现场人员的职责

现场人员的职责
现场工作的着眼点应明确订定,现场管理良否,是由品质(工作的质),数量,交期,成本,安全及士气为判定基准.
依照既定的标准执行工作,遵守既有的规定或标准从事工作最为重要.
善于观察现场,不可仅騃板的进行工作,还应注意观察异常变化.
创造明朗而舒适的良好工作环境,设法使工作更有兴趣.
积极寻求改善,一面工作一面思考研究,从工作中运用智慧改善工作.
工作着眼点
分类 内容
品质 减低不良,提高品质,防止诉怨,减少异常,减少变异,管制状态之维持,减少修整工作.
成本 降低费用,减少工时,时间之活用,缩短时间,节省材料零件,购入价格之降低.
设备 提高效率,预防故障,自动化,机械化,减少工费,改良模工具,布置改善,工费之合理化.
失误 减少失误,减少疏忽,周全防策设计,减少事故,检验遗漏及情报错误等.
效率 生产力,生产量,缩短时间,时效性改善,待工闲余的减少,库存量的缩减,日程进度管制,交期改善,动作,时间研究,程序分析
管制 标准之制定,标准化,标准之达成,行动的实施,管制点,操作监督,彻底质量管理技术的教育训练,提高水平.
努力 质量管理技术的教育训练,提高水平.
安全 安全、疲劳、环境整理
环境 环境的改善,人因工程,姿势,布置,适性之检讨
士气 人群关系,提高士气,提案踊跃性,数据流通之改善,提高出勤率
发展 企业外部关系之强化,主管及幕僚干部之意见沟通,部门关系协调之改善,与他公司的互相启发.
其它 方针,理想,切身的主题,事务流程及表格改善

现场改善的技巧
项目 内容 项目 内容
1 统计的想法 12 散布图(相关分析)
2 柏拉图分析 13 抽样
3 特性要因图 14 制程能力
4 图表显示法 15 工厂实验法
5 检核表 16 程序符号
6 分层 17 程序分析
7 直方图--绘制法及其应用 18 动作分析
8 直方图的性质 19 时间研究
9 管制图—意义及绘制方法 20 搬运分析
10 管制图—应用与判读 21 模拟
11 二项机率纸 22 库存管制
脑力激荡术
------让思想自由奔放,漩荡激发创意的火花

不准批评
反复研求,多方设想,构想数量多多益善
联想
自由奔放



5W1H
-------全面导出改善可能性的途径
What(何者)
删除不必要的部分或动作,现有的这些部份,工作,或动作,对于目标(对象物)到底产生了何种作用?其目的何在?为此,宜进行以下的质问:
做了些甚么? 是否可以做些别的事物? 为何要这么做 ? 做些甚么较好?
Where(何处)
变更场所,或者场所内物品布置之重新组合;应使操作,人员,以及物品位置或方向,均在于适当的状态下.为此,宜进行以下的质问:
在何处做的? 为何要在该处做 ? 在别处做,其效率是否更高 ? 在何处做好 ?
When(何时)
变更时间的顺序,将操作发生时刻,时期,耗费时间予以变更,是否可以掌握改善的头绪?为此,宜进行以下之质问:
在何时做的? 为何要在当时做 ? 改在别的时候做是否更有利 ? 在何时做最好 ?
Who(何人)
改变人员的配置,组合及工作分担(分工)方式,将操作者同事间的关系,操作者与机械设备或工具的关系予以改变,检视其效率是否能提高,为此,宜进行以下的质问:
是谁做的 ? 为何由他做 ? 是否可由别人做 ? 谁最适合做这件事 ?
How(如何)
简化方法或手段将操作方法及步骤设法改变,使能更安全地,更舒适地,花更少的劳力,以更低的技术熟练度,能完成该项工作,为此,宜进行以下质问:
如何做的 ? 为何要如此做 ? 是否还有别的方法? 何种方法最佳?
Why(为何)
以上各项均质疑过后,应更加深入探求,上述五项质问,最后均涉及(为何),以之思考追求,寻找最佳的改善线索.
请依下列各项反复质问:
为何要这么做 ?
为何要使用现行的机械?
为何要在此处进行这项工作?
为何要依现行顺序去做 ?
为何要做成这个样子 ?





工作改善的着眼法则:
如果不这么做,可能变成何种结果?(删除)
与此相反方向(方式)去做,将变成如何?(正与反)
这样是否属于异常现象?何时发生的?(正常与例外)
将发生变化的事物予以例外处理(定数与变量)
变大后可能如何?变小后又将如何?(扩大与缩小)
将此事物结合起来可能如何?分拆出来又如何?(结合与分离)
归纳集合起来将如何?分割出来又将如何?(集约与分散)
试予附加,或将某些部份划分出去将会如何?(附加与削除)
修正组合关系(顺序之置换)
差异点试予利用(共同与差异)
是否可使用其它的事物?设法以其它的事物替代之(充足与替代)
同时做?或一件一件地做 ?(平行与直列)

价值分析着眼13要点
分析
现象
日期
年 月 日
着 眼 点 检 核 栏
1 此物品用途何在 ?为何非用不可 ?
2 是否有其它品质更优之物品?
3 是否可使用市面上流通品或标准品 ?
4 此物品具有何种价值?
5 此物品之成本对其用途是否有相当的价值?
6 是否有更适当的操作方法以降低成本?
7 是否有更低廉的制造方法?
8 形状上是否有浪费现象存在?形状是否可以改变?
9 公差是否太严 ?是否可以放宽些 ?
10 是否可使用代替性材料或替代品 ?
11 是否有新材料出现问世?
12 材料费用,间接费用,利益时是否适当?
13 是否有更便宜的购买方法?
(改善案略图)
记事栏 部门
制表

VA进行七阶段

顺序 步 骤 内 容 目 的

1
调查 以使用量多,利益少者为对象
1)成本; 2)品质不良率; 3)程序分析; 4)规格呎寸公差等之调查. 决定VA之对象

2
现状分析 将以上各数据施予机能分析,例如:(此零件用途何在?)
(此工作是否有成本更低廉的做法 ?)等,以机能为基准.
重新估定问题 决定VA之对象

3
搜集有关构想 研究出基本构想方案:
脑力激荡术
检核表
活用专家的知识 把握改善的提示
要点

4
构想方案之评价 检讨各个构想方案,选出若干适合者,并收集有关
情报资料 选出可能实行之
方案

5 设计,估算
试做 动员设计部门,成本管理部门,以及技术专家试做 (样品) 构想方案之具体化
(改善案试行)

6
评价 试作品各种性能之测试(或改善案之试行结果),并将其
结果综合评价之,确认其效果. 改善效果之确定

7
是否采用之决策 将改善之综合评价及其效果,以提案方式正式提出裁决 由VA提案委员会
或品管圈决定是否
采用



问题点检核表
主 题 日 期 年 月 日
项 目 内 容 检核栏

工厂
机能
六大
要点 品质 降低不良,提高品质,防止客户投诉,减少异常,减低变异幅度,维持管制状态,防止失误,
提高可靠度.
成本 节省费用,减少工时,活用时间,缩短时间,节省材料,降低单位用量.
生产量 增加产量,提高效率,防止故障
交期 缩短工期,程序简化,减低库存
安全 减少灾害事故,改善疲劳度,改善环境,整顿收拾,卫生.
士气 提高干劲,改善提案踊跃化,改善人际关系,提高上班率,美化工作场所.


4M 操作者 经验,技术程度,妥适职务配置,健康,品质意识,遵行标准,工作态度,教育.
设备
(机械,模工具) 生产能力,制程能力,维护保养,故障,润滑,材质,呎寸,数量,毁损,淘汰报废,交换,研磨,
整理保管.
原物料 等级,品种,材质,数量,品质,异材混入,使用准备,装放保管
方法 操作标准,程序,操作场所,布置,温度,照明,通风,噪音,搬运,准备,安装,调整

记事栏 部门
制表
浪费,不合理,不平均之检核表
主 题 日 期 年 月 日
项 目 内 容 检核栏



人
不合理 对于此种工作负荷量,是否人员配置太少?应该使用机械做较好之工作,是否硬是由人
力操作?是否以无理的不良姿势操作,加重疲劳?

不平均 是否有一方忙得要死另一方却游手好闲或休息的现象?熟练者与不熟练者之配置是否适当?是否有时忙碌时而停闲的现象?教育指导方面是否有不公平现象?

浪费 是否依工作负荷量配置适量人员,是否有时常停间之现象?是否适材适所,人尽其能?是否有浪费的动作或机能效用?工作分配方法澡有浪费现象存在?计划及准备工作是否有浪费之处 ?


资材 不合理 强度上是否安全?购入品及托外加工品质及交期是否不合理?设计上是否有不合理?

浪费 收率是否过低?未使用之物品是否随便弃置?应该使用便宜材料既可之物品,是否有使用高价材料的现象,废品是否产生太多?是否有良好的防止触撞坏的方法?
不平均 材料零件等之品质是否平均稳定,材质是否平均,表面滑细度状态是否平均?

设备 不合理 是否有因使用超过机械能力以上而致寿命缩短之事情?维护保养是否健全?
不平均 各设备之生产能力是否平均?设备使用方法是否不合理?是否浪费
浪费 是否使用机械低于其能力以下?机械工具之利用是否有效?是否有间滞 ?

记事栏 部门
制表
制程改善之步骤及技巧
主 题 日 期 年 月 日
项 目 内 容 检核栏
第一步骤
发掘问题点决定问题点 1.明确设定改善目的; 2.收集数据,发掘问题点;
3.评价数据,分层,明事实; 4.决定主要问题点所在.
第二步骤
收集事实决定目标 1.绘制特性要因图; 2.收集事实,调查比较各事实之相互关系;
3.使全体同仁参加,集合众智; 4.确定改善目标.
第三步
分析事实

检讨改善 1.以5W1H进行思考; 2.动用脑力激荡术之技巧; 3.检讨人,机械,方法,材料等;
4.研究改善之12要点途径; 5.研讨3S(简单化,专门化,标准化).
详细观察现场实况,查看日常之数据. 2.必要时进行实验,掌握效果,修正方法;
3.以统计方法分析.
第四步骤
拟定改善计划方案 1.整理各方案计划; 2.将方案计划呈主管上司核准;
3.准备实施该方案所必须之项目; 4.分配工作负担.
第五步骤
试行改善 1.依预定日程准备; 2.将实施结果有关数据记录收集起来;
3.追踪结果,不完全不休止; 4.注意其它因素之影响.
第六步骤
检讨试行结果
使之标准化 将所有结果与改善前比较,到底何处已改善;
如未获取确定改善成果,则检讨分析理由,回复第三步骤再检讨分析,修改改善方法;
把握改善效果,以金额表示之; 4.了解其它因素之影响好坏程度;

1. 将操作方法标准化,以为以后之依据; 6熟悉新的操作方法.

第七步骤
设定管理制度 1.最少应预测一年间之改善效果; 2.决定衡量此效果之必要数据数据及入手方法;
3.时时追踪,扩大改善效果.
记事栏 部门
制表

工作环境改善10要点

主 题 日 期 年 月 日
项 目 内 容 检核栏
1.标识 计数器,指示书,光电板等之文字及指针是否易见?标识场所及位置是否适当?
2.照明 亮度是否足够? 照明方法是否适宜?
3.色彩 工厂整体,机械设备,标示牌等之色彩是否调和? 危险物品,安全信道标示有系统?
4.噪音 是否有高声的噪音?可否减低? 是否有防止噪音的方法?
5.灰尘 是否有防尘装置或改善对策? 是否已采用防尘面具面罩?
6.高热 是否已将发热体隔离开? 是否已将工作场所隔离出来?
是否已采用冷气机电扇或防热服 是否保存有凉爽的休息场所?
7.通路 是否设有安全通路 ? 是否有设栏杆之必要,高度如何?
8.工作场所 地面是否平整? 在回转部份操动部份是否设有护盖 ?
9.斯气体挥发物品 是否有周全充分之防火对策? 是否有机溶剂中毒之危险?
10.有害光线 电气焊接之火花等有害光线,是否有完全的防御方法?

记事栏 部门
制表

Poka—Yoke(mistake—proof)
--------防呆导向的组装线设计
-----Shigeo Shingo是丰田的一名工业工程师,因其创建零品管享有盛誉,零品管是依赖于防呆装置的一种品管技巧.在日语中,防呆被称为Poka—Yoke.
-----防呆法可能是任何的治具或方法,它可以防止犯错或者使错误容易发觉,不良品的出现通常是由作业错误造成的,它们两者之间有因果关系,如果我们把作业的错误消减在起初阶段,加以预防,错误就不会转化成不良品了.
-----假设一个工人组装一个带有两个按钮的装置,每个按钮下面必须放置一个弹簧,有时工人可能忘记放置弹簧而造成不良品,为此,一种简单的防呆法就研究出来了:工人从一个箱子中数出2个弹簧,并放在一个小盘子里,当组装完成后,弹簧如果还在盘子中,证明产生了作业错误,即极易发现作业错误,这种检查费用是最小的,也是有效的,而且避免了重工.
------这个例子显示当矫正措施试图消除人为疏忽时,防呆法起了很好的作用.在这种情况下,要求工人更勤奋,说服工人更细心,防呆法经常是有效的选择.
-----Shingo指明了三种不同的检验方法:
鉴别法:这种方法是把不良品挑选出来,有时这种方法会当作一种手段.
统计分析法:这种方法是分析从检查中获得数据数据,从而预防不良品产生,在零品管顺序检查与自主检查也是统计分析的一种.顺序检查是Shingo洞察的结果:当品质的回馈迅速,改善也就越迅速.
源流预防法:在不良品产生前,就确认是否存在生产高品质产品所必须具备的条件.在源流预防法中,防呆法确保在产品量产前就研究导入正确的作业方法.否则就不予量产,除非有满意的作业方法.
源流预防,自主检查以及顺序检查都是用来了解与管理制程,并使之更有效的一种检查方法.针对100%检查的制程,如果称为零品管可能是不恰当,但是这些检查方法是为了增加品质反馈的速度,尽管每一个项目都检查,但Shingo坚决认为这种检查的目的是改善制程和预防不良,而不是试图挑出不良品(尽管在有些情况下可能是).
Shingo相信,在量产前就明了哪些因素会造成品质问题,并加以预防,源流法是品管的理想方法.