西方企业管理新理念

　一、知识革命理论
　　随着知识经济时代的到来，世界企业开始迎来新的知识革命。美国乔治·华盛顿大学管理学教授、世界未来学会理事威廉·哈拉勒在其新近出版的《无限的资源》一书中指出，世界企业正在经历以知识为基础的“革命”。这种革命包含三个方面：一是增强协作。协作是当今商业活动中最重要的发展趋势，它使知识和思想得到更大范围的交换与共享，从而提高商业活动的效率。这是当前企业界出现联合浪潮的原因。二是非集中化或分散经营，即把企业分成能够各自对经营结果负责的自我管理单位。这样就在企业内部产生“内部市场”，这种市场具有极大的灵活性，对环境变化具有较强的适应能力。企业领导层能够把各个部分组成一个协调一致的有效率的整体。三是建设智力基础设施，利用智力基础设施来为整个企业系统服务，使企业系统能够进行有效的交流和工作。这种革命将创造出生产力更高、盈利能力更强的新型企业。面对知识经济时代，所有的企业都将经历从控制经营走向自由经营的历史性的转变，人们将有更多的机会选择自己的工作和学习，在自己服务的领域更具创造性。
　　二、知识管理理论
　　随着工业经济向知识经济时代转变，许多管理人员认识到，企业获得竞争优势的一个重要因素是知识：如何开发、共享、利用和衡量知识，以便为顾客、雇员和股东创造更多的价值。在知识经济时代，金融资本和其他传统“生产要素”已成为商品，而“知识资本”却成了创造收益的实际推动力。因此，企业知识管理变得日益重要。
　　知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享寻找新的途径。美国德尔福集团执行副总裁、企业知识管理咨询专家卡尔·弗拉保罗认为，知识管理不同于信息管理，它是通过知识共享，运用集体的智慧提高应变和创新能力。实现有效的知识管理所要求的远远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分的人员培训，它要求公司领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。
　　知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制，设立知识总监，关注创新和集体创造能力的培养。知识管理并不是一门技术，而是各种可行的解决办法的综合，其作用是作为一个单一系统满足各项具体的需求。例如，美国可口可乐、通用电气、孟山都等公司都设立了知识总监。
　　总之，企业从一个以信息为基础的竞争收益时代向以知识创新为基础的时代的转变，决策者们都需要面临一次根本性的转换，即要从传统的以交易过程、后勤统筹和工作流程为主要关注核心的管理转到建设起一个能够有能力支持沟通建立、人际网络、在工作中学习等知识管理内容的系统上来。
　　三、体验经济理论
　　美国学者约瑟夫·派因第二与詹姆斯·吉尔摩在《哈佛商业评论》双月刊上撰文认为，到90年代，体验式经济时代已经来临。继农业经济、工业经济、服务经济之后，体验经济已逐渐成为第四个经济发展阶段。
　　体验曾被看成是服务的一部分，但实际上体验是一种经济商品。在服务经济阶段，许多企业只是将体验与传统产品包在一起，帮助产品卖得更好。未来企业要彻底发挥体验的优势，必须用心设计，让消费者愿意为体验付费。所谓体验，就是企业以服务为舞台，以商品为道具，围绕着消费者，创造出消费者回忆的活动。在这个过程中，商品是有形的，服务是无形的，创造出来的体验则是令人难忘的。
　　如今，不少企业已经在尝试提供体验。如美国迪斯尼乐园、拉斯韦加斯财城、硬石餐厅等都是体验经济的先驱。但是，目前大部分的企业还只是对产品与服务收费，显示体验经济尚未成熟。企业要向寻求体验的顾客收取门票，才算将体验当做经济商品销售，真正迈入体验经济。
　　体验的特质包括消费者是主动参与还是被动参与，以及消费者是融入情境还是仅仅吸收信息。体验因为主动参与或被动参与、融入情境或仅仅吸收信息，可以分为四大类：娱乐体验、教育体验、遁世体验、美学体验。
　　四、模糊经营理论
　　“模糊”与数学、控制等名词连为一体，产生出许多新鲜的概念。如今，随着网络技术和虚拟一体化的发展，模糊经营的新观念在电脑等行业中日趋流行。
　　美国《纽约时报》载文指出，电脑制造商、经销商和零售商之间的界线正在变得模糊：制造商仅仅承担设计产品和品牌宣传而委托别人装配；零售商面临种种新的竞争者，比如因特网销售商和直接向客户出售产品的制造商；而原本已被认为将要随市场机制变化而淘汰的中间商，现正以崭新的姿态异常活跃起来，他们往往从制造商和零售商那里把储存和搬运商品的种种后勤工作包揽过来。
　　随着因特网的发展，制造商逐渐走到前台，直接面对用户。如美国德尔计算机公司，它通过电话和因特网得到客户的直接订货并在7 个工作日之内交付产品的做法，开创了电脑业一种新经营模式的先河。这种经营模式没有制造商、经销商与零售商之别，然而，该公司却表现出比电脑业界平均水平高3至4倍的发展速度。
　　纵观经营方式的演变历程，可以发现，日本人70年代开创的“即时生产”方法，使人们感到无库存经营成为可能；今天，新的模糊方法则使人们的视线转向“利用别人时间”的方法。利用这种新方法，库存的负担就落在生产链条中的其他参与者身上。正如一些未来学家所设想的，21世纪产品开发商、制造商和经销商将通过数据网络紧密联系在一起，以致库存的必要性大大减少。
　　五、商业生态系统理论
　　长期以来，人们形成了一种商场如战场的观念。在这个没有硝烟的战场上，企业与企业之间、企业的部门之间，乃至顾客之间、销售商之间都存在着一系列的冲突。
　　当今的商场已不是早期人们所想像的那种你死我活的争斗场，而是由各种共生关系组成的生态系统。大家各司其职，共存共竞。企业中鼓励多元化文化的存在。这种商业生态系统能有效地利用生态观念制定企业的策略。这些策略是：
　　1.鼓励多样化。具有多种生命形态的生态系统是最坚强的生态系统。同样地，多样化的公司是最有创造力的公司。电子精英们认为，这种多样化不仅表现在公司业务内容与业务模式上，而且表现在用人政策上。
　　2.推出新产品。生态系统中，生命靠复制来繁衍，每一代生产下一代，以确保物种生存。产品寿命有限，不论今日多么成功，终将被下一代产品取代。
　　3.建立共生关系。共生是指两种或多种生物互相合作，以提高生存能力。传统企业视商业为零和竞赛，从不考虑互利或共生关系，主张“绝对别把钱留在桌面上”；新型企业总是寻求双赢的共生关系，既在合作中竞争，又在竞争中合作。由此产生了一个新词汇：“竞合”。例如，苹果与微软的关系就是竞合。
　　六、企业整体策略理论
　　美国耶鲁大学企业管理学教授戴维·科利斯与哈佛大学企业管理学教授辛西娅·蒙哥马利在《哈佛商业评论》双月刊上撰文指出，有些企业在多元化的发展上一帆风顺，而有些企业则惨遭失败，其成败关键就在于企业整体策略。他们在3年前提出的“资源竞争论”的基础上， 进一步提出“以资源为核心”的企业整体策略，指导企业创造更大的整体竞争优势。卓越的企业整体策略能够通过协调多元事业，来创造整体的价值，让一加一大于二，而不仅是零散的事业集合。企业要制定卓越的整体策略，首先要有整合观念。制定卓越的策略，是许多企业经理人努力的目标。有些人从核心能力着手，有些重整事业组合，有些则努力建立学习型组织。但是，这些做法都只是在单一要素上着力，而没有将资源、事业与组织三项因素合为一个整体。以策略创造企业整体优势的精髓，就是将资源、事业与组织这三项构成“策略金三角”的要素合为整体。
　　在卓越的整体策略中，资源是串联事业与组织结构的线，是决定其他要素的要素。企业的特殊资产、技术、能力都是企业的资源。不同的资源需要不同的分配方式（移转或是共享），也需要配合不同的控制系统（财务表现控制或是营运过程控制）。卓越的企业整体策略不是随意的组合，而是精心设计的整体系统，指挥企业要发展什么资源，要在什么事业上竞争，要以什么组织型态实行策略。