我是如何做品质主管的

我是如何做品质主管的
首先，目标清楚。品质是为公司中长期利益服务的，因此，必须建立符合公司中长期利益的质量目标。在每时每刻，个人和部门的每个行为都应符合公司中长期利益这一目标。
其次，坚持原则。所谓原则，我个人的理解什么是合格，什么是不合格，哪些事可以做，哪些事不可以做，其实归根到底就是质量管理体系。
第三，协调和沟通。这主要是指当需要跨部门合作时或部门之间出现分歧时要统一思想，让他们理解为什么要做，可以怎样做（变通）。要做一个好的品质主管，这一点非常重要，在做协调和沟通时我的经验是把握住以下几点：1）位置低一点，以一种较低的姿（心）态切入；2）眼光高一点，在讨论的分析问题时应站在比部门更高的一个层面上，也就是尽量避免本位主义；3）办法多一点，在不违反原则的前提下应提供多种选择方案以供部门实施。
第四，正确看待挫折和失败。做品质主管更多的是和顾客投诉、质量事故、不符合项、各部门和领导的不满等打交道，在这时候，最关键是要以发展的眼光来看问题，把这些都当做是前进中的问题和自己提高和成熟的机会，持续改进，愈挫愈勇。
第五，培养自己的影响力。以个人鲜明的个性和特点，塑造自身的魄力和魅力。从而，最终达到一种不怒而威的效果。举个例子，我刚进公司时仅是一名质量工程师，专门负责处理顾客投诉，当时公司里最拖拉，效率最低，最不守信用的部门是技术部，公司所有的部门主管都对他们怨声载道。我于是在分析和制定纠正措施时先让各部门做出承诺，然后到各部门跟踪完成情况，开始时技术部主管总是说很忙没时间，我就搬张椅子在他的办公桌边坐着，不说话，就看着他忙东忙西，直到履行了该部门的纠正措施为止，就这样，一而再，再而三，技术部就能够到时间自动完成纠正措施了，在全公司也就知道，有一个质量工程师很厉害，把技术部门搞定了。当然在具体处理中要灵活机动，随机应变。

我有一千个要放弃的理由,然而坚持的理由一个就够


世界著名企业的质量意识
质量是企业的生命。世著名企业之所以具强大的竞争能力 ，很重要的一点，就在于它们始终围绕质量这一主题，以质量求生存，以质量求发展。
杜邦公司的1%=100%公式
在杜邦公司的高层决策者和经营人员中，流传着一个公式：1%=100%。这一看似荒廖的公式，却直接道出公司对待产品质量的严谨态度。他们认为如果企业100只产品中99只优良，只有一只有差错，只能算一等品(在杜邦的质量等级上，一等品是列为不良品的)，那么，在买到这1只有错产品的消费者的心目中，你的产品质量并不高，经过他的宣传，就会有更锪人认为你所有产品都有问题。为此，杜邦公司提出了实现质量“零差错”目标，要求以消灭不良品为原则，使所有的杜邦产品百分之百地达到优良等级。自80年代以来，他们借助科学管理，运用先进设备，特别是注重引入电脑控制机制，使产品质量优良率不断上升，很快就实现了“零差错”的质量目标。
HP公司“宁愿不当第一，但质量要第一”
在美国旧金山南部“硅谷”的发源地帕罗阿图填，有一座高大雄伟的建筑物，这就是世界上最大的电子仪器公司惠普公司，公司的口号是“宁愿不当第一。但质量要第一”，意思是说在产品开发上，可能不争先，不赶超进髦，但是产品的质量一定要保持优良。他们深深懂得产品的质量是赢得信誉、提高竞争力、占据市场的最有力的武器。为此，公司的质量管理是从产品设计、研究阶段开始抓起，并贯彻到生产与销售的全过程中去，再反馈回设计部门。这种管理要求设计、生产、销售部门共同对质量负责，绝非检验部门一家之责。公司在世界60多个国家设有180多个经销处，公司规定必须定期报告对产品质量的反映，提供有关质量分析报告，这些信息也很快反馈回设计部门，使新型号产品在质量上更上一层楼。
“精益求精”的奔弛公司
100多年来，“精益求精”一直是奔弛汽车公司的经营宗旨。在整个生产、经营过程中，从产品的构思、工艺的设计、样车的研制，指的生产直到售后的服务，“精益求精”四个字一直贯彻始终。为保证产品质真正做到不合格和零部件坚决不用，不合格的品坚决不出厂，在奔弛汽车公司，从上到下形成了一个质量控制监督网。各厂、车间、班组层层设立了持量保证机构，派有专人检验质量。在奔弛汽车公司的工厂中，搞生产的工人的1/7是进行质量控制和检验的，第一个引擎就要经过42道检验。奔弛公司许多零部件由协作厂提供，而零部件的质量直接影响到汽车的质量，为此，奔弛公司检查协作厂商所提供零配件的工作人员有1300多名，并规定，如果一箱里有一个零件不合格就全部退货。由于长期严格坚持这一制度，协作厂商都能自觉地提高零部件质量。坚持精益求精的原则还体现在奔弛汽车公司高质量的售后服务上。在奔弛汽车公司的销售处，人们可以看到奔弛公司生产的各种车的图样，了解汽车的性能和特点，顾客如对汽车颜色、外观、内部装修、附加设备等有特殊要求，厂方可以按需生产。为了搞好维修，保养工作，奔弛公司仅在德国国内就设立了1700多个服务站，服务项目从换机油、检修、急送零部件，直到利用电子计算机进行运输咨询服务，可谓应有尽有。
精工表的700项模拟实验
人们都街道精工牌产品质量好，这与精工企业集团严格的质量管理制度是分不开的。精工电子工业公司常务董事长永田保洁说，竞争越激烈，越需要生产物美价廉的商品，否则就无法生存。精工企业集团从50年代开始实行全面质量管理制度，各个公司和工厂都设立了质量管理机构，从总经理到一般职工，从生产领域到销售部门都投入质一管理活动。在车间，每8个个人组成一个质量管理小组，小组有好建议，可随时填写卡片上报，一经采纳，就根据经济效益给予一定奖金。精工手表组装后，要羝到实验室反复进行耐高温、耐低温、耐光、耐热、冲击、防磁、防震、防水和防尘等
700多项实用模拟试验，各种试验全部通过才算合格。
松下公司的质量管理系统工程
1984年，英国对欧洲市场上的电视机进行一次抽检，结果日本松下公司的国际牌荣获繁荣一名，开箱合格率100%。拥有20万员工、子公司遍布世界各国的日本松下电器公司高度重视产品质量，把公司的各子公司、各事业部、各部门、全体职工组织起来，围绕公司的质量方针，制订质量计划，确立质量目标体系，在品形成的全过程中实行系统管理，从而有效地建立了质量管理系统工程。松下公司对产品质量的要求是十分严格的，一般企业都从经济意义上来对待质量问题，当次品率从10%降到5%时，经济效益会大大提高，但从5%降到1%时，经济上就不一定合算了，可是松下公司却在达到1%后还要想方设法降到0.1%、0.01%，直到零。公司墙上的质量图表，废品率不是以百分之几表示，而是以万分之几表示的。公司目前的废品率为分之三到五，近期目标为万分之一至二，而长远目标是零。

借我三千虎贲、复我浩荡中华；汉旗指处、望尘遁逃....
剑指天山西、马踏黑海北；贝加尔湖面张弓、库页岛上赏雪；
恒河畔饮马、碎叶城揽月；
中南半岛访古、东京废墟内遥祭华夏先祖；
敢犯强汉者、虽远必诛！！！

品质管理的几个误区
以下是本人在工作中积累的一点经验，在休息的时候对表面的现象，作了规律的分析，分析的结果仅代表个人的看法，发出与大家共同探讨。 1、脱离客户要求，闭门造车
客户对产品或服务的品质要求究竟是如何的？作为品质管理人员，你是真的了解吗，是抓到了客户要求的重点了吗，还是根本就是在发生抱怨的时候才搞明白：原来客户的要求是这样的！？相对于主要品质特性，即功能性的要求，因为业务人员，开发工程人员，制造人员认识到他的重要性，以及各项检验标准是可量化，及可操作性的，一般不会给品质管理造成困扰。如果这样的重要特性都会造成困扰，反之品质部门还有什么存在的意义？真正的“杀手”是容易被人忽略的部分：辅助功能，外观，包装方式，运输交付过程等后段项目。这些是品质管控的难点所在，但确实直接影响客户对交货公司的品质保证概念的。产品的外部品质管控要较内部制程管控复杂的多，因为不可控制的因素增加，可利用资源少。客户对产品品质要求的范围不只限于入库到上线使用的品质保证，直至最终客户的满意才是对品质的要求达成，否则，所有突发的品质异常都是供应商的责任。只有这样的理解与认识，才能真正地保证客户的品质要求，对于非数值量化，文字表达的品质要求部分是最容易发生品质争议的，不同的人对同一句话会有不一样的理解，且如何准确的判定也是难题，更重要的对这样的要求是否已超出行业的标准，或已超出企业本身的品质水准，如果是，那么不良的概率又是多少。要怎样才能提升品质，降低成本，保证客户的要求能满足。这些都是品质管理者需要认真思考的问题，这也是“品质工程”存在的真正意义！为客户设计品质，而非简单的统计分析。那么如何确保客户要求呢？首先要明确定义客户品质要求的项目（产品前期的开发与设计阶段），其次将这些要求转成内部可执行的制造要求及判定依据（试产阶段），然后是确认达成状况，并持续改善（量产阶段）。客户品质要求如何取得？（针对生产型企业）标准明确统一，才能避免争议。只有面对面的沟通，将客户的进料标准转成内部的放行标准，在必要的时候还有予以加严！以确保客户要求的充分达成。任何脱离客户要求的标准都不可以称为“标准”，闭门造车式的工作方式与态度，只能带来更多的品质困扰！ 2、错误理解“品质是制造出来，非检验出来的”
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} “品质是制造出来，非检验出来的”这句话本身在于强调品质产生的过程,是无可厚非的.但若片面强调"非检验出来的",用于推脱责任的借口,则是不可取的.品质检验的目的是什么? 品质检验的目的是什么？不是简单的发现不良，将不良区分，而要包括透视产品发展的趋势，及时矫正，从而避免不良产生。这里所谈的“透视”并不是复杂的SPC统计。也非短期制程能力的研究。而是在制程检验的过程中，从测试数据的分布趋势，第一时间作出判断，这对检验人员的能力，有了更高的要求，如何将检验员上升为检验工程师，是未来IPQC发展的方向，也是品质检验发展的趋势（检验的工作应充分强调自主检验能力的加强。将日常检验直接划分制造部门），任何品质异常的产生（针对批量），必然是由小到大的蔓延。首先要确认标准是否一致，并且是否正确。其次，检验人员是否确实按照标准执行检验：包括检验依据、频率，抽样计划的切实执行。然后，检验的规范设定是否合理。如果切实回答是肯定的，那么，批量的异常又如何产生？细节决定成败，没有执行力的保证，任何的成绩都是表面不持续的。生产部门的责任不需要品质部门来说明，我们要做的是如何认识自己，可改善的部分是自己，强调个人担当！今天品质没有做好，就是我们品质部门的责任！！ 3、脱离生产实际,狂热追求理论
理论是由生产实际的状况不断的积累成功失败的经验教训,经过人员的生产反馈,最终形成的对生产具有普遍指导性的系统知识.理论有很多种,目前流行的是6sigma,并且由MOTO GE,证实是有效的.那么是否科学性的理论对实践都有指导意义呢?回答是肯定的,但对于指导性而言,不同的内外条件,指导的效果必然存在差异:不同的人,因资质的差异,即使同样的练习同一武功秘箕,其成果必然不同.这也就是社会上对ISO 6sigma褒贬不一的主要原因.没有正确的心态,盲目跟风,不重基础的提升,企图短期高效达到高手的境界,表面的突飞猛进,待热度一过,必然元气大伤,甚至性命不保.那么,对于品质管理者而言,何谓基础"本"? 首先必须了解公司的产品定位,特性,包括从原材料的组成到整个制程关键因素的熟悉,甚至运营流程的详细了解,所以品质管理人员应该是企业的通才;其次具有做事的正确心态"没事不找事,有事不怕事"."事出必有因"的冷静心态,寻找事情的真因,才能够有效解决问题.8D是解决问题的科学步骤,其中更包含了众多的品质管理手法:收集整理资料的 层别法 ,分析问题的 散布图\脑力激荡\特性要因图,找出主要项目的 柏拉图,改善效果确认的 趋势图\IE相关,标准化的 流程图,** 这些是品质管理的基础所在,也是公司的本.如果脱离了本,"舍本逐末"盲目导入建立在这些基础之上的(高层次)科学理论:ERP 6sigma ****,给企业的不只是失败的打击,更可怕的是失败后的一蹶不振. 4、孤立品质 个人主义
引: 没有助手,都是对手;最后双拳不敌四手.品质的完成,是客户对你工作的肯定与的最终满意.如果孤立的将品质看作是某个部门的责任,那么导致失败也是无法避免的.如果现在还是在强调"品质是制造出来的,非检验出来的"那么,公司的品质能够做的满意吗?只能说是一半一般吧!制造是一个过程,那么品质的形成也是一个过程,如果单单将制造限定在流水线上,那么,品质的满意在原来的一半上又要折扣一半了.过程的定义是如何的呢?是输入到输出.从整个品质的设计到验证到测量分析.都是输入.这样的理解应该是每个品质管理者所必须的认识.也是所有的开发工程人员以及每一个企业成员所要认识到的.这不是对制造的扩大,也不是对过程的扩大,事实就是如此的.如何将事后的检验,转向事前的预防才是关键所在.孤立的将品质管理,看成是制造部门的主要责任,或者是品质部门的主要责任都是不完全的.那样将会无形中缺了很多的朋友.这世界上,除了朋友,就是敌人了.你如何选择呢?
要与开发设计,制造生产,资材物流搞好关系,并懂得他们的工作内容,我们的品质工作才会一帆风顺

江湖风云出我辈，一入江湖岁月催。
宏图霸业谈笑间，不识人生一场醉。
提剑跨骑挥鬼雨，白骨如山鸟惊飞。
尘世如潮人如水，可叹江湖几人回。

天下,理无常是,事无常非

质量管理词典-设计过程质量管理
一、设计
1、设计―――指为使产品和服务满足某方面的需要而进行的作业确定和解除决问题的过程。或者说，根据某一目的要求，预先制定方案的过程。
2、产品设计―――它是从明确产品设计任务起，至确定产品整机结构的一系列工作过程。主要包括：确定产品的结构、成分、特征、规格，产品加工制造时所需的材料和外购配件，产品应达到的技术经济指标及使用方法。产品设计是进行工艺准备、物质准备、试制和鉴定等工作的依据和基础。其程序分为技术调查、工艺研究、原型机（研制的样机）设计、原型机制造、原型机试验、试制机的设计、试制机制造、试制机试验、生产设计9个阶段。
3、产品设计的质量职能―――统计资料表明，产品质量的好坏，约60﹪～70﹪是由产品设计的质量所决定的。因此，必须加强产品设计的质量管理。产品设计的质量职能主要是：
（1） 根据市场调研结果，掌握用户质量要求，做好技术经济分析，确定适宜的质量水平；
（2） 严格认真地按产品质量设计所规定的程序和要求开展工作，对设计质量进行控制；
（3） 安排好“早期报警”，包括设计评审、帮障分析、实验室试验、现场试验、小批试验等，把设计造成的先天性缺陷消灭有形成过程之中；
（4） 做好质量特征重要程度的分级和传递，使其他环节的质量职能按设计要求进行重点控制，确保符合性质量。
4、设计过程的质量管理―――指根据产品设计的质量职能开展的质量管理活动。其任务是：保证设计工作质量、组织协调各阶段质量职能、以最短时间最少消耗完成设计任务。其内容包括：
（1） 掌握市场调研结果，进行产品设计的总体构思；
（2） 确定产品设计的具体质量目标；
（3） 开展新技术的先行试验研究；
（4） 明确产品设计的工作程序；
（5） 进行早期故障分析；
（6） 组织设计质量评审；
（7） 根据质量水平确定目标成本；
（8） 搞好产品试验验证；
（9） 进行小批试制和产品鉴定；
（10） 进行质量特性的重要性分级；
（11） 加强设计过程的质量信息管理；
（12） 加强设计文件管理。
5、设计质量―――具体地说，设计质量是使产品具有技术上的先进性和经济上的合理性，在设计中要积极采用新技术、新工艺新材料，从而提高产品质量的档次；在工艺设计方面，使加工制造方便、降低制造成本、提高经济效益。
6、 设计程序―――指对产品设计工作步骤、顺序和内容的规定。我国一般企业规定产品设计有6个阶段，14个程序。具体如下表所示： 阶段
程序内容
基本任务
1、规划决策
1、市场调研及预测
2、产品规划构思
3、先行试验
调查技术、市场、社会基本要求、销售去向
2、总体方案设计
4、总体方案设计
确定质量目标、技术经济可行性论证，环境要求，总体方案评审
3、技术设计
5、技术设计（产品结构设计，又叫整机设计）
性能指标与经济性预测，初步评审；模拟试验、原理试验
4、详细设计与试制
6、工作图设计样品（机）
7、样品（机）试制
8、样品（机）试验
9、样品（机）鉴定
设计评审、可维修性分析、可靠性分析；系统试验、整机试验、设计定型试验
5、小批试制
10、改进样品（机）
11、小批试产及鉴定
12、试销
调整修改、定型评审；可靠性试验、现场试验、生产鉴定
6、批量投产
13、批量投产
14、用户服务
7、 产品设计的技术经济分析―――利用各种经济指标和核算方法，对产品的经济价值、质量成本等进行分析，寻求最有利的方案，即最佳工艺方案，以实现质量和经济的统一。常用方法有：价值工程、试验设计、容差设计、方案比较法、投资与成本对比法、成本效益分析法、最优化设计等定量计算方法。
8、 过分设计―――指设计质量上的至善至美论，就是质量过剩的设计。其表现形式有：
（1） 不适当地加大安全系数；
（2） 一般用途的产品采用承受高负载的元件；
（3） 规定的公差大大超过产品适用性的要求‘
（4） 在不影响外观质量的表面上不惜工本地提高加工精度；
（5） 采用了过高的产品寿命指标，到产品更新换代时，该机仍未磨损。
9、 设计工作责任制―――将设计部门中各层次、各环节的技术人员在产品设计及设计质量管理活动中的责、权、利进行合理划分，并以制度形式固定下来。同时规定设计部门的各个组成部分之间、各技术人员之间的关系和设计活动过程中的联系方式与程序。它是企业技术责任制的一种形式。
10、试验―――指一个经过周密考虑的行动过程，以便解答（析）预先选定的问题或疑难点。在试验设计中试验的定义是：试验者选定某些因素作为研究对象，有目的地以某种控制方式变动这些因素，然后观察分析这些变动的综合效应。
11、试验设计―――当各因素是在控制的条件下变化时，对试验作合理的设计与计划，使其可以应用数理统计方法以良好的精确度进行科学分析，并结合实际妥善考虑各种试验结果，然后用于指导实际生产。