盟」。這些大廠試圖建立開放式的標準，作為做為推動產品相容性的依據，並讓各形式的內容，能透過網路在所有3C終端產品上互通。
台灣很快就跟進。 8月7日，包括大同、宏碁、威盛、仁寶、工研院經資中心及經濟部半導體委員會，也共同推動成立「數位家庭產業推動聯盟」。
這些大動作的背後，是數位整合（digital convergence）的大趨勢。這個目前科技業最紅的新詞彙，指的是各種科技產品與服務的整合。而能夠整合的前提，是所有產品或服務內容，都要數位化和網路化。
3C整合引爆新生活形態
3C產業──電腦（computer）、通訊（communication）、消費性電子（consumer electronics），在這個大趨勢下，也正發生整合的革命。
「這個新的3C市場很大、發展潛力又高，絕對沒有一家廠商可以獨霸市場，每家都得找到自己最好的位置，」代表大同出席的執行副總經理林郭文艷指出，標準不一，只會耗損彼此資源。
從以下的假設性場景，可以一窺3C整合後的新數位生活型態，以及廠商可以從中「謀利」的商機：
留學澳洲的姊姊盛裝參加畢業典禮，她拿起加裝了攝影機的手機，錄著她領證書的過程。透過國際漫遊，住在台南、不能參加她畢業典禮的父母，從數位電視看到女兒的現場轉播，並錄在DVD燒錄機中。透過家庭Wi-Fi無線網路，弟弟則從書房中的電腦，立刻自DVD燒錄機下載這段珍貴影片，再用編輯軟體做出更好的剪輯效果......。
要實踐類似這樣一個未來場景，3C廠商都在想破腦袋，迎接背後的技術、互通、軟體應用等挑戰。
「最後一公尺」的戰爭
整合之後，接下來的問題：誰會是連結、處理各類科技產品和內容的「中心」（center或hub）？
這引發了3C廠商之間所謂「最後一公尺」的戰爭。顯示器大廠優派（ViewSonic）總裁朱家良解釋：「網路盛行時，大家都在談最後一哩（last mile）；對優派而言，我們在做數位的分銷中心，（距離家用終端消費者）最後的幾公尺（last meters），我們在經營。」以優派為例，是要以顯示器為工具，在寬頻進入家庭的時代，讓家裡所有的影音、文字資料能夠呈現、分享。
3C整合的大潮中，在市場琳瑯滿目的新科技產品，在廠商五花八門的新經營策略、在工程師深奧難懂的新技術名詞背後，情勢仍混亂。到底有哪些一致性的趨勢和原則，讓身為消費者的你，可以用來遵循和理解？
《e天下》試圖從各領域代表廠商最高負責人，以及相關研究報告、專論中，理出一些頭緒。以下就是歸納出的5大關鍵趨勢。
關鍵趨勢1
只做一個「C」的將消失？
「未來，科技產品差不多都是混血型的（hybrid），」明基策略長雷輝，手上拿著明基推出的時髦消費性電子新產品Joybee 120，大小如一張名片，顏色是科技黃。他興奮地說明：這可以下載40首MP3的歌，可以錄音10多小時、聽AM、FM廣播、當拇指碟；售價在新台幣4,000元上下。這也可以說是一個簡單的3C設備，錄音的功能可以用在工作上，也可以存取Powerpoint檔做簡報。
「未來很多科技公司的走向很清楚，不太可能局限在一個C裡，做一個C的公司，將來可能不會再存在了！」雷輝大膽預言：「很多現在還只靠一個C存活的公司，如果趕上變化的腳步不夠快，無法整合3C，大概就會消失。」
「整個賭在電腦上很危險的，」IC設計公司揚智總經理吳欽智也指出，揚智從1995年起開始做non-PC（非PC相關）的IC，當時電腦正在熱點上，這個決策在內部引起不少風雨。但吳欽智賭對了趨勢：2000年時，揚智已經有一半的人力在做non-PC的IC；現在，DVD晶片已成為揚智的主力產品，獲利很好。
關鍵趨勢2
搶做數位中心，掀起「最後一公尺」的戰爭
在3C整合的趨勢下，各家廠商無不從本身既有優勢的產品出發，爭做數位資訊中心（Digital Hub）。
產業研究機構拓墣資訊通訊研究中心主任柯維華分析，以家庭數位中心而言，有四大主要的功能：上網、娛樂、自動控制、保全。做這塊的，目前有三大勢力：網路設備商（用cable modem、ADSL），消費性電子廠商（用數位電視、DVD player）、電腦廠商（用電腦），來控制家庭各種數位設備。
各家展開激烈競爭，希望自己最擅長的產品，能成為未來數位家庭網路的運作中心：微軟（電腦）、Sony（PS2及數位電視）、諾基亞（手機）、優派（顯示器）、三星（手機、電視）、LG（電冰箱、電視）.....。
微軟的Tablet PC、Mira、Smart Display、Media Center PC等，這些新產品都是把電腦的觀念移植到消費性產品，要跟電腦連結，希望最終是由電腦做數位中心。
諾基亞描摩的未來景象，是從路上就可以透過手機控制家中冷氣、燈光、安全監控等設備。
電視加DVD播放機，則很可能會成為家庭的娛樂中心。 DVD大廠建興電子副處長鄒貴聖指出，現在有的DVD已直接加裝無線網路設備、硬碟等，可以成為多媒體主機。
關鍵趨勢3
所有商機的關鍵字：「流行」、「娛樂」
消費性電子產品，目前是3個C中成長最快的一塊。它成功的關鍵，就是「流行」、「娛樂」。
綜合國際數據資訊（IDC）及In-Stat等研究機構的數字，全球各項IA（資訊家電）產品產值，2002年規模為340億美元，到2007年將達920億美元，年複合成長率為23％，比目前PC（個人電腦）個位數成長的表現，要亮麗許多。
強調流行、設計感的蘋果電腦，跨入IA新領域，也成績裴然。蘋果電腦主導的網路音樂下載網站iTunes Music Store，開站8週就被下載500萬首歌，每首收費99美分，營收就達495萬美元。這還沒算上蘋果熱賣的相關產品iPod（可上網下載、儲存7,500首歌曲的MP3設備）。
相機手機、彩色手機大熱賣，也是明顯的例證。
關鍵趨勢4
數位化＋網路化
3C整合，是希望不同數位產品與服務內容之間，能夠互通。然而，要達成整合，還要一些準備。
拓墣資訊通訊研究中心主任柯維華解釋：不同於電腦早已完成網路IP化（採用一致的協定，才能在網路上互通）革命，通訊產業正加速網路IP化，消費電子產業則加速數位化，為連結網路做準備。
「數位化可以做更多加值使用，從消費者身上創造更多的利益；而消費者也可以從數位化享受更多型態的娛樂。數位化的下一步，就是網路化，」柯維華強調。
相關商機有多大？美國研究機構In-Stat/MDR樂觀估計，連網家電（Net Appliance）產品的銷售量，將從2002年的13,000件，到2007年快速成長為37萬件，幾乎達30倍。
關鍵趨勢5：
內容製作規格統一、形式多元，用任何設備皆可存取
在ITIS（經濟部產業技術資訊服務推廣計劃）舉辦的「區域市場研討會」中，光碟片大廠中環副總經理石佳相指出，數位整合的趨勢，可以用「內容匯流、接取分業」來簡單說明。意思是：各類資訊呈現的形式或接取的終端設備，將趨向愈來愈多元；數位內容的產製規格和標準，卻趨向單一，以便能在各種終端設備上互通。
石佳相從從娛樂廣電的角度看數位整合趨勢：廣播電視與資訊通訊整合，將形成內容供應業、B2C電子商務業、通訊傳輸業、接收機、以及設備產業等5層。「這5層水平產業分工，將取代傳統的垂直產業壟斷（指由電視台、廣播電台包辦一切），」他預言，這將造成全新的媒體產業生態。
哪一個「C」最有勝算？
哪一個「C」最有勝算？
各方都有自己的勝算。「家電會統一電腦，而非電腦統一家電，」最近以電漿電視打出氣勢的聲寶總經理何恆春堅信。
資訊產品起家的優派總裁朱家良則認為：「從資訊廠商跨入消費性電子，長處是速度快；消費性電子公司一個電視從設計到生產要2年時間，但資訊廠商只要6個月。」
台灣三星總經理高裕燦，在拓墣舉辦的「熱門消費性電子產品億萬商機研討會」中，發表三星對3C整合的大膽預言：「目前，電腦是IT產業的核心產品；但10年後，IA會變成IT產業的核心產品。」
3C整合是大勢所趨。但如同英特爾董事長葛洛夫（Andy Grove）最近接受美國《財星》採訪時所言：「無論10倍速改變是不是源自於科技，但它帶來石破天驚般的顛覆力量，迫使所有的產業玩家必須自我調整。大多數在某一時代主宰商業秩序的大公司，通常最後都被消滅了，被採取新遊戲規則的新玩家所取代。」
要取得最後的勝利，3C廠商得寫下新的遊戲規則。
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