生产能力测定与管理
1． 引言
企业的生产能力，在一定时期内是相对稳定的；但是，随着生产的发展和技术组织条件的变化，生产能力也会相应地发生变化。作为企业的领导者，他必须掌握企业目前的生产能力及其未来的变化，预测出未来生产能力的需求量，从而使其制定的生产计划能落到实处，这就产生生产能力的测定工作。生产能力的计算与查定应该在充分调动工人的积极性、充分利用设备和生产面积、充分采用先进的工艺方法和合理地组织劳动的基础上进行；生产能力的计算与查定应按自上而下的顺序进行。在生产能力与生产任务不匹配的情况下，便出现生产能力的管理工作。生产能力管理的目的在于，在测定出生产薄弱环节的基础上，寻求平衡生产能力和生产任务的措施，制定出变更生产能力的策略以及提高生产能力的途径。
充分掌握企业的生产能力是一项十分重要的工作，它不但为企业制定计划提供了依据，而且还可以了解企业各个生产环节和各类生产设备之间的比例关系是否恰当，从而帮助人们找到其中的薄弱环节，这也正是进行技术革新和技术改造所要解决的关键问题。众所周知，掌握和确定企业生产能力的意义不仅限于企业的计划要求，也是加速我国四化建设进程的客观要求。
2． 生产能力的概念
所谓生产能力，是指企业的固定资产，在一定的时期（年、季、月等）,在先进合理的
组织条件下，经过综合平衡所能生产一定种类产品的最大数量。 企业的生产能力是一种客观的存在，在一定时期内是相对稳定的，但也会随着各方面的变化而变化。根据核算生产能力时所依据的条件不同，企业的生产能力可以分为设计能力、查定能力和现实能力（计划能力）。
（1）设计能力 企业基本建设设计任务书和技术文件中所规定的生产能力。它是 照工厂设计中所规定的企业产品方案、技术装备和各种设计数据计算出来的应该达到的最大产量。工厂建成投产后，要经过一段时间（即经过一个熟悉和掌握生产技术的过程）方能达到。
（2）查定能力 指由于产品方案、协作关系和技术组织条件发生了变化，原有的设计能力不能反映实际情况时，由企业重新调查核实的生产能力。查定生产能力是由现有设备条件为依据，并考虑到采取各种技术组织措施或者进行技术改造后所能取得的效果。
（3）现实能力（计划能力） 考虑到年度内所能实现的各种技组织措施的效果，所计算出来的在计划年度内可能达到的生产能力。计划能力又分为年初能力、年末能力及年平均能力。年初能力是指按计划年度1月1日计算的能力；年末能力是指企业及各生产环节计划年度末时的生产能力，它考虑了拟在计划年度内采取的并在计划期末得以实现的扩大生产能力的措施；年平均能力是指标计划年度平均拥有的生产能力。
上述三种企业生产能力，各有其不同的用途。当确定企业的生产规模，编制企业的长期计划，安排企业的基本建设和技术改造时，应当以设计能力或查定能力为依据；当编制企业的年度、季度生产计划 及确定生产指标时，应该以企业的计划能力为依据。
国外把企业的生产能力分为以下三种：
（1）潜在能力。指最高管理部门预期在将来可能具有的生产能力。（2）现实能力。在本预算期内可能实现的生产能力。
（3）有效能力。在本预算期内已经投入使用的生产能力。
一般而言，潜在能力大于现实能力，而现实能力大于或等于有效能力。有效能近现实能
力，完成生产计划任务愈不容易，就越需要有严密的组织管理。
3． 影响生产能力的因素
影响企业生产能力的因素很多，如产品品种；产品结构；产品工艺；质量要求；零部件的标准化和通用性水平；机床设备的数量和性能；工艺方法和通用性水平；机床设备的数量和性能；工艺方法和工艺装备系数；有效生产面积；组织管理的水平及工人的劳动积极性和技术水平等。从查定生产能力的角度来考虑，可以将这些因素归结为三个基本因素，即生产设备数量（或生产面积数）、设备工作时间（生产面积利用时间）和设备（生产面积）生产率定额。
（1）生产设备数量（生产面积数量）是指企业在计划期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备数，包括：A：正在运转的机器设备；B：正在修理、安装或者准备修理、安装的机器设备；C：因生产任务或其他不正常原因暂时停用的设备。
对已判定不能修复或已决定报废的设备、不配套的设备、企业留用作备用的设备和封存待调的设备，都不应列入企业生产能力的计算范围之列。辅助车间（如机修车间、工具车间）所拥有的设备，不能参与与企业基本产品能力的计算，而只能用以计算辅助车间的生产能力；只有当辅助车间的设备数量超过规定并用于生产基本产品时，才可以把多余的设备用于计算基本产品的生产能力。
生产面积的数量对于铸造车间、铆焊车间、装配车间的生产能力有十分重要的意义。在这类车间中，生产面积是指造型、装配等工作地、通道、工作地旁边的零部件存放地及运输设备所占的面积。
（2） 设备工作时间（生产面积利用时间）
分为制度工作时间和有效工作时间。制度工作时间是指在规定的工作制度下，设备可工作（或利用）的时间数；有效工作时间是指在制度工作时间中，扣除设备修理停歇时间后的时间总数。制度工作时间用于计算生产面积的生产能力，有效工作时间用于计算设备的生产能力。制度工作时间的计算公式为
FS = (Dr ─ Dh ) . f 式中 Fs ------ 年制度工作时间；
Dr ------ 全年日历日数；
Dh ------- 全年节假日数；
F ------- 每日制度工作小时数。
有效工作时间的计算公式为
Fe = Fs. ( 1 ─ ٤ ) 式中， Fe ------- 设备年有效工作时间；
٤ ------- 设备修理停工率。
（3）设备（生产面积）生产率定额 就是单台设备（单位生产面积）在单位时间内的产量定额，或者单台设备（单位生产面积）制造单位产品的时间消耗定额。这两者成倒数关系，即
t = 1/p 式中，t ------ 单位产品的时间定额
p ------ 单位时间的产量定额
生产率定额受产品的品种与结构、质量、要求、加工工艺、工人技术水平等一系列因素的影响，它是决定生产能力三个基本因素中最易变化而且变化幅度较大的因素。因此，在计算生产能力时，应当采用平均先进的生产率定额。根据确定不同生产能力的要求，设备（生产面积）的生产率定额可以分为设计定额、查定定额和计划定额。设计定额和查定定额是企业在若干年内应该达到的先进水平定额，计划定额是企业在计划年度应该达到的平均先进定额。一般而言，计划定额低于设计定额和查定定额。其中计划定额可以根据现行定额乘计划超额系数（或计划压缩系数）加以确定。其计算公式为
P1 = P0 ( 1 + a )
T 1 = t 0 ( 1 ─ β )
式中 P1 --------------- 计划产量定额；
P0 --------------- 现行产量定额
a --------- 产量定额计划超额系数
t1 -------------- 计划时间定额
t 0 -------------- 现行时间定额
β -------- 时间定额计划压缩系数
4． 生产能力测定
4．1现有生产能力的查定
（1）生产能力查定的概念
所谓的生产能力查定，是指对企业、车间、工段或小组在一定时间内的生产能力进行计算和确定的过程。其目的在于摸清企业现有生产能力的大小。为改进技术、改善组织以及克服生产中的薄弱环节而提供依据，以便挖掘潜力和提高生产能力，完成或超额完成任务。
（2）查定生产能力的原始资料
A：固定资产登记表和技术说明书，其中载有各车间设备的数量、性能、生产率及生产面积等方面的资料。
B：工艺过程卡或工艺明细表。
C：查定期内企业、车间、工段、小组的生产大纲，各种产品产量的比例构成资料。
D：企业的技术改造计划和技术组织措施计划。
E：机器设备和生产面积工作时间的规定，设备在很大程度上生产面积在时间利用方面的统计分析资料以及设备修理计划。
F：企业职工认数、各工种人数及技术等级方面的资料。
G：各项产量定额或时间定额及定额实际完成情况的统计分析资料。
（3）生产能力的计量单位
通常，生产能力是以实物指标作为计量单位的。生产能力的实物计量单位有具体产品、代表产品和假定产品三种形式。
A：具体产品。在计算企业生产能力的生产定额时，是用该具体产品的时间定额或生产该产品的产量定额。该计量单位使用于大量生产的企业，如以某种机器产品的台数，某种毛坯、零部件的件数或套数等具体产品来计量单位。
B：代表产品。在多种产品生产的企业中，在结构、工艺和劳动量构成相似的产品中选出代表产品，以生产代表产品的时间定额或产量定额来计算生产能力，这种生产能力的计量单位即为代表产品。该类计量单位使用于批量生产的企业。代表产品和具体产品之间可以通过换算系数进行换算：
Ki = Ti / T0
式中， Ki ---------- 产品 i 的换算系数；
Ti ---------- 第 i 种产品的时间定；
T0 --------------- -- 代表产品的时间定额。
C：假定产品。以生产计划中各种产品的单位劳动量占全部产品劳动量的比重为基础 计算出来的劳动量定额加权平均系数，作为单位产品劳动量定额用于计算生产生产能力的一种产品单位。该计量单位使用于产品品种较多，各种产品的结构、工艺和劳动量构成差别较大的企业。
在单件小批量生产条件下，常常采用产品的某种重要技术参数为计量单位，如发电机 的功率（KW）数，重型机器厂采用的质量单位（T）等。
（4）查定生产能力的步骤
A：确定企业的专业方向和生产大纲（产品的品种和各种产品的数量方案）。它的依据有企业上级主管部门（工业部、局）的计划规定或决策，用户的需求调查和销售预测，技术预测等。
B：做好查定准备工作。首先，要向企业职工宣传查定生产能力的重要性，动员全体职工积极参加查定工作；再次，要组成全厂的和车间的生产能力查定小组，配备一定的技术人员、管理干部和技术工人来具体负责生产能力的查定工作，并制定生产能力查定的目标和计划，明确职责；其次，要收集整理查定生产能力所必须的各种数据资料。
C：查定小组、工段、车间的生产能力。首先；计算和确定各生产线、各生产小组的生产能力，然后计算和确定各工段的生产能力，再计算和确定各车间的生产能力。这种自下而上的程序可以逐级地查找薄弱环节并采取措施，以便逐级提高其上层环节的生产能力。
D：进行全厂生产能力的综合能力平衡。即在查定的车间能力之后，在综合平衡的基 础上来确定企业的生产能力。
（5）生产能力的计算和查定
生产能力的计算方法因各生产环节的生产类型不同而各异。
在大量生产条件下，流水线、自动线的生产能力往往是根据工厂生产大纲的需要预先规定的，它是根据生产大纲计算流水线的节拍，然后根据节拍计算设备需要量和负荷，这就决定了按流水线组织大量生产的企业，其生产能力的核算要按每条流水线进行。
在成批生产和单件小批生产条件下，各个生产环节的生产能力通常是按设备组来计算的。构成设备组的基本条件是，它们在生产上具有的互换性，也就是设备组中的任何设备在大体相同的时间内，可以完成分配给该设备组加工的工艺工序中的任何相同工序，并能够达到规定的质量标准。不同机床设备有着不同的分组标志，金属切削机床的分组标志有：机床的用途（工艺工序种类）、机床的规格尺寸（如中心高、工作台尺寸、钻孔直径和深度等）、机床的生产率、机床的精度、机床的运转特点、机床的动力特征和功率等；锻压设备和锻造设备可以按照设备的用途、种类、加工吨位、生产率等标志来分组。
如前所述，生产能力的计算与查定，应从基层开始自下而上来进行，同时还应根据生产能力取决于设备还是生产面积而分别计算。
A：单台设备生产能力的计算。计算公式为
P0 = Fe / t
式中，P0 ------- 单台设备生产能力，台或件；
Fe ------- 单台设备计划期（年）有效工作时间，h；
t ------- 单位产品台时定额。
工序由一台设备承担时，单台设备的生产能力即为工序生产能力；工序由S台设备承担时，工序生产能力为P0 •S；加工流水线（装配流水线亦同）的生产能力，在各道工序的生产能力综合平衡的基础上加以确定。
B：设备组生产能力的计算。计算公式为本 P = Fe×S/ t
式中，P --------- 设备组的生产能力，台或件；
Fe --------- 单台设备计划期（年）有效工作时间，h ；
S ------- 设备组的设备数，台；
t ---------- 制造单位产品（具体产品、代表产品或假定产品）所需该种设备的台时数，该台时定额是压缩之后的即计划期内将采用的新定额。
C：车间（工段）生产能力的计算。加工车间的生产能力可以在计算设备组生产能力的基础上加以确定。由于各设备组的生产能力一般是不相等的，因此在确定车间（工段）的生产能力时，要进行综合平衡工作。综合平衡的依据是主要设备组（即完成劳动量比重最大或贵重而无代用设备的设备组）的生产能力。生产能力不足的设备组为薄弱环节，要制定消除薄弱环节的措施，应尽可能利用富裕环节的能力来补偿；薄弱环节。车间（工
段）生产能力综合平衡的示例如图7.8.1：
在该图所示的机械加工工段中，六个设备组的生产能力是不相等的。如果将该工段的生产能力定到100台水平，那末钻床组、镗床组和刨床组的生产能力过低而成为薄弱环节，车床组和铣床组的生产能力过剩而成为富裕环节。若能以铣代刨、以车代镗，便可以使刨床组和镗床组两个薄弱环节得以消除；若对钻床组可以采取技术革新或增加工作班次的措施，则该薄弱环节亦可得以消除。这样，经过综合平衡和采取措施之后，该机械加工工段的生产能力便可以达到100台的水平。
铸造、锻造、装配车间（工段）生产能力的计算方法与机械加工车间生产能力的计算方法有所不同。
（a）铸造车间生产能力的计算。对于铸造车间，主要是计算熔炼设备、造型设备和造型面积的生产能力。
熔炼设备生产能力的计算公式为： Mƒ = S× q × Fe × ﴾ 1 ─ ( а + β + γ )﴿
式中，Mƒ ---------- 化铁炉的生产能力，t /а ;
S ---------- 化铁炉数量，座；
q ---------- 化铁炉小时产量（它等于熔炼周期除化铁炉容量），t/h
Fe ---------- 化铁炉全年有效工作时间，h；
а ----------- 自然损耗率；
β ----------- 浇冒口残头损失率；
γ ----------- 铸件废品率。
造型设备生产能力的计算方法与金属切削机床设备的生产能力计算方法相同。
造型面积生产能力的计算公式为： Mα = A × qа
式中，Mα --------- 造型面积生产能力
A -------- 造型面积，m2；
q a --------- 单位造型面积平均铸件年产量，t/ m2.
在计算铸造车间生产能力时，除了以上三者的能力依据之外，还须考虑配砂、型心、烘干、清沙、退火、吊车等各个环节的能力配合情况。
（b）锻造车间生产能力的计算。锻造车间的生产能力主要按锻锤和水压机的能力配合情况。锻造设备生产能力的计算公式为： Mp = S×Q p× Fe
式中，Mp ---------- 锻造设备组生产能力，件；
S ---------- 锻造设备台数，台；
Q p ---------- 单台锻造设备每小时锻件产量，件/（台•H）
Fe ---------- 每台锻造设备全年有效工作时间，H。
（c）装配车间生产能力的计算。装配车间的生产能力一般按生产面积计算，其方法与
面积生产能力的计算方法类似。在流水生产条件下，装配流水线生产能力的计算公式为：
Mas = 1 / r Fe = Si / ti Fe
式中，Mas ------- 装配流水线生产能力，台；
r ---------- 装配流水线节拍；
Si ---------- 装配流水线第I 道工序的工作地数；
ti ---------- 第 I 道工序的单件时间定额；
Fe ---------- 装配流水线计划期有效工作时间。
（D）企业生产能力的确定。企业生产能力是在各车间能力综合平衡的基础上加以确定的。车间生产能力综合平衡的内容主要有两个方面，其一是基本生产车间能力的平衡，其二是基本生产车间与辅助生产车间以及生产服务部门之间能力的平衡。在平衡各个基本车间的能力时，一般以基本车间生产能力为准，核对辅助车间生产能力的协调配合情况，若两者能力不平衡，就采取措施使之达到平衡。
4． 2未来生产能力的预测
（1） 生产能力供给预测
今后某段时期内的生产能力可以用工时递减曲线加以预测。工时递减曲线又称熟练曲线，是指某一产品随着生产时间或累积平均生产时间将按某一规律逐渐减少，当生产数量超过一定界限时，这种减少的趋势就几乎消失了，这种现象称为工时递减现象。工时递减除了取决于工人操作水平的提高之外，还有设备性能的改善、产品设计和原材料的改进等多种因素，它常被用来预测在生产设备的性能和产量不变的情况下，未来工时消耗量或新产品的工时定额，从而达到预测生产能力供给的目标。
图7.8.1 工段生产能力平衡图解
A．工时递减曲线数学模型 一般工时简化对数线性工时曲线表达式。即у ═a×xb
其变化规律如图7.8.2所示：
TC
Lg工时
T1 AC
T x
LG台数
对数线性工时递减曲线 图
在图中， AC ═ T1 ÷ Xn
T x ═ t1(1－n)÷xn
Tc ═ t1.x(1-n)
式中， AC ------------- 累计平均公工时；
t1 ------------- 生产第一台（件）产品的工时消耗；
x ------------- 生产量；
n ------------- 递减系数；
T x ------------- 个别产品工时；
Tc ------------- 累计工时。
递减系数n 和递减率ρ之间存在下列关系
n ═ lgρ÷lg(1/2)
B．工时递减曲线应用举例 设备能力预测。已知生产某产品的工时递减系数n ═ 0．0665，生产第一件产品的工时消耗t1 ═ 2．05H，其它数据见下表7.8.1。在今后12个月生产计划的基础上，预测12个月后设备的生产能力。生产产品设备需求量
12个月后，单件工时T x 为
T x ═ t1(1－n)÷（x +ω）n
═ 2.05×（1－0.0665）÷（30000＋120000）0. 0665
═ 0.86(H/件)
将12个月后的计算结果与现状比较于下表7.8.2：
12个月以后，设备的生产能力将提高（18 ＝16）/18＝11%。
表7.8.1生产产品设备需求量
每月每台设备的台时定额（1） 生产量/件
截止目前累积产量（2） 每月计划产量（3） 12个月累积计划产量（4）
40 30000 10000 120000
比较对象 单件工时（5） 月需用工时（6）=（3）*（5） 需用设备台数（7）=（4）/（1）
现状 0．95H/件 9500H 17．1≈18台
12个月以后 0．86H/件 8600H 15．9≈16台
表7.8.2 比较表
（2）生产能力需求预测
A．短期需求量预测 短期生产能力的需求，可以用展望后12个月的办法来进行预测。首先，预计出对本厂不同产品或多或少服务的需求量；然后，再把这些需求量与现有的生产能力进行比较，从而边可预测出短期生产能力的需求。例如，一个生产两种产品的企业，可以用图7.8.3所示的办法预测需求量。
B．长期需求量预测 生产能力的长期需求量会因市场需求和工艺技术的不定而难以确定，同时，企业在将来会增加一些新的产品而后淘汰一些过时产品，因而，预测为
需求量 产品B的月需求量预测
产品A的月需求量预测
月份
图7.8.3 短期生产能力预测
期5年或10年的生产能力需求量是一项冒险而困难的工作。预测企业长期生产能力需量的有效方法是应用产品的生命周期原理，即首先按产品类别确定其生命周期曲线7.8.4,并合理确定目前的各种产品在计划期内将处于生命周期的哪个阶段，由此可确定各种产品的生产能力的长期需求量，进而便可以预测出企业生产能力的长期需求量。
酝酿阶段
增长阶段
成熟阶段
饱和阶段
需求 衰退阶段
销售量
时间
图 7.8.4 产品生命周期的各个阶段
5．生产能力的分析
生产能力可以按五个步骤进行，即确定瓶颈操作、收集数据、进行性能分析、确定能力指标、撰写能力利用和损失分析报告。
（1） 确定瓶颈操作
瓶颈操作的确定依据是每小时的生产率和该项工作每天实际能操作的时间之间的关系。确 定生产总体中的瓶颈部位之后，要将生产总体中每个组成部分按照它们对整体生产能力的限制程度按顺序排列。
（2） 收集数据
一旦确定了真正的瓶颈部位并将它们进行排队以后，就能确定潜在的总生产能力（无损失、无干扰），它们通常是以各种单位（件数或组件数）/H、体积（以立方计）/H、质量（KG）/H来表示的。例如，用手动操作的机器生产，总是将零件的装卸时间算在机器循环中，只将部件的传送时间计入机器循环中；在人工装配中，只将直接装配的工件考虑进去，其他诸如检测、操作工休息或个人需用时间等因素就不考虑了。
第二个要确定的是对总产量的干扰因素，这种干扰分为两种基本类型：安排好的（计划的和有规律的）和未安排好的（未计划的和无规律的）。某些干扰因素是不能计算在操作循环中的，如更换工具、搬运原材料和操作工人需要用时间等，把这些因素加上有规律的重复人工劳动因素就形成了工作标准。有规律的重复人工劳动因素中干扰设备产量的因素，诸如造成机器停机等待的，不在机器操作循环之内的检验和对机器与人之间复杂工作的（安排）分派，就餐时间，废料处理，计划内或计划外的设备修理等，这些损失可以分为已安排的和未安排的两种，企业可以任意选选择一种分类方法。然而，有人建议要确定所谓的可以达到的标准产量，即劳动者工作标准所规定的产量加以对照，来确定通过计划所允许的损失程度。
（3） 进行性能分析
“性能分析”这个术语是指有关数据的确定过程，并将它们在某一段时间内对实际产量和潜在产量的重要性予以说明。（表7.8.3）列出了部门ABC这一个复合产品（E和E'）的生产部门，在6个月时间范围内的各种数据。
下表是一张复合产品生产企业某一部门的典型数据表。它列出了与产品生产中瓶颈因素有关的数据。用6个月时间收集到的这一系列数据可能代表了真正的工作状态。
第11、12栏非常有趣。注意，凡是存在瓶颈因素的机器的利用率仅仅是它们可以达到的总利用率的43.4%。虽然这仅是数据分析的一个例子，但耐用商品的制造者却逐步相信高度自动化的运输设备的平均利用率只接近50%，而不是按原先所希望的（例如实现设计有效生产功能的60%~65%）。
第12栏表示6个月的所谓标准成本利用率为72.5%。这就是说，即使生产过程实现
现了最好的利用率，其产量仍比在四分之三时间内的产量还要低一点。但是，这样的产量水平在连续一段时间里实际上根本不可能达到。因为它排除了没有包括在典型的操作标准中的损失，如维修、废料处理、生产转换和就餐时间的损失。
图7.8.5中绘出了(表7.8.3)中UA和USC的各月数据，并画出了可以达到的总产量允许偏差。由于以“总的”为基础，因此它总是100%，并且总是一条水平线。以每月为基础的USC因两种产品各自瓶颈因素值的不同而上下移动，于是两种产品的合成影响了可以达到的标准产量的加权平均值线。USC的移动必然会在一定程度上直接影响UA，对UA的最高位置的最大影响是所谓非标准的或未安排的损失。如果这些未安排的损失全部都以可达到最大产量的百分数表示，那么图（7.8.5）可以解释为：UA6个月的平均值是
性能分析
部门E ABC 产品 产品E'
总产量 20.0件/H 30.3件/H
标准产量： 15.4件/H 20.7件/H
瓶颈： 工序10（铣） 工序10,12,14(铣,钻)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
存在瓶颈
的天数a 总的平均
班次数b 转换次
数c 月计划总
产量d 可以达到
的总产量 可以达到的标准量 实际产量 UA/% USC/% 标准损失
允许值/%
月份 每小时
的件数e 每月的
件数f 每小时
的件数g 每月的
件数h
9 30 2.75 5 19330 27.1 19512 19.2 13824 6316 32.4 70.8 13.3
10 31 2.5 3 16855 23.7 17632 17.4 12946 7479 42.4 73.4 15.4
11 29 2.5 3 15310 24 16704 17.5 12180 8208 49.1 72.9 18.2
12 26 2.75 2 11209 28.8 15898 20 11040 6118 38.5 69.4 17
1 23 2.5 2 10299 21 13104 16 9984 6915 52.8 76.2 16.5
2 23 2.63 1 7025 24.1 13303 17.7 9770 6670 50.1 73.4 18.1
一年至此为止 162 2.61 16 80028 96153 96153 17.9 69744 41706 43.4 72.5 16.1
a ------ 操作中每月存在瓶颈影响的天数； b ------ 以整个部门三班制的平局人数计； c ------ 每月生产线转换次数；d ------ 月计划产品总件数（产品＋产品）； e ------ 根据产品E和产品E‘每月实际产量得出的每小时加权平均总产量； f ------ 第2栏×（第6栏×24）；g ------ 根据产品E和产品E’每月实际产量得出的每小时加权平均标准产量； h ------ 第2栏×（第8栏×24）；UA ------ 第10栏÷第7栏)100 = 实际利用率；USC ------ （第9栏÷第7栏）100 = 标准成本利用率； 标准损失允许值班室（1÷第8栏）－杆（1÷第6栏）（第10栏）÷（第2栏×24）100。
（ 表7.8.3）
43.4%。若不是因为废料处理的3%损失，则应是46.4%；若不是生产转换影响产量，那么可以达到的最大产量还可以达到的最大产量还可以增加9%，则UA将是55.4%；维修时间损失（9.9%）和就餐时间损失（6.2%，每天3次，每次半小时）说明可达到的最大产量还可能增加16.1%，这说明在UA和USC之间相距的29.1%中有28.1%已经统计如。
最后一栏数据为实际的标准允许损失值。这表示根据生产出来的实际件数确定的工人工作标准总允许值中的实际损失，这些数据在表中加绘在就餐损失位置的上面。
这个资料强调了两个要点。首先，只有在等于标准值时，USC和总允许值之间的差（27.5%）才会出现。其次，构成总产量的全部活动中只有87.6%已被确定，从经济观点来看，确定这个水平可能已经足够。未经确定的损失（12.4%）包括如操作工错误地采用
图（7.8.5）
低效的工作方法，使用不合格的材料和有缺陷的切割工具；矿工和新工人的培训。此外，工厂及其下属的头等大事是在生产进行中将这些损失逐步减小到最低限度。一般认为，这类损失在瓶颈部位可能达到的100%总产量中占到10%~15%是正常的。
还有一种尚未解释的重要损失，即无人当班操作所造成的损失。例中瓶颈部位的机器每天三班有人操作，故未出现因缺班而造成的损失。按两班操作的过程，必然会因一班无人而使总产量损失33%。
（4）确定能力指标
在表7.8.3和图7.8.5的性能分析中，给出的产量和损失数据表明还有潜在的改进余地。参照这部分以前所确立的要点，数据收集者现在应该召集一些代表职工和代表生产线组织的人，以得到他们对产量改进工作的同意，委以改变作业的职责。例如，检查生产转换和就餐时间损失数据就有建议改进的可能。把因生产转换而造成的损失从过去的2.67/月（16÷6）降低到场2.0/月，将使可以达到的总产量的损失减少2.1%。
162d×24h/d÷6 月 ＝ 648h/月
648h/月×9%生产转换 ＝ 58.3 生产转换H/月
58.3/2.67＝X/2.0
X＝43.6H/月 〔(58.3－43.6)÷648/月〕×100%＝2.1%
就餐损失从1.5 h/d降到1 h/d，将使可达到的总产量提高2%。一旦责任各方（生产管理和制造部门）达成协议，签署了与表7.8.4所示相似的协议，计划就开始实行了。有关个方之所以同意新的能力水平为避免82件/ d，是因为该值的求得是以使人高度信任的数据和经过有效的分析为基础的。部门ABC的生产能力如表7.8.5所示。
如果在前面的能力分析期间已经应用了这种技术，那么现在就可以用它来比较一下所得的结果了。表7.8.6概括性地表示了：实际性能的结果；减少可以达到的总产量损失的计划；改进后达到的总产量损失的计划；改进后达到的能力；原先的能力指标。
在这里可以得到一个重要的结论，即投资虽未增加，能力却可以得到增大。比例中
的企业负担了规定的20min就餐时间的损失费用。假定以每小时9元的工资比率来计算，那么有9元/ min1/ ×1/3 min /d×3个工人×162 d÷6 个月＝243元/月或2916元/a。这项费用的增加是为了增加能力2%，即大约10件/d或2400件/ a。多产出的2400件销售以后的收益增长不止是应补偿每年成本增加的2916元。
5． 撰写能力利用和损失分析报告
依据以上的分析结果，可以撰写出能力利用和损失分析报告形如表7.8.7所示，上报主管部门。
表7.8.6性能分析：建立新的生产能力，部门ABC
Usc
(%) Usc总产出量损失 UA
(%) UA总产出量损失
每小时平均总件数 每天平均总班次 每天平均实际件数 按指标减少的损失 UA
(%)
新指标 每天减少的损失小时
每天增产的件数 按能力每天生产的件数 原先的能力指标
72.5 27.5 43.3 29.1 25 2.6 257 4.1 47.5 1.0 25 282 260
1．零件或产品水平数据
（零件或产品）编号
生产（零件或产品的）部门
瓶颈操作
当月计划量
当月实际产量
报告截止日的年计划产量
报告截止日的实际产量
总件数/小时
总件数/月
标准件数/月
（每日的）能力指标
2．计划内和计划外的损失 a
废料
返工
生产转换
停机 —— 故障
停机不可失 —— 预防性维修
无人当班的班次
有人当班的班次
工作日数
就餐
计划内损失的允许值
直接材料短缺
间接材料短缺
人力不足
直接材料质量问题
进给和速度
其他
3.能力利用性能分析b
标准成本利用率
实际利用率
能力利用率（实际产量/能力产量）
达到计划产量的百分比
劳动力效率
a —— 均以总产量、月产量和报告截止日年产量的数量和百分比的形式列出；
b —— 所有数据均以百分比、按月和报告截止日的形式列出。
表7.8.7能力利用和损失分析报告
6． 生产能力管理
6．1 生产能力的平衡
1．生产能力与生产任务的平衡
生产能力的平衡是指生产能力与生产任务之间的平衡，它是一种综合平衡，不仅包括基本生产车间的能力平衡，还包括基本车间与辅助车间之间的能力平衡。其平衡方法有两种：一是产量平衡，即以产量单位为计算单位进行生产能力和生产任务的试算平衡；二是台时平衡，即以台时为计算单位进行生产能力和生产任务的试算平衡。在多品种生产条件下，采用台时平衡较为方便；在采用机器设备的生产单位中，非流水生产方式的生产能力平衡一般是分设备组进行的，流水生产方式的生产能力平衡应按每道工序、每台设备分别进行；若生产能力是按照生产面积确定的，则可以按为完成生产任务所需要的生产面积和计划期有效时间内生产面积来进行生产能力平衡。
为完成生产任务所需要的某种设备组台时数（T1）与计划期该设备组的有效台时总数（T0）计算公式为
T1＝∑ （Ni ti）β（1＋γ）
T0＝FeS＝FyηS
式中，Ni —— 产品计划产
ti —— 单位产品台时定额，台时/台；
β —— 台时定额计划压缩系数；
γ —— 考虑补废的台时损失系数；
Fe —— 单台设备全年有效台时数；
S —— 设备台数；
Fy —— 单台设备全年制度工作时间；
η —— 时间有效利用系数。
当T1＝T0时，说明实现了平衡，完成任务有保证，计划可以落实；
当T0＞ T1时，说明生产能力有余，完成任务有保证，计划可以落实；
当T0 ＜T1时，说明生产能力不足，生产任务尚不落实，必须采取具体措施来提高生产能力。
2．生产能力的利用指标
A：计划生产能力综合利用系数。即计划产量与计划生产能力的比值。该指标用于表明计划期内固定资产的利用程度。
B：设计（查定）生产能力综合利用系数。即计划产量与设计（查定）生产能力的比值。该指标用于表明企业设计（查定）生产能力在计划期内的利用程度。
C：实际生产能力综合利用系数。它是实际产量与计划生产能力的比值。该指标用于表明企业计划生产能力的实际利用程度。
D：设备（生产面积）的动用系数。它是计划期内动用的设备（生产面积）与全部设备（生产面积）的比值。这一指标表明在计划期内对现有设备（生产面积）的动用况。
E：设备（生产面积）的时间利用系数。它是计划期内设备（生产面积）有效工作时间总数与设计（查定）的设备（生产面积）有效工作时间总数的比值。该指标表明设备（生产面积）在时间上的利用程度。
F：设备（生产面积）的强度利用系数。它是设备（生产面积）生产率的计划定额与设计（查定）定额的比值。这一指标表明设备（生产面积）在生产率方面的潜力及其利用水平。
G：设备（生产面积）负荷系数。它是设备（生产面积）计划任务与其生产能力的比值。
H：每千元固定资产的实际产量（产值）。
I：单台设备（单位生产面积）的实际产量（产值）。
6．2 变更生产能力的策略
1． 短期生产能力的变更策略
就一年的短期来说，生产制造系统的生产能力规模是相对固定不变的；但是，仍有可能进行许多短期的调整，以增加或减少生产能力，这种调整取决于产品能否储存起来。
资本密集型的生产过程主要是依靠机械设施、设备等要素来实现生产作业，在需求淡季或高峰期，可以通过调整生产系统的作业班次以达到变更生产能力的目的；劳动密集型的生产过程，其生产能力主要取决于工人的技艺而较少取决于厂房设备等物质资源，因而可以通过解雇和招聘职工的办法来改变短期的生产能力。短期变更生产能力的措施有许多种，表（8）列出了一些最常用的方法。
2． 长期生产能力的变更策略
长期生产能力的变更分为三种情况，即扩充生产能力、维持生产能力和收缩生产能力。
（1）扩张生产能力 在不同的生产能力利用情况下和生产能力逐步扩张的情况下，单位产品的成本将会不断变化（参见图7.8.6）。图中（a）表明，现有的生产设备在一定时间内的产量为P1时，单位产品的成本最低；当这台生产设备的产量暂时下降到较低的水准P1-时，就会出现机床和劳动力的利用不足，使产品成本提高；当这台机床的产量增加到P1+，现有设备的利用程度提高，但是，因为要加班加点及预防性维护工作不能及时进行，从而亦会提高产品成本，以上的分析表明，如果预期的产品需求量持续不断地增长，那么就应当去扩充生产能力，以期取得规模收益。一般说来，生产能力的扩张最好是分期分批地进行，而不应集中于一次投资。图（B）表明，在需求量持续增长的情况下，生产能力分期扩张后，每一阶段的最优产出量。当然，生产能力也可以从产量P4，但是，这种情况会增加生产能力的扩充风险。
表7.8.8 暂时改变生产能力的方法
改变生产能力的方法
仓库储存
延期交付定货
雇员人数
职工劳动时间的利用
职工培训
工艺设计师
转包
维护延期 经营经理的活动
在淡季把产品储存起来，以备日后的需求
在需求高峰时期，客户可能愿意稍待一些时间品，于是，他们的定货申请书被暂存起来，在需求高峰时期过后再送交他们的定货
在产品需求增涨时增雇职工；减少时辞退职工
在需求高峰时期让职工超时劳动，而在淡季则停工减少每日的劳动小时数
把每个职工训练成多面手。这样，当技术要求改时，职工就能在不同的任务之间转换工作。这就代替了那种增雇和辞退的方法。以便使那些必须的、技术熟练的职工稳定下来
有时，可以改变每一工作地的工序内容，以提高生产率，还可利用对劳动方法的分析去考察和重新设计工序。
在需求高峰时期，可临时委托其他一些公司来生产本公司的产品或这些产品的部件。
在正常情况下，这套设施可能要关闭一段时期，以便对设施和设备进行预防性维护。在高峰时期，这项维护计划可暂时间断。使这套设施继续运转而暂不预防维护。
（2）维持生产能力 企业的产品研究与开发部门，其目的之一便是构造出合理的产品结构，适时地用新产品代替淘汰产品。当某种产品进入衰退期阶段，就可以由其他产品来代替该产品，这样便可维持生产能力基本上保持不变（见图7.8.7）.
（3）缩减生产能力 减少生产能力最常用的办法是：在不具备转产的条件下，卖掉现有的设备、存货和解雇职工；在遇到需求量严重衰减情况时，可以逐步地结结束经营。
机器和劳动力利用不足 产品成本曲线
产品成本曲线
加班加点，预防性维修不及时，
生产设施的利用强度过高
P1- P1 P1+ P1 P2 P3 P4*
每一时期内的产品产量 每一时期内的产品产量
（A）在第一时期内的生产设施 （B）逐步扩充未来的生产能力
图7.8.6 产品成本和生产能力的关系
产品C
产品A 产品B
产品D
t0 t1 t2 t3 t4
图7.8.7
间隔期：t0 到 t1 ，t1到 t2 ，t2到 t3，t3到 t4 所生产的产品：A和B，A、B和C，B和C，C和D 用合理搭配在一定时限内各种产品生命周期不同阶段的方法，理想地使用生产能力
6．2 提高生产能力的途径
1．改善设备的时间利用
改善设备的时间利用，也就是减少设备的停歇时间，提高设备的实际利用时间。主要措施如下。
A：搞好设备的维修保养工作，采用先进的设备修理方法，提高维修质量，严肃设备的修理制度；合理地安排修理计划，尽量利用节日、假日及班后时间进行设备检修；
B：加强生产作业准备工作及辅助工作，减少停机次数；
C：加强生产作业计划和调度工作，使生产的各个环节衔接紧密，组织均衡生产；
D：提高产品质量，降低不合格品率，减少设备和劳力的无效工作时间；
E：改进工作班制度，尽量做到交班不停机。
2． 设备的利用强度
A：改进产品结构，提高结构的工艺性；
B：提高产品的“三化”（即系列化、标准化、通用化）水平，对标准件、通用件的生产尽量采用高效的专用工艺装备；
C：采用先进的工艺和操作方法，如在机加工中采用高速切削、强力切削等先进方法；
D：改进设备和工具，用机械化操作代替体力劳动和手工操作，用自动化作业代替一般的机械化操作；
E：充分利用设备的尺寸、功率和工位等技术特性；
F：提高工人的文化技术水平和技术熟练程度。
3． 入生产中的设备数量
A：抓紧新设备的安装试车工作，使之尽快交付使用；
B：提高机器设备的成套性；
C；充分挖掘或利用现有设备，必要时可以申请调拨或购置一定量的设备。
4．充分利用生产面积
A：改善生产面积的利用，如合理布置车间、工段的机器设备，尽可能地增大生产面积在总面积中所占的比重；
B：合理安排在制品库、外购件库和成品库的面积；
C：尽可能组织准时化的流水生产；
D：改善生产面积的时间利用，如合理组织工作轮班，充分利用全年的日历时间，使生产面积的利用时间尽可能增加。
企业的生产能力，在一定时期内是相对稳定的；但是，随着生产的发展和技术组织条件的变化，生产能力也会相应地发生变化。作为企业的领导者，他必须掌握企业目前的生产能力及其未来的变化，预测出未来生产能力的需求量，从而使其制定的生产计划能落到实处，这就产生生产能力的测定工作。生产能力的计算与查定应该在充分调动工人的积极性、充分利用设备和生产面积、充分采用先进的工艺方法和合理地组织劳动的基础上进行；生产能力的计算与查定应按自上而下的顺序进行。在生产能力与生产任务不匹配的情况下，便出现生产能力的管理工作。生产能力管理的目的在于，在测定出生产薄弱环节的基础上，寻求平衡生产能力和生产任务的措施，制定出变更生产能力的策略以及提高生产能力的途径。
充分掌握企业的生产能力是一项十分重要的工作，它不但为企业制定计划提供了依据，而且还可以了解企业各个生产环节和各类生产设备之间的比例关系是否恰当，从而帮助人们找到其中的薄弱环节，这也正是进行技术革新和技术改造所要解决的关键问题。众所周知，掌握和确定企业生产能力的意义不仅限于企业的计划要求，也是加速我国四化建设进程的客观要求。
2． 生产能力的概念
所谓生产能力，是指企业的固定资产，在一定的时期（年、季、月等）,在先进合理的
组织条件下，经过综合平衡所能生产一定种类产品的最大数量。 企业的生产能力是一种客观的存在，在一定时期内是相对稳定的，但也会随着各方面的变化而变化。根据核算生产能力时所依据的条件不同，企业的生产能力可以分为设计能力、查定能力和现实能力（计划能力）。
（1）设计能力 企业基本建设设计任务书和技术文件中所规定的生产能力。它是 照工厂设计中所规定的企业产品方案、技术装备和各种设计数据计算出来的应该达到的最大产量。工厂建成投产后，要经过一段时间（即经过一个熟悉和掌握生产技术的过程）方能达到。
（2）查定能力 指由于产品方案、协作关系和技术组织条件发生了变化，原有的设计能力不能反映实际情况时，由企业重新调查核实的生产能力。查定生产能力是由现有设备条件为依据，并考虑到采取各种技术组织措施或者进行技术改造后所能取得的效果。
（3）现实能力（计划能力） 考虑到年度内所能实现的各种技组织措施的效果，所计算出来的在计划年度内可能达到的生产能力。计划能力又分为年初能力、年末能力及年平均能力。年初能力是指按计划年度1月1日计算的能力；年末能力是指企业及各生产环节计划年度末时的生产能力，它考虑了拟在计划年度内采取的并在计划期末得以实现的扩大生产能力的措施；年平均能力是指标计划年度平均拥有的生产能力。
上述三种企业生产能力，各有其不同的用途。当确定企业的生产规模，编制企业的长期计划，安排企业的基本建设和技术改造时，应当以设计能力或查定能力为依据；当编制企业的年度、季度生产计划 及确定生产指标时，应该以企业的计划能力为依据。
国外把企业的生产能力分为以下三种：
（1）潜在能力。指最高管理部门预期在将来可能具有的生产能力。（2）现实能力。在本预算期内可能实现的生产能力。
（3）有效能力。在本预算期内已经投入使用的生产能力。
一般而言，潜在能力大于现实能力，而现实能力大于或等于有效能力。有效能近现实能
力，完成生产计划任务愈不容易，就越需要有严密的组织管理。
3． 影响生产能力的因素
影响企业生产能力的因素很多，如产品品种；产品结构；产品工艺；质量要求；零部件的标准化和通用性水平；机床设备的数量和性能；工艺方法和通用性水平；机床设备的数量和性能；工艺方法和工艺装备系数；有效生产面积；组织管理的水平及工人的劳动积极性和技术水平等。从查定生产能力的角度来考虑，可以将这些因素归结为三个基本因素，即生产设备数量（或生产面积数）、设备工作时间（生产面积利用时间）和设备（生产面积）生产率定额。
（1）生产设备数量（生产面积数量）是指企业在计划期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备数，包括：A：正在运转的机器设备；B：正在修理、安装或者准备修理、安装的机器设备；C：因生产任务或其他不正常原因暂时停用的设备。
对已判定不能修复或已决定报废的设备、不配套的设备、企业留用作备用的设备和封存待调的设备，都不应列入企业生产能力的计算范围之列。辅助车间（如机修车间、工具车间）所拥有的设备，不能参与与企业基本产品能力的计算，而只能用以计算辅助车间的生产能力；只有当辅助车间的设备数量超过规定并用于生产基本产品时，才可以把多余的设备用于计算基本产品的生产能力。
生产面积的数量对于铸造车间、铆焊车间、装配车间的生产能力有十分重要的意义。在这类车间中，生产面积是指造型、装配等工作地、通道、工作地旁边的零部件存放地及运输设备所占的面积。
（2） 设备工作时间（生产面积利用时间）
分为制度工作时间和有效工作时间。制度工作时间是指在规定的工作制度下，设备可工作（或利用）的时间数；有效工作时间是指在制度工作时间中，扣除设备修理停歇时间后的时间总数。制度工作时间用于计算生产面积的生产能力，有效工作时间用于计算设备的生产能力。制度工作时间的计算公式为
FS = (Dr ─ Dh ) . f 式中 Fs ------ 年制度工作时间；
Dr ------ 全年日历日数；
Dh ------- 全年节假日数；
F ------- 每日制度工作小时数。
有效工作时间的计算公式为
Fe = Fs. ( 1 ─ ٤ ) 式中， Fe ------- 设备年有效工作时间；
٤ ------- 设备修理停工率。
（3）设备（生产面积）生产率定额 就是单台设备（单位生产面积）在单位时间内的产量定额，或者单台设备（单位生产面积）制造单位产品的时间消耗定额。这两者成倒数关系，即
t = 1/p 式中，t ------ 单位产品的时间定额
p ------ 单位时间的产量定额
生产率定额受产品的品种与结构、质量、要求、加工工艺、工人技术水平等一系列因素的影响，它是决定生产能力三个基本因素中最易变化而且变化幅度较大的因素。因此，在计算生产能力时，应当采用平均先进的生产率定额。根据确定不同生产能力的要求，设备（生产面积）的生产率定额可以分为设计定额、查定定额和计划定额。设计定额和查定定额是企业在若干年内应该达到的先进水平定额，计划定额是企业在计划年度应该达到的平均先进定额。一般而言，计划定额低于设计定额和查定定额。其中计划定额可以根据现行定额乘计划超额系数（或计划压缩系数）加以确定。其计算公式为
P1 = P0 ( 1 + a )
T 1 = t 0 ( 1 ─ β )
式中 P1 --------------- 计划产量定额；
P0 --------------- 现行产量定额
a --------- 产量定额计划超额系数
t1 -------------- 计划时间定额
t 0 -------------- 现行时间定额
β -------- 时间定额计划压缩系数
4． 生产能力测定
4．1现有生产能力的查定
（1）生产能力查定的概念
所谓的生产能力查定，是指对企业、车间、工段或小组在一定时间内的生产能力进行计算和确定的过程。其目的在于摸清企业现有生产能力的大小。为改进技术、改善组织以及克服生产中的薄弱环节而提供依据，以便挖掘潜力和提高生产能力，完成或超额完成任务。
（2）查定生产能力的原始资料
A：固定资产登记表和技术说明书，其中载有各车间设备的数量、性能、生产率及生产面积等方面的资料。
B：工艺过程卡或工艺明细表。
C：查定期内企业、车间、工段、小组的生产大纲，各种产品产量的比例构成资料。
D：企业的技术改造计划和技术组织措施计划。
E：机器设备和生产面积工作时间的规定，设备在很大程度上生产面积在时间利用方面的统计分析资料以及设备修理计划。
F：企业职工认数、各工种人数及技术等级方面的资料。
G：各项产量定额或时间定额及定额实际完成情况的统计分析资料。
（3）生产能力的计量单位
通常，生产能力是以实物指标作为计量单位的。生产能力的实物计量单位有具体产品、代表产品和假定产品三种形式。
A：具体产品。在计算企业生产能力的生产定额时，是用该具体产品的时间定额或生产该产品的产量定额。该计量单位使用于大量生产的企业，如以某种机器产品的台数，某种毛坯、零部件的件数或套数等具体产品来计量单位。
B：代表产品。在多种产品生产的企业中，在结构、工艺和劳动量构成相似的产品中选出代表产品，以生产代表产品的时间定额或产量定额来计算生产能力，这种生产能力的计量单位即为代表产品。该类计量单位使用于批量生产的企业。代表产品和具体产品之间可以通过换算系数进行换算：
Ki = Ti / T0
式中， Ki ---------- 产品 i 的换算系数；
Ti ---------- 第 i 种产品的时间定；
T0 --------------- -- 代表产品的时间定额。
C：假定产品。以生产计划中各种产品的单位劳动量占全部产品劳动量的比重为基础 计算出来的劳动量定额加权平均系数，作为单位产品劳动量定额用于计算生产生产能力的一种产品单位。该计量单位使用于产品品种较多，各种产品的结构、工艺和劳动量构成差别较大的企业。
在单件小批量生产条件下，常常采用产品的某种重要技术参数为计量单位，如发电机 的功率（KW）数，重型机器厂采用的质量单位（T）等。
（4）查定生产能力的步骤
A：确定企业的专业方向和生产大纲（产品的品种和各种产品的数量方案）。它的依据有企业上级主管部门（工业部、局）的计划规定或决策，用户的需求调查和销售预测，技术预测等。
B：做好查定准备工作。首先，要向企业职工宣传查定生产能力的重要性，动员全体职工积极参加查定工作；再次，要组成全厂的和车间的生产能力查定小组，配备一定的技术人员、管理干部和技术工人来具体负责生产能力的查定工作，并制定生产能力查定的目标和计划，明确职责；其次，要收集整理查定生产能力所必须的各种数据资料。
C：查定小组、工段、车间的生产能力。首先；计算和确定各生产线、各生产小组的生产能力，然后计算和确定各工段的生产能力，再计算和确定各车间的生产能力。这种自下而上的程序可以逐级地查找薄弱环节并采取措施，以便逐级提高其上层环节的生产能力。
D：进行全厂生产能力的综合能力平衡。即在查定的车间能力之后，在综合平衡的基 础上来确定企业的生产能力。
（5）生产能力的计算和查定
生产能力的计算方法因各生产环节的生产类型不同而各异。
在大量生产条件下，流水线、自动线的生产能力往往是根据工厂生产大纲的需要预先规定的，它是根据生产大纲计算流水线的节拍，然后根据节拍计算设备需要量和负荷，这就决定了按流水线组织大量生产的企业，其生产能力的核算要按每条流水线进行。
在成批生产和单件小批生产条件下，各个生产环节的生产能力通常是按设备组来计算的。构成设备组的基本条件是，它们在生产上具有的互换性，也就是设备组中的任何设备在大体相同的时间内，可以完成分配给该设备组加工的工艺工序中的任何相同工序，并能够达到规定的质量标准。不同机床设备有着不同的分组标志，金属切削机床的分组标志有：机床的用途（工艺工序种类）、机床的规格尺寸（如中心高、工作台尺寸、钻孔直径和深度等）、机床的生产率、机床的精度、机床的运转特点、机床的动力特征和功率等；锻压设备和锻造设备可以按照设备的用途、种类、加工吨位、生产率等标志来分组。
如前所述，生产能力的计算与查定，应从基层开始自下而上来进行，同时还应根据生产能力取决于设备还是生产面积而分别计算。
A：单台设备生产能力的计算。计算公式为
P0 = Fe / t
式中，P0 ------- 单台设备生产能力，台或件；
Fe ------- 单台设备计划期（年）有效工作时间，h；
t ------- 单位产品台时定额。
工序由一台设备承担时，单台设备的生产能力即为工序生产能力；工序由S台设备承担时，工序生产能力为P0 •S；加工流水线（装配流水线亦同）的生产能力，在各道工序的生产能力综合平衡的基础上加以确定。
B：设备组生产能力的计算。计算公式为本 P = Fe×S/ t
式中，P --------- 设备组的生产能力，台或件；
Fe --------- 单台设备计划期（年）有效工作时间，h ；
S ------- 设备组的设备数，台；
t ---------- 制造单位产品（具体产品、代表产品或假定产品）所需该种设备的台时数，该台时定额是压缩之后的即计划期内将采用的新定额。
C：车间（工段）生产能力的计算。加工车间的生产能力可以在计算设备组生产能力的基础上加以确定。由于各设备组的生产能力一般是不相等的，因此在确定车间（工段）的生产能力时，要进行综合平衡工作。综合平衡的依据是主要设备组（即完成劳动量比重最大或贵重而无代用设备的设备组）的生产能力。生产能力不足的设备组为薄弱环节，要制定消除薄弱环节的措施，应尽可能利用富裕环节的能力来补偿；薄弱环节。车间（工
段）生产能力综合平衡的示例如图7.8.1：
在该图所示的机械加工工段中，六个设备组的生产能力是不相等的。如果将该工段的生产能力定到100台水平，那末钻床组、镗床组和刨床组的生产能力过低而成为薄弱环节，车床组和铣床组的生产能力过剩而成为富裕环节。若能以铣代刨、以车代镗，便可以使刨床组和镗床组两个薄弱环节得以消除；若对钻床组可以采取技术革新或增加工作班次的措施，则该薄弱环节亦可得以消除。这样，经过综合平衡和采取措施之后，该机械加工工段的生产能力便可以达到100台的水平。
铸造、锻造、装配车间（工段）生产能力的计算方法与机械加工车间生产能力的计算方法有所不同。
（a）铸造车间生产能力的计算。对于铸造车间，主要是计算熔炼设备、造型设备和造型面积的生产能力。
熔炼设备生产能力的计算公式为： Mƒ = S× q × Fe × ﴾ 1 ─ ( а + β + γ )﴿
式中，Mƒ ---------- 化铁炉的生产能力，t /а ;
S ---------- 化铁炉数量，座；
q ---------- 化铁炉小时产量（它等于熔炼周期除化铁炉容量），t/h
Fe ---------- 化铁炉全年有效工作时间，h；
а ----------- 自然损耗率；
β ----------- 浇冒口残头损失率；
γ ----------- 铸件废品率。
造型设备生产能力的计算方法与金属切削机床设备的生产能力计算方法相同。
造型面积生产能力的计算公式为： Mα = A × qа
式中，Mα --------- 造型面积生产能力
A -------- 造型面积，m2；
q a --------- 单位造型面积平均铸件年产量，t/ m2.
在计算铸造车间生产能力时，除了以上三者的能力依据之外，还须考虑配砂、型心、烘干、清沙、退火、吊车等各个环节的能力配合情况。
（b）锻造车间生产能力的计算。锻造车间的生产能力主要按锻锤和水压机的能力配合情况。锻造设备生产能力的计算公式为： Mp = S×Q p× Fe
式中，Mp ---------- 锻造设备组生产能力，件；
S ---------- 锻造设备台数，台；
Q p ---------- 单台锻造设备每小时锻件产量，件/（台•H）
Fe ---------- 每台锻造设备全年有效工作时间，H。
（c）装配车间生产能力的计算。装配车间的生产能力一般按生产面积计算，其方法与
面积生产能力的计算方法类似。在流水生产条件下，装配流水线生产能力的计算公式为：
Mas = 1 / r Fe = Si / ti Fe
式中，Mas ------- 装配流水线生产能力，台；
r ---------- 装配流水线节拍；
Si ---------- 装配流水线第I 道工序的工作地数；
ti ---------- 第 I 道工序的单件时间定额；
Fe ---------- 装配流水线计划期有效工作时间。
（D）企业生产能力的确定。企业生产能力是在各车间能力综合平衡的基础上加以确定的。车间生产能力综合平衡的内容主要有两个方面，其一是基本生产车间能力的平衡，其二是基本生产车间与辅助生产车间以及生产服务部门之间能力的平衡。在平衡各个基本车间的能力时，一般以基本车间生产能力为准，核对辅助车间生产能力的协调配合情况，若两者能力不平衡，就采取措施使之达到平衡。
4． 2未来生产能力的预测
（1） 生产能力供给预测
今后某段时期内的生产能力可以用工时递减曲线加以预测。工时递减曲线又称熟练曲线，是指某一产品随着生产时间或累积平均生产时间将按某一规律逐渐减少，当生产数量超过一定界限时，这种减少的趋势就几乎消失了，这种现象称为工时递减现象。工时递减除了取决于工人操作水平的提高之外，还有设备性能的改善、产品设计和原材料的改进等多种因素，它常被用来预测在生产设备的性能和产量不变的情况下，未来工时消耗量或新产品的工时定额，从而达到预测生产能力供给的目标。
图7.8.1 工段生产能力平衡图解
A．工时递减曲线数学模型 一般工时简化对数线性工时曲线表达式。即у ═a×xb
其变化规律如图7.8.2所示：
TC
Lg工时
T1 AC
T x
LG台数
对数线性工时递减曲线 图
在图中， AC ═ T1 ÷ Xn
T x ═ t1(1－n)÷xn
Tc ═ t1.x(1-n)
式中， AC ------------- 累计平均公工时；
t1 ------------- 生产第一台（件）产品的工时消耗；
x ------------- 生产量；
n ------------- 递减系数；
T x ------------- 个别产品工时；
Tc ------------- 累计工时。
递减系数n 和递减率ρ之间存在下列关系
n ═ lgρ÷lg(1/2)
B．工时递减曲线应用举例 设备能力预测。已知生产某产品的工时递减系数n ═ 0．0665，生产第一件产品的工时消耗t1 ═ 2．05H，其它数据见下表7.8.1。在今后12个月生产计划的基础上，预测12个月后设备的生产能力。生产产品设备需求量
12个月后，单件工时T x 为
T x ═ t1(1－n)÷（x +ω）n
═ 2.05×（1－0.0665）÷（30000＋120000）0. 0665
═ 0.86(H/件)
将12个月后的计算结果与现状比较于下表7.8.2：
12个月以后，设备的生产能力将提高（18 ＝16）/18＝11%。
表7.8.1生产产品设备需求量
每月每台设备的台时定额（1） 生产量/件
截止目前累积产量（2） 每月计划产量（3） 12个月累积计划产量（4）
40 30000 10000 120000
比较对象 单件工时（5） 月需用工时（6）=（3）*（5） 需用设备台数（7）=（4）/（1）
现状 0．95H/件 9500H 17．1≈18台
12个月以后 0．86H/件 8600H 15．9≈16台
表7.8.2 比较表
（2）生产能力需求预测
A．短期需求量预测 短期生产能力的需求，可以用展望后12个月的办法来进行预测。首先，预计出对本厂不同产品或多或少服务的需求量；然后，再把这些需求量与现有的生产能力进行比较，从而边可预测出短期生产能力的需求。例如，一个生产两种产品的企业，可以用图7.8.3所示的办法预测需求量。
B．长期需求量预测 生产能力的长期需求量会因市场需求和工艺技术的不定而难以确定，同时，企业在将来会增加一些新的产品而后淘汰一些过时产品，因而，预测为
需求量 产品B的月需求量预测
产品A的月需求量预测
月份
图7.8.3 短期生产能力预测
期5年或10年的生产能力需求量是一项冒险而困难的工作。预测企业长期生产能力需量的有效方法是应用产品的生命周期原理，即首先按产品类别确定其生命周期曲线7.8.4,并合理确定目前的各种产品在计划期内将处于生命周期的哪个阶段，由此可确定各种产品的生产能力的长期需求量，进而便可以预测出企业生产能力的长期需求量。
酝酿阶段
增长阶段
成熟阶段
饱和阶段
需求 衰退阶段
销售量
时间
图 7.8.4 产品生命周期的各个阶段
5．生产能力的分析
生产能力可以按五个步骤进行，即确定瓶颈操作、收集数据、进行性能分析、确定能力指标、撰写能力利用和损失分析报告。
（1） 确定瓶颈操作
瓶颈操作的确定依据是每小时的生产率和该项工作每天实际能操作的时间之间的关系。确 定生产总体中的瓶颈部位之后，要将生产总体中每个组成部分按照它们对整体生产能力的限制程度按顺序排列。
（2） 收集数据
一旦确定了真正的瓶颈部位并将它们进行排队以后，就能确定潜在的总生产能力（无损失、无干扰），它们通常是以各种单位（件数或组件数）/H、体积（以立方计）/H、质量（KG）/H来表示的。例如，用手动操作的机器生产，总是将零件的装卸时间算在机器循环中，只将部件的传送时间计入机器循环中；在人工装配中，只将直接装配的工件考虑进去，其他诸如检测、操作工休息或个人需用时间等因素就不考虑了。
第二个要确定的是对总产量的干扰因素，这种干扰分为两种基本类型：安排好的（计划的和有规律的）和未安排好的（未计划的和无规律的）。某些干扰因素是不能计算在操作循环中的，如更换工具、搬运原材料和操作工人需要用时间等，把这些因素加上有规律的重复人工劳动因素就形成了工作标准。有规律的重复人工劳动因素中干扰设备产量的因素，诸如造成机器停机等待的，不在机器操作循环之内的检验和对机器与人之间复杂工作的（安排）分派，就餐时间，废料处理，计划内或计划外的设备修理等，这些损失可以分为已安排的和未安排的两种，企业可以任意选选择一种分类方法。然而，有人建议要确定所谓的可以达到的标准产量，即劳动者工作标准所规定的产量加以对照，来确定通过计划所允许的损失程度。
（3） 进行性能分析
“性能分析”这个术语是指有关数据的确定过程，并将它们在某一段时间内对实际产量和潜在产量的重要性予以说明。（表7.8.3）列出了部门ABC这一个复合产品（E和E'）的生产部门，在6个月时间范围内的各种数据。
下表是一张复合产品生产企业某一部门的典型数据表。它列出了与产品生产中瓶颈因素有关的数据。用6个月时间收集到的这一系列数据可能代表了真正的工作状态。
第11、12栏非常有趣。注意，凡是存在瓶颈因素的机器的利用率仅仅是它们可以达到的总利用率的43.4%。虽然这仅是数据分析的一个例子，但耐用商品的制造者却逐步相信高度自动化的运输设备的平均利用率只接近50%，而不是按原先所希望的（例如实现设计有效生产功能的60%~65%）。
第12栏表示6个月的所谓标准成本利用率为72.5%。这就是说，即使生产过程实现
现了最好的利用率，其产量仍比在四分之三时间内的产量还要低一点。但是，这样的产量水平在连续一段时间里实际上根本不可能达到。因为它排除了没有包括在典型的操作标准中的损失，如维修、废料处理、生产转换和就餐时间的损失。
图7.8.5中绘出了(表7.8.3)中UA和USC的各月数据，并画出了可以达到的总产量允许偏差。由于以“总的”为基础，因此它总是100%，并且总是一条水平线。以每月为基础的USC因两种产品各自瓶颈因素值的不同而上下移动，于是两种产品的合成影响了可以达到的标准产量的加权平均值线。USC的移动必然会在一定程度上直接影响UA，对UA的最高位置的最大影响是所谓非标准的或未安排的损失。如果这些未安排的损失全部都以可达到最大产量的百分数表示，那么图（7.8.5）可以解释为：UA6个月的平均值是
性能分析
部门E ABC 产品 产品E'
总产量 20.0件/H 30.3件/H
标准产量： 15.4件/H 20.7件/H
瓶颈： 工序10（铣） 工序10,12,14(铣,钻)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
存在瓶颈
的天数a 总的平均
班次数b 转换次
数c 月计划总
产量d 可以达到
的总产量 可以达到的标准量 实际产量 UA/% USC/% 标准损失
允许值/%
月份 每小时
的件数e 每月的
件数f 每小时
的件数g 每月的
件数h
9 30 2.75 5 19330 27.1 19512 19.2 13824 6316 32.4 70.8 13.3
10 31 2.5 3 16855 23.7 17632 17.4 12946 7479 42.4 73.4 15.4
11 29 2.5 3 15310 24 16704 17.5 12180 8208 49.1 72.9 18.2
12 26 2.75 2 11209 28.8 15898 20 11040 6118 38.5 69.4 17
1 23 2.5 2 10299 21 13104 16 9984 6915 52.8 76.2 16.5
2 23 2.63 1 7025 24.1 13303 17.7 9770 6670 50.1 73.4 18.1
一年至此为止 162 2.61 16 80028 96153 96153 17.9 69744 41706 43.4 72.5 16.1
a ------ 操作中每月存在瓶颈影响的天数； b ------ 以整个部门三班制的平局人数计； c ------ 每月生产线转换次数；d ------ 月计划产品总件数（产品＋产品）； e ------ 根据产品E和产品E‘每月实际产量得出的每小时加权平均总产量； f ------ 第2栏×（第6栏×24）；g ------ 根据产品E和产品E’每月实际产量得出的每小时加权平均标准产量； h ------ 第2栏×（第8栏×24）；UA ------ 第10栏÷第7栏)100 = 实际利用率；USC ------ （第9栏÷第7栏）100 = 标准成本利用率； 标准损失允许值班室（1÷第8栏）－杆（1÷第6栏）（第10栏）÷（第2栏×24）100。
（ 表7.8.3）
43.4%。若不是因为废料处理的3%损失，则应是46.4%；若不是生产转换影响产量，那么可以达到的最大产量还可以达到的最大产量还可以增加9%，则UA将是55.4%；维修时间损失（9.9%）和就餐时间损失（6.2%，每天3次，每次半小时）说明可达到的最大产量还可能增加16.1%，这说明在UA和USC之间相距的29.1%中有28.1%已经统计如。
最后一栏数据为实际的标准允许损失值。这表示根据生产出来的实际件数确定的工人工作标准总允许值中的实际损失，这些数据在表中加绘在就餐损失位置的上面。
这个资料强调了两个要点。首先，只有在等于标准值时，USC和总允许值之间的差（27.5%）才会出现。其次，构成总产量的全部活动中只有87.6%已被确定，从经济观点来看，确定这个水平可能已经足够。未经确定的损失（12.4%）包括如操作工错误地采用
图（7.8.5）
低效的工作方法，使用不合格的材料和有缺陷的切割工具；矿工和新工人的培训。此外，工厂及其下属的头等大事是在生产进行中将这些损失逐步减小到最低限度。一般认为，这类损失在瓶颈部位可能达到的100%总产量中占到10%~15%是正常的。
还有一种尚未解释的重要损失，即无人当班操作所造成的损失。例中瓶颈部位的机器每天三班有人操作，故未出现因缺班而造成的损失。按两班操作的过程，必然会因一班无人而使总产量损失33%。
（4）确定能力指标
在表7.8.3和图7.8.5的性能分析中，给出的产量和损失数据表明还有潜在的改进余地。参照这部分以前所确立的要点，数据收集者现在应该召集一些代表职工和代表生产线组织的人，以得到他们对产量改进工作的同意，委以改变作业的职责。例如，检查生产转换和就餐时间损失数据就有建议改进的可能。把因生产转换而造成的损失从过去的2.67/月（16÷6）降低到场2.0/月，将使可以达到的总产量的损失减少2.1%。
162d×24h/d÷6 月 ＝ 648h/月
648h/月×9%生产转换 ＝ 58.3 生产转换H/月
58.3/2.67＝X/2.0
X＝43.6H/月 〔(58.3－43.6)÷648/月〕×100%＝2.1%
就餐损失从1.5 h/d降到1 h/d，将使可达到的总产量提高2%。一旦责任各方（生产管理和制造部门）达成协议，签署了与表7.8.4所示相似的协议，计划就开始实行了。有关个方之所以同意新的能力水平为避免82件/ d，是因为该值的求得是以使人高度信任的数据和经过有效的分析为基础的。部门ABC的生产能力如表7.8.5所示。
如果在前面的能力分析期间已经应用了这种技术，那么现在就可以用它来比较一下所得的结果了。表7.8.6概括性地表示了：实际性能的结果；减少可以达到的总产量损失的计划；改进后达到的总产量损失的计划；改进后达到的能力；原先的能力指标。
在这里可以得到一个重要的结论，即投资虽未增加，能力却可以得到增大。比例中
的企业负担了规定的20min就餐时间的损失费用。假定以每小时9元的工资比率来计算，那么有9元/ min1/ ×1/3 min /d×3个工人×162 d÷6 个月＝243元/月或2916元/a。这项费用的增加是为了增加能力2%，即大约10件/d或2400件/ a。多产出的2400件销售以后的收益增长不止是应补偿每年成本增加的2916元。
5． 撰写能力利用和损失分析报告
依据以上的分析结果，可以撰写出能力利用和损失分析报告形如表7.8.7所示，上报主管部门。
表7.8.6性能分析：建立新的生产能力，部门ABC
Usc
(%) Usc总产出量损失 UA
(%) UA总产出量损失
每小时平均总件数 每天平均总班次 每天平均实际件数 按指标减少的损失 UA
(%)
新指标 每天减少的损失小时
每天增产的件数 按能力每天生产的件数 原先的能力指标
72.5 27.5 43.3 29.1 25 2.6 257 4.1 47.5 1.0 25 282 260
1．零件或产品水平数据
（零件或产品）编号
生产（零件或产品的）部门
瓶颈操作
当月计划量
当月实际产量
报告截止日的年计划产量
报告截止日的实际产量
总件数/小时
总件数/月
标准件数/月
（每日的）能力指标
2．计划内和计划外的损失 a
废料
返工
生产转换
停机 —— 故障
停机不可失 —— 预防性维修
无人当班的班次
有人当班的班次
工作日数
就餐
计划内损失的允许值
直接材料短缺
间接材料短缺
人力不足
直接材料质量问题
进给和速度
其他
3.能力利用性能分析b
标准成本利用率
实际利用率
能力利用率（实际产量/能力产量）
达到计划产量的百分比
劳动力效率
a —— 均以总产量、月产量和报告截止日年产量的数量和百分比的形式列出；
b —— 所有数据均以百分比、按月和报告截止日的形式列出。
表7.8.7能力利用和损失分析报告
6． 生产能力管理
6．1 生产能力的平衡
1．生产能力与生产任务的平衡
生产能力的平衡是指生产能力与生产任务之间的平衡，它是一种综合平衡，不仅包括基本生产车间的能力平衡，还包括基本车间与辅助车间之间的能力平衡。其平衡方法有两种：一是产量平衡，即以产量单位为计算单位进行生产能力和生产任务的试算平衡；二是台时平衡，即以台时为计算单位进行生产能力和生产任务的试算平衡。在多品种生产条件下，采用台时平衡较为方便；在采用机器设备的生产单位中，非流水生产方式的生产能力平衡一般是分设备组进行的，流水生产方式的生产能力平衡应按每道工序、每台设备分别进行；若生产能力是按照生产面积确定的，则可以按为完成生产任务所需要的生产面积和计划期有效时间内生产面积来进行生产能力平衡。
为完成生产任务所需要的某种设备组台时数（T1）与计划期该设备组的有效台时总数（T0）计算公式为
T1＝∑ （Ni ti）β（1＋γ）
T0＝FeS＝FyηS
式中，Ni —— 产品计划产
ti —— 单位产品台时定额，台时/台；
β —— 台时定额计划压缩系数；
γ —— 考虑补废的台时损失系数；
Fe —— 单台设备全年有效台时数；
S —— 设备台数；
Fy —— 单台设备全年制度工作时间；
η —— 时间有效利用系数。
当T1＝T0时，说明实现了平衡，完成任务有保证，计划可以落实；
当T0＞ T1时，说明生产能力有余，完成任务有保证，计划可以落实；
当T0 ＜T1时，说明生产能力不足，生产任务尚不落实，必须采取具体措施来提高生产能力。
2．生产能力的利用指标
A：计划生产能力综合利用系数。即计划产量与计划生产能力的比值。该指标用于表明计划期内固定资产的利用程度。
B：设计（查定）生产能力综合利用系数。即计划产量与设计（查定）生产能力的比值。该指标用于表明企业设计（查定）生产能力在计划期内的利用程度。
C：实际生产能力综合利用系数。它是实际产量与计划生产能力的比值。该指标用于表明企业计划生产能力的实际利用程度。
D：设备（生产面积）的动用系数。它是计划期内动用的设备（生产面积）与全部设备（生产面积）的比值。这一指标表明在计划期内对现有设备（生产面积）的动用况。
E：设备（生产面积）的时间利用系数。它是计划期内设备（生产面积）有效工作时间总数与设计（查定）的设备（生产面积）有效工作时间总数的比值。该指标表明设备（生产面积）在时间上的利用程度。
F：设备（生产面积）的强度利用系数。它是设备（生产面积）生产率的计划定额与设计（查定）定额的比值。这一指标表明设备（生产面积）在生产率方面的潜力及其利用水平。
G：设备（生产面积）负荷系数。它是设备（生产面积）计划任务与其生产能力的比值。
H：每千元固定资产的实际产量（产值）。
I：单台设备（单位生产面积）的实际产量（产值）。
6．2 变更生产能力的策略
1． 短期生产能力的变更策略
就一年的短期来说，生产制造系统的生产能力规模是相对固定不变的；但是，仍有可能进行许多短期的调整，以增加或减少生产能力，这种调整取决于产品能否储存起来。
资本密集型的生产过程主要是依靠机械设施、设备等要素来实现生产作业，在需求淡季或高峰期，可以通过调整生产系统的作业班次以达到变更生产能力的目的；劳动密集型的生产过程，其生产能力主要取决于工人的技艺而较少取决于厂房设备等物质资源，因而可以通过解雇和招聘职工的办法来改变短期的生产能力。短期变更生产能力的措施有许多种，表（8）列出了一些最常用的方法。
2． 长期生产能力的变更策略
长期生产能力的变更分为三种情况，即扩充生产能力、维持生产能力和收缩生产能力。
（1）扩张生产能力 在不同的生产能力利用情况下和生产能力逐步扩张的情况下，单位产品的成本将会不断变化（参见图7.8.6）。图中（a）表明，现有的生产设备在一定时间内的产量为P1时，单位产品的成本最低；当这台生产设备的产量暂时下降到较低的水准P1-时，就会出现机床和劳动力的利用不足，使产品成本提高；当这台机床的产量增加到P1+，现有设备的利用程度提高，但是，因为要加班加点及预防性维护工作不能及时进行，从而亦会提高产品成本，以上的分析表明，如果预期的产品需求量持续不断地增长，那么就应当去扩充生产能力，以期取得规模收益。一般说来，生产能力的扩张最好是分期分批地进行，而不应集中于一次投资。图（B）表明，在需求量持续增长的情况下，生产能力分期扩张后，每一阶段的最优产出量。当然，生产能力也可以从产量P4，但是，这种情况会增加生产能力的扩充风险。
表7.8.8 暂时改变生产能力的方法
改变生产能力的方法
仓库储存
延期交付定货
雇员人数
职工劳动时间的利用
职工培训
工艺设计师
转包
维护延期 经营经理的活动
在淡季把产品储存起来，以备日后的需求
在需求高峰时期，客户可能愿意稍待一些时间品，于是，他们的定货申请书被暂存起来，在需求高峰时期过后再送交他们的定货
在产品需求增涨时增雇职工；减少时辞退职工
在需求高峰时期让职工超时劳动，而在淡季则停工减少每日的劳动小时数
把每个职工训练成多面手。这样，当技术要求改时，职工就能在不同的任务之间转换工作。这就代替了那种增雇和辞退的方法。以便使那些必须的、技术熟练的职工稳定下来
有时，可以改变每一工作地的工序内容，以提高生产率，还可利用对劳动方法的分析去考察和重新设计工序。
在需求高峰时期，可临时委托其他一些公司来生产本公司的产品或这些产品的部件。
在正常情况下，这套设施可能要关闭一段时期，以便对设施和设备进行预防性维护。在高峰时期，这项维护计划可暂时间断。使这套设施继续运转而暂不预防维护。
（2）维持生产能力 企业的产品研究与开发部门，其目的之一便是构造出合理的产品结构，适时地用新产品代替淘汰产品。当某种产品进入衰退期阶段，就可以由其他产品来代替该产品，这样便可维持生产能力基本上保持不变（见图7.8.7）.
（3）缩减生产能力 减少生产能力最常用的办法是：在不具备转产的条件下，卖掉现有的设备、存货和解雇职工；在遇到需求量严重衰减情况时，可以逐步地结结束经营。
机器和劳动力利用不足 产品成本曲线
产品成本曲线
加班加点，预防性维修不及时，
生产设施的利用强度过高
P1- P1 P1+ P1 P2 P3 P4*
每一时期内的产品产量 每一时期内的产品产量
（A）在第一时期内的生产设施 （B）逐步扩充未来的生产能力
图7.8.6 产品成本和生产能力的关系
产品C
产品A 产品B
产品D
t0 t1 t2 t3 t4
图7.8.7
间隔期：t0 到 t1 ，t1到 t2 ，t2到 t3，t3到 t4 所生产的产品：A和B，A、B和C，B和C，C和D 用合理搭配在一定时限内各种产品生命周期不同阶段的方法，理想地使用生产能力
6．2 提高生产能力的途径
1．改善设备的时间利用
改善设备的时间利用，也就是减少设备的停歇时间，提高设备的实际利用时间。主要措施如下。
A：搞好设备的维修保养工作，采用先进的设备修理方法，提高维修质量，严肃设备的修理制度；合理地安排修理计划，尽量利用节日、假日及班后时间进行设备检修；
B：加强生产作业准备工作及辅助工作，减少停机次数；
C：加强生产作业计划和调度工作，使生产的各个环节衔接紧密，组织均衡生产；
D：提高产品质量，降低不合格品率，减少设备和劳力的无效工作时间；
E：改进工作班制度，尽量做到交班不停机。
2． 设备的利用强度
A：改进产品结构，提高结构的工艺性；
B：提高产品的“三化”（即系列化、标准化、通用化）水平，对标准件、通用件的生产尽量采用高效的专用工艺装备；
C：采用先进的工艺和操作方法，如在机加工中采用高速切削、强力切削等先进方法；
D：改进设备和工具，用机械化操作代替体力劳动和手工操作，用自动化作业代替一般的机械化操作；
E：充分利用设备的尺寸、功率和工位等技术特性；
F：提高工人的文化技术水平和技术熟练程度。
3． 入生产中的设备数量
A：抓紧新设备的安装试车工作，使之尽快交付使用；
B：提高机器设备的成套性；
C；充分挖掘或利用现有设备，必要时可以申请调拨或购置一定量的设备。
4．充分利用生产面积
A：改善生产面积的利用，如合理布置车间、工段的机器设备，尽可能地增大生产面积在总面积中所占的比重；
B：合理安排在制品库、外购件库和成品库的面积；
C：尽可能组织准时化的流水生产；
D：改善生产面积的时间利用，如合理组织工作轮班，充分利用全年的日历时间，使生产面积的利用时间尽可能增加。
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kevin523 (威望:0) (上海 ) 咨询业 总监
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