精益、六西格玛与精益六西格玛

看到Joewang对精益六西格玛的介绍，觉得对精益六西格玛有了大体的认识，我想对此讨论一下，现请大家看一下原文：

精益的核心理念在于消除企业活动过程中的各种浪费 (Waste)，提倡从顾客端拉动运作，按照节拍时间以单件流形式连续生产， 从而使企业活动实现最大可能的增值。精益其实是一种企业如何运作的思路， 而不是一种工具! 精益是从顾客的角度去定义什么是 “价值”， 而不是从企业的角度， 认为提供的产品或服务就是价值。一旦清楚这一点后， 整个企业组织范围内的增值与非增值活动就很容易识别开来。下一个步骤就是掌握如何“恰当”地消除非增值部分活动， 以使产品或服务很顺畅地流向顾客。在这里，循序渐进并恰到好处地消除浪费是关键。
精益非常强调人的因素，例如员工士气，熟练技能，全员参与度，持续改善的思想等等。比较多的是直观判断和简单的数据分析。在实施过程中碰到的问题是：员工有抵触情绪，缺乏变革思想，员工不稳定，各种操作流程没有标准化，质量不稳定等。

六西格玛其主要目的是消除或减少价值流程中的变异(Variation)。实际操作中，六西格玛强调企业高层的领导力和组织架构的支持，以项目小组的形式展开工作，较多地使用了许多强大的统计分析工具， 如DOE, 假设检验等。在实施过程中通常遇到的问题是：数据没有代表性， 统计分析工具的错误，片面追求形式化的倾向，流程改善后没有得到良好的控制，员工对统计工具有畏难情绪等。

两者结合的解决方案!
一个充满了变异(Variation)的流程是不可能流畅的(Flow)! 如上所言，精益是一种宏观的企业运作的思路，而六西格玛则提供一种非常强大的分析工具。我们的做法通常是为企业制订一个详细的精益长期实施计划， 包括你将来要达到的状态， 使用到的工具以及该工具何时何地何人使用， 实施任务责任人等。缺乏这个愿景， 六西格玛专家将不了解整个企业组织的发展方向和计划， 无法了解到实施六西格玛整个对企业的影响。 他们的作用和影响也就仅仅局限于被识别出来的问题所在的”点”上去减少差异性。从精益的角度来看， 在某个价值流内的大部分的企业活动(包括服务， 生产， 行政管理)都可以被归入非增值部分。所以， 当六西格玛专家去解决问题减少变异时， 其实他们面临的是这个 “问题”往往会被代替或更改掉! 因为企业要建立更加流畅的价值流和做到更少的浪费! 一旦计划和工具都已经有了， 就可以划出六西格玛专家的用武之地了。对于大部分的中国企业，在标准化和稳定化方面还有很大的差距。做法是先进行企业诊断，看看短板在哪里，然后缺啥补啥，不局限于精益或六西格玛，根据企业的特点制订实施方案。

从精益的角度思考企业的运作，帮助企业建立一个清晰的未来状态实施计划，并且用六西格玛的优势去减少价值流的变异。这样做的结果是：六西格玛的优点和长处成为了企业的战略和发展方向的一部分， 六西格玛对整个企业的变革成功的贡献得到最大化， 包括企业效益和顾客满意度的提升。 六西格玛管理专家们再也不是孤军作战， 或者只是在“点”上得到改善了， 因为六西格玛已经融合进企业的长期发展和成功当中了。

我对以下几个问题作为话题，希望大家能对此讨论一下：
1、精益与六西格玛有很多不同，但具体到底有哪些不同？
2、精益六西格玛与精益，与六西格玛不同，具体有哪些不同？也就是说如何区分精益、精益六西格玛？
我们不能将精益六西格玛项目做成精益项目呀！
3、精益使用的是layout 、line balance、 takt time等，六西格玛使用的是MSA 、FMEA 、 C&E、DOE等，如何将这些六西格玛方法运用于精益中？
4、在精益中和六西格玛中，都有流程图（价值流图）的存在，难道流程图是精益与六西格玛的唯一结合点？
5、在项目完成时的最终提交报告中，如何展示精益六西格玛项目？
6、在项目完成时的最终提交报告中，如何能明显的让人感觉到“这是个精益六西格玛项目，而不是精益项目”？

我只想到这么多，朋友们还可以增补一下。
我觉得，应该对精益、六西格玛、精益六西格玛三者作个详细的讨论！