海尔企业文化

海尔企业文化

引言: 从“黄脚板”到“绿脚板”
海尔的6S大脚印是海尔管理中的一大特色，在海尔每一个车间都可以看到6S大脚印，它是一块60厘米见方的图案，红框白地上印有两个比普通人的脚都要大两圈的绿脚印，脚印的正上前方高悬着6S标语：“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”。6S来源于日本著名的现场管理法5S，5S就是这五个词英语翻译的头一个字母的简称，海尔的6S是在5S的基础上加上Safety，即称为6S。每日班前后，班长都要带领全班人员在这里进行班会，工作有失误的员工要站在脚印上检讨自己的工作，获得同伴的帮助；当班表现优秀的员工要站在脚印上介绍自己的先进经验，把好的工作方法同大家分享。


在98年前，海尔6S大脚印的颜色是黄色的，只有当班工作出了问题的员工才站到大脚印上进行反省，接受班长的批评。这种激励方式对海尔的管理曾经起到非常重要的作用，因为制度公平，就事论事，以改进工作为目的，所以受到员工的普遍接受并逐渐成为一种自觉的行为。1998年，江泽民主席到海尔参观，欣然站到6S大脚印上，旁边的吴邦国副总理开玩笑说“主席，您站错了，那是工作有问题才站的”，主席反应机敏，马上说“吾日三省吾身嘛！”。这件事触动了海尔集团的管理人员，后来把黄脚板改为绿脚板，鼓励当天工作表现好的员工站在上面，介绍个人的先进经验，同时也没有取消工作出了问题的员工站在上面，大家认为那是勇于承认错误的表现。
海尔经过18年的艰苦奋斗，从一个亏损的集体小厂发展到今天的国际化企业，经历了一条十分不平凡的道路，在这个过程中积累沉淀下来非常宝贵的海尔文化，已经成为支持海尔持续发展的不竭源泉。张瑞敏、杨绵绵等创业者对海尔的发展投入了满腔的热情和理想，海尔的文化已经深深打下了这一代创业者的精神烙印。

（二）海尔作风：迅速反应、马上行动
“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说不。体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。
海尔人做事，讲究一个“快”字，也就是效率，说干就干，绝不含糊。对问题要马上解决，决不拖沓，慢腾腾地做事在海尔是行不通的。张瑞敏在谈到加入WTO后，中国企业如何与国际企业竞争的问题时，坚定地认为中国企业只有在速度方面，才可能建立起赶上国际企业的竞争力，以速度冲击规模，因为中国企业在规模、技术、人才、品牌等等方面与跨国公司相比都不在同一个数量级上。那么，企业的速度最终反映在哪里？企业速度外部表现在企业新产品开发、对市场的供应、满足消费者的需求等方面；在企业内部则体现在企业内每一个员工的工作效率上，只有这种企业内部每一名员工的高效率，才会最终表现出企业对外反应的高效率。迅速反应、马上行动要求海尔的员工时时处于一个积极的工作状态上，以可能达到的最高效率完成工作，争取在相同的时间内，做出更多的成绩。
在海尔企业文化的宣传中经常使用这个例子。在1999年7月，欧洲海尔的经销商Y先生要求海尔在3个月内制作出5种产品样机。按照国际水平这需要6个月的时间，但一个半月后，当Y先生来海尔进行访问时，摆在他面前的是5个系列、25种产品样机。Y先生激动万分，对25种产品全部定货，并决定原本向别的厂家订的产品由海尔来做，提出要求下次在来海尔时能够见到样机。让他再次吃惊的是当他第二天准备离开时，他看到了海尔设计人员连夜设计的样机，望着科研人员布满血丝的眼睛，Y先生不由地发出感慨：“海尔的这种精神让我想起了25年前菲利浦。”

（四）海尔的经营理念
海尔在企业管理的实践中总结提炼了许多独特的经营理念，并且用异常通俗的语言来表示，这些理念是海尔在各个方面工作的指导思想。下面是其中几个重要的经营理念：
 生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰
今天的海尔虽然成为了一个大企业，但是海尔的领导者却始终保持一种高度的危机意识。“在海尔，不是‘居安思危’而是‘居危思进’”，张瑞敏常引用比尔.盖茨的话来教育员工，“微软离破产只有18个月”，“微软如此强大，还有如此强烈的危机意识，海尔有什么理由高枕无忧呢？”
 用人理念：人人是人才，赛马不相马
海尔的人才观是“以人为本”，具体含义解释为员工是企业发展的根本。海尔的以人为本首先反映在海尔的“源头论”上。过去是“大河有水小河满”，在计划经济时期，企业是大河，工人是小河，只要企业不倒闭，就得发工资给员工。海尔认为员工不是小河，应该是大河的源头，每个员工都是一个源头，只要每个员工充分地把自己的活力喷发出来，大河就水源充足，不会像黄河断流。只要“源头”即员工好，“大河”这个企业就会好。
海尔的发展，张瑞敏感到最大的瓶颈就是人才，尤其是国际化阶段，对人才的素质要求更高。为解决企业的人才问题，海尔首先建立了一个人才机制：为员工创造了一个公开、公正、公平的竞争环境，实行“能者上，庸者下，平者让”，实行“三工并存、动态转换”，为每一个员工创造了一个“赛马”的空间。


 管理理念：日事日毕，日清日高
张瑞敏提出斜坡球体论（海尔定律）：企业如同放在斜坡上的一个球体，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的制约力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。同时要想促使它向上移动，还需要一个拉动力，这好比企业的创新能力。二力缺一不可。以这一理念为依据，海尔集团创造了"OEC管理（英文Overall Every Control and Clear）"即“日事日毕，日清日高”：
O--Overall
全方位



E--Everyone
每人
Everything
每件事

Everyday
每天



C--Control
控制
Clear
清理


同时，海尔创造性地发明了OEC管理方法，使海尔的目标、理念落到了实处，这种严格的管理制度保证了海尔的工作效果不下滑，是海尔进一步发展的基础。其日清日高的管理思想同日本企业著名的TQM提倡的持续改进有异曲同工之处。对日常的工作，海尔提出“1%工程”理论，只要每天改进1%，那么在7个月后业绩就会翻一倍。可以想象，如果没有海尔这种扎实的基础管理和工作作风，企业的多元化、国际化等发展战略就不可能有坚实的基础。
 质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的
海尔认为，产品质量是企业参与市场竞争的一个基本条件，高质量的产品是有高素质的员工生产出来的，只有员工的高质量才能保证产品的高质量。海尔在企业文化建设中，非常重视对员工质量意识方面的培养，这种质量观念的形成最早可以追溯到企业的创业期。
1985年,一位用户来信反映购买的冰箱有质量问题。张瑞敏对这件事十分重视，带领干部将库存的冰箱进行了全面的检查，发现不合格的冰箱还有76台。在如何处理这批不合格冰箱时，干部们形成了两种意见：一是作为奖励处理给本厂有贡献的员工；二是作为“公关手段”处理给工商局、供电局等“衙门”的人。张瑞敏没有选择其中任何一条建议，而是做出了一个当时许多人都不理解的决定：76台冰箱全部砸掉，一台不留！
接着张瑞敏召开了全厂员工大会，让事故的直接负责人亲手砸毁这些冰箱。当一台台冰箱在舞动的大锤下变成一堆堆废铁时，张瑞敏和在场的许多职工都流泪了。接着，张瑞敏又宣布，从他开始所有的管理人员全部受罚，而工人们则免于处罚。
按照当时的价格，76台冰箱价值20多万元，一个普通工人一年的工资也买不起一台冰箱，但却被毫不留情地全部砸掉。在场的所有员工都被深深的震撼了，那幕眼含泪水、挥起大锤的情景在当时的海尔员工心中留下了深刻的烙印。用海尔员工自己的话说就是“这一锤砸碎了陈旧的二等品、三等品的质量观念，树立了有缺陷的产品就是废品的意识；砸碎员工马马虎虎、得过且过的工作态度， 树立了时时想着用户的经营理念；砸碎了干部不负责任、上推下卸的工作作风，树立了著名的80/20工作原则”。
 市场理念：创造市场
海尔在创造市场方面的口号是“只有淡季思想 没有淡季市场”，“只有疲软的思想 没有疲软的市场”。其典型的案例是“小小神童”洗衣机的开发。
春夏之交，一般企业认为是洗衣机销售的淡季，但是，海尔人却认为，夏天本来应该是洗衣服最多的季节，只因为市场上没有适销对路的产品，才使销售洗衣机的旺季变成了淡季。用户的难题就是海尔开发的课题。一般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第一台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到全自动洗衣机的三分之一，洗涤1.5公斤衣物的水电用量相当于全自动洗衣机的三分之一。由于其省电又方便，所以受到消费者欢迎，上市仅20个月销量就达到100万台。
 服务理念：用户永远是对的
在海尔，从高层管理人员到普通员工，都努力向用户传递“用户永远是对的”的服务理念。在海尔人看来，“用户永远是对的”不再是一句简单的口号，而是真正付诸实施的服务理念和指导工作实践的根本方针。海尔人认为，无论在什么时间，什么地点，发生什么问题，错的一方永远只能是厂家，永远不是用户，不管这件事情表面看起来是不是海尔的错。
1995年夏天，青岛市一位退休老人买的一台海尔空调被出租车司机拉跑了，海尔从青岛晚报上知道这个消息后给她送了一台空调器。海尔员工对此进行了“责任在谁”的专题讨论，讨论的结果是海尔认为这件事的真正责任还是在海尔身上——如果海尔把空调器送到老人家里去，就不会出现这样的问题了，此后不久海尔便推出了无搬运服务承诺。
海尔认为，好服务就是创造信誉，创造信誉就是创造市场，企业不仅是卖产品，更是在卖信誉，这种观念使海尔产品走到哪里，星级服务就跟到哪里，“名牌战略”就延伸到哪里。