精益生产遇到的问题

1、从你最初的改善成果来看是三个：一是效率提升，二是WIP库存下降，三是生产场地缩小。
其中生产场地缩小应该是库存下降的结果。

2、出现质量事故之后，在没有分析出质量问题原因的情况下，适度降低效率是可以的。因为对于精益生产而言，降低库存要远比动作效率提升重要。精益生产的核心支柱之一是JIT（准时化生产），看看人家用的是“准时化”而不是“高效化”。JIT的核心工具拉动式、均衡化等都不强调提升作业效率而强调连续流动。即使是与效率相关的标准作业，最核心的指标也是节拍，而不是效率。

3、效率又回到原来的水平没有关系，不必沮丧。关键是WIP库存的改善成果要巩固住，因为这才是你们这次精益改善的最重要的成果。
在时间方面，精益生产要改善的是生产制造周期，而不是生产作业效率。改善生产制造周期的首选方向是降低库存（WIP等待时间），其次是降低搬运（运输）时间，最后才是减少作业时间。
作业时间在生产制造周期中比重较小，没有多少挖掘潜力。如果只盯着作业效率，工人累得够呛，但生产制造周期并没有缩短多少。

4、适度放慢作业效率，但是各工序节拍要一致、动作要标准（质量保证的基础）。几个月以后，在动作标准、质量保证的前提下，适度地提升一下作业效率（效率涨幅不必达到从88%到116%那么大，而且要保证产品质量和员工作业强度不太高）。

5、116%是什么意思？是超负荷运转吗？我感觉是100%就可以了。别让员工或设备超负荷运转，这绝对不是精益生产的目标。
在改善时，作业效率可以不提升，但产品质量一定要保持甚至提升。

6、动作分析、时间分析是基础IE的核心工具，但不是精益生产的核心工具，精益生产的核心工具是JIT和自働化，是站在客户需求（质量、准时）、市场灵活反应（库存压缩、生产制造周期压缩、多品种小批量、紧急订单应对）等的高度。
要跳出基础IE，在更高的层面来看精益生产。
找一本《基础IE》的书籍，再找一本《精益生产》的书籍，稍微一对比，就能发现关注的重点其实差别非常大。
以后进行现场精益改善时，以《精益生产》那本书为主来找改善方向和成果总结，以那本《基础IE》为辅来进行微观改善。

7、别忘了回头告诉参与改善的员工们，尽管效率有所退步，但我们降低库存的改善才是真正的骄傲。所以，有所损伤的积极性可以恢复起来了。下一个有关压缩库存、压缩制造周期的项目还在等着你呢。