为好马准备回头草

中国的俗话说：好马不吃回头草。但是精明的经理人，应该主动邀请好马回头。

　　如果让一个人力资源经理在招聘广告中写下他对应聘者的要求，他可能会这样写：“寻找一位经验丰富，且对本公司产品、客户、销售运作、内部制度和公司文化了如指掌因而无需培训的员工。”
　　这样的愿望对下面的企业来说尤其迫切：置身其中的商业环境非同寻常，市场上与之商业模式相同的企业寥寥无几，因此想要挖到有经验的人选的机会都少而又少。
　　对于一直采用创业式管理风格的快速发展企业也是如此，因为公司希望经理们能够自行领导跨部门的团队和项目，而无需太多指导。
　　这些类型的企业在招聘上面临着特殊的挑战。因为导致成功的素质很少在招聘时能够清晰显现。这些素质超越了对技能的要求，而是更多地依赖于一些无形的东西，如自信心和适应力。只有在员工真正开始上岗并在工作中面对问题时，你才能看出他们是否具备这些无形的素质。
　　招聘难，回聘来解决
　　一个经常被忽视的解决办法就是重新雇用前任雇员，让他们以全职员工或者顾问的身份重新为公司工作。
　　初次听到这个建议的经理人，多多少少会踌躇不前，好像是让他们再吃一颗他们认为很久以前已经吞下去了的药丸。不过稍微想一想，他们一般都能举出几位前任雇员的名字，认为这些人如果回到公司，马上就能派上大用场。当然，没人会回聘那些很早就被证明不称职的员工。但是，通常总有那么几起离职，是优秀员工因为正当理由离开公司，也许是个人原因，也许是追求新的职业发展，而他们在离职的日子里继续成长，以致如果他们回到公司，能够做出比以前更大的贡献。
　　比如，他们可能在那段时间里拿到了另外一个学位，学会了一种新的工作技能，获得了管理层的经验，或者只是变得更加成熟、更加专心。他们不仅具备这些优势，还对公司有充分的了解，不需要太多入职培训，你会发现他们能给公司带来的收益是非常明显的。
　　但是，对很多公司而言，要利用到这部分人才远比想象的难得多。因为这些公司既没有与前任雇员保持联系，也没有在组织内形成一种让熟练员工觉得公司会随时欢迎他们重新归队的氛围。
　　关于如何利用返聘制度，环球资源是一个很好的案例。长期以来，公司对前任雇员敞开大门，并把他们放在关键岗位或特殊项目上，以充分利用其才干。在公司的员工花名册上，有多名现任高层经理和项目顾问都是曾离开过，然后被聘回担任重要职位的。
　　环球资源负责人力资源的公司副总裁Philip Chatting说：“我们倾向于进行内部提拔，但也曾多次成功地返聘前任雇员工担任管理之职，他们不仅带来了新的知识体系和新的工作方法，也带来了新的主意。他们已经向公司证明了自己是一项非常有价值的资产，所以我们现在对回聘这个概念非常认可。事实上，这已经成为我们公司文化的一部分。”
　　又熟悉，又有新技能
　　Chatting强调，与别的公司相比，环球资源可能会更多地利用这一资源。
　　他说：“我们发现，某些类型的员工在离开公司很长一段时间后，如能被聘回，他们身上兼备的两个长处可令公司受益。首先，他们早已证明了自己可以在我们公司的工作环境下取得卓越的成就，所以我们不必担心他们能不能适应这个问题；其次，他们会把自己在离职期间所掌握的技能和工作经验都带回公司。”
　　郑鸿盛（Alfred Cheng）便是一个例子，他现在是环球资源在香港的首席销售代表。
　　1984年，他以客户主任的身份加入公司，后来成为公司一本重要刊物的销售经理。1987年，他离开环球资源加入台湾的一家公司，负责为其设立多个分支机构。随后他又在台湾和香港创办了自己的公司，主要提供印刷与制作服务。1992年，郑鸿盛重回环球资源，担任一个比他离开时所任的销售经理一职更高的职位，随后又步步高升，这在某种程度上是拜他在离开公司的日子里的所学。
　　郑鸿盛说：“当我重回公司时，我的经验可是丰富了不少。因为在运营自己的企业时，我一个人要负责一切，从拜访客户到招聘员工，再到培训员工，还有所有的营销事务都是我自己来做。这使我成为一个更加精明的管理者，也更善于应对困难。当你不得不事事亲力亲为时，你就能了解到企业运营的方方面面。”

　　另一个带回更丰富经验的例子是梁秀珍（Connie Leung）。1989年，她在香港被公司聘为临时的系统分析员，几年后被提拔为发行部经理。在公司把她所领导的部门迁至深圳后一年内，她依然坚持在深港两地奔波，直到她年幼的女儿生了病，需要经常看医生，使她很难再坚持每天到深圳上班。1995年，梁秀珍离开了环球资源，去了离家更近的一家公司。
　　她在香港的一家公司担任过几年发行部经理，帮助建立了中国数据库。然后又在香港生产力促进局工作了一段时间，在那里，她接触到ERP和CRM软件，职责是研究、组织研讨会以及培训。她还为香港的一家大型会展公司工作了一段时间。2002年，梁秀珍重新加入环球资源在深圳的团队，依然担任发行部经理，但是她看待事物的视角已经不同了，而且她的女儿也已恢复健康。
　　梁秀珍说：“作为一个经理人员，我觉得现在我比当初离开时要成熟得多。我所具备的工作经验使我更善于帮助下属提升自我，使我成为了一个更好的培训者。同时，我对B2B业务以及业界标准也有了更多的认识。”她还补充说现在自己不仅是一个对公司而言更有价值的员工，还是一个更开心的员工。
　　“我发现自己很有职业满足感。摆在我面前的挑战性目标有很多，但是公司给了我充足的资源去达成目标，现在我要自信多了。”
　　回聘有前提，要考虑
　　在Chatting看来，公司之所以如此乐意回聘郑鸿盛和梁秀珍，原因之一是了解当初他们离开时的状况。
　　他说：“在你打算回聘某个员工时，你一定要确认当初他们离开时所面对的状况，在他们重新归队时已经不复存在。这是你需要检查的最重要的事情之一。如果情况依然存在，他们当然很可能会再次离开公司。”他提到梁秀珍在第一次离开公司时，是因为私人原因，而不是什么重大的工作问题或态度问题导致她的离开，并且她与公司的关系也很好。当她重新归队时，那些情况都已不复存在。
至于郑鸿盛的情况，Chatting强调公司还要考虑员工所从事的工作类型，这点很重要。
　　因为销售工作的性质与员工本身的个性，销售人员通常更加倾向于“随机而动”。“销售人员的工作动机与其他做操作性工作的员工的工作动机尤其不同。他们更加独立，几乎是自己管理自己的业务，所以有时候他们会想到别的地方去试试水深水浅，这也不足为奇。”如果这名员工在离开时与公司的关系不错，当他有意归队时，不妨考虑一下。当初郑鸿盛离开时与公司的关系便不错。
　　与在中国一样，环球资源在美国也回聘员工。
　　负责社群开发的公司副总裁Peter Zapf是另一个被回聘的员工例子。他现在负责所有与建立环球资源买家社群相关的事务。1997年，当他在美国加入环球资源时，负责的是主要与供应链管理相关的各种软件项目。3年后，他离开公司加入纽约贝尔斯登投资银行（Bear Stearns），后来又在一家风险投资公司工作过。2002年底，他重新回到环球资源。

　　“在离开环球资源的这段日>子里，我了解到其他公司是如何建立和实行他们的商业模式的。我的工作经验因此而拓宽。我从中当然受益不少，并且我相信环球资源同样有所受益。”
　　很多时候，员工在某一特定行业的专门知识也是促使环球资源期待前任雇员回来担任某一职位的因素之一。现在负责《国际电子商情》系列刊物的总经理刘杰（Michael Liu）便是一个例子。刘杰在1996年加入公司时，担任的是多本中文杂志的总编辑。他在2003年离开公司，前往加拿大创办了自己的咨询公司。2005年下半年，他重回环球资源。促使公司回聘他的原因，是因为他对中国电子行业有着独特的认识，而令他有机会登上总经理这一更高职位的是他曾有过的运营企业的经验。
　　他说：“在运营我自己的公司时，我必须实实在在地推销我开发的产品，这和做编辑是截然不同的。我必须去思考如何包装我的创意，如何选择话题，我不得不去经历销售过程中的所有困难，经历运作一个公司所需要经历的所有事情。在此过程中，我获取了第一手的经验，现在我把这些知识应用到目前的职位上。”
　　回聘又一招，做顾问
　　虽然回聘那些熟悉与掌握了公司经营之道的前任雇员，让其以全职身份重新归队能令公司受益，但这并不是利用他们的惟一方式。在处理一些公司日常工作之外的短期项目和需要快速完成的“编外”项目时，前任雇员对公司的价值就更大了。Chatting指出，环球资源经常聘请前任雇员做顾问，以便迅速启动一些项目，随后再将之转交给全职员工。
　　Chatting说：“对公司而言，具备特殊技能的前任雇员是一笔非常有用的资源，因为我们可以利用他们获取特定的成果。公司不仅因此而节约了成本，并且与利用外部顾问相比，项目进展也会更加顺利，因为他们不怎么需要你去指引项目前进的方向。我们可以迅速启动项目，因为这些前任雇员对公司有充分的了解，不需要很多指导就知道公司试图要做什么。”
　　环球资源经常使用的一个顾问是Bruce Humes（徐穆实）。1982年，他作为Computer Products杂志的第一位编辑加入公司，1987年离开。但是之后的几年间，他又多次以兼职或者专职的身份回到环球资源，现在他定期参与公司的一些特别项目。作为一个精通中文且对中国贸易尤其是电子行业的贸易有着广泛了解的美国人，徐穆实具备参与和管理公司各种不同项目的能力。从撰写调研报告到发布产品信息，再到培训，他都有涉入。
　　Chatting认为，令徐穆实有别于外部顾问的是两个关键因素。首先，环球资源可以放心地将那些必须与公司的亚洲制造商客户群进行密切接触的项目交给他去管理。“徐穆实熟悉我们公司以及我们的客户群，这点让我们觉得很欣慰，”Chatting说，“我们相信他能够很好地代表环球资源，甚至作为第三方，去与我们的客户接触。环球资源是怎么对待这些客户的，他就会怎么对待他们。”
　　第二个因素是，与外部顾问相比，徐穆实能够更快启动项目，这是因为他了解环球资源的商业模式与企业文化。一个外部顾问需要很长一段时间，才能完成从对公司完全不了解、到深谙项目的微妙之处及其目的的“质变”过程，启用徐穆实便意味着可以大大缩短这一时间。

　　同样精通中文的美国人Bernie Holmbraker（何未名）的情况也与之相似。1988年，何未名以助理编辑的身份加入公司，服务于多本英文刊物，最后成为公司在中国大陆华南区的销售总经理。2002年，他离开环球资源去开创自己的事业。2004年，何未名作为顾问重返公司。
　　由于熟悉公司的一切，他迅速接手了一系列指导环球资源的客户如何在国际贸易中与人沟通的项目。由于需要频繁接触作为公司收入之源的供应商们，这种类型的职位对大多数外部顾问来说都太敏感了，至少他们还需要大量培训。而作为内部顾问，何未名接过项目后，在短短几个月的时间内就开发并推出了课程。
　　回聘做成功，有原因
　　当被问到为什么环球资源在利用前任雇员的才干方面做得如此成功时，Chatting列举了几个关键原因。在他看来，最重要的一个原因是环球资源在其35年的历史中，一直都有一个非常稳定的管理团队。高级管理层长期不变，这意味着当某位前任雇员有意重回公司时，他知道应该与谁联系；这意味着公司有一个很好的集体记忆，这样经理们便经常能一起回忆和讨论这些雇员当初在公司任职期间所表现出的长处与弱点，再决定是否回聘他们。
　　由于与前任雇员的联络通常都是非正式进行的，也不是直接由人力资源部门出面，如果没有一个稳定的管理团队，很多出色的前任雇员都可能不会回来。
　　Chatting说，另一个原因是，在有过多次成功回聘前任雇员的经历以后，回聘制度已经成为公司文化的一个有机组成部分。
　　管理层认为，如果这些雇员当初在公司任职期间工作态度端正，并且做出了很大的贡献，回聘他们未尝不可。另外，公司也非常重视教育。如果一个员工在离职期间去学习了新的对公司有帮助的技能，如果他们希望重回公司，就更应该考虑了。
　　Chatting强调，环球资源在这方面所取得的成功也缘于公司在人员离职与回聘方面有着严格的人力资源政策。公司会纪录下离职面谈中谈及的所有内容，而当公司拟回聘某个员工时，又会对其原来在公司的表现进行一个全面的回顾。任何因道德败坏或工作态度问题而直接被公司开除的员工都不会被聘回。
　　Chatting说，最后一个原因，也可能是最重要的一个原因是，这些员工都曾在环球资源工作得很开心。他们可能在离开这家公司后，尝试过不同的经历，但是最终意识到他们依然想念环球资源，想念它给予他们的挑战与机会。