为什么很多人不喜欢六西格玛？

该板块是六西格玛板块，所以来此板块的人或多或少都有六西格玛的经验（培训经验，项目经验，推进经验）吧。
我把所有的帖子都看过，发现其中有人说六西格玛很好，但是说不好的居多。不管说好，还是不好，只要是真话、心里话，我觉得都是好的。
说好话的就不用管了，说不好的倒是值得关注。我将各位在帖子里说它不好的理由稍微整理了一下，并加上一些个人见解，请各位指点。
1、缺乏六西格玛成功的强有力的证据；
GE等企业的成功并不只是由于六西格玛，而是由于他们有最优秀的人才。而且，六西格玛往往是在大企业开展，而不是因为有了六西格玛才成为大企业。
2、六西格玛中的内容都不是独创的，都是“拿来主义的”；
给人“换汤不换药”的感觉，无法让人眼前一亮。
（1）制造部门的人可以用，但是，又觉得与以前的QC、TQC、TQM、8D。。。等没有太大差别；
（2）非制造部门的人，比如财务，又觉得缺乏有针对性的工具或方法。
3、培训质量不高
（1）讲师对内容本身都掌握不好；
（2）讲师缺乏现场经验，只会背书，方法工具讲得滚瓜烂熟，但问他具体课题，只会傻笑。（呵呵，本人上EMBA时，国外的教授往往也是这样～）
4、企业里要求几乎所有人都要完成几个项目。为了凑数，只能把所有的改善，甚至日常的工作，都改造成六西格玛项目资料。
5、企业里把六西格玛提升为企业文化的地步。为此，不管多少简单的课题，也要套上六西格玛的方法和工具。（连财务部的每个项目都要用到DOE）
6、企业里只是举办过培训，后来就没有什么动静了，看不到六西格玛产生的任何效果。
7、企业里有专职的黑带，但是开展项目很困难，得不到老板的支持。最后都转为“黑”在办公室里了，或者改为专职培训了。
8、完成了一个六西格玛项目，但是该项目的完成是项目小组的贡献，跟六西格玛没有什么关系。
9、完成了项目，却没有任何报酬，或者有报酬，也是微不足道。
10、单位里只有兼职的黑带，根本没有时间开展六西格玛项目，致使项目进展很慢。
11、完成项目后，还要提交报告。制作报告变成累赘。
12、只是在制作最终的项目报告时才按照DMAIC整理。
13、为了鼓励项目，单位里设立了项目奖金。这下可好，所有的部门都声称自己部门完成了多少多少项目，并把以前的很多成绩包装成六西格玛项目，以申请奖金。

以上内容只是头脑风暴的结果，还没有进行整理。


呵呵，还有哪些吗？请补充！！:)